Kauro Ishikawa (1)

8/12/2019 Kauro Ishikawa (1)

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KAORU ISHIKAWA

1. BIBLIOGRAFIA

Naci en 1915. Educado en una familia con extensa tradicin industrial,Ishikawa se licenci en qumica por la Universidad de Tokio en 1939. De

1939 a 1947 trabaj en la industria y en el ejrcito.

Ha sido reconocido con diversos premios: el Deming, el Nihon Keizai

Press, el Industries Standardisation por sus escritos sobre Control de

Calidad, y en 1971, el Grant de la Asociacin Americana de Control de

Calidad por su Programa de Educacin en Control de Calidad. Hayalgunas indicaciones de que los Crculos de Calidad pudieron haberse

utilizado en los Estados Unidos en los aos cincuentas; sin embargo, se

atribuye al Profesor Ishikawa ser pionero del movimiento de los Crculos

a principios de los sesentas. Aportacin de Ishikawa Como los otros

Gurs japoneses de la calidad, Ishikawa puso especial atencin en

desarrollar el uso de mtodos estadsticos prcticos y accesibles para la

industria. En forma sencilla, su trabajo se centra en la recopilacin ypresentacin de datos, el uso del Diagrama de Pareto para priorizar las

mejoras de calidad y el Diagrama Causa-Efecto, tambin llamado

Diagrama Ishikawa o de Pescado. De hecho, una valiosa aportacin de

Ishikawa es el diagrama causa-efecto que lleva su nombre. Ishikawa

desarroll el primero en la Universidad de Tokio en 1943, para explicar a

los ingenieros de la acerera Kawasaki la relacin entre algunos factores y

la calidad del producto. El diagrama fue adoptado despus en toda la

industria japonesa y extranjera. Ishikawa present el Diagrama de

Causa-Efecto como otra herramienta de apoyo para los Crculos de

Calidad en su proceso de mejora.

Premio Ishikawa.

Se estableci en 1970, en reconocimiento a la contribucin hecha por el

Sr. Kaoru Ishikawa, por ser el Presidente-Fundador del JUSE (Union of


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Japanese Scientists and engineers), y por haber apoyado al desarrollo de

la Industria Japonesa. Los objetivos del premio son alcanzar nuevos

mtodos o nuevos sistemas para la modernizacin de gestin y logros

por su aplicacin. El examen y la entrega son ejecutados por el ComitPremio Ishikawa, en Noviembre de cada ao.

2. APORTES A LA CALIDAD

I. Los Crculos de Calidad

Los crculos de calidad son el resultado de un conjunto de ideas y tcnicas

norteamericanas, basadas en las teoras de Maslow, Mc Gregor, Likert,

Herzberg, Argyris, etc., que no alcanzaron el xito en su propia tierra pero

s lo tuvieron en Japn, para luego, paradjicamente, volver a los Estados

Unidos y extenderse posteriormente por todo el mundo.

Al comienzo de la dcada de los cincuenta, W. Edward Deming y Joseph

Juran llevan a Japn criterios norteamericanos para establecer el control de

calidad mediante grficas de control por muestreo. En 1962, Kaoru

Ishikawa comienza el desarrollo masivo de cursos y materiales para poneren marcha los crculos de calidad.

Las causas concretas de por qu en Japn y en esta poca los crculos

tienen tanto xito parecen poderse explicar por los siguientes fenmenos:

Durante la Segunda Guerra Mundial, la escasez de mano de obra y personal

cualificado, sobre todo en el sector siderrgico, hace que muchos obreros

asuman funciones de supervisin, administrativas, de control, etc., con

relativo xito.

En Japn, la escasez de recursos naturales ocasiona una fuerte

dependencia comercial del exterior para sobrevivir, lo cual obliga al pas a

realizar un aumento espectacular de la produccin, que entre otras

consecuencias tuvo serios problemas de calidad, cosa conocida a nivel

mundial sobre los productos japoneses.


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La situacin de derrota del Japn despus de la contienda hizo que tuviera

que buscar ayuda exterior para reflotar su economa y mejorar la calidad.

En este contexto, las ideas importadas por Deming y Juran germinaron y,

posteriormente, dieron su fruto cuando entre 1962 y 1976 Ishikawa llev a

cabo un programa de implantacin de crculos de calidad que en 1980

afecta a diez millones de trabajadores japoneses. En los aos setenta los

crculos de calidad salen del Japn, en 1973 la empresa norteamericana

Loockheed los implanta en sus factoras.

II. Las siete herramientas bsicas de la calidad o los principios

bsicos

La bsqueda de la calidad total es un proceso continuo que siempre puede

ir un paso ms lejos. Uno de los aspectos clave en el desarrollo y

mantenimiento del control total de la calidad es la utilizacin de indicadores

para analizar la situacin de la empresa. Los mtodos estadsticos son

fundamentales para extraer conclusiones razonables e informacin til para

la mejora de los procesos. En particular, Ishikawa plantea la utilizacin desiete herramientas bsicas para el Control Total de Calidad:

1) Hoja de control: Es una herramienta de recoleccin de datos para reunir y

clasificar la informacin.

2) Histogramas: Grficos que muestran la distribucin de frecuencia de un

variable, adems de cuntas veces y cuntos valores diferentes aparecen

en un proceso.

3) Diagrama de Pareto: A diferencia del histograma, no slo clasifica las fallas

con respecto a su nmero sino tambin con respecto a su importancia. Su

objetivo es mostrar los factores ms significativos del proceso bajo estudio.


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4) Diagrama de correlacin y dispersin: Tiene como fin la bsqueda de

relaciones entre las variables que estn afectando al proceso.

5) Grficos de Control: Grfico que permite estudiar la evolucin deldesempeo de un proceso a lo largo del tiempo.

6) Estratificacin: Tcnica utilizada para separar datos de diferentes fuentes e

identificar patrones en algn proceso. Algunos autores reemplazan la

Estratificacin con el Diagrama de Flujo (este ltimo consiste en una

representacin grfica de los pasos que se realizan a lo largo de un

proceso).

7) Diagrama Causa-Efecto: Tambin conocido con el Diagrama Espina de

Pescado o Diagrama Ishikawa. Este diagrama identifica las causas de un

efecto o problema y las ordena por categoras.

Hay personas que se inclinan por tcnicas sofisticadas y tienden a menospreciar

estas siete herramientas debido a que parecen simples y fciles, pero la

realidad es que es posible resolver la mayor parte de problemas de calidad, con

el uso combinado de estas herramientas en cualquier proceso de manufactura

industrial. Las siete herramientas sirven para:

o Detectar problemas

o Delimitar el rea problemtica

o Estimar factores que probablemente provoquen el problema

o Determinar si el efecto tomado como problema es verdadero o noo Prevenir errores debido a omisin, rapidez o descuido

o Confirmar los efectos de mejora

o Detectar desfases

Los que en su totalidad son capaces de resolver el 95% de los problemas.


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III. La Filosofa de la Calidad de Ishikawa

A medida que la industria progresa, y el grado de civilizacin aumenta, el

control de la calidad llega a ser cada vez ms importante. A continuacin

expondr algunos principios bsicos de la filosofa de Ishikawa con

referencia a la calidad:

1. La calidad comienza y finaliza con la educacin.

2. Un primer paso hacia la calidad es conocer los requerimientos del

consumidor.

3. Las condiciones ideales del control de calidad se dan cuando la

inspeccin ya no es necesaria.

4. Elimine la causa de origen y no los sntomas.

5. El control de calidad es una responsabilidad de todos los trabajadores y

de todas las divisiones.

6. No confunda los medios con los objetivos

7. Priorice la calidad y fije sus perspectivas de ganancia en el largo plazo.

8. El marketing es la entrada y la salida de la calidad

9. La direccin no debe reaccionar negativamente cuando los hechos son

presentados por los subordinados.

10. El noventa y nueve por ciento de los problemas de una compaa se

pueden resolver utilizando las siete herramientas del control de calidad.

11. La informacin sin difusin es informacin falsa; por ejemplo, fijar un

promedio sin comunicar el desvo estndar.

IV. El diagrama de Ishikawa


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El Diagrama de Ishikawa, tambin llamado diagrama de causa-efecto, es

una de las diversas herramientas surgidas a lo largo del siglo XX en mbitos

de la industria y posteriormente en el de los servicios, para facilitar el

anlisis de problemas y sus soluciones en esferas como es la calidad de losprocesos, los productos y servicios. Fue concebido por el ingeniero japons

Dr.Kaoru Ishikawa en el ao 1953. Se trata de un diagrama que por su

estructura ha venido a llamarse tambin: diagrama de espina de pescado,

que consiste en una representacin grfica sencilla en la que puede verse

de manera relacional una especie de espina central, que es una lnea en el

plano horizontal, representando el problema a analizar, que se escribe a su

derecha.

El problema analizado puede provenir de diversos mbitos como la salud,

calidad de productos y servicios, fenmenos sociales, organizacin, etc. A

este eje horizontal van llegando lneas oblicuas -como las espinas de un

pez- que representan las causas valoradas como tales por las personas

participantes en el anlisis del problema. A su vez, cada una de estas lneas

que representa una posible causa, recibe otras lneas perpendiculares querepresentan las causas secundarias. Cada grupo formado por una posible

causa primaria y las causas secundarias que se le relacionan forman un

grupo de causas con naturaleza comn. Este tipo de herramienta permite

un anlisis participativo mediante grupos de mejora o grupos de anlisis,

que mediante tcnicas como por ejemplo la lluvia de ideas, sesiones de

creatividad, y otras, facilita un resultado ptimo en el entendimiento de las

causas que originan un problema, con lo que puede ser posible la solucindel mismo.

La primera parte de este Diagrama muestra todos aquellos posibles factores

que puedan estar originando alguno de los problemas que tenemos, la

segunda fase luego de la tormenta de ideas es la ponderacin o valoracin

de estos factores a fin de centralizarse especficamente sobre los problemas

principales, esta ponderacin puede realizarse ya sea por la experiencia de


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quienes participan o por investigaciones in situ que sustenten el valor

asignado.

Elaboracin del diagrama

Para empezar, decide cual caracterstica de calidad, salida o efecto quieres

examinar y contina con los siguientes pasos:

1. Dibuja un diagrama en blanco.

2. Escribe de forma breve el problema o efecto.

3. Escribe las categoras que consideres apropiadas a tu problema: maquina,

mano de obra, materiales, mtodos, son los ms comunes y aplican enmuchos procesos.

4. Realiza una lluvia de ideas (brainstorming) de posibles causas y relacinalas

a cada categora.

5. Pregntale por qu? a cada causa, no ms de dos o tres veces.

6. Empieza por enfocar tus variaciones en las causas seleccionadas como fcil

de implementar y de alto impacto.


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V. Declogo de la Calidad de Ishikawa

1. Cada da ha y q ue ap ren der algo nu evo

Esto es equivalente a preguntarse al trminodel da: qu he aprendido hoy de nuevo? Se

trata de adquirir un conocimiento adicional,

por el estudio o la experiencia. Cada da hay

que incrementar nuestro conocimiento.

Tambin este principio invita a no tener

temor de enfrentar un tema nuevo de inters, y buscar comprenderlo. No

necesariamente convertirse en especialista. El tema de inters se asocia

con la actividad que desempeamos, pero tambin puede entenderse

como parte de una cultura bsica, y til. Por ejemplo, en los campos de la

biotecnologa o las telecomunicaciones que son las reas de mayor

desarrollo actual.

Al invitar a compartir el conocimiento adquirido, este principio se vincula

con el siguiente.

2. Cada da ha y que ser m ej or es

El principio busca acrecentarnos como

persona. Recurdese que una persona es un

ser humano poseedor de conciencia y

responsable de sus acciones. Con derechos y

obligaciones. Es adems un ser racional y

creativo, capaz de enfrentar situaciones

nuevas y proponer soluciones igualmente

novedosas.

Se suele distinguir una persona fsica

(biolgica) de una persona psicolgica

(intelectual, afectiva, moral). La conjuncin de ambas en cada individuo


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define su personalidad, manera caracterstica en que cada persona es

apreciada por los dems. Sin duda que los componentes fsicos no pueden

alterarse a voluntad, pero aquellos psicolgicos (que tienen que ver con

su fuero interno) pueden modificarse progresivamente. En el caso de esteprincipio, el propsito es que vaya mejorando continuamente. En

particular de la moral (tomando en cuenta que comprende el conjunto de

hbitos, acciones y decisiones con sus correspondientes fines y objetivos,

que la sociedad considera como buenos). El bien sumo es el propsito

final de este principio.

En el lenguaje cotidiano, este principio busca una persona con "valores

ms firmes". El valor es todo aquello que hace que el hombre aprecie por

si mismo o en relacin con otra cosa. Originalmente el concepto de valor

estaba centrado en los aspectos morales y religiosos, pero ahora tambin

se incluyen los estticos, polticos, econmicos.

3. Buscar la per fecc in

Lo perfecto es el grado mximo en que se

alcanza o manifiesta una cualidad (propia del

hombre, de su produccin o de sus

servicios). Este grado tiene una vigencia

temporal, y seguramente cultural y espacial,

segn es aplicado a los hombres, pues lo

infinitamente perfecto es una caracterstica

slo conferida a Dios.

La bsqueda de lo perfecto, significa que hay que mejorar

continuamente, progresivamente, sin descanso, tanto en conocimientos

como en valores. Al igual que en los principios anteriores, hay que

reconocer que la Calidad es un propsito permanente.

Tambin hay que tomar en consideracin que este principio desecha el

conformismo de lograr resultados o productos de primera, segunda o


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tercera. Todos deben ser de primera.

4. Consu l t a r a l qu e sabe

Al tratar un asunto y reflexionar sobre el

mismo, antes de tomar una decisin, es

necesario documentarse, buscar registros o

datos, y tambin pedir la opinin, parecer o

consejo. Si se trata de personas, hay que

buscar a quien es calificado como el ms

docto en el tema.

En este caso, el saber est referido a sabidura (conocimiento profundo).

Cada vez encontraremos a alguien que sepa ms. Y tambin est

relacionado a contar con la informacin. Alguien sabe como aprender

ms.

Consultar al que sabe, por tanto plantea una serie de alternativas para

profundizar en el conocimiento de algo que tiene que ver con las

cualidades de las personas o de los frutos de su trabajo.

5. Ser cons tant e

Como el rbol que se engrosa con el tiempo,

la constancia ayuda a la mejora y al

crecimiento como persona. Hay que ser

firme, perseverante, pues nada se conseguir

de la noche a la maana. Tambin debemos

entender bajo este principio, que la Calidad

no aparecer en el corto plazo.

Adems implica que antes que preocuparnos por el tiempo y las metas,

debemos enfatizar los objetivos finales. Lo importante es tener el camino

o la ruta clara hacia dnde nos dirigimos.


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6. Cul t i var e l ord en, la l imp ieza y la d isc ip l ina

En el orden, cada cosa til es ubicada en su lugar, en el sitio que lecorresponde. En la limpieza nos deshacemos de lo que no sirve, o que

altera nuestro desempeo o contamina los elementos de nuestro trabajo.

En la disciplina respetamos y aplicamos las normas que nos ayudan a ser

ms eficientes.

El orden tambin significa una buena disposicin de

las cosas, un concierto entre ellas. El orden y la

limpieza aplicados en conjunto en los ambientes del

trabajo, los presenta como bellos o agradables, y

facilitan nuestras tareas. Tambin la limpieza

significa la eliminacin de lo superfluo e intil. De

ah que el orden y la limpieza estn firmemente

relacionados.

El orden como disposicin racional (en un trabajo, por ejemplo) obedece

a un ritmo o secuencia, y tiene caractersticas espaciales y temporales.

7. Respet ar a las personas

El respeto implica una conducta racional que

el hombre se siente obligado a aceptar. Lohace por conviccin, no por inters.

En el caso de este principio se trata de

brindar consideraciones a todas las personas,

sin discriminacin. Por ejemplo, aceptamos que no podemos agredirlos en

su salud. O reconocindoles el derecho al disfrute de los beneficios del

desarrollo. Y tenemos en cuenta su opinin, especialmente en asuntos

que tienen que ver con su presente y futuro. De esta manera, el respeto


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aparece ligado a la moral. Significa el imperativo que el deber, el respeto

en este caso, ha de cumplirse por si mismo.

No slo se trata de las personas en particular, tambin incluye a las

comunidades en las cuales se encuentran organizados y viviendo.

8 . Respe ta r e l m ed ioamb ien t e

Esta consideracin a las personas, se extiende al resto de componentes

del medioambiente. En las precauciones que ha tomar para no agredirlos.

El principio va ms all que el slo cumplimiento de las

leyes o reglamentos.

En lo fsico, el respeto hacia el aire, el agua y el suelo. En

lo biolgico, hacia las comunidades animales y vegetales.

En la cultura, hacia los modos de vida y costumbres. En lo

histrico, hacia las evidencias del pasado para su

permanencia. El mbito de la calidad resulta as integral.

La Calidad que buscamos no puede regirse slo en un tema de clientes,

en el sentido usual del mercado. Est en el meollo de la bsqueda de una

vida de mejoramiento permanente en armona con lo que nos rodea.

Somos fedatarios de activos que trasladaremos a las nuevas

generaciones, en igual o mejores condiciones.

Tambin podemos entender este principio extendiendo el significado de

cliente. Ya la teora clsica de la Calidad incorpora al cliente interno

(responsabilidades ante los trabajadores, por ejemplo). Pero tambin

debemos aceptar como cliente, y asumir responsabilidades frente a: el

medio fsico, el biolgico, el cultural, el histrico, el econmico y el resto

de la sociedad.


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9. Liderar an tes que superv isar

En la Calidad, el lder tiene un compromisomancomunado con el xito de las tareas que

conduce. No busca responsables. Busca

cmo mejorar en grupo. No impone el miedo.

Brinda la confianza que el trabajador necesita

para sentirse orgulloso de los resultados de

su trabajo. Conoce de cada tarea pues ha

trabajado antes en ella. Llega a ser lder por los mritos conseguidos en

su trayectoria laboral. Est plenamente identificado con el trabajo y con la

institucin. Se prepara continuamente. Aboga por la preparacin de

quienes trabajan con l. Los respeta slidamente. Es un servidor.

El lder no necesariamente ocupa un cargo jerrquico, lo es porque en su

actuacin y desempeo influencia en las otras personas.

10 . Pr iv i leg iar la to ta l id ad

En la Calidad se brinda atencin al todo, al total de partes que componen

un proceso o un espacio, y cuyo resultado es ms que la suma de las

partes. Se reconoce que las cualidades del todo o de la globalidad pueden

dar resultados superiores al de cada parte (una meloda puede ser mejor

que las notas que la componen).

Sin embargo, la Calidad de la totalidad est condicionada por la calidad de

cada una de las partes. La calidad de un alimento, por ejemplo, tiene que

ser asegurada desde el campo hasta la mesa. Si falla en algunas de las

partes del proceso o recorrido, la calidad final habr fallado. Tambin

tiene que asegurarse la calidad en todos los insumos que se incorporan

en tal proceso.

Ello tambin es vlido al interior de una institucin o empresa, cuya


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calidad como tal, demanda la existencia de la calidad en todos los

componentes.

En las concepciones holistas como corresponden a nuestra cultura

prehispnica, se buscan relaciones armoniosas entre todas las partes,

siendo imposible dejar de lado alguna de ellas.

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