Kit de Herramientas_EF

KITDEHERRAMIENTASPARALAIMPLEMENTACINDECONSULTORADELA

EMPRESA AMILIARF

Elaboradopor: Ing.SantiagoAntognolli

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Todos los Derechos Reservados

I. INTRODUCCIN

ElpresentedocumentocomponeunKITdeherramientasaserutilizadoparadesarrollarunprocesode consultora en una Empresa Familiar con el objetivo de implantar los rganos de gobiernocorporativoyredactarelProtocoloFamiliarquereguleesemecanismodegestin.Dichodocumentoestplanteadoentresetapas, lascualesdebenconcretarseatravsdedistintospasos.Estosdebenejecutarseenelordenestablecidoeneldocumento.II. JUSTIFICACIN

La Empresa Familiar, como sabemos, es un sistema complejo y generador de conflictos. Al estarconstituido por tres subsistemas La Familia La Empresa La propiedad, el tener estos tressubsistemas objetivos diferentes y al evolucionar en el tiempo en forma divergente, hace que losindividuos que la conforman, que generalmente forman parte de los tres, tengan que tomardecisiones teniendo en cuenta y atendiendo los objetivos de cada uno, lo cual es prcticamenteimposible.Lanicamaneradegestionar,disminuyendo los conflictos,es implantandoen cada subsistemaunrganodegobierno.Esto facilitaque los individuos tomendecisionesdeacuerdoalmbitodondeestnanalizandocadaproblema,sinmezclarsentimientosynecesidades.Otropaso fundamentales la redaccindelProtocoloFamiliarqueeseldocumentoquedefine lasreglasdegestinyaseguraquelasfuturasgeneracionescontinenconlametodologadegestin.

III. OBJETIVOS

Elobjetivodeestedocumentoesbrindara losconsultoresespecialistasen laGestindeEmpresasFamiliareslasherramientasparallevaracaboelprocesodeimplantacindelosrganosdeGobiernocorporativoy la redaccindelemergenteProtocoloFamiliaradaptablea cadaempresa con laquetrabajen.

IV. DISEOYCONTENIDODELKITDEHERRAMIENTASEl primer concepto que debe quedar perfectamente claro es que no existen recetas para llevaradelante un proceso de consultora de una EF, debemos entender que cuando iniciamos unaconsultoraestamos iniciandounprocesodecambioynoessimplementeredactarundocumentoosolucionarunproblemaaislado;siloconsideramosasestaramosslomaquillandolaorganizacin,ynogeneramosloscambiosnecesariosparaquelaempresacrezca.Cuando realizamos laentrevistaparaenterarnosde cuales son losproblemas, vamos apercibir lapartevisibledelosmismos.Comoenuniceberglafuentedelosproblemasnoestvisible,loquenoscuentansonlasconsecuencias.Tambindebemosasumirlaresponsabilidaddequeelsolohechodecomenzar con las acciones, o con la simple entrevista inicial, ya estamos generando cambios, laorganizacinno volvera ser lamisma.Asdebemos ser cautosen los juicios yapreciacionesquehagamos.

Universidad Nacional de Ingeniera / Proyecto de Empresas Familiares UNI- BID

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Esteprocesocomienzacuandoentramosencontactocon laempresayculminacuandoterminamosde redactarelProtocolo Familiar. Laduracindependedemltiples factores:estado inicialde laempresa,culturade la familia,conocimientodeprcticasempresariasde los integrantes,etapadecrecimientoenqueseencuentralaorganizacin,flexibilidadanteloscambiosdelosintegrantesdelaempresa,posicinestratgicaeintensidaddecadaunodelosproblemasmasfrecuentes.Todoestosiempreycuandonoaparezcanproblemaspsicolgicosprofundosenlarelacinfamiliar.(Esteltimocasonoescampodelaconsultoraydeberaabandonarseelproyecto).Elprocesodebe llevarseacaboenetapassiguiendounasecuenciadepasos,sinsaltearninguno, laintensidad con que se debe llevar a cabo cada etapa va a depender de la situacin inicial de laempresaylafamilia.AcontinuacinsedescribenlasetapasypasosdeesteKitdeHerramientas:PrimerEtapa.Confeccionareldiagnstico

ConfeccionartestdeEstadodeSituacin Concretarentrevistainicial

Redactarinformedediagnsticodelaempresayplandetrabajo

PrimerEtapa.Desarrollarlaconsultora

DefinirMisin/visin Anlisisdesituacincompetitiva Definirresponsabilidades Definirrganosdegobierno Rgimendereunionesdelosrganosdegobierno Situacinlegaldelapropiedad(definir,yproponeralternativas) Definicindelosflujosdedinero Definirherramientasdecontroldelnegocio Llevaracabolasreunionesdelosrganosdegobiernoportresmeses Programarlasucesin.

TercerEtapa.Redactarelprotocolofamiliar

Testdesituacingeneracional Concientizacindelafamilia Elaboracindelapropuesta Entrevistasindividuales Reuningeneral Reunionesespeciales Presentarproyectodeprotocolo Documentofinal. Firmadeldocumento


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CuartaEtapa.Presentarinformedeavance

QuintaEtapa.Monitoreoderesultados

Laprofundidadconqueencararcadapasoylostiemposdededicacinvanadepender,comodijimosalinicio,delasituacindelaempresaydelaintencinycapacidaddecambiodelosintegrantesdelafamilia.V. MODODEAPLICACINDELKITDEHERRAMIENTAS

PrimerEtapa: Confeccionareldiagnstico.Primerpaso:TestdeEstadodesituacindelaEmpresafamiliarEste test persigue dos objetivos: el de darnos una idea del estado de situacin y a la vez para irdespertando inquietudes y sensibilizando a los empresarios. Esta es la primera herramienta quedebemostenerencuenta.Sedebehacer llenarpor todos losmiembrosde la familiaelcuestionariodenominadoAutotestdeEstadodesituacindelaEmpresaFamiliar.Sedebeverificarlasrespuestasquesoncoincidentesylas que no, y especialmente verificar la visin de los problemas de cada generacin. Esta,generalmente,difieredeunageneracinaotra.

Tambinsedebeprestaratencinalarespuestadelaltimaafirmacin.Cualessonlosproblemasqueustedpercibeenlaempresa,cuntenoscomolossiente:

Esestepuntoelquenosvaaindicarqueproblemaspercibecadauno.Sedebetenerencuentaque,normalmente, la percepcin de los problemas no son la causa de los problema, por ejemplo elproblema que mas comnmente aparece como percibido es la falta de comunicacin, o ladesorganizacin,estassiempresonconsecuenciadelafaltadembitosdecomunicacin(rganosdegobierno)ylafaltaderesponsabilidadesdefinidas..SegundoPaso: EntrevistainicialEs la oportunidad para tratar de conocer el estado de la empresa en las distintas aristas quecomponenelcomplicadosistemadelaEF.Tienedosobjetivosbsicos:conocerlaempresaygenerarconfianza,silafamilianotieneabsolutaconfianzaenelconsultor,encuantoahonestidad,capacidadyexperiencia,elprocesonoalcanzarelxito.Debemos aprender a escuchar llevando a cabo lo que se conoce como escucha activa, es decirescuchar con todoel cuerpo, con lamenteenblanco (sinestarpensandoquevamosaacotaroa


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contestaraloquenosestndiciendo),tratandodeentenderquenosdicenyquenosquierendecir,yrepreguntando para estar seguros de que entendimos bien. Prestar atencin a gestos, posiciones,actitudes,participacinytonos.Noesbuenoemitirjuiciosdevalor,niahoranienningunaetapadelproceso,peroesencialmenteenestaprimeraentrevista.Siemprehayquehacerentendera losempresariosquetodo lobuenoquetienelaempresa,quesegurohicieronmuchascosasbien,lohicieronellos,sinolaempresanoestaradonde est, y que todo lomalo que estn percibiendo tambin lo hicieron ellos, que el procesoconsistejustamenteeneso,enreforzarlobuenoeircambiando,dentrodeloposible,lomalo.Esimprescindiblequeenestaprimeraentrevistaparticipentodoslosfamiliaresquetieneninfluenciaenladireccindelaempresay,siesposible,losquenotrabajantambin.Siporalgunaraznalgunodeellosnoestpresente,hayqueorganizarunanuevareunincontodos.Todosseenterandequesiententodos,yestambinuncompromisoanteelresto.Desdeaqucomenzamosagenerarespritudegrupo.Nuncahablarporseparado,amenosquesepercibanproblemasprofundosderelacin,yenestecasoelobjetivodelaconsultoracambia.Lasprincipalesaristasdondedebemospercibirenqueestadoestlaempresason:Situacineconmicafinanciera:comopercibecadaunolasituacindelaempresaconrespectoarentabilidad.Herramientasdecontrol:verificarsicuentanconherramientasdecontroldelnegocio,desdeelpuntode vistade costos, rentabilidad, liquidez. Es importante ver si todos las conocen, lasmanejan y sitienenaccesoaesainformacin.Sensacindecadaunodelosintegrantes:queeslovenmal,estaesunapreguntadirectaacadauno(queesloquevemal,quelegustaracambiar),ydebemostomarnotasdeloquecadaunodice,paraluego poder comparar.Muchas veces cada uno percibe una cosa distinta, pero,normalmente, lassensacionescoinciden.Formasdegobierno:verificarsitrabajanbajounaorganizacindefinidaResponsabilidades:sitienenresponsabilidadesdefinidas.Objetivos:sitienenobjetivosclaros.Conflictosentrehermanos,opadrehijo:estospuedensurgirenlacharla,nuncapreguntar.Quientieneelpoder:normalmente,quienmanejaeldineroylospagoseselquetieneelpoder,enelcasodequetodosnotenganaccesoalainformacin.Quieneselmediador:siemprehayalgunoquetratademediar,eselquedicequelosproblemasnosontangraves.Normalmenteeslamadrelaquejuegaesterol.Elmediadorvaaserimportanteparaayudarnosa impulsar loscambios.Todosestndealgunaformaaliadosal,eselquese llevabiencontodos.


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Quien impulsa el proceso y quien no estmuy comprometido: esto es importante para ir dandoparticipacinyprestarmayoratencinagenerarelcompromisoyentusiasmo.Culturadeladireccin:estosepuedepercibirdedetallesdelacharlayrecorriendolaplantaenalgnmomento, en un descanso o al final de la entrevista.Normalmente las organizaciones son el fielreflejode laculturade losquedirigen (sepercibeenelorden,actitudde losempleados, limpieza,vestimenta,aspectogeneraldeloslocalesdetrabajo,prolijidaddelosescritorios,etc.).Clima laboral:estaapreciacinsepuedehacerelmismodaounavezquese iniciaelproceso.Seorganizaunacharlaconalgunosempleadosde laorganizacin(algunosmandosmedios,operariosyempleadosadministrativos)concadaunoporseparado,parapercibirestadodenimo,compromiso,quevenbienyquevenmal.Explicarlesque loquedigannosevaasaberyque la ideaespedirlesayudaparainiciarelproceso,quelamiradadeellosesdiferentedelaquesevedesdearriba,poresoesmuyimportante.Laparticipacindelpersonalgeneracompromisoyentusiasmoconloscambios.Hayque entenderqueesta esunaprimera impresin y,normalmente esbastante exacta,pero aveces aparecen sorpresas cuando comienza la consultora. Las conclusionesnos van a servirparaplanearelrestodeltrabajo..InformedeDiagnsticoyPresentacindelPlandeTrabajoCon los resultadosdel testdesituacinycon las impresionesde laprimeraentrevistaelconsultordebeprepararelinformedediagnstico,dondedebereflejar.

DiagnsticodeestadodesituacinEmpresa: Productooservicioquecomercializa: Aodefundacin: Fundador/es: Generacingobernante: Familiaresquetrabajanenlaempresa

Cargoqueocupan

Formalegal:Accionistas/dueos

%depropiedad

Cantidad de personal que trabaja en laempresa:

Formadegobierno: Asignacinderesponsabilidades: Situacincompetitiva: Herramientasdecontroldelnegocio: Mandosmedios: Planificacinestratgica: Plandesucesin. Acuerdosdeaccionistas:


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rganosdegobierno: Situacindepoder: Consideracionesgenerales: Luego de este informe el consultor debe preparar un plan de accin a llevar a cabo teniendo encuentalospasosdelprocesodeconsultora.SegundaEtapa. ProcesodeconsultoraPaso1.DefinirvisinMisin:Unode losproblemasmas frecuentes,comovamosaver,eselno tener todos losmiembrosde lafamiliaunavisincompartida.Elprimerpasoesencontrareseobjetivocomn.Antesdeesaprimerareunin es conveniente acercarlesun artculoparaque lean y tengan ideadelprocesoque van ainiciar (estepuede ser Pordondeempezar,donde seexplicaque significael teneruna visin,ocualquier otro que el consultor crea conveniente). Muchas veces se les hace difcil imaginar quequieren,porestaratravesandoproblemas,oporfaltadeentenderquesignificaunavisin,entoncesenesoscasossirveelpreguntarlesquenoquierendelaempresa.Otrodelossntomascomunesqueapareceesnoquierocrecermucho,masgrandemaslos.Ahsihayqueponermuchonfasisenexplicarqueeseesunconceptoequivocado,que,justamente,crecerimplicadelegary controlarmsy trabajarmenos.Estaunade las trampasde losemprendedores,comoveremosenproblemasfrecuentes.Sepreguntaaunoporunoquepens,ocualessuvisin,tomandonotadelaspalabrasclavesdeloqueexpresa.Al finalizar laronda,sehaceunrepasonuevoparaversialguienquiereagregaralgo,porque a veces, al escuchar al resto, aparecen nuevas ideas. Con todas las palabras claves queaparecierontratamosarmarunafrasequeexpreseelpensamientodetodos.Lareuninconcluye leyendo lafrasequeexpresa laVisinyreforzandoqueesafraserepresentaeldeseo de todos y es, a la vez, un compromiso, ya que si quieren llegar all, deben poner todo elesfuerzoycompromisoconeseobjetivo.Paso2.EvaluarsituacinestratgicacompetitivasactualEstaetapapuedellevarmsdeunareunin.Comienzaeltrabajoenconjuntodeanalizarlasituacinactualdelaempresa.Lasherramientasmsutilizadasson:elanlisisFODA,elanlisisdelas5fuerzascompetitivasydelosprocesosdelaempresa.(Haytcnicasparaconseguirelmejorresultadodeestetrabajo,queseexplicanporseparado).Aquaparecenlasdebilidadesyfortalezasdelaorganizaciny,alhaberrealizadoelanlisisenconjunto,seunificancriteriosencuantoadondehayquetrabajarparaefectuarloscambios.


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A partir de aqu, sabiendo donde estamos, habiendo definido donde queremos llegar, el trabajoconsisteendefinirobjetivos,decorto,medianoy largoplazo,ygenerarunsistemadetrabajoparaconcretarlos.Paso3.DefinirresponsabilidadesEncasodequenoestndefinidasporcargosesimprescindible,afindeconseguirlosresultados,quecadaunoasuma laresponsabilidaddecadaunade lasfuncionesde laorganizacin;esdecir,definirunorganigramaconresponsablesdecadatarea.Toda empresa est configurada por lo que se conoce como rueda operativa. Deben definirse:responsable de compras, de ventas, de produccin y administracin (como grandes reas)consensuando de acuerdo a: responsabilidades actuales, conocimientos, profesiones, capacidades,preferenciasdecadauno(nosirveobligaraalguienaasumirresponsabilidadesqueno legustan,elxitoseconsigueconelentusiasmodelgrupo).Avecessernecesarioquealgunoasumamasdeunaresponsabilidad, yotras solounaparte (porejemploun responsabledeexportacin ynode todoventas)deacuerdoalacadenadevalordelaorganizacin.Tambinlosmandosmediosogerentesnofamiliaresformanpartedeestaorganizacin.Paso4.MetodologadereunionesyrganosdegobiernoSedebenpautarcomoyquienesformanpartede:lajuntadeaccionistas,eldirectorioylaasambleayconsejo familiar, cuando seanecesario. Cadaunodeestosrganosdebe teneruna frecuenciadereunionesyobjetivosdefinidosatratarencadareunin.Lajuntadeaccionistas:conformadaporlosdueosyfuturosdueos,quetienecomoobjetivosseguirlamarchadelosnegocios,decidirinversionesyretirosdedividendos,yqueserenemensualmente,debereunirseconlosnmerosdelaempresa,yestosdebensergeneradosyentregadosentiempoyformaporlosgerentes.Ladireccinoaltagerencia:que tienecomoobjetivoseldaadayelcontrolde lamarchade losobjetivos, son los responsables de la gestin integral de la empresa, los que deben generar losresultados.La asamblea y el consejo familiar: este rgano es imprescindible en la tercera generacin yaconsejableenlaprimeraysegunda,serenecadaseismesestienecomoobjetivosregularrelacinentre laempresa y la familia,mediaren los conflictos y la redaccin yactualizacindelprotocolofamiliar.Elconsejodeadministracin:Esteesunrganodegobiernoquedebeformarseenlaltimaetapadelaempresa(detercerageneracinenadelante), lomencionamosaquparaque,tenganencuentasiesnecesarioplantearsesuformacin.Estetienecomoobjetivos:

Diluir el poder del Gerente General. En grandes empresas, si el nexo entre la junta deaccionistasy lagestinde laempresacaeen la figuradelGGeste tiene todoelpoderpara


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definirestrategiasydecidirsobreinversionesysalarios.ElpresidentedelconsejoyelGGdebensepersonasdistintas

Aumentar la participacin de los accionistas minoritarios en las decisiones y control de lagestin.Estostienenrepresentacinenelconsejo.

Promover la participacin de directores externos con experiencia a fin de optimizar lasdefinicionesdeaccionesestratgicas.

Esterganodegobiernotienecomofunciones:Definirlaestrategia,controlarelaccionardelGerenteGeneral,definirpolticadeinversiones,establecerelnexoentrelosaccionistasylagestin.NoformapartedeesteKIT,yaquenotienesentidoimplementarloenempresasPyme.Enlatercerageneracinestosrganosdegobiernodebenfuncionarplenamenteydurantelaprimeraysegundaaprovecharparairperfeccionandoelfuncionamientoypreparandoalosintegrantesdelafamiliaylaempresaenlaculturadereuniones.UtilizarCheckListdeorganosdegobierno(Anexo)Paso5.SituacinlegaldelasociedadVerificar la situacin legalde la sociedad implica saberacercade la razn social, tipode sociedad,cantidaddesocios,participacindecadaunoytodolorelativoalosaspectosformalessocietarios,ascomode losaspectos legalesde losempleados yobligaciones impositivas. Este trabajodebe serllevadoacaboconlosasesoresexternosdecadarubro.Paso6.SalariodelosquetrabajanUnade las trampasqueenunciaM.A.Galloes lade confundir los flujosdedinero.Esunode lossntomasmasfrecuentes.Hayquecapacitaralosdueos,gerentesysociosenelconceptode:elquetrabajacobraunsalario,elaccionistarecibedividendos(siloshay).Hayquedefinir salarios, si fueraposible y,dependiendode la culturade la familia,de acuerdo aresponsabilidades.Siestonoesposibleelmismosalarioparatodoscomomedidaprovisoria,hastaquelaculturadelafamiliavayaadaptndosealaprofesionalizacin.Paso7.HerramientasdecontroldelnegocioDebendefinirseindicadoresdegestinparapoderseguirelavancedelosobjetivosplanteados.Losindicadoresdeben serpresentadospor losgerentesa la juntadeaccionistasdeestamaneraellosmismosdefinenqueindicadoressonlosposibleyestolosobligaamirarlosycontrolarlosresultadosdesugestin.Paso8.ComenzaraimpulsarloscambiosEl trabajo de consultora consiste en ayudar a cambiar la ptica de los negocios y a transformaralgunoshbitosnegativosenpositivos.Lanicaformadeeliminarunhbitoesgenerarunonuevo,y


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lanica formade adquirirunnuevohbitoesesforzndoseen repetirlo y repetirlo,hastaque sehace,justamente,unhbito.Elpasodeunestadoaotropasapor lasetapasdeadquisicindeconocimientos:de la incapacidadinconsciente, a la incapacidad conciente, a la capacidad conciente y por ltimo la capacidadinconsciente. Todo esto lleva tiempo y trabajo de repeticin de acciones y costumbres.Hay quereunirseyobligaraquelareunindetrabajoseutilicecomoherramientadegestin.Estaetapaesparacapacitaratodos los integrantesde laEFen lapracticade:comoseraccionista,asumirresponsabilidades,controlarsugestin,quesignificaliderarunaorganizacin,comomediarenconflictos, conseguir resultados, y todo lo que implique la complicada direccin de una empresafamiliar.Paso9.ProgramarlasucesinVerificarenqueetapaoestadoestelproblemade la sucesin. En cadaempresaelestado serdistintodependiendodeedaddel lder,edadde lossucesores,etapadecrecimientode laempresa,capacidaddelossucesores,einnumerablesfactoresms.Muchasveceseste temano sepuedehablarconel lderporque lopondraencontradelproceso,pero nosotros debemos ir oteando con que problemas podemos enfrentarnos en este tema, e irimpulsandoacciones(capacitacindelposiblesucesor,idearunafuentedeingresosparaelsucedido,objetivosdemayorcrecimientoteniendoencuentaelretirodellder)quepreparenalaorganizacinparaenfrentaresemomento.Paso10.InsistirNo somosafectosa loscambios,encuantonosdescuidamos todosnosotrosvolvemosa losviejoshbitosy,muchasveces,ansabiendoquelosnuevosvanarrojarmejoresresultados.Nossentimosmscmodosenloslugaresconocidos,aunquenoseantanbuenos.Generalmenteenalgunaetapadelprocesoseproducenretrocesos,aparecendenuevo losviejosconflictosy lasviejasprcticas, lanicamaneradealcanzarelxitoesinsistir,volveracomenzar,lasvecesqueseanecesario.Eldejar laempresaenalgunadeestaetapas llevaaldesnimode los integrantesdeEF,yesohaceque la empresa retroceda a un estado peor que cuando comenzamos. Es responsabilidad delconsultornoabandonarelproceso.CuartaEtapa. ComenzararedactarelprotocoloFamiliarLaredaccindelprotocoloesunaconsecuenciadelprocesodeconsultora.Eseldocumentoquedefineyregula la formadegestinde laEmpresaFamiliarpara lassiguientesgeneraciones.Estereflejalosresultadosobtenidosporeltrabajodelconsultorencuantoaformadedireccin y a como entendieron los familiares la importancia de transformarse en una FamiliaEmpresaria.


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Para redactarelProtocoloutilizaremos lametodologadesarrolladapor laUniversidadEmpresarialSigloXXIdelaciudaddeCrdobaArgentinayqueseestutilizandoconxitodentrodelprogramade Supervivencia de las Empresas Familiares de la Regin Centro Este de la Repblica argentina,financiadoporelBIDFOMIN.El documento y la metodologa fueron cedidos por la Universidad Empresarial Siglo XXI para suutilizacinenesteprograma.


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MMEETTOODDOOLLOOGGAA PPAARRAA LLAA CCOONNSSTTRRUUCCCCIINN DDEELL PPRROOTTOOCCOOLLOO DDEE LLAA EEMMPPRREESSAA FFAAMMIILLIIAARR


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PROPSITOS

PROPSITOSDELDOCUMENTO

La temticade laempresa familiar comounidadde anlisisespecfico ya se consideraun aspectoprioritario para aquellos empresarios que han entendido el valor que conlleva no solo laprofesionalizacindesusempresassinotambinlaplanificacinanticipadadelossucesosobviosquesepresentanenestamodalidadempresaria.

Numerosayprofusaes labibliografaespecficaque seencuentraadisposicinde losmiembrosyejecutivosde lasempresas familiaresa travsde losdiferentescanalesdeconsultayadquisicionespero no es esta la misma situacin con la que se encuentran los consultores respecto para laobtencindematerialespecficoparaelejerciciodesusactividadesprofesionales.

Lacarenciadematerialdeanlisisyestudioparalosconsultoresenempresasfamiliarestienealgunasjustificacionesqueestndadaspor lascaractersticasespecialesqueenmarcanel trabajoconellas.Adems de los aspectos relativos a la planificacin estratgica, el desarrollo organizacional, laconduccinde reunionesy la relevante formacinenmetodologas; losconsultoresdeben indagar,entenderymuchasvecestomarcomoreferenciaparasutrabajoaspectosvinculadosconlaintimidaddelafamiliaodelasfamiliasvinculadasconlaempresaytambinconlaspersonasqueconformanlafamilia,laempresayelpatrimonio.

Sepodrentenderentoncesunade lascausasdeofertasespecficasdematerialbibliogrficoentodassusformasparalosconsultores.

Queunafamiliaempresariafaciliteaunconsultorespecializadoaentenderaspectosdelaintimidadfamiliar no entrometerse en ella lleva a que aquellos resguarden aspectos vinculados con lafamiliaylaempresa,puesnohacerloesfaltaralaticaprofesionalyromperesevnculotanespecialquelesfacilitestablecerunafuerteempataconlosmiembrosdelafamiliaytambindelaempresa.

Complementando lo antes dicho, los consultores especializados en empresas familiares, seencuentran con situaciones y factores absolutamente diferentes al comenzar sus tareas deelaboracinydesarrollodelosprocesosdesucesinquedebenmaterializarseenlaconstruccindelosprotocolosfamiliaresylosrganosdegobiernoadecuados.

Frenteaestacircunstanciayalsolopropsitodebrindarunaportealtrabajoquedebenemprenderlos consultores que han egresado del Programa de Formacin del Programa Supervivencia yCompetitividad de las Empresas Familiares que les facilite la dimensin cronolgica y temtica almomentodetomarpartedeunprocesosucesorio,sehadesarrolladoestedocumentodenominadoMetodologaparalaelaboracindeunProtocoloFamiliar.


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MARCODELDOCUMENTO

Es conveniente entonces exponer cuales sern los factores que le han de dar marco al presentedocumento demanera de que los consultores especialistas puedan dimensionar con precisin loscontenidosdelaMetodologaqueseexpondrposteriormente.

LaSucesinenlasempresasfamiliaresesunprocesoquedebeestarorientadofundamentalmentealograr la trascendencia de la empresa a lo largo de las generaciones venideras profundizando elequilibrio en las familias que son parte de la empresa y dando un marco de previsibilidad alpatrimoniodelaempresa.

Esenesteprocesoenelcualelconsultorespecializadodebeasumirunrolprotagnicodebidoaqueestarensucapacidadydestreza lagestindetodoelprocesosucesoriohasta llegaraconstruireldocumentofinalplasmadoenelProtocoloFamiliar.

Ahorabienesteprotagonismoantesmarcadodebesermanejadoconprudenciayadequeningunamanera el consultor se debe convertir en el decisor de las diferentes instancias que se debenformalizar en un proceso sucesorio. Hacer esto invalidar mas tarde o mas temprano la gestinsucesoriaconelconsabidodaoqueestotraeraparejadoatodos los factores,especialmentea lafamiliaempresaria,quedifcilmentevolverainiciaruntrabajodeprotocolizacinporlainadecuadaexperienciavivida.

LaformalizacindelaSucesinenlasempresasfamiliaresdebeajustarsealabsquedadeestablecermecanismosanticipatoriosparalaresolucindeconflictosentrelosmiembrosdelafamiliaydestapara con la empresa. Tambin facilitar el consenso entre quienes tomen parte de este proceso familia,ejecutivosyaccionistasdecontribuira instalaropotenciar laperspectivaestratgica,valedecirhaciaelfuturotantodelaempresacomodelafamilia.

Podra sintetizarse a los fines del presente documento, que el trabajo del consultor especializadodebecontribuiraquelosactoresdelprocesosucesorioencuentrencaminos,herramientasymtodosque lespermita individualycolectivamenteanticipar loobvio,tomarconcienciaanticipadade losdiferentes factores que no pueden ser cambiados de manera alguna; pasando desde elenvejecimientooelcansancioprematurode losempresarios familiares, losconflictospor interesescasi siempre econmicos y financieros de las nuevas generaciones; sin olvidar el crecimientogeomtricodelnumerodefamiliaressanguneosypolticosalolargodeltiempo.

Elpapeltrascendentalquejueganlosconsultoresespecializadosenempresasfamiliarespuedeverseen las figuras1y2.Enellasepresentan lasdiferentesperspectivasdesde laqueelconsultordebeabordarsutareaylasdistintasbasesdeconocimientosquedebenadquirirseocompartirseparaqueunprocesodesucesinlogreelpropsitofundamentalcualeselacuerdoexplcitodetodaslaspartesintervinientes, quienes por unanimidad no por mayora deben sentirse representados en susinteresesmaterialesyensusexpectativassensibles.


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Figura1LOSTRESESTADOSDELAEMPRESAFAMILIAR

EMOCIONES

OBSESIONES

RAZONES

CONSULTOR

EQUILIBRIO MODERACIN

Figura 2 LOS MBITOS PROFESIONALES

PSICOLOGA

JURDICOS

GESTIN

CONSULTOR

ARTICULACIN CONSENSOS ACUERDOS

Como se puede observar en la figura anterior el consultor que esta realizando sus primerasexperienciasenlaconstruccindeprocesosdesucesinpuedeacudiralasopinionesdeespecialistasenlostemasqueannosondesutotalmanejo.Lasdiferentesperspectivasdeabordajesonlasquemarcanlagrandiferenciafrenteaunconsultorortodoxo.Comoquedexpuestoanteriormente,elprocesodesucesinqueseformuladebequedarplasmadoen un documento completo y original no repetible en otros abordajes profesionales que sedenominaProtocoloFamiliar.


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Este protocolo es un contrato atpico debido a que no se ajusta en sentido estricto a ningunaregulacinofiguralegalconcreta,aunqueestonoesimpedimentoparaquealgunosdeloscaptulosque lo conforman puedan integrarse a figuras jurdicamente explicitas y en algunos casos puedanalgunasdesuspartesabundaromejorarelobjetosocialvigente.Resulta adecuado a los fines del presente documento dejar explicitado el concepto de protocolofamiliarcomoeldocumentodecierredelprocesodeconsultoradeimplantacindelosrganosdegobiernocorporativo,desucesindeunaempresafamiliarenelquesereflejanlosacuerdosypactossuscriptosentresociosy/odeestoscontercerosconlosqueguardanvnculosfamiliaresqueafectanuna sociedad o empresa, en la que tengan un inters comn en orden a lograr un modelo decomunicacinyconsensoenlatomadedecisionesentrelafamilia,lapropiedadylaempresa.Parasintetizarloexpuesto,sepuedeafirmarqueelprotocolofamiliaresundocumentoconformadopor un conjunto de normas, reglas y disposiciones, que han sido aceptadas por las partesintervinientesenelprocesodesucesinyquebuscansistematizarlacomunicacin,lavinculacinylainteraccinentrelastresentidadesfamilia,empresaypatrimonioyentrelaspersonasquetieneninteresesenalgunooalgunosdeellos.Los rganos de gobierno en la empresa familiar deben surgir como consecuencia del trabajo delconsultor y de los actores principales familia, empresa y patrimonio y tienen como propsitobrindar un nuevo carcter de organicidad almodelo de la empresa familiar. Es a travs de estosrganos de gobierno que se busca lograr una interaccin ordenada entre la familia y la empresa,definiendounmbitoadecuadodetratamientodetemasespecficosquepudierantener incidenciaenlosinteresesdecualquieradelostrescomponentesdeunaempresafamiliar.SECUENCIADELPROCESODESUCESINENLAEMPRESAFAMILIARSe presenta en este apartado la secuencia que el consultor especialista debe seguir para podercompletardemaneraauspiciosaunprocesosucesorioylaconstruccindelProtocoloFamiliar.Sibiennodebe tomarsecomounprocesoestrictoes recomendableque losconsultoresdemenorexperienciahaganunesfuerzoporseguirestos lineamientosdemaneradenoobviaretapasqueaposterioripuedengenerardiferenciasdeentendimientoentrelosactoresylospropiosconsultoresycomoconsecuenciadesacreditarunprocesodetrabajoquedifcilmentepodrreencaminarseconlosmismonivelesdeconfianzaentrelaspartes.


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EL PROCESO DE SUCESION Secuencia y cronologa

DOCUMENTO FINAL PROTOCOLO

FAMILIAR Y ORGANOS DE GOBIERNO

REUNION DE

SENSIBILIZACIN ELABORACION DE

PROPUESTA

CONTACTO INICIAL

PRIMER INFORME

DE AVANCE REUNION GENERAL

REUNIONES ESPECIALES

ENTREVISTAS INDIVIDUALES

SEGUNDO INFORME

DE AVANCE

PROYECTO DE PROTOCOLO Y ORGANOS DE GOBIERNO


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PrimeraetapaElcontactoinicialPosiblemente el haber incluido esta etapa en la secuencia de abordaje de un proceso de sucesin de laempresa familiarporpartedeun consultorespecializadopueda resultarunanimiedad;pero laexperienciareflejadadelosconsultoresavezadosenlamateriatornafundamentalestainclusin.Lavoluntadparaqueunaempresafamiliarseemprendaenunprocesodesucesinordenadoyanticipatoriodehechosobviosquesesuscitanoqueloharelfuturonosepuedetransferirenunmerohechocomercial.Para que una familia o familias estn dispuestas en acometer una tarea de sucesin requiere que hayanlogradoentenderpreviamenteelvalordelproceso,elcompromisoquedebeasumirseylaaperturahaciaunapersonaajenaa laempresacomoelconsultorespecialista.Lograrelestadioantesmencionado requieredealgunosmiembrosdelafamiliaempresariahayanentendidocabalmentelosbeneficiosquetraeaparejadoenelmediano y largo plazo la planificacin de la sucesin y la construccin del protocolo familiar y el o losrganosdegobierno.Lacontratacindeunconsultorespecializadopara llevaradelanteesta tareanodevienede lahabilidaddelprofesionalparavender;porelcontrariodebesurgircomounactoreflexivodelaempresaquehamaduradoprolijamenteelproyectoquesevaaacometer.Enelprimercontactoelconsultordebeasumirdosroles;eldeexplicitarconabsolutaclaridadlasignificanciaquetieneelprocesosucesoriopara laempresa, lafamiliay losaccionistasyensegunda instanciade indagarsobre losaspectosmas significativosde los tres factoresexpuestosyque lepermitanestablecerapriorielgradodemaduracindeltemaylasituacingeneralenqueseencuentranlosfactoresantesmencionados.

Ser necesario entonces que el consultor, asumiendo el segundo rol pueda acceder a informacingeneralysintticasobrelossiguientestpicos:

Elniveldeintersdelafamiliadeemprenderunprocesodesucesin

Elorigendel inters; laprevisin como accinestratgicao labsquedade solucionarun conflicto

vigente

Lavoluntaddelosactoresfamilia,accionistasydirectivosentomarpartedelprocesodesucesin

Lospropsitosquesepersiguenalasumirelcompromisodedisponerseaencararunproyectodeestanaturaleza

Notodaslasempresasestnencondicionesadecuadasparaemprenderunprocesosucesorioquetermineenla construccin del protocolo. No es recomendable iniciarlo cuando la situacin general de la empresa escompleja, especialmente en los aspectos financieros y de perspectivas del negocio, pues no ser muydificultosoquelossucesorespotencialesasumanunasituacinendebledelaempresa.En elmismo sentido el consultor debe acudir a solicitar informacin sobre las perspectivas del negocio, laempresayelsector;laformalidadenelusodeherramientasestratgicascomolaplanificacinyelcontroldegestin.


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Tambinelconsultordebercontarconinformacindelarealidaddelosmiembrosdelafamiliaenrelacinala empresa, si trabajan en lamisma o no, los status de relaciones y conflictividad entre ellos, el estilo degobiernodelaempresa,etc.Esdefundamentalimportanciaindagarrespectoalamodalidadjurdicadelaempresaysobrelacomposicindelcapitalenelcasodesociedadesformales,puestoqueelaspecto jurdicorevisteuncarcterfundamentalen laelaboracindelprotocoloy ladefinicinde losrganosdegobiernoquesepuedan recomendarenelfuturo.El mismo proceso debe seguirse cuando la empresa este en manos de mas de una familia troncal,especialmenteenlasrelacionesvigentesentrelosmiembrosdelageneracinvigenteysudescendencia,estnonotrabajandoenlaempresa.Debequedarclaroque la informacinqueserecomiendaobtenerenelprimercontactonoesrestrictiva.Elconsultordeberagudizarlaindagacinenotrostemasqueporsuconocimientooporlamismahistoriadelaempresafamiliar.SegundaetapaReunindesensibilizacinEstaetapaesopcionalaunquerecomendableenelcasodequelaspersonasquevanatomarpartedelprocesodesucesinnotenganunconocimientoexplcitodelatareaenlaquetomarnpartenecesariamente.Para ello se recomienda que el consultor plantee la opcin de explicitar en una reunin amplia en la queparticipen los posibles actores del proceso, respecto a los diferentes etapas que se pueden seguir, elcompromisoquedebernasumirlaspersonas,lostiemposquedebenpreverseyespecialmentelosbeneficiosquetraeaparejadoparaunaempresafamiliarlaconstruccindesuprotocoloyladefinicindesusrganosdegobierno.Esta reunin debe contar con un tiempo limitado y es recomendable que tomen parte de la misma losprincipalesasesorescontadoresyabogadosde laempresa,puesdemanera indirectaestarnvinculadosestosprofesionaleseneldesarrollodelprocesosucesorio.TerceraetapaEntrevistasindividualesElconsultordebeacometerlasentrevistasindividualesconelgrupodepersonasdelafamiliaylaempresaquetomarnpartedelproyectoiniciado.Quedarenladecisindelconsultorenproponeralgunaspersonasdelaempresaquesinserpartedelafamilianohayansidoincorporadasalgrupooriginal,porconsiderarvaliososusaportessobrelostemasdetratamiento.Las entrevistas individuales persiguen el propsito de obtener visiones personales y objetivas de losentrevistados respecto a diferentes factoresde la empresaquepueden ir desde suspercepcioneshasta laexposicindetemasconcretosydeamplioconocimientodelentrevistado.Asimismo, en las entrevistas con losmiembros de la familia, debe procurarse identificar posibles bases deconflicto en las relaciones entre los mismos familiares pero exclusivamente en el marco de situacionesvinculadasconlaempresa.Laentrevistadebesercuidadosamentepreparadaporelconsultor,quedebeevitarlasimprovisacionesaunquesi la situacin lo amerita debe permitir al entrevistado incorporar algunos temas fuera de agenda y que


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redundenenunmejorconocimientode laempresay losvnculosde losmiembrosde lafamiliaenrelacinasta.Es de fundamental importancia insistir en que tanto en las entrevistas individuales como en las reunionesgrupales,elconsultorestaraccediendoenmuchoscasosafactoresntimos,porloquenodebedejarningnaspectolibradoalazarydebemantenerentodomomentosuroldefacilitadorobjetivoobviandotomarpartedecualquiercuestinquenoestenmarcadaensutareaprofesional.Durante las entrevistas personales el consultor debe demostrar neutralidad en sus comentarios yapreciaciones,pueslaprdidadeaquellallevarsutareaaunterrenoinadecuadoconseriasposibilidadesdeabortarelprocesodetrabajo.Las entrevistas individuales deben tener una duracinmenor a las dos horas y el consultor debe evitar lasecuencia ininterrumpida de reuniones. Al finalizar cada reunin el consultor debe analizar sus notas yreferenciasyelaborarunasntesisdelamisma.Laconcentracindeentrevistas individualespuedeconfundiralconsultoryenmuchoscasospuedegenerarunaimageninadecuadaparalosentrevistados.Deberecordarelconsultorquenoesadecuadomantenermasdeunaoa lo sumodos reuniones con laspersonas seleccionadas,yenesta segundaalternativadeben serreunionesaclaratoriasodemayorprofundidadynonecesariamentecon todas laspersonasconquienes seentrevistenlaprimerainstancia.Recomendacionesparaelaborarlasentrevistasindividuales:Precisarlaagendadetemasqueseabordarnconelentrevistado.Estosdebenestarvinculadosengeneralconlossiguientestpicos:

1. Datos personales vinculados con su experiencia laboral, su formacin acadmica y sus habilidadesaplicablesalaempresa

2. Visinyperspectivadelaempresa

3. Visinpersonalenrelacinalaempresa

4. Visinpersonalenrelacinalpropioproyectodevida(laboral,profesional,empresario,etc.)

5. Factores que considera deben ser revisados, cambiados o eliminados en la empresa (modelo de

gestin,sistemadeautoridad,estilodeliderazgo,comunicaciones,etc.)

6. Factoresqueconsideradebenserrevisados,cambiadosoeliminadosenlarelacinentrelaempresaylafamilia.(sistemadedecisiones,delegacin,comunicaciones,remuneraciones,etc.)

7. Losposiblessucesoresylascondicionesquedebenreunir.

8. Identificacindelostemasqueconsideradebenserincorporadosenelproyectodeprotocolofamiliar

(ingresosdefamiliares,remuneraciones,participacinenlasdecisiones,participacinaccionaria,elrolde los familiarespolticos,criteriosdeseleccinde familiarespara ingresara laempresa,etc.)comounamedidaadecuadaparaprevenirconflictosfuturos.

9. Temaspropuestosporelentrevistado.


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Debequedarclaroqueelsentidode lasentrevistas individualesesqueelconsultorfacilite lacreacindeunambientedeconfianzayestablezcaunaadecuadaempataconelentrevistadodemanerade favorecerquesteseexpresesincondicionantesniprejuiciossobre lostemasde laagenday losqueelmismopropusiera.Respectoaesteltimopuntoesconvenientequeelconsultormoderedemaneraadecuadalaentrevistaparaevitarqueseconviertaenunamerasesindecrticasyreclamosdepartedelentrevistadosobre laempresay/olafamiliapuestoquesehabrdesdibujadoabsolutamenteelpropsitodelaentrevistaindividual.Deestamanerael consultor,mercedaunaprudenteactituddeescucharalentrevistado,puedaestablecerbases sobre la relacinactual y futuradeesteen relacina laempresa, susexpectativas yelplande vidavinculadoconlolaboralyprofesional.Laentrevistadebefacilitaraqueelconsultoridentifiquelascapacidadesdirectivasdelentrevistadoenloscasosdequeseconsidereunposiblesucesor.Laguadeentrevistasqueelaboreelconsultor,sibiendebecontenerejestemticossimilaresparatodos losentrevistados,podrdisponerdealgunaespecificidadparacadaunadelasgeneracionesqueestnpresentesenelprocesodesucesinfamiliaryqueseanpartcipesdelasentrevistaspersonales.En el caso de la generacin que va a ser la sucedida, se recomienda incluir como temas de anlisis lossiguientes:

1. Proyectodevidaprofesionalopersonalposterioralasucesincomodirectivodelaempresafamiliar.

2. Posicinqueseprevtomarunavezretiradodelagestindelaempresa

3. Intersentomarpartedealgunodelosrganosdegobiernoquesepropongancomoconsecuenciadelprocesodesucesin.

ModalidadesdelaentrevistapersonalEl consultor debe tener en claro que las personas con quienes mantendr las entrevistas personales sondiferentesencuantoalosconocimientosquetienensobrelaempresa,losinteresesyperspectivasdesusvidastantoen lopersonalcomoen lo laboralyprofesionaloenelmododeestablecerysentir losvnculoscon losdemsfamiliares.Estodebellevaralconsultorarealizarlaaperturadelasentrevistasdemaneraadecuadaybuscandoalcanzarunnivelde empata adecuado con el entrevistado. Si estano se logra esmuyposibleque la entrevista seconviertaenunasecuenciaabsolutamenteformalyreglamentaria,loquemuypocoaportaralconsultorenladisposicindeinformacinnecesariaparaacometereletapasiguiente.Asimismoelconsultordeberemarcarelniveldeconfidencialidadquesemantendrrespectoaloscontenidosdelaentrevista.No debe olvidar el consultor que en el proceso de las entrevistas personales la figura fundamental es elentrevistado,porloquedeberaquelasumirelroldefacilitadoryevitardetodaslasmanerasposiblesemitiropinionesopareceressobrelostemasqueformanlaagendadelareunin.Duranteeldesarrollodelaentrevistaelconsultordeberealizarpreguntasabiertasenrelacinconlostemasdela agenda de la reunin demanera de facilitar la exposicin del entrevistado. Las preguntas cerradas sonrecomendablesdeutilizarparacerrarcadaunodelostemasyenlaltimaetapadelaentrevistaendondeelconsultornecesitareconfirmarinformacinolograrunmayorniveldeprecisinsobrelostemasabordados.Elusodepreguntascerradasenlaprimerapartedelaentrevistapuedellevaraqueelentrevistadotomeunaposicin defensiva o disuasiva, lo que nada aporta al desarrollo de la misma y en muchos casos puededistorsionarlainformacinbrindadaporelentrevistado.


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RecomendacincomoetapapreviaalaentrevistaUnamedidaadecuadacomoinstanciapreviaalasentrevistasindividualeseshacerlesllegaralaspersonasquetomarnpartedeellasundocumentodenomasdetrescarillas,enelqueseremarquenalgunostpicosdelprocesodesucesinque lafamiliay laempresaestn llevandoacaboremarcandoespecialmenteelvalordelasopiniones,reflexionesypropuestasdelosinvolucrados.Estemismodocumentodebeservirparaqueseexpliqueanticipadamenteelcarcterdelaentrevistapersonaquese tendrconellosycualeshandeser losprincipales temaso todos los temasque seabordarnen lamisma.CuartaetapaInformedeavanceDiagnsticoFamiliarEnestaetapaelconsultordebeelaborarloquesedenominaelDiagnsticoFamiliaryqueeselresultadodelainformacinobtenidaen lasentrevistas individuales,trabajadasconunametodologadetriangulacinque lepermitirencontrarpuntoscomunesysobresalientesenfuncindelacomparacindelasdiferentesopinionesdelosentrevistadossobreunmismotema.Elconsultordebeponer todasucapacidadenencontrarcoincidenciasopareceressimilaressobre lostemasabordadosen lasentrevistas,yaqueelhechodecontarconellas facilitarsu tareaen laprximaetapadepresentacindelosavancesenunareuningeneral.Estaetapaesfundamentalparalaconsecucindelprocesosucesorioyrequieredelconsultorunaagudezaenel anlisis comparado y la practicidad de sintetizar los resultados. Un Diagnstico Familiar correctamenteelaborado le permitir al consultor y a losmiembros de la empresa familiar avanzar con seguridad en lasprximasetapas.Sieldocumentoes inadecuadoensuscontenidosesaltamenteprobablequeelprocesoseveaafectadoyresultarmuydifcilrecuperarlo.ElDiagnsticoFamiliaresundocumentodetrabajopropiodelconsultorysibienpuedeserdistribuidoentrelosmiembrosde la familiayde laempresaquehan tomadopartedeletapaprevio,esmuy recomendablerestringir la circulacin del mismo para evitar la creacin de falsas hiptesis sobre su contenido yespecialmentedelorigendelasapreciaciones.En el mismo sentido de buscar coincidencias sobre los diferentes temas abordados en las entrevistaspersonales,el consultordebe identificar ymarcar los temasms lgidosodepotencial conflictividad enelsistemavinculadofamiliaempresa.El consultor debe incluir en su Diagnostico Familiar los puntos de vista y opiniones de los entrevistadosrespectoalostemasquehanpropuestoincluirenelprotocolofamiliar.QuintaetapaReuninGeneralEnestareuninnosolosepresentarelDiagnsticoFamiliarsinoqueademssernsometidosatratamientodepartede losasistentes los temasqueel consultorha considerado, luegode suanlisis, comodemayortrascendenciaparalaconstruccindelprotocolofamiliar.


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Valelapenamarcaralgunosaspectospreviosalareuninyquelecabenalaresponsabilidaddelconsultor:Lareunindebeserestablecidaenunafechaqueasegure laparticipacindetodos losqueaestaalturadelprocesosonactores.Debesercomunicadaconladebidaanticipacinyconfirmadaslasasistencias.Laduracindelareuninesabierta,porloquedebeanticiparseestasituacinaquienestomarnpartedelamismaafindequehaganlasprevisionesoportunas.Es recomendable que la reunin se haga en un lugar adecuado, si es posible fuera de la empresa y conseguridadenningunode losdomiciliosparticularesde los asistentes. Laneutralidaddel lugar seleccionadotieneunatremendaimportanciaygeneraunaadecuadapredisposicinatrabajarporpartedelosasistentes.Laconvocatoriaalareunindeberealizarsedemaneraformal,detallandolosalcancesdelamisma,lostemas,lametodologadetrabajoymuyespecialmentelaposicinnicaqueasumirnlospresentes.Esimportantequelacomunicacinmarquelostemasquesernabordadosconlaindicacinparalosasistentesdequeserrecomendablequedisponganparaelmomentodelareunindeunaadecuadafundamentacindesus posiciones respecto a los temas de tratamiento. Tambin puede recomendarse la produccin depropuestasoproyectosquesehaganporescritoparaserpresentadosytratadosenestareunin.Al comenzar la reunin el consultor debe precisar el valor de lamisma, el propsito que se persigue, loscontenidosymuyespecialmenteelrolquelecabeatodoslosasistentes.Esteroldebesereldeunasistentecon interesesdejandode lado los cargosque sedetentanen laempresao los rangosque se tienenen lafamilia.Mantenerestestatusalolargodelareuninesunatareadefundamentalimportanciaqueestarenmanosdelconsultor. Como resultado de esta reunin, el consultor deber contar con informacin, propuestas y

recomendacionesquelepermitanbsicamente: Identificarypriorizarlostemasdemayorintersquedebenserincluidosenelprotocolofamiliar Identificareloloscandidatosodesignadosasucederalaactualgestin

Identificar la o las modalidades de rganos de gobierno mas adecuada para el modelo empresario

familiar Identificar lasacciones jurdicasquedebernacometerse comoetapaprevioa la firmadelprotocolo

familiarTerminadalareuninyantesdelcierredelamismaelconsultorhabrpodidomediryeventualmentedefinirlarealizacindeunanuevareuningeneraloreunionesgrupalesyhastaalgunasnuevasentrevistasindividuales;todoelloafindeencontrarmecanismosdeacuerdosconvincentesparatodos.Frenteadiferenciasdecriteriosoenlaspropuestasdelosasistentesalareuninelconsultordebeevitarportodos losmediosdeque lasresolucionessetomenapelandoa lavotacin.Elconsensoesunade laspiedrasangulares para la construccin del protocolo familiar y cualquier decisin no consensuada podra dejar elcaminoabiertoalincumplimientodelosacuerdosdepartedealgunosdelosactoresbajolaargumentacindenohaberestadodeacuerdocuandosedecidisobretalocualtema.


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SextaetapaReunionesespecialesComo se expusiera precedentemente, la realizacin de reuniones especiales es una alternativa que debedisponerelconsultorenloscasosdequealguienovariosdequieneshayantomadopartedelareuningeneraldemostraronsuinsatisfaccinporelresultadodelamisma.Es responsabilidaddelconsultor indagar respectoa lascausasqueoriginaron lasdiscrepanciasomantienenpuntosdevistaencontrados,puestoqueenunaampliamayoradecasos,lasargumentacionesesgrimidasporquienes no prestan acuerdo, poco tienen que ver con el temamismo en cuestin y si tienen que ver concuestionespersonales,presuncionessubjetivasoestadosdenimoscircunstanciales.Lasreunionesespecialespuedensermarcadasdemaneraindividualoporgruposdeintersysuconvocatoriadebeseguirelmismoprocedimientoqueseexpusieraenelcuartoetapadelpresentedocumento.SeptimaetapaSegundoinformedeavanceEstaetapaestsupeditadaa lamodalidaddecierrede laprimerareuningeneral (quintoetapa).Siaquellareunin tuvo un cierre sustentado en coincidencias y acuerdos esta reunin informativa no tiene sentido.Ahorabiensiporlasconclusionesalasquesearribaronenlaprimerareuningeneralyfrentealanecesidaddequeelconsultordispusieradealgunasreuniones individualesygrupalesespecficasafindeavanzaren ladefinicinde lasbasesquepermitan construirelprotocoloy ladefinicinde losrganosdegobierno; serrecomendable convocar a una segunda reunin general en la que sern abordados solo los temas que nofueronpasiblesdecoincidenciasentrelosasistentes.Alfinalizarestareuninsedebenhaberlogradoacuerdosyconsensosparacontinuarconlosprximosetapasdelaconsultora.OctavaetapaProyectodeProtocoloFamiliarEstaetapaqueobviamentepuedeconvertirseenelsptimocuandohayacuerdosenlareuningeneraltienecomopropsitoslossiguientes:

1. Presentar a todos los actores involucrados elproyectodel Protocolo Familiarque seha construidocomoresultadodelcumplimientoylogrosobtenidosalolargodelasetapasanteriores.

2. Presentar el o los rganos de gobierno/s recomendados y que permitirn administrar la correcta

aplicacindelprotocolo familiar sino tambinmantener enunnivel armnico las relacionesde losmiembrosdelafamiliaconlaempresadirectivosyaccionistas.

PresentacinDelProtocoloFamiliarElconsultordeberentregarunacopiadeldocumentoa todos losasistentesaesta reuninampliay luegoproceder a su lectura. Los asistentes podrn hacer observaciones y recomendaciones sobre la forma o la


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claridadconquesehanexpuesto losdiferentes temasconsensuadosconanterioridadyelconsultordebertomarnotaparaproducirlosajustespropuestos.El contenidodelprotocolodebe reflejar cabalmente los temasy losacuerdosa losque sehanarribadodemaneraconsensuadapuestoqueeste instrumentohadeconvertirse luegode lafirma,enundocumentodealtovalorticoyemotivoquehadereglarlasaccionesquevinculenalasfamiliasconlaempresaenunsentidodetrascendencia,generacintrasgeneracin.Seesperaqueenestainstanciadelprocesodesucesinnosepresentensituacionesdemalosentendimientosoconflictivossobrelostemasquesonabordadosenelprotocolo.Paraelloesqueelpresentedocumentodetrabajohaprevistodiferentes alternativasque lepermitan al consultor administrar elproceso conmximaseguridadyavanzandosolosilaetapaanteriorestaconsolidada.Loscontenidosquedebedisponerelprotocolo familiardebenestaren lneaconel trabajo realizadoporelconsultorylosactoresalolargodetodaslasetapas.EnelAnexoIsepresentaunmodelogeneraltemticodeprotocolofamiliar.Ledo,ajustadoyaceptadoportodos lospresenteselcometidodelprotocolo familiarseabordaelsiguientetemaPresentacinDeEl/LosrganosDeGobiernoEn estapresentacin yprevia lecturade lospropsitos y responsabilidadesde cadarganode gobierno elconsultor debe lograr que en ese mismo acto se acuerde en la definicin de las personas que asumirnfuncionesenelolosrganosdegobiernodefinidosenlaetapaanterior.NovenaetapaFormalizacindelprotocoloFamiliarylosrganosdeGobiernoLaformalizacindelprotocolomediantelafirmadetodoslosactoresquehantomadopartedelproyectonoesun mero hecho formal. Debe interpretarse como una evento trascendental cargado de simbolismos yemocionesquereflejalafrreavoluntaddetodoslosactoresendarunmarcoticoatodoslosacuerdos,lasnormas,losprocesosylosprocedimientosquehanderegirelvnculofundamentalquetienelafamiliaconlaempresa.Esrecomendablequeelprotocolofamiliarsearubricadoluegodehaberserealizadotodoslosajustesjurdicoseinstrumentalesnecesariosquefacilitenlaaplicacindeaqueldocumento.


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ANEXOI

CONTENIDOSBSICOSDELPROTOCOLOFAMILIAR

Loexpuestoenesteanexopersigueelnicopropsitodedejarindicadocualessonloscontenidosbsicosquedebe contener el Protocolo Familiar.Vale la aclaracinqueno intenta ser restrictivodejando librado a losconsultoresaampliarloymejorarlo.

Prlogo

Valoresyprincipiosdelafamilia

Visindelaempresa

Visindelafamiliaempresaria

mbitodeaplicacin

Preservacindelapropiedadyelcontrolenlafamilia

Transferenciayventadeacciones

Participacindelafamiliaenelmanejodelnegocio

Condicionesdeingresodefamiliaresdirectosypolticosalaempresa

Condicionesdeingresodelosmiembrosdenuevasgeneracionesalaempresa

Polticasderemuneraciones,distribucionesycompensaciones

Sistemadecomunicacin

Formacindelosjvenesparaasumirfuncionesderesponsabilidad

Carreraprofesionaldelosfamiliaresenlaempresa

Criteriosdecomportamientodelosmiembrosdelafamiliaenyparaconlaempresa

Capitalizacindelaempresa

Retirodelosdirectivos,previsiones.

rganosdegobierno,funcionesyatribuciones

Creacindefondosespecialescondestinosprecisos.

Criteriosderesolucindeconflictos

Criteriosparalasdecisionesqueimpliquenriesgopatrimonialparalaempresaylafamilia.

CriteriosdeactualizacindelProtocolo


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QuintaEtapa. PresentarunInformeElconsultordebepresentaruninformedelostrabajosrealizadosydelos avanceslogradosduranteelproceso.Debeconsignarademsquetareasfaltaran llevar acaboparacontinuarconelprocesodeprofesionalizacindelagestinde laEmpresaFamiliar.SextaEtapa. MonitorearlosresultadosEs conveniente realizar visitas peridicas a la empresa a fin de verificar el funcionamiento de losrganosdegobiernoyreforzarlametodologadetrabajo.Estaspuedenrealizarseconunaperiodicidadbimensual.Esconveniente,adems,dejaruninformedesituacinalaempresa.VI. CONCLUSIONESYRECOMENDACIONES

Todos los pasos y etapas planteados intentan, generalmente, producir cambios en la forma deconducirdelosempresarios,esdecirgenerarcambiosculturales.Estos cambios implican desalojar hbitos de comportamiento, y esto se consigue solamentegenerandonuevoshbitosqueremplacenalosanteriores.Lanicamaneradegenerarunhbitoesrepetirunaaccindeformaperidicahastaquesehaceunacostumbre.Deestosetrataestametodologadeconsultora,engenerarlosrganosdegobierno,definirrgimende reuniones, deensearlea losempresarioselcontenidoa tratarencada reuniny repetirestemecanismohastaquesegenereunanuevaculturadegestin.Todoslospasosindicadosdebenconcretarseindefectiblementeynoexistenalternativasintermediasenningunodeellos.Elconsultordebesermuyformal,paraquelosempresariosaprendanaserformales,diceJohnDavisLaformalidadeslamejoramigadelaEmpresaFamiliar.El dejar algn punto sin aclarar o concretar, muchas veces los empresarios ofrecen resistencia aalgunosdeloscambiosplanteados,llevaindefectiblemente,tardeotempranoalfracasodelproceso.Elconsultordebeentenderqueelprocesoconsisteengenerarcambiosenlapercepcinyenlaformadegestionardelosempresarios,yloscambiossondifciles,poresoelpaso10esINSISTIR.

VII. ANEXOS


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Test de Estado de situacin de La Empresa Familiar.

Nombre de la Empresa: . Producto / servicio que comercializa: Rubro de la Empresa: Comenz actividades en el ao:.. Fundador/es:. Familiares que trabajan en la empresa: Nombre Parentesco con el fundador Estudios Cursados . . . .. . .. .. .. ..

Cantidad de personal que trabaja en la empresa:.

Gobierno

Si No Tiene la empresa un Directorio definido?

Si No Tiene la empresa una cadena de responsabilidad y decisin definida?

Si No Incluye esta cadena personas que no sean miembros de su familia?

Si No Se rene el directorio regularmente?

Si No Analiza y revisa el Directorio todas las polticas y estrategias de la compaa?

Polticas de empleo y compensacin

Si No Todos los empleados y cargos superiores, incluidos los miembros familiares, tienen explcita, la descripcin de su labor particular, su performance regularmente, y la distribucin de responsabilidad y decisin dentro de la compaa?


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Si No Las retribuciones de los familiares estn de acuerdo con las responsabilidades

Si No Todos los familiares cobran el mismo salario?

Si No Puede ser despedido un miembro de su familia?

Si No Han efectivizado alguna vez un reparto de dividendos

Situacin competitiva

Si No Son lderes del mercado?

Si No Tienen en claro cual es su competencia esencial

Si No Conocen perfectamente a los competidores

Si No Analizaron concientemente sus fortalezas y debilidades

Mecanismos de control de gestin

Si No Conocen cual es la facturacin de equilibrio de la empresa

Si No Tienen en claro los costos de los productos/servicios

Si No Conocen la rentabilidad mensual bruta

Si No Tienen analizado un flujo de fondos

La delegacin del rol gerencial

Si No Cuenta, la generacin madura de la compaa, con la perspectiva de cmo ser su situacin financiera una vez retirada de la labor diaria?

Si No Tiene pensado, la generacin madura de la compaa, como gastar su tiempo una vez que se haya retirado de los negocios de familia?

Si No Tiene Ud., y la generacin madura de la compaa, la confianza de dejar en manos de las generaciones futuras, sus inversiones una vez que ya no dependan de Ustedes?


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Todos los Derechos Reservados Universidad Nacional de Ingeniera / Proyecto de Empresas Familiares UNI- BID

Planificacin Estratgica

Si No Trabajaron en conjunto para definir una Misin para la empresa

Si No Definieron objetivos para el ejercicio en curso

Si No Tiene Ud. identificados los futuros desafos estratgicos de su compaa?

Si No A comenzado Ud. a formular respuestas a dichos desafos?

Si No Est el Directorio concientizado y definido respecto a dichos desafos?

Si No Tiene el Directorio reuniones regulares para planear y analizar el progreso de la estrategia?

Sucesin

Si No Ud. Planea mantener su negocio dentro de su legado familiar?

Si No Su negocio familiar atraviesa o atravesar una sucesin?

Si No Tiene Ud. Escrito un Protocolo de Sucesin Familiar?

Si No Tiene pensado como ser la eleccin del prximo presidente de su compaa?

Si No Tiene Ud. un Plan de Desarrollo Profesional para el prximo lder de su compaa?

Acuerdos de Accionistas

Si No Realizan reuniones de accionistas para monitorear la marcha del negocio

Si No Tiene Ud. por escrito una poltica donde claramente quede establecido quienes son dueos accionistas del negocio familiar?

Si No Tiene su Acuerdo de Accionistas, establecido bajo que circunstancias puede un miembro retirar o modificar su parte accionaria? En caso de matrimonio, divorcio, fallecimiento, retiro voluntario, o cualquier otra circunstancia.

VIII. Cuales son los problemas que usted percibe en la empresa, cuntenos como los siente:

Pedir en las respuestas frases cortas y sobre todo sensaciones.

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