INSTITUTO TECNOLOGICO DE TIJUANA

Materia: Temas Selectos de Calidad

Tema: Justo A Tiempo

Profesor: Emilio Borquez

Alumno: Renteria Garcia Cesar Horacio

Semestre: 5to.

Carrera: Ing. Química

No Control 08211492

Tijuana B.C. México Jueves 30 de Septiembre de 2010

Método justo a tiempo (Filosofía)

El método justo a tiempo (traducción del inglés Just in Time) es un sistema de

organización de la producción para las fábricas, de origen japonés. También conocido

como método Toyota o JIT, permite aumentar la productividad. Permite reducir el costo

de la gestión y por pérdidas en almacenes debido a stocks innecesarios o despilfarro.

De esta forma, no se produce bajo suposiciones, sino sobre pedidos reales.

La filosofía JIT se traduce en un sistema que tiende a producir justo lo que se requiere,

cuando se necesita, con excelente calidad y sin desperdiciar recursos del sistema.

El JIT es una metodología de organización de la producción que tiene implicaciones en

todo el sistema productivo. Además de proporcionar métodos para la planificación y el

control de la producción, incide en muchos otros aspectos de los sistemas de

fabricación, como son, entre otros, el diseño de producto, los recursos humanos, el

sistema de mantenimiento o la calidad.

Una definición para describir el objetivo de partida de un sistema JIT podría ser:

«Producir los elementos que se necesitan, en las cantidades que se necesitan, en el

momento en que se necesitan».

Caracteres del JIT

Minimizar tiempos de entrega

Los problemas comerciales de toma de pedidos desaparecen cuando se conoce la

respuesta de fabricación. No se escatima en maquinaria de producción. Se trabaja

acorde a los tiempos de trabajo.

Minimizar el stock

Reducir el tamaño del stock obliga a una muy buena relación con los proveedores y

subcontratistas, y además así ayuda a disminuir en gran medida los costes de

almacenamiento (inventario).

Tolerancia cero a errores

Nada debe fabricarse sin la seguridad de poder hacerlo sin defectos, pues los defectos

tienen un coste importante y además con los defectos se tiene entregas tardías, y por

tanto se pierde el sentido de la filosofía JIT

Metodología 5S

La metodología 5s tiene como objetivo la creación de lugares de trabajo más

organizados, ordenados, limpios y seguros. Mediante su conocimiento y aplicación se

pretende crear una cultura empresarial que facilite, por un lado, el manejo de los

recursos de la empresa, y por otro, la organización de los diferentes ambientes

laborales, con el propósito de generar un cambio de conductas que repercutan en un

aumento de la productividad. Incide directamente en la forma en que los obreros

realizan su trabajo. Representan principios basicos japoneses, cuyos nombres

empiezan con la letra S:

1- Seiri (organizacion) 2- Siton (orden) 3- Seiso (limpieza) 4- Seiketsu (esmero) 5-

Shukan (rigor)

Cero paradas técnicas

Se busca que las máquinas no tengan averías, ni tiempos muertos en recorridos, ni

tiempos muertos en cambio de herramientas.

Método SMED

El método SMED (Single Minute Exchange of Die) permite reducir el tiempo de cambio

de herramientas en las máquinas aportando ventajas competitivas para la empresa:

● Reducir el tiempo de preparación en producción.

● Reducir el tamaño del inventario en más del 25%.

● Reducir el tamaño de los lotes de producción.

● Producir en el mismo día varios modelos en la misma máquina o línea de

producción.

● Producir lotes pequeños.

● Permitir tiempos de entrega más cortos.

● Tener unos tiempos de cambio más fiables.

● Obtener una carga más equilibrada en la producción diaria.

Metodología TPM

El Total Productive Maintenance permite mantener todas las instalaciones en buen

estado, penalizando lo menos posible la producción, implicando a todo el mundo. La

eficiencia global de máquinas es clave para competir. Es posible conseguir en términos

de calidad un nivel muy bajo de defectos en proceso.

El TPM es también aplicable a empresas medianas y pequeñas. A diferencia del

método tradicional, se orienta a conseguir resultados importantes a corto plazo, y

posteriormente materializar una organización que garantice permanencia al sistema,

con la particularidad de que los resultados obtenidos lo hacen atractivo desde el inicio

de la implantación.

Kanban

Kanban (del japonés: kanban, usualmente escrito en kanji 看板 y también en katakana

カンバン, donde kan, 看 カン, significa "visual," y ban, 板 バン, significa "tarjeta" o

"tablero") es un término que es utilizado en el mundo de la fabricación para identificar

unas tarjetas que van unidas a los productos intermedios o finales de una línea de

producción. Las tarjetas actúan de testigo del proceso de producción.Pero el kanban es

el codigo de barra de un producto, ya que de esa manera identificas el producto por su

tamaño, forma, color, objeto, etc.

Uso del SPC

Hace uso de Statistical Process Control para garantizar y corregir a tiempo el proceso.

Kaizen

El método justo a tiempo implica la obligación de innovar para mejorar la productividad,

lo que se denomina Kaizen, el concepto de mejora continúa, que implica a todo el

personal. Es un avance gradual y lento. Se espera mucho de los encargados y

operarios pero al mismo tiempo se tienen en cuenta sus opiniones y ellos toman

también decisiones.

Manufactura celular. Es una tendencia en el diseño de plantas, en especial cuando se

fabrican diferentes líneas de producción. Para desarrollar un sistema de manufactura

celular, se determinan familias de componentes o productos que tienen características

similares y para cada familia se diseña un taller (llamado célula) que, por lo general,

está formado por máquinas o equipos diferentes, requeridos para manufacturar el

grupo

o familia de componentes. Este concepto modifica la antigua idea de taller en función

de

máquinas o equipos del mismo tipo (por ejemplo, taller de corte, taller de pintura, etc.),

ya que una célula está diseñada en función del producto, y puede tener diferentes

máquinas o equipos, para realizar diferentes procesos. La ventaja principal de la

manufactura celular es que se reducen ampliamente los tiempos de apertura del

proceso, ya que en un mismo taller no se realizan tareas diferentes (para diferentes

familias de productos). El operario de una célula, asimismo, debe ser capaz de realizar

tareas diferentes (ya que hay equipos diferentes), por lo que se requieren operarios

mejor calificados, quienes a su vez realizarán un trabajo menos monótono y más

reconfortante. El diseño modular de los productos, por lo general, está asociado a un

diseño de disposición de planta mediante el uso de manufactura celular, con lo que se

puede lograr una eficiente producción en masa.

Funcionamiento y reglas del Kanban Cuando un cliente retira dichos productos de su lugar de almacenamiento, el kanban o la señal

viaja hasta el principio de la línea de fabricación o de montaje para que produzca un nuevo

producto. Se dice entonces que la producción está guiada por la demanda y que el kanban es

la señal del cliente que indica que un nuevo producto debe ser fabricado o montado para

rellenar el punto de stock.

Funcionando sobre el principio de los flujos tirados (el cliente "apela" o "pide" el producto), el

primer paso es definir la cantidad ideal de productos que hay que entregar, suficientemente

grande para permitir la producción, y no demasiado pequeño como para reducir las existencias.

Para conseguir el propósito de la producción Kanban deben cumplirse las siguientes

normas que son del tipo de Kanban mas general:

Regla 1 – El proceso posterior recogerá del anterior los productos necesarios en las

cantidades precisas del lugar y momento oportuno.

Por tal motivo, deberá prohibirse cualquier retirada de piezas o elementos sin la

correspondiente utilización del Kanban. Estará también prohibido cualquier retirada de

piezas o elementos en cantidades mayores que las especificadas en los kanbans. Por

último, un Kanban siempre deberá estar adherido a un producto físico (o a un

conteiner).

Debe tenerse en cuenta que, como requisitos previos del sistema, habrán de

incorporarse las condiciones siguientes: nivelado de la producción, organización de los

procesos y estandarización de tareas.

Regla 2 – El proceso precedente deberá fabricar sus productos en las cantidades

recogidas por el proceso siguiente.

Por tal motivo se prohíbe una producción mayor que el número de fichas Kanban. Por

otra parte, cuando en un proceso anterior hayan de producirse varios tipos de piezas,

su producción deberá seguir la secuencia con que se han entregado los diversos tipos

de Kanban.

Puesto que el proceso siguiente requerirá unidades únicas o lotes de tamaño reducido

a fin de conseguir el nivelado de la producción, el proceso anterior deberá llevar a cabo

frecuentes preparaciones de máquina según los requerimientos asimismo frecuentes

del proceso posterior, preparaciones que habrán de realizarse con la mayor rapidez

mediante la implementación del SMED.

Regla 3 – Los productos defectuosos nunca deben pasar al proceso siguiente.

El incumplimiento de esta regla comprometería la existencia misma del sistema

Kanban. Si llegaran a identificarse en el proceso siguiente algunos elementos

defectuosos, tendría lugar una parada de la línea, al no tener unidades extras en

existencia y devolvería los elementos defectuosos al anterior proceso. La parada de la

línea del proceso siguiente resulta obvia y visible para todos. El sistema se basa pues

en la idea de autocontrol siendo su propósito el evitar la repetición de defectos.

El sentido del término defectuoso comprende asimismo las operaciones defectuosas,

que pueden ser definidas como tareas que no responden por completo a la

estandarización y que suponen ineficiencia en las operaciones manuales, en las rutas o

en los tiempos de trabajo. Tales ineficiencias son con frecuencia causa de que se

produzcan elementos a su vez defectuosos. Así pues, las operaciones defectuosas

deben eliminarse, a fin de asegurar un ritmo continuo en los pedidos a retirar del

proceso anterior. La estandarización de tareas es uno de los requisitos previos del

sistema Kanban.

Regla 4 – El número de Kanban debe minimizarse.

Puesto que el número de Kanban expresa la cantidad máxima de existencias de un

determinado insumo o elemento, habrá que mantenerse tan pequeño como sea

posible. La autoridad final para modificar el número de Kanbans se delega en el

supervisor de cada proceso. Si un proceso se perfecciona gracias a la disminución de

tamaño del lote y al acortamiento del plazo de fabricación será posible disminuir a su

vez el número de Kanban necesarios. La delegación de autoridad para determinar el

número de Kanban es el primer paso para promover el perfeccionamiento de las

capacidades directivas.

Regla 5 – El Kanban habrá de utilizarse para lograr la adaptación a pequeñas

fluctuaciones de la demanda.

Con ello hacemos mención al rasgo más notable del sistema Kanban consistente en

adaptarse a los cambios repentinos en los niveles de demanda o de las exigencias de

la producción.