KALITATEAREN GESTIOA HEZKUNTZAN

of 24/24
KALITATEAREN KUDEAKETA: HEZKUNTZA EREMUA Oihana Seco 2011/2012
  • date post

    19-Mar-2016
  • Category

    Documents

  • view

    223
  • download

    1

Embed Size (px)

description

Kalitatearen kudeaketa

Transcript of KALITATEAREN GESTIOA HEZKUNTZAN

  • KALITATEAREN KUDEAKETA: HEZKUNTZA EREMUA

    Oihana Seco 2011/2012

  • 2

    AURKIBIDEA

    1.SARRERA..........................................................................................................................................3

    2.KALITATEAREN GESTIOA.........................................................................................................6

    3.KALITATEAREN GESTIOAREKIN LOTUTAKO BALIABIDEAK...............................8

    4.IKASKETXEA KALITATEAREN BIDEZ GESTIONATZEKO OINARRIZKO

    SISTEMA:..............................................................................................................................................18

    5.BIBLIOGRAFIA...............................................................................................................................24

  • 3

    1. SARRERA

    Kalitatearen gestioa langile guztiei esku harrarazten dien gestio metodoa da. Gestio hau

    antolamenduaren estrategia da eta bezeroa asebeterik mantenduko du (baita enplegatua edo

    langilea ere) erakundearen antolakuntza etengabe hobetzeko helburuz.

    Lehiakortasun handia dagoen mundu globalizatu honetan ezinbestekoa da kalitatea

    gestionatzea alor guztietan eta hezkuntzan ere eragina du honek. Gizartea aurreratzen doan

    heinean jendearen premiak aldatu egiten dira eta handiagoa da beraien exijentze eta eskakizun

    maila. Hori dela eta, ikusi da premia zegoela eskakizun hauei behar bezala erantzuteko. Beraz,

    aurrera egin nahi duen enpresa batek, ia ezinbestekotzat jotzen du kalitatea gestionatzeko

    sistemaren bat ezartzea bere enpresan, horregatik geroz eta enpresa eta erakunde gehiagok

    dauka kalitatea gestionatzeko planen bat, nahiz eta gestio honen urratsak hasiera batean

    sektore pribatuan hasi(fabrikazio enpresetan zehazkiago), hau da, gaur egun sektore

    publikoetara ere zabaldu da erakundeak gestionatzeko metodo hau.

    Kalitatea gestionatzeko metodoak onartzeko unean nagusi den logika honela labur daiteke:

    Enpresa eta erakundeen arteko lehia geroz eta biziagoa izango bada, hobekuntzak

    etengabekoa izan behar du.

    Bezeroak erostea erabakitzen du maiz kalitate irizpideak aintzat hartuz: horrexek

    adierazten du hornitzaileek lehian duten posizioa.

    Kalitatearen gestioari esker, erakundea bezeroari begira eta, azken finean, enpresaren

    emaitza ekonomiko eta sozialak hobetzera begira antolatu ahal izango da.

    Hezkuntzarekin lotuz, 1997ko urrian CEDEFOP erakundeak (Centro Europeo para el

    Desarrollo de la Formacin Profesional, Lanbide Heziketa Garatzeko Europar Zentroa) plazaratu

    zuen ISO 9000 Arauak hezkuntza eta heziketari aplikatzeaz dokumentuan, hezkuntza eta

    heziketaren kalitatea areagotzen lagun dezaketen hurrengo faktoreak nabarmendu dira:

    Hiritarren eskakizunak areagotzea eta kalitate kaskarreko jardueraren aurkako ispiritu

    kritikoa zorroztea, eskaintzen diren produktu eta zerbitzuen zerrenda luzearen aurrean.

    Hiritarrak aldaketa egin, malgu izan eta pertsonalizatzeko joera handiagoa erakusten du.

    Bestetik, pertsonen bizimoduak eta itxaropenak ez dira duela urte batzuk bezain

    uniforme.

    Kalitatearen gaineko informazioa noranahi irits daitekeenez, informazio hori jasotzeko

  • 4

    eta horrekin loturiko gaitasunez jabetzeko premia sentitzen du hiritarrak.

    Erakunde publikoei dagokienez, egiten denaz geroz eta ardura publiko handiagoa

    hautematen da, kalitatezko zerbitzua eskaintzen dela frogatzeko unean bezala.

    Egungo lehiakortasun-ingurune globalak eraginkortasun eza eta malgutasun eza zigortu

    egiten ditu, dirulaguntzak lortzeko garaian, batik bat.

    Bezeroen partaidetza aktiboarekin eginik, geroz eta konplexu eta bata bestetik

    desberdinago direlarik, hezkuntza sistemen kalitate jakin bat bermatzeko unean ez dira

    aski norberaren gaitasunak, ezta heziketari dagozkionak ere.

    Hezkuntza erakundeen arteko lehiakortasunak kalitate garaiko irudia agertu eta

    iraunkorki mantentzea agintzen du.

    Kalitate handiko hezkuntza eman ahal izateko kostuen garestitzeak etekin handiagoa

    diru gutxiagorekin erdiestea ondorioztatzen du.

    Geroz eta anitzago eta konplexuagoa den hezkuntza eta heziketa-eskaintzak, ematen den

    kalitatearen gardentasun hobea bermatuko duten mekanismoak jartzea eskatzen du.

    Tokian tokiko langileen prestakuntza jarraituaren aurrean enpresek sentsibilitate

    handiagoa agertzea; beraz, kalitate bermeen bitartez heziketan egiten den inbertsioa

    optimizatu beharra dago.

    Beraz, hezkuntzan ere kalitatean oinarritutako gestioaren ondorioz, erakundea bezeroari

    begira egongo da, kasu honetan, ikasleak, eta emaitza ekonomiko eta sozialak hobetzeaz gain,

    ikasleek helduak direnerako beharko dituzten ezagutzak, trebetasunak eta beharrezko portarak

    jasotzea ziurtatu behar du, Graells-ek (2002) dioen bezala.

    Beraz, hezkuntza eta heziketari aplikatutako kalitateari esker ondorengo lorpenak

    erdietsi daitezke:

    Eskaintzen diren zerbitzuen kalitatea hobetzea lortu daiteke.

    Akats, arazo, eragozpen, hutsune, erreklamazio, atzerapen eta antzekoak dezente

    murriztea.

    Zerbitzuen berrikuntza egokiak egin daiteke, hauek nolabait beti eguneratuz.

    Erakunde osoan, prozesu eraginkorrak, kostu txikikoak.

    Motibazio handia eta trebakuntza ona edukitzeaz gainera, langileak bere buruan gehiago

    sinisten dute, emaitzak positiboek positibo eragingo baitiote.

    Etengabeko hobekuntza ebaluazioaren bidez. Adibidez, kontsumitzaileen premien

    aldaketara egokituko gara.

  • 5

    Prozesurako orientazioa emango digu.

    Arazoak gertatu baino lehen prebenitzen lagunduko digu

    Errentagarritasuna emango digu epe luzera bezeroei begira jartzeak.

    Hala ere, guztia ez hain erraza mota honetako gestioa ezartzerako orduan hezkuntzan. Beraz,

    ondorengo eragozpen hauen aurrean ere aurkitu gaitezke:

    Gestio mota hau ezartzeko denbora falta lana dela eta.

    Langile batzuen inplikazioa faltak (gogo faltagatik edo beste edozein arrazoirengatik) ere

    eragozpenak jarri diezazkioke, beharrezkoa baita guztion artean lan egitea.

    Langileak mota honetako gestio batean sartzean, formazio bat jasotzea beharrezkoa izan

    daiteke eta honetarako, denbora behar izateaz gain, agian dirua beharko genuke.

    Honetan zentrateak, garrantzitsuak diren eskolako beste eremu batzuetan urritasunak

    ekar ditzake.

  • 6

    2. KALITATEAREN GESTIOA

    Kalitateaz urte hauetan kaleratutako bibliografia amaiezinari esker haren gestioaren

    ezaugarri edo bereizgarrien sintesia egin daiteke. Ezaugarri horiek lau multzotan bil ditzakegu:

    funtsezko ideiak, oinarri operatiboak, aplikazioa eta espero izaniko emaitzak. Azken emaitza

    hauek, lehen aipatutako lorpenen antzekoak izango lirateke.

    a) Funtsezko ideiak:

    Bezeroarenganako orientazio garbia.

    Etengabeko hobekuntza.

    Barne prozesuen kalitate gida.

    Prozesurako orientazioa.

    Kalitatea lortzeko, ikuskatu ordez prebenitzea.

    b) Oinarri operatiboak

    Zuzendari koadroen zuzendaritza eta konpromisoa.

    Kalitatearen gestioa egiteko lantaldean jardun behar.

    Kalitatea, denen eginkizuna.

    Arreta gertakariei zuzentzea.

    Arazoen konpontze sistematikoan oinarritzen da kalitatearen gestioa.

    c) Aplikazioaren ezaugarriak

    Formulatuko den misio eta posizioen adierazpenak duda guztiak suntsituko ditu.

    Erakundea, antolamendua, funtsezko prozesuak eta pertsonalaren ardura eta agintaritza

    azaltzen dituen gida-liburua osatzea.

    Erakunde osoan, pertsonalaren prestakuntza sistematikoa egitea.

    Erabakiak hartzeko ahalmena ahalik eta maila apalenera eroatea.

    Bezeroari noiznahi iruzkina eskatzen zaio.

    d) Emaitza posibleak:

    Eskaintzen diren produktu eta zerbitzuen kalitate hobe eta tinkoagoa.

    Akats, arazo, eragozpen, hutsune, erreklamazio, atzerapen eta antzekoak dezente

    murriztea.

    Maiztasun jakin batez, produktu eta zerbitzuen berrikuntza egokiak.

  • 7

    Erakunde osoan, prozesu eraginkorrak, kostu txikikoak.

    Motibazio handia eta trebakuntza ona edukitzeaz gainera, bere buruan sinesten duen

    langileria.

  • 8

    3.KALITATEAREN GESTIOAREKIN LOTUTAKO

    BALIABIDEAK

    3.1. EFQM MODELOA.

    Oinarrizko printzipioak.

    EFQM bikaintasunaren eredua LANABES praktikoa da eta, halakotzat, gestio sistema

    egokia ezartzen laguntza eman diezaieke erakundeei, bikaintasunerako bidean zein unetan

    dagoen neurtuz eta bikaintasun horretara iristeko, erakundearen barnean izan daitezkeen alde

    eta hutsunean aztertuz.

    EFQM modeloa, lanabesa ez ezik, bestelako lan markoa ere bada eta erakunde baten

    bikaintasun iraunkorra hainbat ikuspegitatik lor daitekeela onartzen du. Marko horren barnean

    modeloaren oinarria osatzen dute funtsezko kontzeptu batzuek. Hona hemen, laburbildurik:

    1. Emaitzen alderako orientazioa. Kalitatea edo bikaintasuna, erakundearentzat bereziki

    interesgarriak diren multzo eta talde (bertan lanean dabiltzan pertsonak, bezeroak, sozietatea

    oro har, eta erakundean interes ekonomikoak dauzkatenak, alegia) guztien arteko oreka eta

    asebetetasunaren araberakoa da.

    2. Bezeroaren alderako orientazioa. Bezeroa da, azken finean, produktu edo zerbitzuaren

    kalitateaz erabakitzen duena; beraz, oraingo eta balizko bezeroen premien alderako orientazio

    argia erakutsi behar du erakundeak, hau da, Peter Druckerrek zioen bezala, enpresan guztiek

    bezeroaren ikuspuntua kontuan izanda jardun behar dute.

    Bezeroaren begira lan egiten badugu, abantaila batzuk izango ditugu: bere konfiantza eta

    leiakortasuna izango dugu, lehiakortasunetik babestuko gara, kontsumitzailearen premien

    aldaketara egokitu gara, galditako merkatuko posizioak berreskuratzeko gaitasuna izango dugu

    eta errentagarritasuna emango digu epe luzera.

    3. Helburuetan iraunkortasuna eta aitzindaritza. Kalitatearen alderako bideko funtsezko

    elementuetako bat zuzendarien jarduteko era da. Garrantzitsua da, lehendabizi Zuzendaritzak

  • 9

    bere jardunetan Kalitatearekiko konpromisoa erakustea. Bestalde, erakundeko zuzendariek eta

    gainerako liderrek helburua lortzeko behar diren baliabide guztiak eskaini beharko dituzte:

    Komunikazioa, prestakuntza, fondoak, denbora, babesa, etab.

    4. Prozesukako gestioa. Erakundearen baitan egiten diren jarduera guztiak ulertu eta era

    sistematikoan gestionatzea derrigorrezkoa da, horiek etengabe hobetu ahal izateko. Tresna

    ezberdinak daude prozesuak aztertzeko.

    5. Pertsonen garapen eta inplikazioa. Erakundearen baitan balioak eta ardura partekatzea

    funtsezkoa da. Langileen parte hartzea banakakoa edo taldean izan daiteke.

    6. Ikasketa, berrikuntza, hobekuntza etengabea. Shewhart-en ustez, etengabeko hobekuntza

    PDCAko (Plan-Do-Check-Act) lau faseko ziklotzat definitzen da:

    7. Itunak garatzea. Bere bazkide eta kolaboratzaileekin ezarritako harremanen osasuna zaindu

    behar du erakundeak; harreman horien oinarriak elkarrenganako konfiantza, integrazioa eta

    ezagutzak partekatzea dira.

    8. Ardura soziala. Erakundeak eta bere langileek jokabide egokia erakutsi behar dute, legezko

    baldintzak eta arauak gainditzen ahaleginduta eta euren komunitatean garatzen dituzten ekimen

    sozialetan parte hatuta.

    Ebaluazioa eta puntuazioa

    EFQM eredua autoebaluazioa edo kanpo ebaluazioa egiteko erabil daiteke.

    REDER puntuazio matrizea, 1999az geroztik, eredua osatzen duten 32 azpiirizpideetako

    bakoitza puntuatzeko erabilitako ebaluazio metodoa da.

    Gehien baliatzen den EFQM bikaintasun modeloak espainolez REDER (resultados,

    enfoque, despliegue, evaluacin, revisin) deituriko eskema logikoari lotua dago, ebaluazioa

    egiteko. Eskema hori Deming-en gurpil edo PDCA (Planing, Do, Check, Act) ezagunaren aldakia

  • 10

    da.

    REDER eskema logikoak, hobekuntza jarraituko prozesuan erakunde batek sistematikoki egin

    behar duena finkatzen du:

    Lortu nahi diren EMAITZAK zehaztea.

    Adierazitako emaitza horiek lortzeko, erakundeari eman beharko litzaiokeen IKUSPEGIA

    planifikatzea.

    Ikuspegi horiek ZABALTZEA, erakundearen ezarpena bermatzeko.

    Erdietsitako emaitzak neurtu, aztertu eta hobetzeari esker, ikuspegiak EBALUATU eta

    IKUSKATZEA.

    Auto ebaluazio prozesua.

    EFQM modeloaren araberako auto-ebaluazioa prozesu luzea da eta era bat baino

    gehiagotan bete daiteke. Erakundea da nola egin behar den eta bertan nork parte hartuko duen

    adieraziko duena.

    II. GESTIO EREDU KORPORATIBOA

    GEKak, hainbat orientabide eskaini nahi du Mondragon korporazioko kooperatibei,

    eguneroko enpresa gestioari eraginkortasunez eta korporazioaren kulturarekin bat etorriz.

    III. UNE-EN ISO 9000:2000 ARAUA. KALITATE SISTEMAREN ZERTIFIKAZIOA.

    Kalitate gestioaren sisteman oinarrizko printzipioak eta EFQM auto-ebaluatzeko

    mekanismoa azterturik, bere gestio sistema egiaztatu ahal izateko erakunde batek bete behar

    dituen baldintzak jorratuko ditugu.

    ISO 9000 arauez atera diren publikazioak hamaika direnez, ez du zentzurik arau horien

    deskribapen sakona egiteak, ezta haien jatorria eta bilakaera gogoratzeak ere. Arauak

    heziketari eta hezkuntzari nola aplikatzen diren arreta handiagoz aztertuko dugu.

    ISO 9000 izen generikoa ezarri zaio, erakundeen barnean, kalitatea bermatzen duten

  • 11

    nazioarteko arau multzo bati (izan ere, batzuetan ISO 9000 arauen familia aipatu ohi da).

    Arau horien xedea era eta tamaina guztietako erakundeei kalitate sistema eraginkorrak ezarri

    eta mantentzen laguntza ematea da. 2000 urtean arauen bertsio berria argitara eman zelarik

    (aurrekoa 1994koa zen), familia berriaren izena ISO 9000:2000 da. Horietan

    azpimarratzekoak hurrengoak ditugu:

    1. ISO 9000 arauak kalitatea gestionatzeko sistemen printzipioak deskribatzeaz gainera, alor

    honetan maiz erabiltzen den terminologia zehazten du.

    2. ISO 9001 arauak kalitatea gestionatzeko sistemek bete beharreko baldintzak zehazten ditu;

    bezeroek eskaturiko baldintzak ez ezik, legez aplikatzekoak zaizkien araudiak ere betetzen

    dituzten produktu edo zerbitzuak emateko gaitasuna erakutsi nahi duen zeinahi erakunderi

    aplika dakizkioke.

    3. ISO 9004 arauak sistemaren eta erakundearen eraginkortasuna hobetzeko ildoak eskaintzen

    ditu. Bikaintasunaren bidetik aurrera egin nahi duten erakundeentzako gida modukoa da,

    kalitatea gestionatzeko sistemaren oinarrizko baldintzetatik haratago.

    Gainerako ISO 9000 arauek, kasuan kasuko egoeran arauak baliatzeari buruzko orientazioak

    ematen dituzte. Erakundeen ziurtagiria ISO 9001 arauetatik abiaturik bakarrik egin daiteke

    (baita ISO 9002 eta ISO 9003 arauetatik ere).

    Arauek, oro har, erakunde batean dokumentatu eta kontrolatu beharreko jardueren mota

    (kontratuak, diseinu eta garapena, erosketak, etc.), adierazten dute baina ez dute agintzen

    zehatz-mehatz zer egin behar den. Arauek, oro har, erakundeari hurrengoak egin ditzan

    agintzen diote:

    Prozesuak definitu eta planifikatzea

    Era egokian dokumentatzea

    Jarduera egiaztatzea

    Horien kontrol eta ikuskapena bermatzea

  • 12

    EFQM eredua ikastetxe batean

    Beraz, EFQM eredua prozesu batzuen bitartez ikastetxearen funtzionamendu eta

    kalitatea ebaluatzen duen eredu bat da bat dela argi gelditu da. Eta nahiz eta eredu hau

    enpresetarako egin zen eredu bat izan, azken urteotan irakaskuntza eta beste mundu batzuetan

    sartzen joan dea. Gure kasuan, irakaskuntza munduan lantzen ari garenez, moldaketak egin dira

    eta egin beharko dira. Adibidez, hizkuntzaren inguruan, EFQM ereduan erabiltzen den

    terminologia enpresa munduko terminologia da, beraz, irakaskuntza munduan jende askori

    kosta egiten zaio hizkuntza edo terminologia hau ulertzea, horregatik eta beste aspektu

    batzuetan pixkanaka moldaketak egiten joan dira, eta joango dira.

    EFQM ereduan parte hartu dezaketenen inguruan, esan daiteke edozeinek hartu

    dezakeela parte ,beti ere, motibatuta badago noski. Pertsona batek kalitatearen ebaluazioa

    behar ez dela uste badu, nekez arituko da eredu honetan lanean.

    Ikastetxeetako kasuan esan daiteke eredu honek antolaketa hobetzeko balio duela.,

    egiten diren ekintza guztiak ebaluatu egiten ditu eta ebaluaketa horretan azaltzen da beti ere,

    zer hobetu behar den eta hausnarketaren bidez ikusten duzu nola hobetu behar duzun.

    Ebaluaketa honek beste zentroekin ebaluatzeko eta konparatzeko aukera ere ematen du.

    Izan ere, Taula bat betetzeko eskatzen zaio zentroei eta taula horretan beste zentroetako

    datuak ere ikus daitezkeenez, konparatzeko aukera ematen die zentroei arlo eta beste zenbait

    aspektutan nola dauden (mediaren behetik, goitik..).Beraz, honekin beste zentroek dituzten

    gauzak zure ikastetxarekin alderatu eta ahal den neurrian zure zentroan aplikatu ditzakezu

    hobekuntzak egiteko asmoz.

    EFQM-n egiten baduzu ebaluaketa hori ebaluatzearren soilik, inorengan pentsatu gabe ,

    ebaluaketa horrek ez du ezertarako balio, aldiz, ebaluaketa hori zugan pentsatzen eta

    besteengan pentsatzen egiten baduzu, ikasteko asmoarekin, hobetzeko asmoarekin eta

    kalitatea hobetzeko asmoarekin, orduan bai EFQM eredua eraginkorra izango da.

    Orokorrean EFQM eredua hobetzeko eta hobekuntza jarrai batetan bizitzeko edo

    antolatzeko modu bat dela esango genuke. Horren barruan sortzen da; egiten duzuna jakin

    behar duzula lehenengo zertarako egiten duzun eta gero ebaluatu, eta horrek ekartzen du

  • 13

    ebaluaketa ondoren beti hobekuntza bat dagoela kontuan izan behar da eta ezin duzula gelditu

    leku finko batetan geldi. Ikastetxe batean, bizitzan bezala, aukera dago beti zerbait hobetzeko

    eta eredu honek aukera hori ematen dizu hobekuntzak egiteko.

    Ikastetxeetako egiturari dagokionez, EFQM ereduak eskoletako eskemetan laguntzen

    dizu , hau da, ikastetxeko egitura hobetzen (zuzendaritza taldea, talde administratiboa). Eredu

    hau bereganatuta duen ikastetxe batek oso garrantzitsua da lan diziplina edukitzea, gauzak

    askotan automatizatu egin behar direlako (gauza bat pentsatu egin eta errebisatu, ebaluatu ,

    hobekuntzak egin eta berriz ere egin errebisatu eta ebaluatu, hobekuntzak egin ,). Beti

    berdina egin behar duzunez diziplinadun jendea beharko luke zentro batek eredu hau aurrera

    eramateko.

    Guzti honetaz gain, hauek izango lirateke laburtuz, ikastetxe batek jarraitu beharreko pausuak

    EFQM eredua bereganatzeko:

    Ikastetxeko partaide, langile gehiengo baten oniritzia lortu EFQM ereduan sartzeko.

    Antolatu ikastetxea EFQM ereduen arabera, prozesuka hain zuzen.

    Funtzionatu EFQM ereduaren egiturak adierazten duen bezala.

    Ikastetxeak egiten dituen ekintza garrantzitsuenak (denak ez esatearren) ebaluatu,

    konparatu eta horren ondorioz hobekuntzak proposatu eta prestatu.

    Kalitatearen gestio sistema egiaztatu ahal izateko erakunde batek bete behar dituen

    baldintzak ISO arauen bidez lortzen dira. Arau hauek erakunde batean dokumentatu eta

    kontrolatu beharreko jarduera mota (kontratuak, diseinu eta garapena, erosketak, etc.),

    adierazten dute, baina ez dute agintzen zehatz-mehatz zer egin behar den. ISO Araua gehienbat

    gestio mailarekin sartzen eta EFQM ereduak berriz, arlo guztietan eragiten du.

    1.2. ISO 9001 araua

    Arauaren edukiak

    Lehen adierazi bezala, ISO 9001:2000 (aurrerantzean, ISO 9001) arau egiaztagarri

    garrantzitsuena da eta bere baitan ISO 9002 eta 9003 dauzka. ISO 9001 arauak 1994 urtean

    argitara emaniko ISO 9000 familiako arauak (9001, 9002 eta 9003) ordezkatu eta

  • 14

    baliogabetzen ditu.

    Erakunde baten ISO 9001 ziurtagiria jasotzeko bete behar diren baldintzak, orain arte

    plazaratu diren bi bertsioetan (1994 eta 2000) era desberdinetan multzokaturik agertzen diren

    arren, edukia antzekoa da bietan ere. Bertsio berriak aurrekoa baliogabetzen duela kontuan

    izaki, horrixe eskainiko diogu arreta.

    Hezkuntza alorreko eskaintza baten kalitatea mantendu edo hobetzea ez da izaten

    erakundeek ISO ziurtagiria eskuratzeko duten arrazoi bakarra. Motibo gehien-gehienak beste

    erakundeek dituztenen antzekoak dira; hona hemen, zerrendaturik:

    Kalitate handiko irudia eta sinesgarritasuna sustatzea.

    Kanpo faktoreei erantzutea.

    Kalitatea bermatzeko sistema konplexua garatzea.

    Erakundearen berariazko jarduerak hobetzea.

    Arauaren bertsio berriaren alderdi nabarmenenak, agian, hurrengoak dira:

    Erakundearen funtsezko prozesuetan oinarrituriko ikuspegia.

    Bezeroari begirako ikuspegia, hots, legezko eta arauzko baldintzak ez ezik, bezeroenak

    ezagutzeko premia.

    ISO 9001:2000 Arauaren zortzi baldintzak

    ISO 9001:2000 Arauan bere burua egiaztatu nahi duen erakundeak kalitatea

    gestionatzeko bere sistema ezarri, dokumentatu, inplementatu eta mantendu behar du eta bere

    eraginkortasuna etengabe hobetu behar izaten du, nazioarte mailako arau horrek ezarritako

    baldintzen arabera. Baldintzak, izan ere, zortzi kapitulutan sailkatzen dira, horietako bakoitza

    ere ataletan banaturik dagoela:

    1. APLIKAZIO OBJEKTU ETA EREMUA: Lehen kapitulu honetan, bi ataletan, kalitatearen

    gestioari dagozkion orokortasun batzuk biltzen dira eta, gainera, araua aplikatzeko eremua

    definitzen da (praktikan, zeinahi erakunde ekoizlek).

  • 15

    2. KONTSULTATZEKO ARAUAK: Arauari dagokionez, indarrean dauden lege xedapenak laburki

    aipatzen dira.

    3. TERMINO ETA DEFINIZIOAK: ISO 9000 arauaren aipua egiten da kapitulu honetan, testuan

    baliatzen diren terminoak eta definizioak esplikatuz.

    4. KALITATEA GESTIONATZEKO SISTEMAK: Zeinahi erakundek garatua duen kalitatea

    gestionatzeko sistemaren arabera bete behar dituen baldintza orokorrak batu dira hemen.

    Arauak adierazten duen bezala, erakundeak:

    Kalitatea gestionatzeko sistemak beharrezkoak dituen prozesuak eta erakundearen

    bidez horien aplikazioa identifikatu beharko ditu.

    Prozesu horien sekuentzia eta elkarreragina zehaztu beharko du.

    Prozesu horien eragiketa eta kontrola eraginkorrak izango direla bermatzeko

    beharrezkoak diren irizpide eta metodoak erabaki beharko ditu.

    Prozesu horien eragiketa eta jarraipena sostengatzeko beharrezkoak diren informazioa

    eta baliabideak eskuragarri daudela bermatu beharko du.

    Prozesu horien jarraipen, neurketa eta azterketa egin beharko du.

    Planifikatutako emaitzak erdietsi eta prozesu horiek etengabe hobetzeko beharrezkoak

    diren egintzak praktikan ezarri beharko ditu.

    Prozesu horiek gestionatu behar ditu erakundeak nazioarteko arau horren baldintzen

    arabera.

    Era berean, kalitatea gestionatzeko sistemaren dokumentazioak bete behar dituen

    baldintzak ere kapitulu honetan zehazten dira: kalitatearen gida-liburua, erregistroak,

    prozesuak, kalitatearen politika eta sistemarekin lotura duten beste hainbat dokumentu.

    5. ZUZENDARITZAREN ARDURA

    Kapitulu honetan, hurrengoei dagozkien baldintzak batu dira:

    Kalitatea gestionatzeko sistemarekin zuzendaritzak hartutako konpromisoa.

    Sistemaren ikuspegia, bezeroaren baldintzetara begira.

    Kalitatearen politika.

    Kalitatea gestionatzeko sistemaren planifikazioa.

    Kalitatea gestionatzeko sistema definituaren ardura, agintaritza eta komunikazioa.

    Sistemari zuzendaritzak egin behar dion ikuskaritza.

  • 16

    6. BALIABIDEEN GESTIOA.

    Kapitulu honetan, hurrengoei dagozkien baldintzak batu dira:

    Erakundearen baliabide-hornidura.

    Giza baliabideak, horien gaitasuna, kontzientzia hartzea eta prestakuntza.

    Lanerako beharrezko azpiegitura eta giroa.

    7. PRODUKTUA GORPUZTEA

    Kapitulu honetan, erakundeak eskaintzen dituen produktu eta zerbitzuen planifikazio, diseinu

    eta garapenari dagozkion baldintzak biltzen dira; baita horien berrikuspen eta balioespena ere.

    Kapitulu honetako sei atalen tituluak hurrengoak dira:

    Produktuaren ekoizpenaren planifikazioa.

    Bezeroarekin loturiko prozesuak.

    Diseinu eta garapena.

    Erosketak.

    Ekoizpena eta zerbitzua ematea.

    Jarraipen eta neurketa dispositiboen kontrola.

    8. NEURKETA, AZTERKETA ETA HOBEKUNTZA.

    Azken kapituluan produktu edo zerbitzuarekiko adostasuna agertzeko, kalitatea gestionatzeko

    sistemaren adostasuna bermatzeko eta sistema horren eraginkortasuna etengabe hobetzeko

    derrigorrezkoak diren jarraipen, neurketa, azterketa eta hobekuntza prozesuei dagozkien

    baldintzak jaso dira. Bertako bost atalak hauek dira:

    Orokortasunak.

    Jarraipena eta neurketa.

    Adostasuna jaso ez duen produktuaren kontrola.

    Datuen azterketa.

    Hobekuntza.

    Arauan finkaturiko baldintzak betetzen dituen erakundeak, organismo eskudunen batek

    ikuskaritza egin ondoren, ziurtagiria jaso ahal izango du. Bistan denez, desadostasunak dauden

  • 17

    ikuskaritza horrek agertuko du: horrela izanik, okerrak zuzentzeko neurriak ezarriko dira eta,

    beste aldetik, egiaztatzeko baldintzak betetzen diren erabakiko da. Horrela ere bete ez balira,

    aparteko ikuskaritza egingo litzateke.

    Ziurtagiria lortutakoan urteroko jarraipenezko ikuskaritzak eta aldian behin egiten den

    berrikuntza-ikuskaritza planifikatuko dira.

    Goian esan bezala, ziurtagiri ISO-9001 ziurtagiriaren funtsezko alderdi bat, prozesukako

    gestioan oinarritutako ikuspegia da. Arauaren baldintzak xehetasunez aztertuz gero Arauaren

    ataletako prozesuak definitu eta dokumentatzeko premia nabarmentzen dela ikusiko dugu. Bai

    produktuaren gorpuzte prozesuak (7. atala), bai gestiozko jarduerak (4. eta 5. atalak), bai

    baliabideen zuzkidurak (6. atala) baita neurketa eta jarraipenak ere (8. atala), ondo definitu eta

    dokumentaturiko prozesuak burutzea eskatzen dute denek.

  • 18

    4. IKASKETXEA KALITATEAREN BIDEZ GESIONATZEKO

    OINARRIZKO SISTEMA: PROZESU BIDEZKO KUDEAKETA

    Erakunde bateko prozesuak definitu eta dokumentatzea lan konplexua bada ere, kalitatea

    gestionatzeko zeinahi sistemaren oinarrizko alderdietako bat da. Prozesuak, gainera, definitu

    eta dokumentatu ondoren gestionatu behar izaten direnez, alor horretako estrategia funtsezkoa,

    gure ustez, prozesuak definitu, dokumentatu eta gestionatzeko ataza hori benetan arin eta

    eraginkorra bihurtzeko metodo ona bilatzea izan beharko litzateke. Beraz, ondorengo edukiak

    ataza hori betetzeko proposamen bat eskainiko dizu.

    Hona prozesuaren definizioetako bat: sarrera baten gaineko balio erantsia sortzeko

    xedez egiten diren jardueren segida, bezeroaren eskaerak erabat asebeteko dituen emaitza

    erdiesteko. Prozesuak, haien segida eta beraien arteko elkarreragina definitu behar dituena

    erakundea bera da.

    Hona hemen hezkuntza zentro bateko prozesuen adibideren bat: ikastaroak diseinatzea,

    irakaskuntzazko jarduerak planifikatzea, ikastaroak ematea, urteko planaren definizioa,

    erosketak, mantenua, matrikulazioa, etengabeko hobekuntza, pertsonen garapena, informazio

    sistemen kudeaketa, prozesukako kudeaketa sistema etab. Prozesu horietako bakoitzak

    jarduera propioak eta bestelako prozesuekin loturiko jarduerak biltzen ditu bere baitan.

    Ikastaroen diseinuak eta pertsonen garapenak, esate baterako, ahalik eta era eraginkorrenean

    jardun behar dute elkarreraginean. Era berean, irakaskuntzazko jardueren planifikazioa ezin

    bereiz daiteke erabat matrikulaziotik, ezta berarekin lotuak dauden gainerako prozesuetatik ere.

    Kontua agerian da: nola ekin prozesuak definitu, dokumentatu eta gestionatzea den lan

    latz horri? Ataza hori egiteko baleko prozedura aurkeztuko dugu jarraian..

    1. FUNTSEZKO PROZESUAK IDENTIFIKATU ETA HAUTATZEA.

    Prozesuei dagokienez, zeinahi erakundek egin behar duen aurreneko urratsa, Helburu

    Estrategikoetan eragin esanguratsua dutenak eta, aldi berean, gure kasuan hezkuntza-

    eskaintza arrakastatsua izan dadin, kritikoak direnak identifikatzea da. Arreta berezia eskatzen

    duten horiei funtsezko prozesuak derizte.

  • 19

    Beraz, erakundeak bertako prozesuen inbentarioa egin ondoren, bere estrategiak,

    ingurunea eta unean uneko egokiera kontuan izanik, funtsezkotzat jotzen dituenak aukeratu

    behar ditu. Funtsezko prozesu horien definizioa ez dago estatiko denboran, enpresaren baitako

    gorabeheren eta ingurunearen ezaugarrien arabera aldatuz doa. Horregatik, funtsezko

    prozesuen hautapena aldian behin berrikusi eta aldatzea komeni izaten da (gogoeta

    estrategikoa egiten denean, adibidez).

    Hona hemen hezkuntza-erakunde bateko prozesu zenbaiten zerrenda, hainbat ataletan

    sailkatuak. Horietatik, tarteka-marteka, funtsezko prozesuak hautatu beharko lirateke:

    a) Gestioaren planifikazioa eta kontrola: Gestio Plana egin eta jakinaraztea, lan-kargak lantzea,

    gestioaren kontrola, Plan Estrategikoa jakinarazi eta martxan jartzea, Planifikazio

    Estrategikoaren urteko azterketa.

    b) Hezkuntza-eskaintza: bezeroen premiak ulertzea; Ikasketa Plana egitea; ikasleak kaptatzea;

    prezio politika; izen emate eta matrikulazioa; ikastaroen eta material didaktikoaren diseinua;

    ikaskuntza-irakaskuntza prozesua; ikastaro-ematearen kontrola; ikastaroen ebaluazio eta

    tratamendu orokorra; erreklamazioen tratamendua; ikaslearen asebetetasuna neurtzea; lan-

    poltsa, etc.

    c) Finantza eta material-baliabideen gestioa: inbertsioen onarpena eta erosketa; produktu eta

    zerbitzuen erosketa; fakturazioa eta kobrantza; mantenu-kontratuak; prebentziozko mantenua;

    d) Gizakien gestio eta garapena: giza baliabideen politika; pertsonal-premien planifikazioa;

    hautapena, kontratazioa eta txertatze laborala; sustapena; prestakuntza programa; gizakien

    asebetetasun graduaren ebaluazio eta hobekuntza;

    e) Kalitatea gestionatzeko sistema: auto-ebaluazioa; ingurugiroaren gestioa; laneko arriskuen

    eta prebentzioaren gestioa; gizakien partaidetza hobekuntza prozesuetan; prozedura

    estandarren hobekuntza;

    Adierazi dugun bezala, erakundeak bere zerrendatik funtsezkotzat jotzen dituen prozesuak

    hautatu eta, hainbat faktore esate baterako, horien eragin haztatua, hobetzeko ahalmena,

  • 20

    arrakasta jasotzeko aukerak, bezeroarengan izan dezaketen eragina, etc. kontuan izaki,

    lehentasunak ezarriko ditu.

    Funtsezko prozesuak aukeratuz gero, zuzendari taldeak prozesua diseinatzeko (edo

    birdiseinatzeko, lehenagotik diseinatuta balego) orientazioak eta helburuak adierazi beharko

    lituzke.

    2. LANTALDEA OSATZEA.

    Prozesuaren diseinuari hasiera emateko, lanaz arduratuko den gizataldea izendatu

    beharko da. Bertan, gutxienez, prozesuaren arduradun bat eta prozesukako gestioan aditu

    (erraztaile edo laguntzaile) bat izango dira. Egokia litzateke lantalde horretan inplikaturik

    dagoen departamentu bakoitzetik pertsona bat izatea.

    Gizatalde horrek lan plana definitzeaz gainera, taldekideak prozesukako gestioan eta

    taldekako lanabesetan prestatuko direla bermatu beharko du.

    3. PROZESUA MUGATZEA.

    Prozesuko sarrera eta irteera guzti-guztien lehen eta azkeneko atazak definitu behar

    dira. Langileen kontratazio prozesuan, esate baterako, identifikatu den lehendabiziko ataza

    departamentuak eginiko eskera da; azkenekoa, enplegatu berria kontratatzea. Modu berean

    identifika zitezkeen hasiera eta amaierako bestelako atazak ere: lantaldea da horiek definitu

    behar dituenak.

    4. GAUR NOLA EGINGO DEFINITZEA.

    Bistan denez, prozesu berria denean etapa hau ez da beteko. Kontua da, gaur egun

    betetzen ari den bezala, prozesuaren erradiografiaren antzekoa egitea. Hainbat eratan ager

    daitezke prozesuak (kartoitxoak, muralak, diagramak, etc.) baina gehien baliatzen den lanabesa

    fluxugrama izenekoa da.

    Fluxu-diagrametan, prozesua osatzen duten dokumentazio eta jarduerak identifikatzen

    dituzten ikurrak agertzen dira. Adibidez, ISO 5807 arauan hurrengo ikur estandarizatuak

  • 21

    baliatzen dira:

    Jarduera edo ataza, errektangelu batez irudikatzen da;

    erabakia, erronboa;

    prozesuaren hasiera edo amaiera, zirkulua;

    dokumentua: alde batean banda duen karratua;

    fitxa, etiketa: izkinetako bat biribildua daukan errektangelua.

    etab.

    5. PROZESUAREN OINARRIZKO HELBURUAK FINKATZEA.

    Prozesuari dagokionez, zuzendari taldeak emaniko orientazioak oinarri harturik eta

    prozesu horrek eragindakoen iritziak jasota, lortzea espero diren helburuak ezarriko dira.

    Horrekin batera, prozesuaren joera eta bilakaera ezagutzeko lagungarri gerta daitezkeen

    adierazleak definituko dira.

    6. ARAZOAK IDENTIFIKATU ETA BERRESTEA.

    Taxutzen ari garen prozesua nola egin beharko litzatekeen definitu aurretik, bera

    aztertzea komeni da, berari atxikitako arazoak atzeman ahal izateko. Bestela esateko, kontua da

    prozesuan ondo ez dabiltzan eta, hortaz, hobetu beharko liratekeen aspektuak

    identifikatzea.

    Arazoak identifikatutakoan lehentasunezko hurrenkeran antolatu behar dira hainbat

    irizpide kontuan izaki: larritasuna, premia edota zailtasuna; horrela finkatuko dugu arazoen

    lehentasun-gradua.

    7. NOLA EGIN BEHARKO GENUKEEN DEFINITZEA.

    Prozesua gaur egun nola egiten den eta prozesu horrixe dagozkion arazoak aztertu

    ondoren, bi aukera ditugu:

  • 22

    a) Prozesua hobetzea, atzemaniko arazoak konponduz. Baliorik sortarazten ez duten jarduera

    edo atazak aldatu, ordezkatu edo beste prozesuren batean txertatu beharko lirateke.

    b) Prozesu osoa birplanteatzea, bestela diseinatuz eta eraberrituz. Horrelakoetan, lana 4. atalean

    definitu denaren (gaur nola egingo dugun definitzea, alegia) antzekoa bada ere, abiagunea

    zeharo bestelakoa da: egiten dena idatzi ordez, oraingoan prozesuaren oinarrizko helburuak

    betetzeko egin behar diren jarduerak zerrendan jarri, ordenuan, eta grafikoz agertu behar dira.

    Lan horri ekiteko ezinbestekoa da lantaldeko kideek ekimenez eta sormenez jardutea.

    Dela prozesua soiltzearen bidez, dela arazoak konpontzearen bidez, dela prozesu osoa

    birdiseinatzearen bidez, prozesu berriaren diagrama eduki behar dugu.

    8. ADIERAZLEEN PANELA FINKATZEA.

    Prozesuko oinarrizko helburuak definitzean (5. atalean) hainbat adierazle edukitzeko

    beharra aurkeztu dugu. Etapa honetan, prozesu berriaren diagrama ezagutuz gero, kontua da

    adierazle haiek egokiak diren, aldatu behar diren ala beste batzuekin osatu behar diren

    deliberatzea.

    Prozesuko oinarrizko helburuak erreferentzia harturik, zer eta zertarako neurtu behar

    dugun galdetu behar diogu geure buruari, adierazle horientzat egokienak diren neurtze unitatea

    eta izena identifikatu ahal izateko. Hurrengo galderei erantzun behar zaie, hortaz: zertarako

    neurtu behar dugu?, zer neurtu behar dugu?, non komeni da neurtzea?, noiz eta zein

    maiztasunez neurtu behar da?, nork neurtu behar du, nork egin behar du jarraipena?, nola

    neurtu behar da?, nola jakinaraziko dira emaitzak? Nork eta nolako maiztasunez egingo ditu

    ikuskaritzak?

    9. HELBURUAK ETA ADIERAZLEAK HEDATZEA. PROZESUA PRAKTIKAN EZARTZEA.

    Azken urratsa, prozesuan zehar egin beharreko atazak ahalik eta hobekien zehaztea da,

    bertan inplikatuak dauden departamentuak eta pertsonak identifikatuz. Horretarako, prozesua

    ongi beteko bada ezinbestekoak diren argibideak, zehaztapenak, erregistroak eta gainerakoak

    mugatu beharko lirateke.

  • 23

    Azkenean, ezarpen plana ezarriko da: bertan, prototipoak egitea komeni den ala ez,

    beharrezkoa den komunikazioa eta prozesu berriak ondorioztatuko dituen aldaketak

    estandarizatzeko une egokia zehaztu beharko da. Prozesuaren arduraduna (adierazleetako

    emaitzen jarraipenari esker, prozesu berriaren eraginkortasuna kontrolatuz) ezarpen plana

    bete dadin bultzatzen duena da.

    Azaldu berri dugun prozedura hau erakunde batean hainbat prozesu definitu edo aldatzen

    ahalegintzeko baliagarria da.

  • 24

    6.BIBLIOGRAFIA

    Webgunea

    http://peremarques.pangea.org/calida2.htm

    Apunteak

    Zuzendaritza estrategikoa eta Kalitatearen kudeaketa ikasgaia. Mondragon Unibertsitatea.

    Erabateko kalitatea Bikaintasunaren printzipioak, ereduak eta metodologiak.

    Gestio Planaren elaborazioa eta komunikazioa prozesuaren diseinua. Mondragon

    Unibertsitatea.

    El modelo EFQM en clave para lograr una gestin eficaz en los centros educativos. 6.

    ponencia. Jos Joaqun Mira Solves.

    Liburua

    El concepto de calidad de la educacin. Vernica Edwards. Instituto Fronesis. Libres

    Artikulua

    Dnde situar los esfuerzos de mejora? Poltica educativa, centros o aula. Calidad y mejora

    en los centros educativos. Antonio Bolivar.