KALITATEAREN KUDEAKETA: HEZKUNTZA EREMUA

Oihana Seco 2011/2012

2

AURKIBIDEA

1.SARRERA..........................................................................................................................................3

2.KALITATEAREN GESTIOA.........................................................................................................6

3.KALITATEAREN GESTIOAREKIN LOTUTAKO BALIABIDEAK...............................8

4.IKASKETXEA KALITATEAREN BIDEZ GESTIONATZEKO OINARRIZKO

SISTEMA:..............................................................................................................................................18

5.BIBLIOGRAFIA...............................................................................................................................24

3

1. SARRERA

Kalitatearen gestioa langile guztiei esku harrarazten dien gestio metodoa da. Gestio hau

antolamenduaren estrategia da eta bezeroa asebeterik mantenduko du (baita enplegatua edo

langilea ere) erakundearen antolakuntza etengabe hobetzeko helburuz.

Lehiakortasun handia dagoen mundu globalizatu honetan ezinbestekoa da kalitatea

gestionatzea alor guztietan eta hezkuntzan ere eragina du honek. Gizartea aurreratzen doan

heinean jendearen premiak aldatu egiten dira eta handiagoa da beraien exijentze eta eskakizun

maila. Hori dela eta, ikusi da premia zegoela eskakizun hauei behar bezala erantzuteko. Beraz,

aurrera egin nahi duen enpresa batek, ia ezinbestekotzat jotzen du kalitatea gestionatzeko

sistemaren bat ezartzea bere enpresan, horregatik geroz eta enpresa eta erakunde gehiagok

dauka kalitatea gestionatzeko planen bat, nahiz eta gestio honen urratsak hasiera batean

sektore pribatuan hasi(fabrikazio enpresetan zehazkiago), hau da, gaur egun sektore

publikoetara ere zabaldu da erakundeak gestionatzeko metodo hau.

Kalitatea gestionatzeko metodoak onartzeko unean nagusi den logika honela labur daiteke:

Enpresa eta erakundeen arteko lehia geroz eta biziagoa izango bada, hobekuntzak

etengabekoa izan behar du.

Bezeroak erostea erabakitzen du maiz kalitate irizpideak aintzat hartuz: horrexek

adierazten du hornitzaileek lehian duten posizioa.

Kalitatearen gestioari esker, erakundea bezeroari begira eta, azken finean, enpresaren

emaitza ekonomiko eta sozialak hobetzera begira antolatu ahal izango da.

Hezkuntzarekin lotuz, 1997ko urrian CEDEFOP erakundeak (Centro Europeo para el

Desarrollo de la Formación Profesional, Lanbide Heziketa Garatzeko Europar Zentroa) plazaratu

zuen “ISO 9000 Arauak hezkuntza eta heziketari aplikatzeaz” dokumentuan, hezkuntza eta

heziketaren kalitatea areagotzen lagun dezaketen hurrengo faktoreak nabarmendu dira:

Hiritarren eskakizunak areagotzea eta kalitate kaskarreko jardueraren aurkako ispiritu

kritikoa zorroztea, eskaintzen diren produktu eta zerbitzuen zerrenda luzearen aurrean.

Hiritarrak aldaketa egin, malgu izan eta pertsonalizatzeko joera handiagoa erakusten du.

Bestetik, pertsonen bizimoduak eta itxaropenak ez dira duela urte batzuk bezain

uniforme.

Kalitatearen gaineko informazioa noranahi irits daitekeenez, informazio hori jasotzeko

4

eta horrekin loturiko gaitasunez jabetzeko premia sentitzen du hiritarrak.

Erakunde publikoei dagokienez, egiten denaz geroz eta ardura publiko handiagoa

hautematen da, kalitatezko zerbitzua eskaintzen dela frogatzeko unean bezala.

Egungo lehiakortasun-ingurune globalak eraginkortasun eza eta malgutasun eza zigortu

egiten ditu, dirulaguntzak lortzeko garaian, batik bat.

Bezeroen partaidetza aktiboarekin eginik, geroz eta konplexu eta bata bestetik

desberdinago direlarik, hezkuntza sistemen kalitate jakin bat bermatzeko unean ez dira

aski norberaren gaitasunak, ezta heziketari dagozkionak ere.

Hezkuntza erakundeen arteko lehiakortasunak kalitate garaiko irudia agertu eta

iraunkorki mantentzea agintzen du.

Kalitate handiko hezkuntza eman ahal izateko kostuen garestitzeak etekin handiagoa

diru gutxiagorekin erdiestea ondorioztatzen du.

Geroz eta anitzago eta konplexuagoa den hezkuntza eta heziketa-eskaintzak, ematen den

kalitatearen gardentasun hobea bermatuko duten mekanismoak jartzea eskatzen du.

Tokian tokiko langileen prestakuntza jarraituaren aurrean enpresek sentsibilitate

handiagoa agertzea; beraz, kalitate bermeen bitartez heziketan egiten den inbertsioa

optimizatu beharra dago.

Beraz, hezkuntzan ere kalitatean oinarritutako gestioaren ondorioz, erakundea bezeroari

begira egongo da, kasu honetan, ikasleak, eta emaitza ekonomiko eta sozialak hobetzeaz gain,

ikasleek helduak direnerako beharko dituzten ezagutzak, trebetasunak eta beharrezko portarak

jasotzea ziurtatu behar du, Graells-ek (2002) dioen bezala.

Beraz, hezkuntza eta heziketari aplikatutako kalitateari esker ondorengo lorpenak

erdietsi daitezke:

Eskaintzen diren zerbitzuen kalitatea hobetzea lortu daiteke.

Akats, arazo, eragozpen, hutsune, erreklamazio, atzerapen eta antzekoak dezente

murriztea.

Zerbitzuen berrikuntza egokiak egin daiteke, hauek nolabait beti eguneratuz.

Erakunde osoan, prozesu eraginkorrak, kostu txikikoak.

Motibazio handia eta trebakuntza ona edukitzeaz gainera, langileak bere buruan gehiago

sinisten dute, emaitzak positiboek positibo eragingo baitiote.

Etengabeko hobekuntza ebaluazioaren bidez. Adibidez, kontsumitzaileen premien

aldaketara egokituko gara.

5

Prozesurako orientazioa emango digu.

Arazoak gertatu baino lehen prebenitzen lagunduko digu

Errentagarritasuna emango digu epe luzera bezeroei begira jartzeak.

Hala ere, guztia ez hain erraza mota honetako gestioa ezartzerako orduan hezkuntzan. Beraz,

ondorengo eragozpen hauen aurrean ere aurkitu gaitezke:

Gestio mota hau ezartzeko denbora falta lana dela eta.

Langile batzuen inplikazioa faltak (gogo faltagatik edo beste edozein arrazoirengatik) ere

eragozpenak jarri diezazkioke, beharrezkoa baita guztion artean lan egitea.

Langileak mota honetako gestio batean sartzean, formazio bat jasotzea beharrezkoa izan

daiteke eta honetarako, denbora behar izateaz gain, agian dirua beharko genuke.

Honetan zentrateak, garrantzitsuak diren eskolako beste eremu batzuetan urritasunak

ekar ditzake.

6

2. KALITATEAREN GESTIOA

Kalitateaz urte hauetan kaleratutako bibliografia amaiezinari esker haren gestioaren

ezaugarri edo bereizgarrien sintesia egin daiteke. Ezaugarri horiek lau multzotan bil ditzakegu:

funtsezko ideiak, oinarri operatiboak, aplikazioa eta espero izaniko emaitzak. Azken emaitza

hauek, lehen aipatutako lorpenen antzekoak izango lirateke.

a) Funtsezko ideiak:

Bezeroarenganako orientazio garbia.

Etengabeko hobekuntza.

Barne prozesuen kalitate gida.

Prozesurako orientazioa.

Kalitatea lortzeko, ikuskatu ordez prebenitzea.

b) Oinarri operatiboak

Zuzendari koadroen zuzendaritza eta konpromisoa.

Kalitatearen gestioa egiteko lantaldean jardun behar.

Kalitatea, denen eginkizuna.

Arreta gertakariei zuzentzea.

Arazoen konpontze sistematikoan oinarritzen da kalitatearen gestioa.

c) Aplikazioaren ezaugarriak

Formulatuko den misio eta posizioen adierazpenak duda guztiak suntsituko ditu.

Erakundea, antolamendua, funtsezko prozesuak eta pertsonalaren ardura eta agintaritza

azaltzen dituen gida-liburua osatzea.

Erakunde osoan, pertsonalaren prestakuntza sistematikoa egitea.

Erabakiak hartzeko ahalmena ahalik eta maila apalenera eroatea.

Bezeroari noiznahi iruzkina eskatzen zaio.

d) Emaitza posibleak:

Eskaintzen diren produktu eta zerbitzuen kalitate hobe eta tinkoagoa.

Akats, arazo, eragozpen, hutsune, erreklamazio, atzerapen eta antzekoak dezente

murriztea.

Maiztasun jakin batez, produktu eta zerbitzuen berrikuntza egokiak.

7

Erakunde osoan, prozesu eraginkorrak, kostu txikikoak.

Motibazio handia eta trebakuntza ona edukitzeaz gainera, bere buruan sinesten duen

langileria.

8

3.KALITATEAREN GESTIOAREKIN LOTUTAKO

BALIABIDEAK

3.1. EFQM MODELOA.

Oinarrizko printzipioak.

EFQM bikaintasunaren eredua LANABES praktikoa da eta, halakotzat, gestio sistema

egokia ezartzen laguntza eman diezaieke erakundeei, “bikaintasunerako bidean zein unetan

dagoen neurtuz eta bikaintasun horretara iristeko, erakundearen barnean izan daitezkeen alde

eta hutsunean aztertuz”.

EFQM modeloa, lanabesa ez ezik, “bestelako lan” markoa ere bada eta erakunde baten

bikaintasun iraunkorra hainbat ikuspegitatik lor daitekeela onartzen du. Marko horren barnean

modeloaren oinarria osatzen dute funtsezko kontzeptu batzuek. Hona hemen, laburbildurik:

1. Emaitzen alderako orientazioa. Kalitatea edo bikaintasuna, erakundearentzat bereziki

interesgarriak diren multzo eta talde (bertan lanean dabiltzan pertsonak, bezeroak, sozietatea

oro har, eta erakundean interes ekonomikoak dauzkatenak, alegia) guztien arteko oreka eta

asebetetasunaren araberakoa da.

2. Bezeroaren alderako orientazioa. Bezeroa da, azken finean, produktu edo zerbitzuaren

kalitateaz erabakitzen duena; beraz, oraingo eta balizko bezeroen premien alderako orientazio

argia erakutsi behar du erakundeak, hau da, Peter Druckerrek zioen bezala, enpresan guztiek

bezeroaren ikuspuntua kontuan izanda jardun behar dute.

Bezeroaren begira lan egiten badugu, abantaila batzuk izango ditugu: bere konfiantza eta

leiakortasuna izango dugu, lehiakortasunetik babestuko gara, kontsumitzailearen premien

aldaketara egokitu gara, galditako merkatuko posizioak berreskuratzeko gaitasuna izango dugu

eta errentagarritasuna emango digu epe luzera.

3. Helburuetan iraunkortasuna eta aitzindaritza. Kalitatearen alderako bideko funtsezko

elementuetako bat zuzendarien jarduteko era da. Garrantzitsua da, lehendabizi Zuzendaritzak

9

bere jardunetan Kalitatearekiko konpromisoa erakustea. Bestalde, erakundeko zuzendariek eta

gainerako liderrek helburua lortzeko behar diren baliabide guztiak eskaini beharko dituzte:

Komunikazioa, prestakuntza, fondoak, denbora, babesa, etab.

4. Prozesukako gestioa. Erakundearen baitan egiten diren jarduera guztiak ulertu eta era

sistematikoan gestionatzea derrigorrezkoa da, horiek etengabe hobetu ahal izateko. Tresna

ezberdinak daude prozesuak aztertzeko.

5. Pertsonen garapen eta inplikazioa. Erakundearen baitan balioak eta ardura partekatzea

funtsezkoa da. Langileen parte hartzea banakakoa edo taldean izan daiteke.

6. Ikasketa, berrikuntza, hobekuntza etengabea. Shewhart-en ustez, etengabeko hobekuntza

PDCAko (Plan-Do-Check-Act) lau faseko ziklotzat definitzen da:

7. Itunak garatzea. Bere bazkide eta kolaboratzaileekin ezarritako harremanen osasuna zaindu

behar du erakundeak; harreman horien oinarriak elkarrenganako konfiantza, integrazioa eta

ezagutzak partekatzea dira.

8. Ardura soziala. Erakundeak eta bere langileek jokabide egokia erakutsi behar dute, legezko

baldintzak eta arauak gainditzen ahaleginduta eta euren komunitatean garatzen dituzten ekimen

sozialetan parte hatuta.

Ebaluazioa eta puntuazioa

EFQM eredua autoebaluazioa edo kanpo ebaluazioa egiteko erabil daiteke.

REDER puntuazio matrizea, 1999az geroztik, eredua osatzen duten 32 azpiirizpideetako

bakoitza puntuatzeko erabilitako ebaluazio metodoa da.

Gehien baliatzen den EFQM bikaintasun modeloak espainolez REDER (resultados,

enfoque, despliegue, evaluación, revisión) deituriko eskema logikoari lotua dago, ebaluazioa

egiteko. Eskema hori Deming-en gurpil edo PDCA (Planing, Do, Check, Act) ezagunaren aldakia

10

da.

REDER eskema logikoak, hobekuntza jarraituko prozesuan erakunde batek sistematikoki egin

behar duena finkatzen du:

Lortu nahi diren EMAITZAK zehaztea.

Adierazitako emaitza horiek lortzeko, erakundeari eman beharko litzaiokeen IKUSPEGIA

planifikatzea.

Ikuspegi horiek ZABALTZEA, erakundearen ezarpena bermatzeko.

Erdietsitako emaitzak neurtu, aztertu eta hobetzeari esker, ikuspegiak EBALUATU eta

IKUSKATZEA.

Auto ebaluazio prozesua.

EFQM modeloaren araberako auto-ebaluazioa prozesu luzea da eta era bat baino

gehiagotan bete daiteke. Erakundea da nola egin behar den eta bertan nork parte hartuko duen

adieraziko duena.

II. GESTIO EREDU KORPORATIBOA

GEKak, hainbat orientabide eskaini nahi du Mondragon korporazioko kooperatibei,

eguneroko enpresa gestioari eraginkortasunez eta korporazioaren kulturarekin bat etorriz.

III. UNE-EN ISO 9000:2000 ARAUA. KALITATE SISTEMAREN ZERTIFIKAZIOA.

Kalitate gestioaren sisteman oinarrizko printzipioak eta EFQM auto-ebaluatzeko

mekanismoa azterturik, bere gestio sistema egiaztatu ahal izateko erakunde batek bete behar

dituen baldintzak jorratuko ditugu.

ISO 9000 arauez atera diren publikazioak hamaika direnez, ez du zentzurik arau horien

deskribapen sakona egiteak, ezta haien jatorria eta bilakaera gogoratzeak ere. Arauak

heziketari eta hezkuntzari nola aplikatzen diren arreta handiagoz aztertuko dugu.

ISO 9000 izen generikoa ezarri zaio, erakundeen barnean, kalitatea bermatzen duten

11

nazioarteko arau multzo bati (izan ere, batzuetan “ISO 9000 arauen familia” aipatu ohi da).

Arau horien xedea era eta tamaina guztietako erakundeei kalitate sistema eraginkorrak ezarri

eta mantentzen laguntza ematea da. 2000 urtean arauen bertsio berria argitara eman zelarik

(aurrekoa 1994koa zen), “familia” berriaren izena ISO 9000:2000 da. Horietan

azpimarratzekoak hurrengoak ditugu:

1. ISO 9000 arauak kalitatea gestionatzeko sistemen printzipioak deskribatzeaz gainera, alor

honetan maiz erabiltzen den terminologia zehazten du.

2. ISO 9001 arauak kalitatea gestionatzeko sistemek bete beharreko baldintzak zehazten ditu;

bezeroek eskaturiko baldintzak ez ezik, legez aplikatzekoak zaizkien araudiak ere betetzen

dituzten produktu edo zerbitzuak emateko gaitasuna erakutsi nahi duen zeinahi erakunderi

aplika dakizkioke.

3. ISO 9004 arauak sistemaren eta erakundearen eraginkortasuna hobetzeko ildoak eskaintzen

ditu. Bikaintasunaren bidetik aurrera egin nahi duten erakundeentzako gida modukoa da,

kalitatea gestionatzeko sistemaren oinarrizko baldintzetatik haratago.

Gainerako ISO 9000 arauek, kasuan kasuko egoeran arauak baliatzeari buruzko orientazioak

ematen dituzte. Erakundeen ziurtagiria ISO 9001 arauetatik abiaturik bakarrik egin daiteke

(baita ISO 9002 eta ISO 9003 arauetatik ere).

Arauek, oro har, erakunde batean dokumentatu eta kontrolatu beharreko jardueren mota

(kontratuak, diseinu eta garapena, erosketak, etc.), adierazten dute baina ez dute agintzen

zehatz-mehatz zer egin behar den. Arauek, oro har, erakundeari hurrengoak egin ditzan

agintzen diote:

Prozesuak definitu eta planifikatzea

Era egokian dokumentatzea

Jarduera egiaztatzea

Horien kontrol eta ikuskapena bermatzea

12

EFQM eredua ikastetxe batean

Beraz, EFQM eredua prozesu batzuen bitartez ikastetxearen funtzionamendu eta

kalitatea ebaluatzen duen eredu bat da bat dela argi gelditu da. Eta nahiz eta eredu hau

enpresetarako egin zen eredu bat izan, azken urteotan irakaskuntza eta beste mundu batzuetan

sartzen joan dea. Gure kasuan, irakaskuntza munduan lantzen ari garenez, moldaketak egin dira

eta egin beharko dira. Adibidez, hizkuntzaren inguruan, EFQM ereduan erabiltzen den

terminologia enpresa munduko terminologia da, beraz, irakaskuntza munduan jende askori

kosta egiten zaio hizkuntza edo terminologia hau ulertzea, horregatik eta beste aspektu

batzuetan pixkanaka moldaketak egiten joan dira, eta joango dira.

EFQM ereduan parte hartu dezaketenen inguruan, esan daiteke edozeinek hartu

dezakeela parte ,beti ere, motibatuta badago noski. Pertsona batek kalitatearen ebaluazioa

behar ez dela uste badu, nekez arituko da eredu honetan lanean.

Ikastetxeetako kasuan esan daiteke eredu honek antolaketa hobetzeko balio duela.,

egiten diren ekintza guztiak ebaluatu egiten ditu eta ebaluaketa horretan azaltzen da beti ere,

zer hobetu behar den eta hausnarketaren bidez ikusten duzu nola hobetu behar duzun.

Ebaluaketa honek beste zentroekin ebaluatzeko eta konparatzeko aukera ere ematen du.

Izan ere, Taula bat betetzeko eskatzen zaio zentroei eta taula horretan beste zentroetako

datuak ere ikus daitezkeenez, konparatzeko aukera ematen die zentroei arlo eta beste zenbait

aspektutan nola dauden (mediaren behetik, goitik..).Beraz, honekin beste zentroek dituzten

gauzak zure ikastetxarekin alderatu eta ahal den neurrian zure zentroan aplikatu ditzakezu

hobekuntzak egiteko asmoz.

EFQM-n egiten baduzu ebaluaketa hori ebaluatzearren soilik, inorengan pentsatu gabe ,

ebaluaketa horrek ez du ezertarako balio, aldiz, ebaluaketa hori zugan pentsatzen eta

besteengan pentsatzen egiten baduzu, ikasteko asmoarekin, hobetzeko asmoarekin eta

kalitatea hobetzeko asmoarekin, orduan bai EFQM eredua eraginkorra izango da.

Orokorrean EFQM eredua hobetzeko eta hobekuntza jarrai batetan bizitzeko edo

antolatzeko modu bat dela esango genuke. Horren barruan sortzen da; egiten duzuna jakin

behar duzula lehenengo zertarako egiten duzun eta gero ebaluatu, eta horrek ekartzen du

13

ebaluaketa ondoren beti hobekuntza bat dagoela kontuan izan behar da eta ezin duzula gelditu

leku finko batetan geldi. Ikastetxe batean, bizitzan bezala, aukera dago beti zerbait hobetzeko

eta eredu honek aukera hori ematen dizu hobekuntzak egiteko.

Ikastetxeetako egiturari dagokionez, EFQM ereduak eskoletako eskemetan laguntzen

dizu , hau da, ikastetxeko egitura hobetzen (zuzendaritza taldea, talde administratiboa…). Eredu

hau bereganatuta duen ikastetxe batek oso garrantzitsua da lan diziplina edukitzea, gauzak

askotan automatizatu egin behar direlako (gauza bat pentsatu egin eta errebisatu, ebaluatu ,

hobekuntzak egin eta berriz ere egin errebisatu eta ebaluatu, hobekuntzak egin ,…). Beti

berdina egin behar duzunez diziplinadun jendea beharko luke zentro batek eredu hau aurrera

eramateko.

Guzti honetaz gain, hauek izango lirateke laburtuz, ikastetxe batek jarraitu beharreko pausuak

EFQM eredua bereganatzeko:

Ikastetxeko partaide, langile gehiengo baten oniritzia lortu EFQM ereduan sartzeko.

Antolatu ikastetxea EFQM ereduen arabera, prozesuka hain zuzen.

Funtzionatu EFQM ereduaren egiturak adierazten duen bezala.

Ikastetxeak egiten dituen ekintza garrantzitsuenak (denak ez esatearren) ebaluatu,

konparatu eta horren ondorioz hobekuntzak proposatu eta prestatu.

Kalitatearen gestio sistema egiaztatu ahal izateko erakunde batek bete behar dituen

baldintzak ISO arauen bidez lortzen dira. Arau hauek erakunde batean dokumentatu eta

kontrolatu beharreko jarduera mota (kontratuak, diseinu eta garapena, erosketak, etc.),

adierazten dute, baina ez dute agintzen zehatz-mehatz zer egin behar den. ISO Araua gehienbat

gestio mailarekin sartzen eta EFQM ereduak berriz, arlo guztietan eragiten du.

1.2. ISO 9001 araua

Arauaren edukiak

Lehen adierazi bezala, ISO 9001:2000 (aurrerantzean, ISO 9001) arau egiaztagarri

garrantzitsuena da eta bere baitan ISO 9002 eta 9003 dauzka. ISO 9001 arauak 1994 urtean

argitara emaniko ISO 9000 familiako arauak (9001, 9002 eta 9003) ordezkatu eta

14

baliogabetzen ditu.

Erakunde baten ISO 9001 ziurtagiria jasotzeko bete behar diren baldintzak, orain arte

plazaratu diren bi bertsioetan (1994 eta 2000) era desberdinetan multzokaturik agertzen diren

arren, edukia antzekoa da bietan ere. Bertsio berriak aurrekoa baliogabetzen duela kontuan

izaki, horrixe eskainiko diogu arreta.

Hezkuntza alorreko eskaintza baten kalitatea mantendu edo hobetzea ez da izaten

erakundeek ISO ziurtagiria eskuratzeko duten arrazoi bakarra. Motibo gehien-gehienak beste

erakundeek dituztenen antzekoak dira; hona hemen, zerrendaturik:

Kalitate handiko irudia eta sinesgarritasuna sustatzea.

Kanpo faktoreei erantzutea.

Kalitatea bermatzeko sistema konplexua garatzea.

Erakundearen berariazko jarduerak hobetzea.

Arauaren bertsio berriaren alderdi nabarmenenak, agian, hurrengoak dira:

Erakundearen funtsezko prozesuetan oinarrituriko ikuspegia.

Bezeroari begirako ikuspegia, hots, legezko eta arauzko baldintzak ez ezik, bezeroenak

ezagutzeko premia.

ISO 9001:2000 Arauaren zortzi baldintzak

ISO 9001:2000 Arauan bere burua egiaztatu nahi duen erakundeak kalitatea

gestionatzeko bere sistema ezarri, dokumentatu, inplementatu eta mantendu behar du eta bere

eraginkortasuna etengabe hobetu behar izaten du, nazioarte mailako arau horrek ezarritako

baldintzen arabera. Baldintzak, izan ere, zortzi kapitulutan sailkatzen dira, horietako bakoitza

ere ataletan banaturik dagoela:

1. APLIKAZIO OBJEKTU ETA EREMUA: Lehen kapitulu honetan, bi ataletan, kalitatearen

gestioari dagozkion orokortasun batzuk biltzen dira eta, gainera, araua aplikatzeko eremua

definitzen da (praktikan, zeinahi erakunde ekoizlek).

15

2. KONTSULTATZEKO ARAUAK: Arauari dagokionez, indarrean dauden lege xedapenak laburki

aipatzen dira.

3. TERMINO ETA DEFINIZIOAK: ISO 9000 arauaren aipua egiten da kapitulu honetan, testuan

baliatzen diren terminoak eta definizioak esplikatuz.

4. KALITATEA GESTIONATZEKO SISTEMAK: Zeinahi erakundek —garatua duen kalitatea

gestionatzeko sistemaren arabera— bete behar dituen baldintza orokorrak batu dira hemen.

Arauak adierazten duen bezala, erakundeak:

Kalitatea gestionatzeko sistemak beharrezkoak dituen prozesuak eta —erakundearen

bidez— horien aplikazioa identifikatu beharko ditu.

Prozesu horien sekuentzia eta elkarreragina zehaztu beharko du.

Prozesu horien eragiketa eta kontrola eraginkorrak izango direla bermatzeko

beharrezkoak diren irizpide eta metodoak erabaki beharko ditu.

Prozesu horien eragiketa eta jarraipena sostengatzeko beharrezkoak diren informazioa

eta baliabideak eskuragarri daudela bermatu beharko du.

Prozesu horien jarraipen, neurketa eta azterketa egin beharko du.

Planifikatutako emaitzak erdietsi eta prozesu horiek etengabe hobetzeko beharrezkoak

diren egintzak praktikan ezarri beharko ditu.

Prozesu horiek gestionatu behar ditu erakundeak nazioarteko arau horren baldintzen

arabera.

Era berean, kalitatea gestionatzeko sistemaren dokumentazioak bete behar dituen

baldintzak ere kapitulu honetan zehazten dira: kalitatearen gida-liburua, erregistroak,

prozesuak, kalitatearen politika eta sistemarekin lotura duten beste hainbat dokumentu.

5. ZUZENDARITZAREN ARDURA

Kapitulu honetan, hurrengoei dagozkien baldintzak batu dira:

Kalitatea gestionatzeko sistemarekin zuzendaritzak hartutako konpromisoa.

Sistemaren ikuspegia, bezeroaren baldintzetara begira.

Kalitatearen politika.

Kalitatea gestionatzeko sistemaren planifikazioa.

Kalitatea gestionatzeko sistema definituaren ardura, agintaritza eta komunikazioa.

Sistemari zuzendaritzak egin behar dion ikuskaritza.

16

6. BALIABIDEEN GESTIOA.

Kapitulu honetan, hurrengoei dagozkien baldintzak batu dira:

Erakundearen baliabide-hornidura.

Giza baliabideak, horien gaitasuna, kontzientzia hartzea eta prestakuntza.

Lanerako beharrezko azpiegitura eta giroa.

7. PRODUKTUA GORPUZTEA

Kapitulu honetan, erakundeak eskaintzen dituen produktu eta zerbitzuen planifikazio, diseinu

eta garapenari dagozkion baldintzak biltzen dira; baita horien berrikuspen eta balioespena ere.

Kapitulu honetako sei atalen tituluak hurrengoak dira:

Produktuaren ekoizpenaren planifikazioa.

Bezeroarekin loturiko prozesuak.

Diseinu eta garapena.

Erosketak.

Ekoizpena eta zerbitzua ematea.

Jarraipen eta neurketa dispositiboen kontrola.

8. NEURKETA, AZTERKETA ETA HOBEKUNTZA.

Azken kapituluan produktu edo zerbitzuarekiko adostasuna agertzeko, kalitatea gestionatzeko

sistemaren adostasuna bermatzeko eta sistema horren eraginkortasuna etengabe hobetzeko

derrigorrezkoak diren jarraipen, neurketa, azterketa eta hobekuntza prozesuei dagozkien

baldintzak jaso dira. Bertako bost atalak hauek dira:

Orokortasunak.

Jarraipena eta neurketa.

Adostasuna jaso ez duen produktuaren kontrola.

Datuen azterketa.

Hobekuntza.

Arauan finkaturiko baldintzak betetzen dituen erakundeak, organismo eskudunen batek

ikuskaritza egin ondoren, ziurtagiria jaso ahal izango du. Bistan denez, desadostasunak dauden

17

ikuskaritza horrek agertuko du: horrela izanik, okerrak zuzentzeko neurriak ezarriko dira eta,

beste aldetik, egiaztatzeko baldintzak betetzen diren erabakiko da. Horrela ere bete ez balira,

aparteko ikuskaritza egingo litzateke.

Ziurtagiria lortutakoan urteroko jarraipenezko ikuskaritzak eta aldian behin egiten den

berrikuntza-ikuskaritza planifikatuko dira.

Goian esan bezala, ziurtagiri ISO-9001 ziurtagiriaren funtsezko alderdi bat, prozesukako

gestioan oinarritutako ikuspegia da. Arauaren baldintzak xehetasunez aztertuz gero Arauaren

ataletako prozesuak definitu eta dokumentatzeko premia nabarmentzen dela ikusiko dugu. Bai

produktuaren gorpuzte prozesuak (7. atala), bai gestiozko jarduerak (4. eta 5. atalak), bai

baliabideen zuzkidurak (6. atala) baita neurketa eta jarraipenak ere (8. atala), ondo definitu eta

dokumentaturiko prozesuak burutzea eskatzen dute denek.

18

4. IKASKETXEA KALITATEAREN BIDEZ GESIONATZEKO

OINARRIZKO SISTEMA: PROZESU BIDEZKO KUDEAKETA

Erakunde bateko prozesuak definitu eta dokumentatzea lan konplexua bada ere, kalitatea

gestionatzeko zeinahi sistemaren oinarrizko alderdietako bat da. Prozesuak, gainera, definitu

eta dokumentatu ondoren gestionatu behar izaten direnez, alor horretako estrategia funtsezkoa,

gure ustez, prozesuak definitu, dokumentatu eta gestionatzeko ataza hori benetan arin eta

eraginkorra bihurtzeko metodo ona bilatzea izan beharko litzateke. Beraz, ondorengo edukiak

ataza hori betetzeko proposamen bat eskainiko dizu.

Hona prozesuaren definizioetako bat: “sarrera baten gaineko balio erantsia sortzeko

xedez egiten diren jardueren segida, bezeroaren eskaerak erabat asebeteko dituen emaitza

erdiesteko”. Prozesuak, haien segida eta beraien arteko elkarreragina definitu behar dituena

erakundea bera da.

Hona hemen hezkuntza zentro bateko prozesuen adibideren bat: ikastaroak diseinatzea,

irakaskuntzazko jarduerak planifikatzea, ikastaroak ematea, urteko planaren definizioa,

erosketak, mantenua, matrikulazioa, etengabeko hobekuntza, pertsonen garapena, informazio

sistemen kudeaketa, prozesukako kudeaketa sistema etab. Prozesu horietako bakoitzak

jarduera propioak eta bestelako prozesuekin loturiko jarduerak biltzen ditu bere baitan.

Ikastaroen diseinuak eta pertsonen garapenak, esate baterako, ahalik eta era eraginkorrenean

jardun behar dute elkarreraginean. Era berean, irakaskuntzazko jardueren planifikazioa ezin

bereiz daiteke erabat matrikulaziotik, ezta berarekin lotuak dauden gainerako prozesuetatik ere.

Kontua agerian da: nola ekin prozesuak definitu, dokumentatu eta gestionatzea den lan

latz horri? Ataza hori egiteko baleko prozedura aurkeztuko dugu jarraian..

1. FUNTSEZKO PROZESUAK IDENTIFIKATU ETA HAUTATZEA.

Prozesuei dagokienez, zeinahi erakundek egin behar duen aurreneko urratsa, Helburu

Estrategikoetan eragin esanguratsua dutenak eta, aldi berean, —gure kasuan— hezkuntza-

eskaintza arrakastatsua izan dadin, kritikoak direnak identifikatzea da. Arreta berezia eskatzen

duten horiei “funtsezko prozesuak” derizte.

19

Beraz, erakundeak bertako prozesuen inbentarioa egin ondoren, bere estrategiak,

ingurunea eta unean uneko egokiera kontuan izanik, funtsezkotzat jotzen dituenak aukeratu

behar ditu. Funtsezko prozesu horien definizioa ez dago estatiko denboran, enpresaren baitako

gorabeheren eta ingurunearen ezaugarrien arabera aldatuz doa. Horregatik, funtsezko

prozesuen hautapena aldian behin berrikusi eta aldatzea komeni izaten da (gogoeta

estrategikoa egiten denean, adibidez).

Hona hemen hezkuntza-erakunde bateko prozesu zenbaiten zerrenda, hainbat ataletan

sailkatuak. Horietatik, tarteka-marteka, funtsezko prozesuak hautatu beharko lirateke:

a) Gestioaren planifikazioa eta kontrola: Gestio Plana egin eta jakinaraztea, lan-kargak lantzea,

gestioaren kontrola, Plan Estrategikoa jakinarazi eta martxan jartzea, Planifikazio

Estrategikoaren urteko azterketa.

b) Hezkuntza-eskaintza: bezeroen premiak ulertzea; Ikasketa Plana egitea; ikasleak kaptatzea;

prezio politika; izen emate eta matrikulazioa; ikastaroen eta material didaktikoaren diseinua;

ikaskuntza-irakaskuntza prozesua; ikastaro-ematearen kontrola; ikastaroen ebaluazio eta

tratamendu orokorra; erreklamazioen tratamendua; ikaslearen asebetetasuna neurtzea; lan-

poltsa, etc.

c) Finantza eta material-baliabideen gestioa: inbertsioen onarpena eta erosketa; produktu eta

zerbitzuen erosketa; fakturazioa eta kobrantza; mantenu-kontratuak; prebentziozko mantenua;

d) Gizakien gestio eta garapena: giza baliabideen politika; pertsonal-premien planifikazioa;

hautapena, kontratazioa eta txertatze laborala; sustapena; prestakuntza programa; gizakien

asebetetasun graduaren ebaluazio eta hobekuntza;

e) Kalitatea gestionatzeko sistema: auto-ebaluazioa; ingurugiroaren gestioa; laneko arriskuen

eta prebentzioaren gestioa; gizakien partaidetza hobekuntza prozesuetan; prozedura

estandarren hobekuntza;

Adierazi dugun bezala, erakundeak bere zerrendatik funtsezkotzat jotzen dituen prozesuak

hautatu eta, hainbat faktore —esate baterako, horien eragin haztatua, hobetzeko ahalmena,

20

arrakasta jasotzeko aukerak, bezeroarengan izan dezaketen eragina, etc.— kontuan izaki,

lehentasunak ezarriko ditu.

Funtsezko prozesuak aukeratuz gero, zuzendari taldeak prozesua diseinatzeko (edo

birdiseinatzeko, lehenagotik diseinatuta balego) orientazioak eta helburuak adierazi beharko

lituzke.

2. LANTALDEA OSATZEA.

Prozesuaren diseinuari hasiera emateko, lanaz arduratuko den gizataldea izendatu

beharko da. Bertan, gutxienez, prozesuaren arduradun bat eta prozesukako gestioan aditu

(“erraztaile” edo laguntzaile) bat izango dira. Egokia litzateke lantalde horretan inplikaturik

dagoen departamentu bakoitzetik pertsona bat izatea.

Gizatalde horrek lan plana definitzeaz gainera, taldekideak prozesukako gestioan eta

taldekako lanabesetan prestatuko direla bermatu beharko du.

3. PROZESUA MUGATZEA.

Prozesuko sarrera eta irteera guzti-guztien lehen eta azkeneko atazak definitu behar

dira. Langileen kontratazio prozesuan, esate baterako, identifikatu den lehendabiziko ataza

departamentuak eginiko eskera da; azkenekoa, enplegatu berria kontratatzea. Modu berean

identifika zitezkeen hasiera eta amaierako bestelako atazak ere: lantaldea da horiek definitu

behar dituenak.

4. “GAUR NOLA EGINGO” DEFINITZEA.

Bistan denez, prozesu berria denean etapa hau ez da beteko. Kontua da, gaur egun

betetzen ari den bezala, prozesuaren erradiografiaren antzekoa egitea. Hainbat eratan ager

daitezke prozesuak (kartoitxoak, muralak, diagramak, etc.) baina gehien baliatzen den lanabesa

fluxugrama izenekoa da.

Fluxu-diagrametan, prozesua osatzen duten dokumentazio eta jarduerak identifikatzen

dituzten ikurrak agertzen dira. Adibidez, ISO 5807 arauan hurrengo ikur estandarizatuak

21

baliatzen dira:

Jarduera edo ataza, errektangelu batez irudikatzen da;

erabakia, erronboa;

prozesuaren hasiera edo amaiera, zirkulua;

dokumentua: alde batean banda duen karratua;

fitxa, etiketa: izkinetako bat biribildua daukan errektangelua.

etab.

5. PROZESUAREN OINARRIZKO HELBURUAK FINKATZEA.

Prozesuari dagokionez, zuzendari taldeak emaniko orientazioak oinarri harturik eta

prozesu horrek eragindakoen iritziak jasota, lortzea espero diren helburuak ezarriko dira.

Horrekin batera, prozesuaren joera eta bilakaera ezagutzeko lagungarri gerta daitezkeen

adierazleak definituko dira.

6. ARAZOAK IDENTIFIKATU ETA BERRESTEA.

Taxutzen ari garen prozesua nola egin beharko litzatekeen definitu aurretik, bera

aztertzea komeni da, berari atxikitako arazoak atzeman ahal izateko. Bestela esateko, kontua da

prozesuan ondo ez dabiltzan —eta, hortaz, hobetu beharko liratekeen— aspektuak

identifikatzea.

Arazoak identifikatutakoan lehentasunezko hurrenkeran antolatu behar dira hainbat

irizpide kontuan izaki: larritasuna, premia edota zailtasuna; horrela finkatuko dugu arazoen

lehentasun-gradua.

7. “NOLA EGIN BEHARKO GENUKEEN” DEFINITZEA.

Prozesua gaur egun nola egiten den eta prozesu horrixe dagozkion arazoak aztertu

ondoren, bi aukera ditugu:

22

a) Prozesua hobetzea, atzemaniko arazoak konponduz. Baliorik sortarazten ez duten jarduera

edo atazak aldatu, ordezkatu edo beste prozesuren batean txertatu beharko lirateke.

b) Prozesu osoa birplanteatzea, bestela diseinatuz eta eraberrituz. Horrelakoetan, lana 4. atalean

definitu denaren (“gaur nola egingo dugun” definitzea, alegia) antzekoa bada ere, abiagunea

zeharo bestelakoa da: egiten dena idatzi ordez, oraingoan prozesuaren oinarrizko helburuak

betetzeko egin behar diren jarduerak zerrendan jarri, ordenuan, eta grafikoz agertu behar dira.

Lan horri ekiteko ezinbestekoa da lantaldeko kideek ekimenez eta sormenez jardutea.

Dela prozesua soiltzearen bidez, dela arazoak konpontzearen bidez, dela prozesu osoa

birdiseinatzearen bidez, prozesu berriaren diagrama eduki behar dugu.

8. ADIERAZLEEN PANELA FINKATZEA.

Prozesuko oinarrizko helburuak definitzean (5. atalean) hainbat adierazle edukitzeko

beharra aurkeztu dugu. Etapa honetan, prozesu berriaren diagrama ezagutuz gero, kontua da

adierazle haiek egokiak diren, aldatu behar diren ala beste batzuekin osatu behar diren

deliberatzea.

Prozesuko oinarrizko helburuak erreferentzia harturik, zer eta zertarako neurtu behar

dugun galdetu behar diogu geure buruari, adierazle horientzat egokienak diren neurtze unitatea

eta izena identifikatu ahal izateko. Hurrengo galderei erantzun behar zaie, hortaz: zertarako

neurtu behar dugu?, zer neurtu behar dugu?, non komeni da neurtzea?, noiz eta zein

maiztasunez neurtu behar da?, nork neurtu behar du, nork egin behar du jarraipena?, nola

neurtu behar da?, nola jakinaraziko dira emaitzak? Nork eta nolako maiztasunez egingo ditu

ikuskaritzak?

9. HELBURUAK ETA ADIERAZLEAK HEDATZEA. PROZESUA PRAKTIKAN EZARTZEA.

Azken urratsa, prozesuan zehar egin beharreko atazak ahalik eta hobekien zehaztea da,

bertan inplikatuak dauden departamentuak eta pertsonak identifikatuz. Horretarako, prozesua

ongi beteko bada ezinbestekoak diren argibideak, zehaztapenak, erregistroak eta gainerakoak

mugatu beharko lirateke.

23

Azkenean, ezarpen plana ezarriko da: bertan, prototipoak egitea komeni den ala ez,

beharrezkoa den komunikazioa eta prozesu berriak ondorioztatuko dituen aldaketak

estandarizatzeko une egokia zehaztu beharko da. Prozesuaren arduraduna (adierazleetako

emaitzen jarraipenari esker, prozesu berriaren eraginkortasuna kontrolatuz) ezarpen plana

bete dadin bultzatzen duena da.

Azaldu berri dugun prozedura hau erakunde batean hainbat prozesu definitu edo aldatzen

ahalegintzeko baliagarria da.

24

6.BIBLIOGRAFIA

Webgunea

http://peremarques.pangea.org/calida2.htm

Apunteak

Zuzendaritza estrategikoa eta Kalitatearen kudeaketa ikasgaia. Mondragon Unibertsitatea.

Erabateko kalitatea – Bikaintasunaren printzipioak, ereduak eta metodologiak.

Gestio Planaren elaborazioa eta komunikazioa prozesuaren diseinua. Mondragon

Unibertsitatea.

El modelo EFQM en clave para lograr una gestión eficaz en los centros educativos. 6.

ponencia. José Joaquín Mira Solves.

Liburua

El concepto de calidad de la educación. Verónica Edwards. Instituto Fronesis. Libres

Artikulua

¿Dónde situar los esfuerzos de mejora? Política educativa, centros o aula. Calidad y mejora

en los centros educativos. Antonio Bolivar.