CUADRO COMPARATIVO DACUM-AMOD-SCID

Criterios DACUM AMOD SCID

Idea clave de su definición

Metodología de análisis cualitativo del trabajo que sigue la lógica del análisis ocupacional de tareas. Fue desarrolla con el fin de recolectar información sobre los requerimientos para el desempeño de trabajos específicos.

Considerada como una metodología útil y rápida en la descripción del contenido de las ocupaciones.

Metodología considerada como variante del DACUM, se enfoca en las competencias y sub competencias, enfocada en los elementos del currículo y el proceso de enseñanza-aprendizaje. Su estudio considera además las evaluaciones.

Metodología enfocada en el desarrollo de un currículum relevante, presentada como de alta calidad, en un tiempo corto y bajo costo. Lleva acabo un análisis bastante detallado de las tareas que son identificadas a partir del DACUM.

Principios básicos

1. Se basa fundamentalmente en lo que puedan aportar los trabajadores expertos para el desarrollo de un trabajo eficaz.

2. La descripción de las tareas y funciones de los trabajadores expertos va a ser el pilar de su funcionamiento.

3. Este estudio nos permite identificar los conocimientos, capacidades, equipo y demás elementos necesarios para un desempeño exitoso en el contexto real.

1. Se confía más en los trabajadores expertos que en supervisores o profesores del área.

2. Se describe de manera precisa la función realizada por los trabajadores expertos.

3. Para que el trabajo a desempeñar se desarrolle con éxito se necesitan una serie de capacidades, habilidades, destrezas entre otras.

1. A través de entrevistas y observaciones a los trabajadores expertos se van sacando los esquemas laborales a implementar.

2. Luego de un consenso y discusión de ideas se implementa el esquema laboral que se va a desarrollar.

3. Estos elementos pueden ser luego implementados al currículo.

Pasos para aplicar

1. Planificación del Taller DACUM.

2. Ejecución del Taller

3. Elaboración de la Descripción ocupacional 

4. Validación

5. Agregación de criterios de desempeño

1. Como tiene una similitud con el DACUM, a partir de este se hace  un análisis previo de la identificación de subprocesos.

2. Realiza una revisión de las tareas en busca de una depuración de las mismas, buscando eliminar las repetidas o no relevantes y la unificación de aquellas que puedan unificarse.

3. Se selecciona un grupo experto de

1. Análisis: valida el análisis ocupacional, selecciona las tareas para la ocupación, analiza las tareas una por una y establece los conocimientos básicos necesarios.

2. Diseño: establece los objetivos de aprendizaje, desarrolla los parámetros de desempeño requeridos y diseña el programa de

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(opcional) 

6. Revisión final

7. Publicación

trabajadores y supervisores, quienes colectivamente analizan las tareas paso por paso.

4. Se formulan criterios y evidencias de desempeño.

5. Se realiza un ordenamiento de las sub-competencias de acuerdo al grado de complejidad dentro de cada una de las competencias identificadas y se organizan de lo simple a lo complejo.    

6. Presentar la investigación para ponerla en práctica.

entrenamiento.3. Desarrollo instruccional:

Desarrolla el perfil de competencias y desarrolla los medios de aprendizaje, realiza prueba piloto y revisión del material elaborado.

4. Operación: opera el plan de capacitación, realiza la capacitación, efectúa la evaluación formativa (durante), documenta los resultados.

5. Evaluación: efectúa la evaluación sumativa (al final), analiza la información recolectada, toma las medidas necesarias.

Ventajas 1. Es corta su realización comparada con otros métodos de análisis ocupacional.

2. Utiliza un lenguaje sencillo 3. Genera interacción y sinergia en el

grupo4. Promueve la participación y el

compromiso de los actores (supervisor y trabajador).

5. Permite la construcción de un recorrido o secuencia de acciones, útiles para el diseño de la capacitación

6. Posibilita construir consenso grupal7. Es un método flexible en cuanto a la

profundidad con lo que puede ser desarrollado facilita una descripción ocupacional y es fácil de entender por los educadores, empleadores y empleados.

1. Es un método rápido y ágil que permite dar respuesta a corto plazo en materia de información.

2. Radica en la agilidad que ofrece para conectar un perfil ocupacional con la formación y la evaluación para responder muy rápido a la necesidad estructurar la formación y el aprendizaje

1. Facilita la elaboración de quías didácticas centrado en el auto aprendizaje.

2. Un método altamente valorado para el diseño curricular formativo debido a que permite llevar toda la información necesaria para establecer material didáctico las quías de aprendizaje y guía para el docente.

3. Su estudio permite determinar de manera práctica las competencias y subcompetencias necesarias para que se lleve a cabo con éxito el desempeño laboral.

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8. Producto nace de los trabajadores y aclara mejor la descripción ocupacional

Desventajas 1. Se queda en el currículo; no deriva a normas de desempeño ni a una estrategia de formación y evaluación;

2. Difícil de convertirlo en un instrumento de gestión del aprendizaje de personal en la actividad cotidiana por parte del supervisor o instructor;

3. Los conocimientos y actitudes requeridas se quedan sin referencia específica, convirtiéndose fácilmente en un listado abierto de requerimientos.

4. El material didáctico puede estar orientado de modo excesivo a tareas y descuidar el contexto en donde se da el desempeño.

5. No permite establecer una relación entre aspectos comportamentales y actitudinales

6. No construye criterios de desempeño7. No permite desarrollar estrategias de

formación y evaluación.

1. No lleva a una clara definición del estándar de ejecución requerida ni tampoco a los conocimientos subyacentes y las actitudes; esto dificulta hacerlo compatible con el análisis funcional, por ejemplo;

2. En relación al punto anterior, existe el riesgo de que predominará la subjetividad en la evaluación y con ello, la posibilidad de un conflicto de relación laboral;

3. Genera poca información para desarrollar guías didácticas de apoyo al desarrollo de la competencia.

1. Puede resultar en un proceso largo para los integrantes del grupo 'experto'.

2. Suelen repetirse conocimientos y habilidades requeridas en diferentes subcompetencias o tareas, lo cual demanda un esfuerzo integrador adicional para establecer el programa o plan de capacitación;

3. Se genera mucha información que después debe convertirse en un instrumento de gestión práctica

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Ventajas que tienen en común las tres metodología

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Desventajas que tienen en común las tres metodología

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genera una interacción y sinergia grupal; Se capitaliza y aprovecha el potencial de la tormenta

de ideas Se construye un consenso grupal, con productos que

los actores comprenden; Hace participar y comprometer al supervisor y al

trabajador; Apunta a un desempeño superior del personal; Compatible con la visión de que el supervisor es el

principal instructor del trabajador; Los talleres constituyen actos de formación para los

integrantes, permitiendo uniformar los criterios entre gerentes, supervisores y trabajadores expertos, sobre lo que es 'un buen desempeño' del personal;

No parten de la función global de la empresa; esto lleva al riesgo de no incluir competencias que se deriven de ella; por ejemplo, la capacidad de trabajar por objetivos de la organización.

La descomposición de la función del área o de la ocupación en tareas, lleva al riesgo de que se visualice el trabajo en una forma atomizada, cuando a la empresa le interesa no tanto el desempeño en una tarea, sino el resultado integrado u holístico.

La disfuncionalidad, - los problemas, las situaciones no previstas y operaciones no requeridas -, no aparecen con facilidad en el análisis, y así tampoco la mejora continua desde una perspectiva amplia;

No necesariamente los trabajadores expertos son capaces de saber qué es lo que los hace de alto desempeño en su trabajo; la afirmación de que sí son capaces, parte del supuesto cuestionable que su desempeño es fundamentalmente el resultado de un conocimiento explícito y no de una base de conocimientos implícitos o subyacentes;

Las expresiones de las tareas deben ser en términos de acción y resultado; actitudes, liderazgo, comunicación y otros elementos relacionados con la capacidad de interacción social, no se consideran tareas en estas metodologías, mientras que para las empresas modernas estas variables son cada vez más importantes por el impacto que tienen en el aprendizaje de la persona y de la organización;

El riesgo existe que los participantes en los talleres no son representativos para la función y las competencias del área en su totalidad.