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korazzaMAGAZINE Anuario 2012. Número 9

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ESPECIALISTAS EN LA MEJORA DE LAS ASOCIACIONES EMPRESARIALES Y EL DESARROLLO DE SUS EJECUTIVOS

Nos vemos en el V Congreso Korazza

Mirando al futuro:La respuesta está en las asociaciones y sus ejecutivos

28, 29 y 30 de octubre. Madrid

REPORTAJES, ENTREVISTAS, ACTUALIDAD, OPINIÓN Y OCIO

El futuro es compartiry desarrollar lo mejor delmomento presente

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NÚMERO 9 I ANUARIO 2012

korazza MAGAZINE

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OpiniónEl marco de ventajas competitivas

ManagementComunicarse con los miembros de la asociación

EntrevistaCarlos Barrabés, empresario, consultor y conferenciante

AsociacionismoLaconNetWork y los retos del nuevo asociacionismo

Lobby8 claves para potenciar la Inteligencia Empresarial

ComunicaciónClaves para establecer una política comunicativa eficaz

Acciones RSCEje del cambio trascendental en la filosofía asociativa

MarketingToda la asociación implicada en el proceso de ventas

Colegios ProfesionalesViaje al centro de la regeneración de un colegio profesional

TecnologíaPáginas WAP y códigos QR

EntrevistaSebastián Cebrián Gil, Director General de Dircom

LiderazgoVicente del Bosque: las claves del liderazgo asertivo

LiderazgoSteve Jobs: la manzana de la auto-evolución continúa

OptimismoEl futuro: lanzadera social de longevidad plena

LibrosSuperación, encanto, humor y amor

ConsumoVideoclubs online: oferta más personalizada y barata

Comunicarse con los miembros de la asociación

Páginas WAPy códigos QR

El futuro:lanzadera social de

longevidad plena

8 claves para potenciar la Inteligencia Empresarial

66Steve Jobs: la manzana dela auto-evolución continúa

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índice

Cuando hace cinco años pusimos en marcha el proyecto Korazza para apoyar a

las asociaciones empresariales y profesionales, ya decíamos que los ejecutivos

de asociaciones eran “talento en estado puro y duro” pues en el desempeño de su

actividad deben ofrecer un proyecto ilusionante y mucha credibilidad y perseveran-

cia para lograr la transformación de las asociaciones.

Ya entonces vimos claro todo lo que se podría lograr si conseguíamos aglutinar

todo ese poder, esa capacidad, ese talento. Desde esa convicción nació el Club de

Ejecutivos de Asociaciones.

Somos firmes defensores de que sólo desde las asociaciones, desde la unión de

colectivos, se pueden cambiar las cosas y desarrollar proyectos. En suma, estas en-

tidades son el canal a través del que se puede mejorar la sociedad, desde el que se

puede hacer –en definitiva- un mundo mejor. Pero también creemos que esto sólo es posible si las asociaciones

funcionan de manera profesional, estructurada y con mucho talento, que además debe estar bien gestionado.

Los ejecutivos de asociaciones aunamos ese talento y lo demostramos al ser creadores de sueños, pues con-

seguimos hacer grandes cosas con pocos recursos. Así pues, juntos es como podemos conseguir desarrollar la

profesión y las asociaciones. Pero esto debemos hacerlo desde el compromiso, desde la creencia en uno mismo

y en lo que se hace, desde la verdad.

Es momento de comprometerse, y los ejecutivos de asociaciones tenemos la plataforma para hacerlo: el Club

de Ejecutivos de Asociaciones. La buena noticia es que nuestra entidad cuenta con más de quinientos cuarenta

miembros y el desafío al que nos enfrentamos es que sólo un diez por ciento de ellos están comprometidos

activamente en mejorar las cosas. Así pues, es momento de que el noventa por ciento restante se comprometa

y diga: sí, creo en mi trabajo, en mi vida, en el cambio, en el futuro.

‘Futuro’ es el lema del próximo Congreso Korazza, que congregará a varias decenas de ejecutivos en Euroforum

de El Escorial. Con el eje temático de este año queremos abrir el debate de lo que pueden ser las asociaciones

del futuro: su estructura, su organización, sus contenidos, su comunicación, su financiación. Pero también

abordaremos y profundizaremos en las oportunidades y retos que se presentan a los ejecutivos de asociaciones

para afrontar con garantías ese futuro.

El futuro, nuestro futuro, el futuro de las asociaciones pasa por el compromiso. Y éste empieza a fraguarse en todas

las personas que trabajan en y para las asociaciones. Hazlo ya. Di “sí, creo en el futuro”. Únete al Club Korazza.

¡Es hora de comprometerse!

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korazza I editorial

Valérie Guillotte, socia-directora de Korazzaejecutivos.com

Edita: Korazza Consulting, S. L. C/ Federico Oriol, 9 A - 28023 Madrid. Teléfono: 91 372 92 91Depósito Legal: M-12690-2008. Dirección: Valérie Guillotte. Coordinación de Redacción: Pedro Fernaud. Dirección de arte: Mónica Grützmann. Fotografía: Fotolia. Publicidad: Beatriz Fernández y Pablo Ruiz. Colaboradores: Federico Fernández de Santos Ortiz, Marta Pizarro, Raúl Izquierdo, Natalia García, Pablo Ruiz, Pablo Serrano, Frankie Gómez, Susana Arranz, Rafael Cabarcos, Lidia Ramos, Doris Casares, Patricia Cobos, Elena Alonso, Silvia Villanueva, Javier Robles, Marcos Azcárate e Inés Zamora. Suscripciones: Teresa de Miguel. Impresión: Gamacolor. Distribución: BC & S. Periodicidad: Anual.

Reservados todos los derechos. El contenido de esta revista está protegido por la ley. Ninguna parte ni la totalidad de esta revista (fotografías, ilustraciones y/o textos) puede ser reproducida, plagiada, distribuída, comunicada publicamente, transformada, tratada informáticamente, grabada en sistema de almacenamiento o transmitida en forma alguna por cualquier procedimiento, incluido internet, sin autorización previa y por escrito de Korazza Consulting, S. L. La empresa editora no se hace responsable de las opiniones emitidas por sus colaboradores y anunciantes.

korazza MAGAZINE

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Robert Aumann, Premio Nobel de Economía en el 2005 junto

al economista Thomas Schelling, nos describe como en muchas situaciones reales la cooperación puede ser más fácil de mantener a largo plazo que en un solo encuentro. Este artícu-lo indaga en las posibilidades y el potencial del asociacionismo para eludir con más opciones de éxito las situaciones de crisis. La investigación de Aumann identi-ficó con exactitud los resultados que se obtienen en el tiempo a través de relaciones a largo plazo. Su teoría del juego repetido, y el incremento que esto genera sobre el entendimiento de las partes implicadas, ha tenido gran importancia en el desarrollo de las relaciones en muchos entornos. Unos planteamientos en suma que pueden ser aplicados a los ámbitos de las asociaciones. Su teoría sobre el incremento de nuestro entendimiento para la coope-ración, se dificultará cuando haya mu-chos actores y éstos interactúen con frecuencia. Su discernimiento sobre estos temas ha contribuido a explicar actividades muy amplias y complejas, difíciles de conocer en profundidad, como los conflictos económicos (por

ejemplo las guerras de precio). Asimis-mo, su trabajo nos ayuda a entender las causas del éxito de algunas comuni-dades frente a otras cuando hablamos de entornos con recursos comunes, caso de los entornos asociativos.Hoy en día, cuando vivimos en un tiempo de crisis cada vez más intensa, podemos claramente darnos cuenta de la importancia que supone compartir recursos comunes, uno de los aspectos más interesantes de los entornos de asociación, para poder continuar siendo competitivos. Ahora bien, si el hecho de compartir recursos comunes (cuyas evidentes economías de escala hacen a los asociados más eficientes) representa una ventaja competitiva para los miembros de una asociación, existen otros aspectos-estratégicamente más importantes-que hacen de las asociaciones unos entornos recomen-dables; es el caso del el networking (redes sociales de trabajo en las que se comparten intereses comunes, ideas, reflexiones y a veces se concretan opciones de trabajo conjunto).Hasta hoy, la política de los asociados ha sido bastante individualista respec-to a lo que son sus planes de negocio. No se han preocupado de analizar los

El marco de ventajas competitivas que puede ofrecer una asociación a sus miembros

Opi

nión

Por Federico Fernández de Santos Ortiz, Editor de Executive Excellence y Director General de Agencias de España

Federico Fernández de

Santos Ortiz.

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korazza I opinión

recursos y las capacidades de sus co- asociados en los procesos de búsque-da de la eficiencia y de la economía de escala; una atonía que afortunada-mente para todos está cambiando en los últimos tiempos. Enfrentados a la incapacidad para realizar inversiones de calado que les permitan acceder a un aumento de las oportunidades que se presentan en el mercado, hay empresas que se ven in-capacitados para acceder a concursos. Ante esta situación, el hecho de que las asociaciones estimulen el poten-cial de sus asociados fomentando el networking es una de las alternativas a la pérdida del volumen de negocio. En ese sentido, las nuevas tecnologías nos proveen de herramientas tremenda-mente versátiles para fomentar y con-cretar esas alianzas, pero han de ser las asociaciones quienes tienen que reco-nocer esta alternativa y fomentarla de manera interna. Aquellas que, desde la generosidad, sigan los principios de Robert Aumann tendrán una posición ventajosa en los complejos mercados de hoy en día.Otro aspecto a potenciar es el efecto positivo que la imagen de las asocia-ciones puede llegar a tener. La ma-yoría de estas organizaciones tienen una tendencia hacia la endogamia que resulta tremendamente perjudi-cial (para ellos y para sus abonados). En cambio, aquellas asociaciones cuyas actividades en el entorno de la comunicación son activas e integra-doras, dándose a conocer en entornos nuevos, verán como el retorno que reciben por realizar ese trabajo supera con creces a los esfuerzos necesarios para darse a conocer a los demás. Creo que las asociaciones tienen una obligación de transmisión de su

conocimiento interno y en estos pro-cesos todos los integrantes resultan beneficiados.Desde esta perspectiva teórica, muchos podrán tener sus dudas y evidentemente no todo esto es aplicable a todas las asociaciones pero me gustaría poner dos ejemplos de asociaciones cuyos esfuerzos han resultado satisfactorios, tanto desde la perspectiva del incremento del networking interno como el de la comunicación al exterior.

La asociación CEG (Club Excelencia en Gestión), fundada hace ya casi dos décadas, comenzó una política centrípeta con el objetivo de darse a conocer en entornos más amplios que los que hasta entonces utilizaba, y que eran ciertamente endogámicos. Este proyecto se centró en la realiza-ción de una sección en una revista de orientación empresarial y directiva de tirada nacional: Executive Excellence. Los resultados ciertamente han sido muy satisfactorios en los últimos dos años. Por un lado, ha divulgado las claves de lo que es el Club Exce-lencia en Gestión en los entornos empresariales. Esa labor comunica-tiva ha resultado capital para variar la percepción que se tenía del club, puesto que desde esa sección se ha puesto el acento en explicar el valor y la dirección (al tiempo que se promocionaban) de las actividades y servicios del mismo. >>

COMPARTIR RECURSOS COMUNES (CUYAS EVI-

DENTES ECONOMÍAS DE ESCALA HACEN A LOS

ASOCIADOS MÁS EFICIENTES) REPRESENTA UNA

VENTAJA COMPETITIVA PARA LOS MIEMBROS DE

UNA ASOCIACIÓN.

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Esta labor didáctica ha generado dentro de los asociados del club un aumento del orgullo de pertenencia (así como un deseo de aparecer en dicha publicación). Tanto es así que esta iniciativa se ha valorado como un plus a su cuota de asociado. La estrategia de darse conocer en entor-nos nuevos y que no necesariamente tuviesen una relación directa con sus actividades hizo que se abriesen las puertas a nuevas incorporaciones.Otro caso significativo de éxito es el de Agencias de España. En este caso, la clave de su éxito se ha centrado en la creación de la misma primero, y después el fomento el desarrollo de alianzas dentro de la propia asocia-ción. Hablamos de una solución em-presarial (de empresas sólo españolas) concebida para agrupar a aquellas que ejercen sus actividades el mundo de la comunicación comercial, en la que se aglutinan a empresas de diver-sa índole, tamaño y sector. Al crearse esta asociación, sus miembros han tenido la oportunidad de conocerse entre sí, comentar sus proyectos y unirse formando parte de proyectos específicos. Gracias a este unión desde la diversidad de destrezas (la vieja distribución y especialización del trabajo que propiciara en su mo-mento la Revolución Industrial y el capitalismo pero modulada ahora por las herramientas y posibilidades que ofrecen las nuevas tecnologías) cada uno contribuía con esas capacidades que les hacían ser más competitivos y eficientes en temas específicos. Dicho en plata: “zapatero a tus zapatos”. Este tipo de colaboración, que se ge-nera a través del networking interno, ha permitido sus asociados acceder a proyectos de mayor envergadura.

Un avance que se ha posibilitado también por el hecho de que cada uno se ha centrado en su Know–how. El Know-how (saber-cómo en inglés) se denomina también como Conocimiento Fundamental. Se trata de una transferencia de tecnología, que es un mecanismo de programación de capacidades, normalmente entre países y-o empresas con diferentes niveles de desarrollo. La transferencia puede ser de objetos y artefactos, así como de conocimientos. El Know-how es pues ese caudal de conocimientos prexistentes que poseen los indivi-duos y-o empresas para desarrollar competentemente su labor. Son conocimientos que muchas veces no figuran en el ámbito académico: técnicas, información secreta, teorías e inclusos datos privados (como clientes o proveedores). Gracias a la puesta en común de ese Know-how las rentabilidades obtenidas han sido mayores para los miembros de Agencias de España y la calidad del resultado de sus produc-tos y servicios se ha visto incremen-tada de forma exponencial. Sea como fuere, es importante matizar que la obligación de una asociación no es la de solucionar los problemas específi-cos de cada uno de los asociados, sino más bien la de crear unas mejoras sectoriales, un marco de actuación que sea propicio para que se puedan beneficiar a través de él el conjunto de sus miembros.En un entorno hostil, unirse siempre ha sido una gran defensa, y cuando las asociaciones se plantean un bien común de colaboración intensa, los resultados se extienden a todos sus miembros de una forma positiva. •

korazza I opinión

Nota de la redacción:

Esta sección está abierta

a las reflexiones de

cualquier ejecutivo de

asociación. Simplemente

deberá remitirnos sus

escritos a: comunicacion@

korazzaejecutivos.com

bien con sus datos reales,

bien bajo seudónimo.

Robert Aumann, Premio

Nobel de Economía, ha

descrito en su trabajo

como existen más posi-

bilidades de éxito para

la cooperación en una

relación a largo plazo.

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korazza I capítulo

La crisis de la Eurozona ha tomado especial énfasis en nuestro país y

las noticias de bajones económicos y amenazas de los mercados a nuestra economía son el pan nuestro de cada día. Desgraciadamente, esa situación de limitación o carencia de recursos económicos encuentra muchas veces

eco en nuestras vidas cotidianas y en la de nuestra asociación. Resulta pues crucial encontrar una estrategia para comunicarnos con los miem-bros de la asociación en tiempos de crisis. La empresa consultora de recursos humanos, outsorcing e inversiones Mercer ha modelado

Man

agem

ent

Mapa de ocho puntos cardinales para comunicarse con los miembros de la asociación

Por Marta Pizarro

EN TIEMPOS DE CRISIS RESULTA CAPITAL CUIDAR TODOS LOS DETALLES PARA

AFINAR LA COMUNICACIÓN DENTRO DE NUESTRA ENTIDAD. HE AQUÍ UN LISTADO

PARA IMPULSAR LA MOTIVACIÓN Y EL COMPROMISO DE LOS ASOCIADOS.

>>

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korazza I management

ocho principios a tener en cuenta en la comunicación entre la dirección y los empleados. Lo hace en el marco de un artículo en el magazine Training. Conforme a la visión de trabajo que exponen en ese reporta-je, en Korazza hemos confeccionado un listado con ocho principios para impulsar la motivación y el compro-miso de los asociados.

1 Olvide las normas prestablecidas y elabore normas adecuadas a la realidad concreta de cada mo-mento. La situación de constante cambio en la que nos encon-tramos nos obliga a cambiar de estrategia. Lo opuesto puede convertirse en lo válido.

2 No presuponga que tiene el control de la información. La Web 2.0 ha revolucionado el acceso a la información. Tal es así que los comunicados de la Junta Directiva ya no son la única fuente de información que tienen los miembros de la asociación, con lo que merece la pena que practique una política de transparencia en su comuni-cación, lo que le reportará altos grados de credibilidad y confian-za entre sus clientes.

3 Diga a los asociados lo que no cambiará. Infunda confianza a sus empleados en base a los cimientos estratégicos de la asociación.

4 Sea honesto con lo que sí cam-biará. Anticípese a las preocupa-ciones de sus asociados. Comu-nique los posibles resultados a las hipotéticas situaciones que se vayan a dar, y transmita el plan de actuación que llevará a cabo.

5 Describa las estrategias de tra-bajo y los resultados positivos. Transmita de forma concisa y clara qué es lo que los asociados pueden hacer para marcar la diferencia en sus procesos de trabajo y en la manera de comer-cializar sus productos y servicios.

6 Estimule a sus directivos hacia el liderazgo en la comunicación. Fomente la comunicación entre sus asociados y sus representantes inmediatos, así como entre ellos mismos. Es la clave para que compartan información, afinen

FORME A SUS ASOCIADOS A TRAVÉS DE LAS

HERRAMIENTAS Y ESTRATEGIAS MÁS INDICADAS

PARA QUE OBTENGAN EL ÉXITO EN SU TRABAJO.

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korazza I management

Practique una política

comunicativa de trans-

parencia y comparta

información y estimule

la cooperación entre sus

asociados.

en su cooperación y enriquezcan su modelo de negocio con visio-nes complementarias de trabajo.

7 Forme a sus asociados. Las asociaciones pueden ayudar

a sus miembros a entender la situación actual a través de una formación secuencial, estruc-turada e integral. Se trata de que le ofrezcan una formación relacionada con su sector y le aportan el conocimiento y las herramientas más apropiadas para desarrollar con éxito su trabajo.

8 Predique con el ejemplo. En momentos de incertidumbre y cambio, los líderes, además de comunicar verbalmente, deben de ser representantes del propio mensaje, y demostrarlo con su comportamiento. •

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korazza I management

Gracias al estudio que ha realizado el grupo de RRHH (Recursos

Humanos) del Club Korazza pode-mos conocer mejor cuál es el perfil de las personas que guían el trabajo en las asociaciones en nuestro país. La primera pregunta que surge cuando uno conoce a un director y éste nos relata con entusiasmo (o desgaste) la realidad de su organización, surge de manera natural: ¿cuánto tiempo llevas trabajando como ejecutivo? En este caso, la respuesta mayoritaria con-fluye entre los cinco y los diez años, un 29% de los ejecutivos encuestados.

Asimismo, es inevitable que un cargo director adquiera, visto desde fuera, cierto componente de idealización. En ese sentido, nos interesa conocer cuál es la formación media de nuestros ejecutivos. La mayoría de ellos han cursado un Máster o MBA (29%), en ese mismo porcentaje se sitúan los que son licenciados (29%). Mientras que un 21% de ellos ha realizado un postgrado, un 16% una diplomatura y un 7% ha completado otro grado formativo diferente. ¿Cuál es la carrera por definición de nuestros ejecutivos? Derecho, que es

Anatomía del Ejecutivode las Asociaciones Españolas

Por Raúl Izquierdo

TRAZAMOS UN PERFIL TIPO DE CÓMO ES EL EJECUTIVO QUE LIDERA EL

TEJIDO ASOCIATIVO EN NUESTRO PAÍS: SU BAGAJE PROFESIONAL, SU GRADO

FORMATIVO Y DE ESPECIALIZACIÓN, SU DOMINIO DE IDIOMAS O EL PANEL DE

VALORES CON EL QUE ESTRUCTURA LA DIRECCIÓN DE SU ORGANIZACIÓN.

Según la encuesta

realizada por el grupo de

RRHH del Club Korazza,

la carrera más estudiada

por nuestros ejecutivos

es Derecho (un 33%).

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korazza I management

la licenciatura que ha completado el 33% de los ejecutivos encuestados por el Club Korazza. Es importan-te conocer el entramado legal que configura el sistema, pero también lo es el dominio de las competencias administrativas y empresariales, por eso no extraña saber que el 30% de los ejecutivos se ha formado a través de la licenciatura de económicas y empresariales. En cuanto a idiomas, el que más y mejor hablan los 43 encuestados es el inglés; hasta el punto de que casi un 25% de los encuestados define su manejo de esta lengua como avanza-do. Lo más probable es que William Shakespeare, el Maradona de las letras inglesas, no fuera tan generoso con esa evaluación de estilo, pero qué importa eso cuando hablamos de un idioma en constante evolución, que a día de hoy es la principal llave comunicativa para manejarse en el extranjero, y que cada vez más es hablado en su variante ‘globish’, aquella que incluye un vocabulario básico de 1.000 palabras que permite un nivel decente de entendimiento con empresarios y emprendedores de otras nacionalidades. Aunque lo más sorprendente es el nivel de conocimiento básico del

alemán, el más alto de todos los idio-mas, con algo más del 40%; se nota cuál es el país que ahora mismo mar-ca la pauta en la Unión Europea... También se aprecia la no tan lejana inmersión lingüística de nuestro país a favor del francés, puesto que algo más del 25% lo chapurrea a un nivel básico y un 8% de los pregunta-dos define su nivel de la lengua de Mollière como avanzado. Tampoco tiene desperdicio la cifra del 38% de nivel básico en el manejo del portugués. Los valores que más ponderan nues-tros ejecutivos son también signifi-cativos. Las cualidades preferidas de los entrevistados, con algo más de un 95% de sufragios, son dos: la visión global y las dotes de comunicación. Muy cerquita de ellas figura la capa-cidad de iniciativa, con un 93% de las preferencias, y con un 90% de los votos figura la diplomacia. La gestión de equipos tiene el refrendo del 88% de los participantes, mientras que la creatividad, la flexibilidad y la perseverancia empatan en la cifra del 86%. Curioso, los valores menos pun-tuados son, por este orden, la labor comercial y la independencia. Esta constelación de preferencias dibuja pues la figura de un ejecutivo cuya labor se centra en ensamblar las piezas humanas de su equipo a través de factores como la visión panorá-mica, las destrezas comunicativas, la planificación y la iniciativa, un tipo que debe saber sumar e impulsar su organización, más que cultivar facetas como las de vender o la de obsesionarse con guardar indepen-dencia. Palabra de los ejecutivos españoles. •

Aunque lo más sorpren-

dente es el nivel de

conocimiento básico del

alemán, el más alto de

todos los idiomas, con

algo más del 40%.

EL IDIOMA QUE MÁS Y

MEJOR HABLAN LOS 43

ENCUESTADOS ES EL IN-

GLÉS; HASTA EL PUNTO DE

QUE CASI UN 25% DE LOS

ENCUESTADOS DEFINE SU

MANEJO DE ESTA LENGUA

COMO AVANZADO.

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korazza I management

Asae es la asociación de ejecutivos de asociacio-nes de Estados Unidos. El lema de la misma

es algo así como ‘El lugar del liderazgo asociativo’. Este artículo bebe directamente de las fuentes de una des sus recientes conferencias. El taller se llamó ‘Asae&The Center 2010: Conferencia de las Grandes Ideas’. Este laboratorio de ideas identificó y argumentó un decálogo de buenas prácticas para optimizar la relación entre consultores y directo-res de una asociación que se somete a un proceso de consultoría. En el eje de todas estas prácticas, figura el valor de una comunicación clara, eficaz y personalizada. Aquí compendiamos y explicamos los 10 principales temas que se abordaron a lo largo de esa reunión.

1 Indicar al cliente con extrema claridad cuáles son los servicios de consultoría que requiere, y que ese proceso de comunicación y pedagogía para explicarlos sea sencillo. La idea es que el consultor haga ‘sus deberes’, a través de la ob-servación minuciosa de la realidad de la entidad que asesora, la recogida y evaluación de datos significativos de la marcha de la asociación, así como una propuesta de trabajo (la identifica-ción de las herramientas y estrategias más apro-piadas para mejorar y optimizar el rendimiento de la empresa) personalizada en función de la realidad asociativa o de la entidad que dirige el cliente.

2 Contacto directo con los responsables de tomar decisiones al más alto nivel. Un contacto crucial en la medida en que resulta clave explicar con detalle el proyecto y las expectativas del mismo a las personas que lo tienen que aprobar, asumir e implementar en la realidad diaria de la asociación.

10 estrategias para conducir aléxito en la relación entreconsultores y asociaciones

Por Natalia García

DIBUJAR BIEN LAS EXPECTATIVAS DE TRABAJO, ACORDAR PLAZOS, DELIMITAR

FUNCIONES Y OPTIMIZAR LA COMUNICACIÓN FACILITAN EL ÉXITO DE LA RELA-

CIÓN ENTRE UN CONSULTOR Y EL EJECUTIVO DE UNA ASOCIACIÓN.

EL CONSULTOR DEBE PREGUNTAR CON DETALLE AL CLIENTE, QUE ES QUIEN MEJOR CONOCE SU NEGOCIO

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korazza I management

3 Recabar todos los puntos de vista del cliente en relación a su negocio. Aquí quien de verdad conoce su negocio es el cliente (ejecutivo, em-presario) al que estamos prestando un servicio de consultoría. Así que lo más eficaz es que preguntemos al detalle al cliente, que es quien posee una visión más profunda de su negocio. La información que este proporcione, combinada con la experiencia y el conoci-miento del consultor, constituye la llave de un proceso de cambio asociativo exitoso.

4 Establecer y acordar las expectativas de ambas partes con respecto a los plazos del proyecto y los resultados del mismo. En las sesiones de grupo que se realizaron durante este laborato-rio hubo una conclusión unánime: el diablo (la clave del éxito) está en los pequeños deta-lles. Incluya puntos de control y supervisión del proceso por parte de ambas partes para garantizar que el trabajo se está desarrollando de un modo satisfactorio conforme al criterio de las dos partes (consultor y ejecutivo) implicadas.

5 Delimitar las funciones (y derechos) del cliente y el consultor. Resulta crucial de-terminar las expectativas del cliente en tér-minos de información, datos, facilitación y otros servicios. Esto ayuda a evitar sorpresas y una posible degradación o deterioro del proceso durante el curso del mismo.

6 Fijar y acordar mecanismos que asegu-ren una comunicación clara y constante. Calcule el mejor tipo de comunicación con el objetivo de recabar la información de mayor calidad posible. Por ejemplo, un correo electrónico no siempre garantiza que la comunicación se haya producido eficazmente. En su mano está garantizar que ésta se produce, dependiendo de las circunstancias y de la relevancia de una de-cisión, la llamada puede ser más apropiada o una reunión presencial, si hablamos de

una estrategia de mayor alcance. Y, en esa dinámica, el correo está bien para dejar ordenadas las ideas.

7 Redactar un contrato detallado que establezca las responsabilidades de ambas partes, así como prestaciones y derechos. Asegúrese de que cada cláusula del mismo ha sido aceptada y rubricada por parte de ambas partes.

8 Aclarar quien será la persona de contacto de la asociación; ‘el enlace’ entre ésta y el servicio de consultoría. Esta persona ofrece una referencia comunicativa y de contacto y supervisión por parte de la asociación que resulta clave para garantizar que el servicio de asesoramiento se cumple con un proyecto, que se respetan los plazos de entrega acorda-dos entre ambas partes y que la sintonía entre las mismas es la correcta.

9 Tenga cuidado con los temas más delicados que surjan en el desarrollo del proyecto, así como con los problemas derivados del mismo. Se trata de ser muy cuidadoso con los puntos delicados o conflictivos de los diferentes del proyecto (porque exigen una formación de los trabajadores, porque impli-can algún pormenor tecnológico comple-jo…). Volvemos a la idea de antes: “el diablo (la llave del éxito) está en los pequeños detalles…

10 Sea flexible y ágil. Esté preparado para adaptarse a los cambios que se desarrollan en el proyecto (vale para las dos partes, pero sobre todo para el ejecutivo: es importan-te que interiorice que cada asociación es una realidad concreta y que, a partir de un esquema genérico y predeterminado de trabajo, precisa una estrategia y herra-mientas personalizadas y específicas). Eso sí, cualquier cambio que se produzca en relación a lo acordado inicialmente debe quedar reflejado por escrito. •

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Una máxima que enmarca la amabilidad con la que nos

recibe este empresario de éxito, cuya principal empresa, el portal barrabes.com, factura millones de euros por todo el planeta (opera en más de 40 países distintos). Se trata de una tienda de montaña líder en Europa, que vende material de montaña, alpinismo, escalada, esquí, trekking y outdoor (naturaleza, aire libre, aventura y deporte).

¿Cómo interpreta la evolución del aso-ciacionismo en los últimos tiempos?Asistimos a un cambio de paradig-ma. Hasta ahora, las asociaciones respondían al afán de hacer más cosas juntos, de conocerse y darse a conocer. Esa necesidad gremial con-tinúa existiendo. Pero con el nuevo paradigma tú necesitas crecimiento. Algo que antes, en muchos casos, no era obligatorio. Esta nueva realidad implica también una necesidad de cambio constante. Esa innovación se consigue a través del networking (red social de trabajo) selectivo, que no es vertical sino horizontal.

¿Cómo valora el futuro de las asocia-ciones?Las asociaciones van a evolucionar hacia un modelo de creación de valor. Vamos a pasar de la filantropía a la creación de valor. Esto significa que el valor que van a aportar las asocia-ciones va ser mucho más identificable en cuanto a negocio. Los valores de-fensivos van a desempañar un papel menos relevante por varias razones. La más importante es que ha cambia-do el ámbito del negocio, el mundo se complejiza a pasos agigantados. Esa complejidad, dentro del ámbito asociativo, se centra en el cambio de las expectativas del cliente. Los de ahora clientes quieren precios más baratos, mejor servicio y mayor oferta. El cliente se ha convertido en una especie de ser insaciable, que pone el listón muy alto. Es una escala del 1 al 10, la complejidad que ofrece interpretar las necesidades, las satisfacciones y los deseos del cliente es del 10. La segunda razón de la complejidad del mundo actual radica en la burocra-cia, en este caso la escala es de 3 sobre

Ent

revi

sta

“Las asociaciones deben convertirse en el algoritmo de la cooperación”

LOS ALPINISTAS SON MÁS HUMILDES CUANTO MÁS ALTAS SON LAS CIMAS QUE

CONQUISTAN. YO INTENTO RECORDAR ESTA MÁXIMA”. LA FRASE PERTENECE A CARLOS

BARRABÉS, UNO DE LOS EMPRENDEDORES DE REFERENCIA EN NUESTRO PAÍS.

Carlos Barrabés, empresario, consultor y conferenciante

“La asociación debe

aspirar a ser una fórmula

matemática que sea

capaz de multiplicar las

potencias de sus asocia-

dos”, explica Barrabés,

quien afirma que con el

nuevo entorno la aso-

ciación debe centrarse

en “aportar valor a sus

asociados”.

Por Pablo Ruiz

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korazza I entrevista

10. Ahora mismo, la mayoría de las asociaciones están centradas en solucionar los problemas derivados de este factor, lo cual está bien, pero no deja de ser el 30% del problema. Dicho esto, me gustaría matizar que hay asociaciones que están dando los pasos correctos para adaptarse a la nueva realidad.

¿Cómo pueden las asociaciones adaptarse satisfactoriamente al nuevo marco?Claramente, a través del networ-king. Pero una red de trabajo abierta, diversa y horizontal. Otro de los aspectos esencia-les a renovar radica en que las asociaciones tienden a atender a sus socios como a unos ‘seres’ que forman parte integral de la asociación. Un planteamiento equivocado de raíz dentro del nuevo marco de realidad. Ahora mismo, las asociaciones somos mucho menos importan-tes para nuestros socios, porque la diversidad de las actividades de estos se ha multiplicado. En el mundo actual, sólo tienes la atención de tu socio en un momento concreto. Con lo cual, tienes que ser muy efectivo para ganarte su atención, su conside-ración y su confianza.

Dentro de este contexto, ¿cuál es la función que cumplen las asociaciones?En un mundo global pero al tiempo fragmentado, se está construyendo un nuevo tejido de referencias. Este tejido es más complejo, más físico y más

virtual al mismo tiempo, por paradójico que parezca, y más global. También más preciso en los intereses. Dentro de este tejido, las asociaciones van a ser unos de los players (actores principales) que van a construir este nuevo tejido. Con este panorama, el consejo funda-mental que se le puede dar a una asociación es que tenga la capacidad de integrarse con el resto de players. También es importante que la asociación interiorice que no tiene ningún tipo de exclusividad con sus clientes. En suma, el valor de una asociación estará en el valor de las sinergias que sea capaz de generar. Con un matiz impor-tante: nadie es tan importante como para tener las sinergias dentro de casa…

¿A qué deben aspirar las asocia-ciones en un mundo tan cambian-te como el actual?(Sonríe). Las asociaciones deben convertirse en el algoritmo (definición de Wikipedia: un conjunto preescrito de instruc-ciones y reglas bien definidas, ordenadas y finitas que permite realizar una actividad mediante pasos sucesivos que no generen dudas a quien deba realizar di-cha actividad) de la cooperación. La asociación debe aspirar a ser una fórmula matemática capaz de multiplicar las potencias de sus asociados. He dicho coope-ración porque es el gran capital que ofrece una asociación, la oportunidad de trabajar a través del entendimiento y la afinidad

con empresas de tu mismo ámbito de negocio.

El congreso de Korazza de este año resalta y valora la importan-cia de la innovación. ¿Se está potenciando este factor como se debería en las asociaciones?Sí, las asociaciones se acercan a la innovación, claramente. Pero no son innovadoras. ¿Por qué? Porque tienen excesivo peso institucional. Para dinamizarse, deben perder peso institucional y ganar en peso colaborativo. El problema está en que la asocia-ción, cuando pierde peso insti-tucional, pierde su simbolismo como lugar de reconocimiento del mérito. De todos modos, con el nuevo mundo, debe centrarse en ser un traductor y una herramienta de entrada en el nuevo mundo global. Además, debe enfocarse en la satisfacción de sus socios, cuya variabilidad y complejidad de gustos, decisiones, intereses y necesidades es creciente. La aso-ciación necesita herramientas para actuar con eficacia dentro de esta nueva complejidad. Los nuevos entornos colaborati-vos se establecen como capas intermedias con una función de re-intermediación (poten-ciada por la tecnología). En este contexto, la estrategia, dimensión y estructura de los nuevos elementos asociativos determinará en gran medida la realidad de nuestro país en la tercera década del siglo XXI. Por eso, es tan importante que salga bien. •

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korazza I entrevista

A través de esta entrevista cono-cemos las líneas generales de

su visión del mundo asociativo, así como de su experiencia como gestor. Carbonell se licenció en Derecho, pero a la postre no ha ejercido nunca, ya que siempre le han atraído más los retos empresariales, ámbito en el que se ha desarrollado profesionalmente.En su tiempo libre le gusta practicar deporte, sobre todo el squash y el tenis (lanzar la bola, devolverla…Confrontar las propias habilidades con el que tenemos enfrente para lue-go dar lo mejor de nosotros mismos y mejorar situaciones; algo del desafío adictivo que implica una actividad empresarial desarrollada con entu-siasmo, como el que despliega el tipo afable que afronta esta entrevista). Ahora bien, si de lo que se trata es de enumerar un hobbie, una afición que realmente apasione a Carbonell, éste señala que le encanta compartir una buena mesa y sobremesa con gente abierta y dispuesta a compartir sus inquietudes, tanto personales como profesionales. Lo que, en cierta manera, desvela otro de los ejes de su éxito profesional: la voluntad de

encontrar puntos de encuentro con la gente y el impulso para desarrollarlo en el ambiente más distendido y productivo posible.

1. Background en el mundo asociativo¿Cuánto tiempo lleva trabajando en su asociación y cuál es su experiencia profesional anterior?Aunque llevo10 años trabajando en asociaciones, mi última experiencia ha sido como Director General del Girona FC, equipo de la Liga de Fút-bol Profesional LFP 2ª División A.

¿Cómo se siente trabajando en este sector?Libre, como un empresario con autonomía para desarrollar sus ideas y estrategias en la entidad que dirige, donde todo depende de las inicia-tivas personales para hacer crecer la organización; siempre, por supuesto, conforme a las líneas generales que se han acordado con la Junta Directiva.

¿Qué le ha aportado el Premio Korazza al Mejor Ejecutivo del Año 2011?Una satisfacción importante y también una motivación personal de calado

“Las personas trabajan por dinero, pero se superan por motivaciones”

Ricardo Carbonell Gerente de la Asociación de Jóvenes Empresarios de Girona

RICARDO CARBONELL, GERENTE DE LA ASOCIACIÓN DE JÓVENES EMPRESARIOS

DE GIRONA, FUE GALARDONADO EL PASADO MES DE OCTUBRE DE 2011 CON EL

PREMIO AL MEJOR EJECUTIVO DEL AÑO OTORGADO POR KORAZZA.

Ricardo Carbonell

considera que “el nivel

de exigencia del asociado

cada vez es más alto,

y eso le obliga a uno a

desarrollar cada día más

imaginación y mejor

sevicio”.

Por Carmen Fernández-Orduña

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korazza I entrevista

para seguir trabajando con entusiasmo. Al final, uno de los mantras que guían mi quehacer diario se centra en que las per-sonas trabajan por dinero, pero se superan por motivaciones. En ese sentido, el proyecto de Korazza, así como el gran apoyo de mi Junta y su Presidenta, me hacen ser y estar mejor.Como dije al recibir el premio, es un galardón compartido, pero no con todos los ejecutivos de España, solo lo quiero compartir con los que fueron a Sevilla. Me explico: estoy convencido que los que asisten a Sevilla, Madrid, etc… y a otros actos de Korazza, gestionarán mejor sus organizaciones, pero no solo por lo que les pueda aportar Koraz-za, sino porque demuestran algo importantísimo: estar abiertos a mejorar, aprender a formarse, a compartir…Lo diré de otra manera: no podemos quejarnos de la apatía de nuestros asociados cuando los que tenemos que tirar del carro no nos movemos.

2. Sus motivaciones y frustraciones¿Cuáles son los aspectos de su profesión que le motivan?Como le he dicho, el reconoci-miento es un motor de motiva-ción increíble, sobre todo cuan-do uno valora más los valores personales que los económicos.

¿Cuáles son los que le generan más frustración?Aquellas situaciones derivadas de los valores más superfluos. Me refiero a valores únicamente

económicos o simplemente valores individuales y valores que priman resultados a corto plazo.¡La gestión es una carrera de fondo!

3. Actitudes y aptitudes¿Qué aptitudes y actitudes tiene que tener un buen Ejecutivo de Asociaciones?Una visión muy abierta en los campos de planificación y actua-ción que desarrolla y sobre todo distinguir entre la ejecución y la representación. Para mi la base radica en la labor de liderazgo, representación y coordinación del trabajo que tanto el Presiden-te como la Junta desarrollan.Por su parte, el ejecutivo, alcanzadas las líneas de acuerdo respecto al desarrollo de la orga-nización, se centra en ejecutar y tomar decisiones. Si cada uno cumple su papel sin intromisio-nes en las dos partes, la organi-zación tiene un 80% de garantía del éxito.En ese sentido, tengo que decir que he visto buenos ejecutivos acabar mal por llegarse a creer Presidentes y también he visto Juntas acabar mal por entrar en campos relativos a la gestión.

4. Evolución en el sector asocia-tivo¿Qué evolución está notando en su actividad estos últimos años? ¿En qué se refleja el cambio?Como en todos los sectores, el nivel de exigencia del asocia-do cada vez es más alto, y eso obliga a uno a desarrollar cada

día más imaginación y mejor servicio.La clave está en la planificación, la constancia y el estímulo de la creatividad, no sólo en el ámbi-to personal sino también en el grupal, con inteligencia emocio-nal para recabar las propuestas más interesantes del equipo con el que trabajas. Asimismo, se ha acabado el pago de cuotas, una política en vías de extinción por razones gremiales y también por razones históri-cas. Así que estamos obligados a buscar nuevas fórmulas de financiación, como por ejemplo la esponsorización de eventos.

5. Futuro del sector¿Cómo valora el futuro de las Asociaciones Profesionales y Empresariales, así como el de sus ejecutivos?A escala global, está claro que pasa por la profesionalización plena de cada uno de los servi-cios que se ofrece, así como de una búsqueda más transversal de recursos propios de finan-ciación. Asimismo, también se acentuará el servicio de seguimiento perso-nalizado a nuestros clientes, así como la formulación de mejores ofertas, personalizadas en fun-ción de sus intereses y necesida-des; en definitiva, estar al día de la vanguardia empresarial como mínimo. Y, si puede ser, perma-necer enfocado al futuro a través del conocimiento y la puesta en práctica de las estrategias empre-sariales y líneas de pensamiento más innovadoras. •

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¿Y cuáles son los ingredientes clave para organizar un congreso?:

eficiencia, emoción y networking. La primera tecla del éxito un congreso radica en un lema y un tema princi-pal con gancho. Me gusta comparar este asunto con las campañas de emailing que algunas asociaciones desarrollan. El factor clave de éstas estriba en el asunto del correo que enviamos. Nos podemos gastar miles de euros en una fantástica campa-ña de emailing, pero si erramos en

el nombre del asunto y nadie abre nuestro correo habremos tirado la campaña a la basura. El lema debe timbrar el corazón de los asistentes y despertar su emoción. No importa si la convención es de médicos, químicos, industriales o científicos. Las máquinas no asistirán al congreso, quien estará allí serán personas, gente que espera ser ins-pirada y guiada…Y está claro que la primera baliza en ese camino debe ser un lema con magnetismo. Hecho esto, queda localizar una fecha que a priori sea factible para la mayoría de nuestros invitados, así como para nuestros ponentes. Este detalle se resuelve con buenas dosis de planificación En este punto, les re-comiendo una tormenta de ideas con su equipo. La existencia de un evento paralelo, por pequeño que sea, puede dar al traste con el nuestro. Para establecer el lugar del congre-so debemos considerar: el tamaño del congreso, el número de salas disponibles en el complejo que se alquile, la localización del centro, el

Claves para organizareventos: eficiencia, emocióny networking

Por Pablo Serrano, Director del Grupo Korazza

ASAE, LA ASOCIACIÓN DE EJECUTIVOS DE ASOCIACIONES DE EEUU,

PREGUNTÓ A SUS MIEMBROS: ¿CUÁL ES EL PRINCIPAL ACTIVO DE

UNA ASOCIACIÓN? EL 70% DE ELLOS RESPONDIÓ QUE LA CREACIÓN

DE NETWORKING (REDES DE TRABAJO). LA MEJOR PLATAFORMA

PARA FOMENTAR ESOS CONTACTOS ES UN CONGRESO…

Reu

nion

es y

Con

gres

os

ASAE preguntó a sus

asociados: ¿Cuál es el

principal activo de una

asociación? El 70% de

ellos respondió que la

creación de networking

(relaciones y redes de

trabajo).

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korazza I reuniones y congresos

presupuesto y la imagen del con-greso. En función de estas variables, usted puede apostar por un Palacio de Congresos, un hotel o un espacio de eventos. También resulta crucial afinar en la elección de los conferen-ciantes. Deben ser los más idóneos en relación al tema sobre el queremos disertar, pero también deben estar dentro de nuestro rango económi-co, así como ofrecer ciertos valores humanos y competenciales. Por ejemplo, si nuestra conferencia versa sobre economía sostenible, habrá una diferencia sustancial entre contratar al ex presidente brasileño, Luiz Inácio Lula Da Silva, o al ex presidente del FMI, Dominique Strauss-Kahn…Otro factor que marca la diferencia en la realización de un congreso reside en integrar diferentes elemen-tos en un mismo envase. Es decir, conciliar conferencias de interés, con actividades recreativas (como dinámicas que faciliten la relación social), momentos propicios para desarrollar networking, charlas formativas y, más importante de lo que parece, momentos lúdicos, de completo y divertido ocio incardina-dos con la temática que abordamos, como la actuación de un mago o un monologuista. Maestros del entrete-nimiento que parodien o saquen el lado divertido del objeto de nuestras reflexiones, aprendizajes y trabajo. Asimismo, es importante compren-der que su congreso puede ser una fuente de ingresos y una fuerte arma comercial. Para ello, debe establecer en un Plan de Patrocinios, que genere el interés de una serie de empresas potencialmente interesadas en aso-ciarse con usted. ¿Y por qué pueden sumarse esas marcas a usted? Por la

relevancia que este mecenazgo aporta a su marca y, casi más importante, porque gracias a ese patrocinio esa empresa va a tener un canal de entra-da a decenas de potenciales clientes a los que puede captar a través de su evento. Por ejemplo, una tienda de muebles de oficina se puede ofrecer a sufragar parte de su congreso si éste versa sobre aplicaciones informáticas, puesto que sabe que a él acudirán empresas potencialmente interesadas en cambiar o renovar parte o la totali-dad de su mobiliario. En este punto, es importante sintoni-zar el ámbito temático del evento o las charlas con los potenciales ‘sponsors’ de ventas, así como elaborar un pe-queño argumentario que incida en las posibilidades de negocio que abriría ese congreso a las empresas ‘cortejadas’ para nuestro foro. En este apartado, también merece la pena considerar el patrocinio en especie, muy propicio para tentar a grandes corporaciones para que ‘jueguen a tu favor’. Los anglosajones lo definen como ‘Back to the basic’, la vuelta al trueque, al intercambio de bienes, que merece la pena afrontar con creatividad; buscando qué puede necesitar del patrocinador y ofrecerle unas contrapartidas cada vez más adaptadas a sus valores y a su públi-co objetivo. Ejemplo, a una empresa de productos informáticos le puede ofrecer un stand de información y venta de sus productos a cambio de que le suministre varias decenas de pen drive para poder obsequiar a cada uno de sus invitados con este valioso mini-artilugio y que en él puedan compilar toda la informa-ción que consideren más relevante del evento. •

La mejor plataforma

de networking es un

congreso, para que éste

salga bien debe aunar

“emoción, eficiencia y

networking”, según Pablo

Serrano, Secretario Gene-

ral del Club Korazza.

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El congreso congregará a 200 personas, una muestra represen-

tativa de los ejecutivos de asocia-ciones. En cifras globales, hablamos de 6.000 asociaciones y 35.000 ejecutivos, que representan a más de un millón de empresas. Asimismo, la convención también queda abierta a presidentes y a los miembros del equipo de la asociación que no ocupen cargos directivos, como por ejemplo el departamento comercial. Además, los acompañantes también podrán unirse al programa social. Si está interesado en sumarse al mismo, puede inscribirse a través de www.korazzaejecutivos.com/congre-so2012.

Uno de los elementos que más valor aporta a este evento es la internacio-nalidad del mismo. El congreso con-tará con delegaciones de Sudamérica, Estados Unidos y Europa. Además, en este foro confluyen los ejecutivos de las asociaciones empresariales y profesionales de España, todas ellas organizadores de eventos, y prescrip-tores para sus empresas miembros. El congreso de este año comienza con el desembarco, el domingo 28 de octubre, de los asistentes en el Hotel Euroforum (ver reportaje páginas 94 y 95). Esa primera jornada permitirá apreciar el Monasterio de El Escorial, para lo cual se ha programado una visita guiada. El Monasterio es

El futuro como horizontede oportunidades de negocioa través de la cooperación

Por Marta Pizarro

EL V CONGRESO KORAZZA EXCLUSIVO PARA EJECUTIVOS DE ASOCIACIONES YA

ESTÁ AL OTRO LADO DE LA ESQUINA: SE CELEBRA EL 28, 29 Y 30 DE OCTUBRE.

EL LEMA DE ESTE AÑO ES UNA INVITACIÓN A LA INICIATIVA CONJUNTA: ‘MIRAN-

DO AL FUTURO: LA RESPUESTA ESTÁ EN LAS ASOCIACIONES Y SUS EJECUTIVOS’.

>>

korazza I congreso korazza

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korazza I congreso korazza

una de las joyas de la arquitectura renacentista española y fue diseñado por Juan Bautista de Toledo, aunque luego su labor fue completada y matizada por varios arquitectos. Este majestuoso templo se realizó en el Escorial porque se consideró como el lugar idóneo para el emplazamiento del mismo por sus bosques, canteras y cotos de caza, así como por la ca-lidad de sus aguas y su ubicación en el centro geográfico de la Península Ibérica. Cualidades que perduran con el ma-tiz significativo de que ahora florecen empresas en vez de cortes regias. Los asistentes también podrán visitar el casco antiguo de la localidad, que en su momento fue proyectado con va-lor armónico por Juan de Villanueva, figura sobresaliente de la arquitectura neoclásica. Tanto el monasterio como la villa fueron declarados Patrimonio de la Humanidad en 1984. El primer día se cierra con una cena de bienve-nida en el Euroforum. Patrimonio de la carcajada son los monólogos del Señor Corrales, cuya actuación abre el primer día de tra-bajo del congreso, tras la entrega de acreditaciones y la apertura institu-

cional. ¿Quién es este caballero? Un tipo que despierta carcajadas y son-risas con la facilidad de los maestros del humor. Así lo atestigua la gente que ha disfrutado de sus actuaciones en público. Además, tiene el mérito de personalizar sus textos, regados de inteligencia e ironía. A medio camino entre la inspiración y la parodia, su monólogo para este congreso promete: “’Yes you can!’. “Si piensas que puedes hacer algo o si piensas que no puedes hacerlo, en ambos casos tienes razón”. La cita es de Henry Ford (el fundador de la compañía estadounidense de auto-móviles) y sirve de introducción para abordar de una manera simpática las posibilidades que se abren para el entorno asociativo en estos inciertos tiempos.

Asimismo, se indagará en el 360º del asociacionismo. ¿Qué significa esta expresión? Hace referencia a cubrir simbólicamente los 360 grados que representan todas las vinculaciones relevantes que mantiene un ejecutivo de asociación con el entorno de la organización que dirige. Para indagar en esta línea de pensamiento, hemos convocado a representantes relevantes del ámbito de la política, la prensa, el mundo universitario y algunos de

El Monasterio de El Es-

corial es un majestuoso

conjunto arquitectónico

que contiene un palacio,

una basílica y un monas-

terio. Los asistentes al V

Congreso Korazza podrán

conocerlo en una visita

guiada. UNA DE LAS NOVEDADES DE

ESTE CONGRESO RADICA EN

UNA PAUSA CAFÉ PARA QUE

LAS ASOCIACIONES ASIS-

TENTES PRESENTEN SUS

PRODUCTOS Y SERVICIOS AL

RESTO DE ORGANIZACIONES

ASISTENTES.

En clave de distensión,

los participantes tendrán

la fortuna de disfrutar del

buen humor proporciona-

do por el Señor Corrales,

que reflexiona con tono

inteligente y divertido

sobre el mundo de la

asociación.

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korazza I congreso korazza

nuestros asociados. Una mesa redon-da heterogénea en la que se trazarán puntos de encuentro acerca de lo que representa (y el potencial que atesora) el asociacionismo.Una de las novedades de este con-greso radica en que se ha organizado una pausa café para que las asocia-ciones asistentes al evento presenten sus productos y servicios al resto de las organizaciones asistentes; en Kora-zza queremos ser consecuentes con nuestro lema e incentivar la interac-tuación entre los asistentes a nuestro foro. Tras esta muestra, llega el turno para Carlos Barrabés (ver entrevista en páginas 16 y 17), que tiene la clarividencia de los grandes empre-sarios y la cualidad pedagógica de un profesor. Su ponencia versará sobre la importancia de la innovación en el ámbito asociativo y la innovación en la relación con los socios, la financia-ción, los nuevos servicios y la gestión del talento y de la tecnología.Por su parte, el Director de Korazza, Pablo Serrano, abordará las claves para estimular el retorno de la inver-sión en el actual entorno cambiante, analizando con criterios de apertura el punto de inflexión que viven las asociaciones. En una dinámica parecida se inscribe la intervención de Milagros Dones, Profesora de Economía Aplicada en la Universidad Autónoma de Madrid, que reflexio-nará sobre la influencia que pueden ejercer las asociaciones sobre los actuales escenarios sociales, demográ-ficos, sectoriales y monetarios. Tras la entrega del premio Korazza 2012 a la Mejor Comunicación, tendremos ocasión de adentrarnos en uno de los conceptos que más y me-jor ha ayudado a nuestra evolución

como especie. Se llama Resiliencia. Un término que en psicología hace referencia a la capacidad que tienen las personas para sobreponerse a pe-riodos de dolor emocional y traumas. La conferencia corre a cargo de José Luis Orts, director de ActivaNetwork y experto en cultura organizacional, gestión por competencias y procesos de cambio en las organizaciones. La idea clave que articula su charla se centra en cómo en el entorno de las asociaciones se pueden adquirir be-neficios y ventajas de circunstancias adversas o imprevistas. Asimismo, las asociaciones y colegios profesionales también encontrarán herramientas para optimizar su funcionamiento. Durante una charla de dos horas, los asistentes cono-cerán estrategias para involucrar a los asociados, alcanzar el éxito en cada reunión y mejorar la relación organización-miembros. Unos retos que se afrontarán a través de una dinámica original y divertida. Ya por la noche del segundo día, lunes 29 de octubre, tendrá lugar un cóctel y la cena y entrega del Premio Korazza 2012 a la Trayectoria Profesional y al Mejor Ejecutivo de Asociaciones. La última jornada del congreso se ha consagrado a que los asistentes desa-rrollen y-o potencien sus habilidades directivas en diferentes ámbitos. Para ello, se ha organizado una serie de talleres a través de los cuales se podrán formar en comunicación

SE REFLEXIONARÁ POR EJEMPLO ACERCA DE LA

NECESIDAD DE INNOVACIÓN EN LAS ASOCIACIO-

NES. SE ILUSTRARÁ ESA NECESIDAD DE VARIA-

CIÓN CON EJEMPLOS CONCRETOS DE ÉXITO.

Innovación en los aspec-

tos de relación con los

socios, de financiación,

de nuevos servicios, de

gestión de talentos y

tecnología…

>>

El Congreso albergará

también la entrega de los

Premios Korazza en su

edición 2012.

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índice

korazza I congreso korazza

eficiente con los socios, vertebración interna de las asociaciones y técnicas para fomentar su crecimiento, así como las claves del éxito en la inno-vación, la integración de las nuevas generaciones en la asociación y en el colegio profesional. Los cursos tam-bién indagarán en las fórmulas para encontrar nuevas vías de financiación y las claves del futuro de los ejecu-tivos de asociaciones. En suma, un ‘cargamento formativo’ gracias al que los directivos asistentes adquirirán un depósito de conocimientos relevantes acerca de cómo gestionar mejor las organizaciones que lideran. Como caudal de inspiración para el V Congreso de Korazza, hemos reco-pilado una serie de frases formuladas por importantes personalidades. (ver

cuadro de la derecha)

Puede inscribirse en el

Congreso a través de

www.korazzaejecutivos.

com/congreso2012.

“El futuro tiene muchos nombres. Para los débiles es lo inalcanzable. Para los teme-rosos, lo desconocido. Para los valientes es la oportunidad”. Victor Hugo (1802-1885) Novelista, poeta y dramaturgo francés, autor de ‘Los Miserables’. “Estudia el pasado si quieres pronosticar el futuro”. confucio, reconocido pensador y maestro fundacional de la cultura china. “Me interesa el futuro porque es el sitio donde voy a pasar el resto de mi vida”.Woody Allen, cineasta, actor, escritor y músico estadounidense.“El futuro no está en nuestras manos. No ejercemos poder sobre él. Sólo nos queda actuar, aquí y ahora”. MAdre teresA de cAlcutA, monja católica de origen albanés que dedicó más de 45 años de su vida a cuidar de enfermos, pobres y personas sin hogar, sobre todo en la India.“La verdadera generosidad, en relación con el futuro, consiste en dárselo todo al presente”. Albert cAMus, novelista y ensa-yista francés, galardonado con el Nobel de Literatura en 1957.

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korazza I asociacionismo

“Cualquier foro en inter-

net es más activo, aporta

más cosas y es más

rápido que la mejor de

las asociaciones al uso.

Sin cuotas, sin directivos

ni corsés”, afirma Frankie

Gómez.

El objetivo de las personas que toman parte de esta iniciativa

(por la que han pasado ya más de 300 emprendedores) se centra en aportar un mejor servicio y desarro-llar productos más eficientes para sus clientes. También, en crear un marco propicio para que la gente se asocie, armonizando y potenciando sus respectivas habilidades, para crear así nuevas iniciativas. Frankie Gómez es uno de sus fundadores y en este artículo explica y profundiza en la personalidad y posibilidades de los nuevos marcos asociativos.

Valoración del asociacionismo actualActualmente, existe un distancia-miento constante entre lo que se busca cuando se crea una asociación (cuando se aúnan esfuerzos, cono-cimiento y fuerza para mejorar la realidad de un sector de negocio) y lo que desprende una asociación como entidad a lo largo del tiempo.Es algo parecido a un mercado. Si lle-gas en el momento adecuado captarás los socios/clientes necesarios para que sea un modelo sostenible y si el mercado esta atomizado de asociacio-

nes de cierto sector, aun podrás jugar una ronda a la ‘Federación’ (agrupa-ción institucionalizada de entidades sociales relativamente autónomas) o el ‘Cluster’ (concentraciones de empresas e instituciones interconec-tadas en un campo particular para la competencia). Conozco asociaciones que hace años eran motores para el deporte juvenil y hoy día son clubes cerrados, con po-líticas de trabajo muy cuestionables. También conozco asociaciones con muchos años de trayectoria que man-tienen un sistema de renovación de

LaconNetWork y los retosdel nuevo asociacionismo

Por Frankie Gómez, Co-fundador de LaconNetWork

LACONNETWORK ES UN CONJUNTO DE ASOCIADOS (EMPRENDEDORES) QUE SE

REÚNEN LA ÚLTIMA SEMANA DE CADA MES, A TRAVÉS DE UN ALMUERZO IN-

FORMAL QUE SE REALIZA DE PIE PARA PROPORCIONAR EL NETWORKING (RED

SOCIAL DE TRABAJO).

>>

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índice

korazza I asociacionismo

LA ASOCIACIÓN DEBERÍA SER UNA CONSECUEN-

CIA DE UNA NECESIDAD Y SABER ADAPTARSE, DE

MANERA DINÁMICA Y CONSTANTE, PARA CUBRIR

ESA NECESIDAD.

directivos muy dinámico y centrado en la satisfacción del socio. Creo que la diferencia entre unas y otras estriba en las personas que las componen y el espíritu que trasladan a la asociación.

Hacia dónde se encamina el mundo asociativoDependerá de cada ámbito. Por ejemplo, el mundo asociativo de una comunidad de vecinos cambiará en cómo convocan la junta y cómo la celebran. Sin embargo, para algunas asociaciones apenas cambiará. Otras dejarán de tener sentido. Simple-mente, porque para sus asociados resultará mucho más útil emprender otras acciones infinitamente más úti-les y eficaces que el modelo asociativo actual. Cualquier foro en internet es más activo, aporta más cosas y es más rápido que la mejor de las asociacio-nes al uso. Sin cuotas, sin directivos ni corsés de organizaciones burocráti-cas. Los modelos asociativos tendrán que ser activos físicamente en local y más notorios en comunicación y difusión de forma global.

Otros modelos de asociacionismo dife-rentes a los actualesNo tengo un conocimiento profun-do de los modelos asociativos. Lo evidente es que hoy participamos en grupos de discusión, en foros, inter-cambiamos experiencias o conoci-mientos, archivos propios o ajenos a través de las redes. Creamos vínculos con ‘avatares’ (representación gráfica,

generalmente humana, que se asocia a una persona) y ‘nicks’ (pseudóni-mos) más sólidos -o eficaces- que con personas físicas de nuestro entorno.Realmente este es o era el fondo de una asociación, tener un vínculo en forma de entidad que nos permita es-tar representados para desarrollar una actividad y conocer a otros con los mismos intereses. Esto hoy se hace sentado delante de un ordenador conectado a internet. Y las acciones físicas van encaminadas a la desvir-tualización y no son obligatorias.

Adaptar la estructura de las asociacio-nes a los nuevos modelos de asocia-cionismoLas asociaciones, como vehículos de representación de grupos con intereses comunes, deben adaptarse a los nuevos cambios que estamos experimentando debido al cambio en los hábitos. Y de esto no se salva nadie. Ha cambiado el comercio, las comunicaciones y tendrán que hacerlo también las instituciones, los gobiernos y los legisladores.La asociación debería ser una con-secuencia de una necesidad y saber adaptarse, de manera dinámica y constante, para cubrir esa necesidad. No una organización que crea o ges-tiona acciones supuestamente úitiles y destinadas a los socios ni tampoco debe ser la llave para la obtención de mejoras, ayudas o prebendas de terceros. El modelo vertical, directivos versus socios con sus diferentes versiones y formatos, es en sí mismo un modelo que no se ajusta a los nuevos hábitos. Está cambiando la jerarquía de las empresas, los modelos de gobierno y su estructura están en entredicho. •

Los modelos asociativos

tendrán que ser activos

físicamente en lo local y

más notorios en comu-

nicación y difusión de

forma global.

Frankie Gómez,

Co-fundador de

LaconNetWork

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korazza I capítulo korazza I asociacionismo

El estudio para indagar en las ventajas y retos del asociacionismo

en nuestro país ha sido realizado desde el GRUPO de RRHH (Grupo de Recursos Humanos) de Korazza y ha sido remitido a 500 asociaciones para distribuir entre sus miembros y no miembros. De acuerdo con el mismo, entre los atributos de las asociaciones ocupa un lugar clave representar al sector que agrupa ante la sociedad, aportar soluciones, proporcionar formación actualizada del sector y fo-mentar el networking (redes donde se comparten productos, servicios e in-formación). También, la lucha contra la morosidad, proporcionar el acceso a una formación especializada del sector y su función como plataforma que propicia la generación de negocios.

La respuesta más recurrente del estudio, suscrita por el 20% de los encuestados, habla de dotar de formación y desarrollo profesional a sus miembros. En esa línea funciona también la cuarta respuesta: pro-veer de información técnica a sus asociados. La medalla de bronce de las prioridades de los servicios que aportan las asociaciones se concreta en “conectar a los miembros dentro de un mismo sector”, o lo que es lo mismo: networking. Mientras que la medalla de plata alude a una misión clásica: representar al sector ante la administración. Asimismo, la encuesta también revela la capacidad que tienen las asociacio-nes como promotora de la defensa del asociado ante los problemas

El valor añadido del asociacionismo

Por Susana Arranz

UNA ENCUESTA DE LA ASAE (LA ENTIDAD QUE AGRUPA A LOS EJECUTIVOS ASO-

CIACIONES EN ESTADOS UNIDOS) HA SERVIDO DE INSPIRACIÓN PARA QUE KORA-

ZZA LO HAYA TOMADO COMO MODELO Y HAYA PREGUNTADO EN ESPAÑA SOBRE

LAS VENTAJAS DE ASOCIARSE. EN ESTE ARTÍCULO ANALIZAMOS LAS VENTAJAS

DEL ASOCIACIONISMO.

La mayoría de los ejecu-

tivos cree que la mayor

ventaja que ofrece una

asociación es proveer

formación y desarrollo

profesional a sus miem-

bros.

>>

índice

30

índice

korazza I asociacionismo

y ‘leyes hachas’ al margen del sector; así como su facultad para aportar soluciones y promover actuaciones para el crecimiento; defender el sector frente a las amenazas; ofrecer servicios varios a los asociados, con mención propia para el de gestoría y aprovechar las acciones conjuntas (precios de compra, información de mercados…). La encuesta es reve-ladora también acerca de cómo han evolucionado los hábitos de consumo de información entre los ejecutivos. En nuestro país, la mayoría de ellos prefiere recibir información de su sector a través de boletines electró-nicos y de la página web. El resto de opciones se encuentran a bastante distancia de ambos medios online. Cuestionados acerca de si alguna vez se habían dado de baja de una aso-

ciación, un 36% de los interpelados respondieron afirmativamente. Acto seguido fueron inquiridos por los motivos y los más señalados fueron “no recibía el valor esperado que justificaba la cuota”, “la insatisfacción con los resultados de la asociación” y “la asociación fue poco efectiva representado a su sector”. El estudio dibuja, por orden de importancia (de más a menos) los cuatros aspectos que más satisfacción da el hecho de estar asociados a los ejecutivos:

1 Un acceso a la información actua-lizada del sector.

2 Capcidad de influencia sobre las normativas que afectan al sector.

3 Contactos profesionales. 4 Mantener un código ético profe-

sional de su sector. •

El aspecto que más satis-

facción da a los asociados

es tener un acceso a la

información actualizada

del sector.

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índice

korazza I lobby

Esta escucha es activa y orienta-da. No sólo se limita a recoger

información del mercado sino que la interpreta y convierte la información en un poderoso activo de la empresa. La experiencia del directivo se convier-te en una condición necesaria pero no suficiente, tiene que ser complemen-tada con altas dosis de sentido común. La falta de ajuste que provoca su des-compensación; lo hemos visto con cla-ridad, por ejemplo, en la percepción que los ejecutivos asumen del riesgo, en la consideración que otorgamos a las variables del entorno, en subes-timar o sobrestimar determinados aspectos de una decisión puntual o, simplemente, en provocar y escuchar con atención opiniones diversas, e incluso, contrarias a nuestras ideas.En la era de la colaboración, las asociaciones profesionales, pueden perfectamente definir y realizar esta importante labor, proveyendo de for-ma periódica a sus asociados con una potente información de mercado que permita anticiparse, ganar tiempo de reacción, ante cualquier eventualidad que ponga en riesgo el negocio.Este análisis requiere un trabajo de precisión, que implica desarrollar la capacidad de activar un potente y se-

lectivo radar, bien propio o conseguido a través de un servicio externo, luego que sea capaz de cribar la información, analizarla y ponerla en común. El examen de campo requiere un equipo dispuesto y preparado, una metodología de recopilación de datos y la inteligencia para realizar un afinado análisis de los mismos. Pero, sobre todo, otorgar a estos trabajos la importancia, relevancia y criticidad que tienen para las Empresas. Cono-cidas firmas de consultoría estratégica cuentan de forma recurrente con mi-litares de alto rango para mejorar su capacidad de análisis de los mercados. Los militares dedican un enorme es-fuerzo en escudriñar los escenarios de sus campañas y han desarrollado

Cómo potenciar laInteligencia Empresarial

Por Rafael Cabarcos Socio de Caminal & Schultz

EL SENTIDO COMÚN ES ESE SENTIDO ESPECIAL QUE EL EMPRESARIO TIENE PARA

‘ESCUCHAR’ AL MERCADO Y CONVERTIR LOS ESTÍMULOS QUE RECIBE EN CLAVES

PARA OFRECER UN PRODUCTO QUE SATISFAGA LAS NECESIDADES DE SUS CLIENTES.

Inteligencia empresarial

como un sentido especial

que el empresario tiene

para ‘escuchar’ al merca-

do y convertir los ‘inputs’

que recibe en informa-

ción clave para ofrecer un

producto que satisfaga

las necesidades de sus

clientes.

>>

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índice

korazza I lobby

eficaces métodos de inteligencia que les permiten adquirir ventajas estra-tégicas para actuar. Por ejemplo, los estrategas militares denominan “diato-po” al tipo de representación formada por la superposición esquemática de diferentes planos, distinguiendo diferentes niveles de análisis para luego conectarlos y permitir análisis multivariable. Esta técnica permite identificar y relacionar dos variables aparentemente desconectadas pero que cuando interactúan adquieren comportamientos que potencialmente interfieren de forma sustancial sobre el teatro de operaciones. El empresa-rio es el primero en asumir el valor que tiene este tipo de inteligencia, ya que su oportunidad y ventaja para competir en entornos globales vendrá, en gran medida, por la eficacia en el manejo de la información de estos escenarios, sus escenarios.El primer paso será revisar cómo las empresas organizan su “servicio de inteligencia”. En el caso de no dispo-ner de un departamento específico, deben conseguirlo a través de su colaboración con otros o a través de sus propias asociaciones, y diseñar conjuntamente el servicio.El empresario, el directivo, lucha día a día con la cuenta de resulta-dos, con los precios, la demanda, la producción, el talento, los costes y la competencia, y es muy consciente que la empresa está sometida a una formidable presión externa. Es por eso que tiene la responsabilidad de articular desde la empresa una estra-tegia global para posicionar y hacer valer sus intereses. De las grandes empresas, expertas en inteligencia de mercado, hemos aprendido ciertas claves, que nos ayudarán a reflexionar

sobre la forma correcta de trabajar con este tipo de información esencial:1. La empresa debe contar con una

Agenda de alto nivel que realice un seguimiento en profundidad de su “teatro de operaciones”, de sus terrenos de negocio.

2. Esta Agenda se incorpora de forma periódica al Comité de Dirección y su responsable es el primer ejecuti-vo de la compañía.

3. Es necesario organizar internamente nuestro propio servicio de inteligen-cia o bien, contar con este servicio de forma externalizada. General-mente, encontramos un responsa-ble, que se encarga de coordinar, y facilitar la información.

4. El ejercicio de recopilación se hace desde base cero. No existe la inercia por la que esto o aquello lo hacemos porque siempre lo hemos hecho. Cada día, cada momento es diferente, lo que exige la mirada de un explorador, no la de un turista con sus planos y sus guías.

5. Se genera un radar corporativo o sectorial para capturar cualquier información relevante que afecte a nuestra empresa.

6. La información aunque se explota de forma común para mejorar la consecución de resultados global.

7. Su análisis está orientado hacia la sostenibilidad del proyecto, no al negocio puntual, podemos decir que se orienta, en este sentido, más hacia el medio y largo plazo.

8. Por último, se establece un reporting permanente, a través de informes, seguimiento de fuentes y elaborando un cuadro de mando que permita seguir la evolución de unos indicadores clave previamente seleccionados. •

Rafael Cabarcos, Socio

de Caminal & Schultz.

La asociación debe contar

con una Agenda de alto

nivel que realice un se-

guimiento en profundidad

de se ‘teatro de operacio-

nes’ de sus terrenos de

negocio.

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El camino no es sencillo. Pero exis-ten ejemplos alentadores. Como el

que inspira este artículo: la transforma-ción integral de la política comunicati-va de la Harward Business Review (La Revista de Negocios de la Universidad de Harwad) cuya evolución comuni-cativa analizamos como modelo de éxito en la inaplazable migración que las asociaciones deben afrontar hacia el entorno 2.0. Existen unos cuantos puntos de conver-gencia entre las revistas y las asociacio-

nes. La similitud más llamativa son los parecidos entre abonados y socios. Am-bas realidades comparten la necesidad de modular, de una manera personalizada, sus servicios y mensaje a los receptores que integran sus entidades. Además, ambos tienen que fidelizar a los clientes actuales, al tiempo que trabajan para atraer a otros nuevos. Los dos también tienen que ofrecerle un servicio que le proporcione un valor añadido. Sin embargo, los medidos de comu-nicación y las asociaciones han

La batalla de la relevancia comunicativa: aprenda a reinventar su estrategia de comunicación

Por Raúl Izquierdo

LAS ASOCIACIONES BUSCAN COMUNICAR CON MÁS EFICACIA EN UN

ENTORNO EXIGENTE, DONDE LA GENTE TIENE MÚLTIPLES Y ATRACTIVAS

VENTANAS DE ENTRETENIMIENTO INTERACTIVO. ANTE ESTA SITUACIÓN,

LAS ASOCIACIONES BUSCAN PROSPERAR HACIA ENTORNOS DIGITALES.

Com

unic

ació

n

Harward Business Review

ha protagonizado un

modelo de éxito en la

inaplazable migración

hacia el entorno 2.0.

>>

34

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korazza I comunicación

estado experimentando un cambio acelerado en la última década: la tendencia hacia la publicación digital, la participación en línea y la genera-ción de una comunidad de usuarios virtuales que valoran e interaccionan con el contenido que se genera con un grado de simultaneidad tan fasci-nante como (a veces) abrumador. El caso es que la revista Harward Business Review (HBR) ha sabido adaptarse a la tendencia y se ha transformado en un diario de con-fluencia de informaciones relevantes, mudando así la piel tras noventa años de exitosa presencia. Ahora mismo, la revista ofrece una gran cantidad de contenido; de un lado, conserva su publicación impresa. De otro, ha impulsado una publicación online, que cuenta como uno de sus grandes activos con una comunidad de usua-rios comprometidos.

Como ha sucedido con buena parte de los negocios ‘venerables’ hasta hace bien poco, la revista estaba flaquean-do últimamente. Esta línea decre-ciente se apreciaba sobre todo en la disminución de suscriptores y de los ingresos generados por la publicidad, cada vez más esquiva a poner sus recursos en los formatos tradicionales (una realidad familiar para las asocia-ciones que ahora afrontan la pérdida de socios y patrocinios…). Dicho con datos concretos, los ingre-sos en publicidad impresa de HBR cayeron un 24% en 2009, de 19 millones de dólares a 14. Asimismo, las suscripciones disminuyeron un cuatro por ciento entre 2008 y 2010. Hoy en día, HBR tiene cerca de 240.000 suscriptores. En 2009 co-menzó su plan de reorganización de trabajo, zambulléndose en la brecha digital, pero no era un salto a ciegas. Para empezar, reorganizó y rediseñó su dos portales web, harvardbusi-ness.org y hbr.org, haciéndolos más atractivos, funcionales e intuitivos. El rediseño fue impulsado por la investigación extensa del mercado de publicaciones del mismo ámbito; asimismo, este cambió se formuló a través de una estrategia que integró bajo la marca Harvard Business Press las revistas impresas, los portales digi-tales, los libros y las aplicaciones para móvil. El director de este conglome-rado editorial, Josh Match, lo explica así: “nuestro objetivo es satisfacer a nuestros lectores estén donde estén, para ofrecer ideas e inspiración en los formatos que mejor se adapten a sus necesidades”. El proceso ha sido largo y labo-rioso. Poco a poco, descubrieron los contenidos que más cautivan

ESTA ESTRATEGIA SE HA PLASMADO EN ESTOS

NÚMEROS: 2,5 MILLONES DE USUARIOS ÚNICOS

MENSUALES EN SUS PÁGINAS WEB, FRENTE A

LOS ALREDEDOR DE 100.00 QUE LA REVISTA

TENÍA EN 2007.

La idea es que las

organizaciones se pueden

reorganizar y rediseñar

con éxito sin por ella

perder de vista su foco

de calidad.

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korazza I comunicación

a los lectores online y, de manera progresiva, consiguieron nuevos abonados. Dicho de otra manera: el futuro de las publicaciones pasa por un desarrollo de su oferta tangible, online y aplicada al móvil; una suerte de combo multimedia que acaba proporcionando una experiencia for-mativa, reflexiva, analítica, comuni-cativa y hasta de entretenimiento que acaba fidelizando a un usuario que encuentra una satisfacción integral de sus necesidades como consumidor de información.

El resultado de esta estrategia se ha plasmado en estos números: 2,5 millones de usuarios únicos mensua-les en sus páginas web, frente a los alrededor de 100.00 que la revista tenía en 2007. Asimismo, HBR ha experimentado un aumento del 25% de sus suscriptores en línea. Además, la audiencia total de sus seguidores en Twitter, Facebook y Linkedin ha crecido exponencialmente, hasta colocarse en un millón cien mil personas. Y la aplicación para móvil de HBR cuenta con más de 600.000 usuarios. HBR también ha registrado un aumento del 20% de ventas en los kioskos, así como un crecimiento significativo de las reimpresiones

y ventas de los estudios de caso de éxito que analiza y disecciona en sus diferentes formatos comu-nicativos. Sea como fuere, el plan estructural con el que trabajan ahora mismo prevé que la edición impresa de la revista desaparezca en un plazo que oscila entre los cinco y los diez años. En el capítulo de aprendizajes de este caso de éxito figura un mejor enten-dimiento de su audiencia. Harward Business Review analizó el número de lectores y los hábitos de lectura (en Internet y en versión impresa) antes de embarcarse en la reorgani-zación y rediseño de sus contenidos. Asimismo, la asociación preguntó, analizó e interpretó los gustos, las necesidades y las preferencias de interactuación de sus usuarios. Otro factor de éxito de esta mutación ha sido el desarrollo de un modelo freemium. Se trata de un modelo híbrido de página web que ofrecía contenido gratuito y de excelente calidad, modelado por periodistas reputados, bloggers y autores; al tiempo, también se ofrecían repor-tajes de alto interés relacionados con estudios impulsados por la revista, así como otros elementos de gran valor añadido que en este caso sí eran de pago. Es decir, algo así como “te enseño el guante de terciopelo con el que envuelvo mis servicios, y si quie-res contenidos más profundos y relevantes que te ayuden a marcar la diferencia, suscríbete a mi parte de pago”. Se trata pues de abrir nuevas fronteras, de democratizar el acceso a algunos de nuestros contenidos y servicios para ampliar el espectro de nuestro público objetivo actual. •

LA INFORMACIÓN GRATUITA Y

DE CALIDAD FUNCIONA COMO

PRODUCTO DE PRUEBA EN

RELACIÓN A LO BUENO QUE

PUEDE OFRECER UNA EM-

PRESA A SUS POTENCIALES

CLIENTES DE PAGO.

HBR ha elaborado una

suerte de combo multi-

media que acaba propor-

cionando una experiencia

formativa, reflexiva,

analítica, comunicativa y

hasta de entretenimiento

que acaba fidelizando al

usuario.

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korazza I comunicación

En este reportaje indagamos en las claves para gestionar la comuni-

cación de la misma de una manera eficaz y equilibrada. El plan de tra-bajo corre a cargo de Enrique Alcat, Director de Seminarios de Formación en Habilidades y Técnicas de Comu-nicación para Altos Directivos; Direc-tor Ejecutivo del Progrma Superior en Gestión Empresarial y Dirección de Comunicación por el Instituto de Empresa, así como conferenciante de BCC Speakers Bureau. Cuando uno se encuentra en el epicentro de una tormenta empresarial surge la tentación: ¿y si guardamos silencio? Craso error según Enrique

Alcat, que en sus años como asesor de empresas en la gestión de crisis de diferente índole ha interiorizado un principio esencial para afrontarlas: “el silencio no es rentable en situaciones difíciles”. Es cierto que en una diná-mica negativa es bastante natural pen-sar en dejar pasar el asunto “hasta que escampe”. Pero a corto y medio plazo no es una buena táctica. La clave está en coger las riendas de la situación. Existe una suerte de comportamiento habitual entre los directivos de una asociación cuando les toca afron-tar una crisis. Las reacciones más habituales incluyen esta secuencia: la sorpresa, el desconcierto, la urgen-cia, el empecinamiento en negar la evidencia y la ocultación de la in-formación. En esa línea, en segunda instancia se tiende a buscar culpables. El caso es que no es buen negocio ne-gar lo que sucede, porque al final esa estrategia deviene en que se provoca un aumento de la rumorología acerca de lo que está pasando. Mal negocio porque, por norma común, el magma de rumores que se crea es bastante peor que la propia realidad. La búsqueda ‘inquisitiva’ de respon-sables de la situación degenera en una

Claves para establecer una política comunicativa eficaz desde la Asociación en medio de una crisis

Por Pedro Fernaud

CORREN TIEMPOS ADVERSOS PARA EL DESARROLLO O CONSOLIDACIÓN DE UNA

ASOCIACIÓN Y NO ES DESCABELLADO QUE EN UN MOMENTO DADO LE TOQUE

GESTIONAR UNA CRISIS DE LA ENTIDAD QUE DIRIGE.

Un comportamiento ha-

bitual entre los directivos

de una asociación cuando

les toca afrontar una

crisis: el desconcierto,

la urgencia, el empe-

cinamiento en negar la

evidencia y la ocultación

de la información.

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korazza I comunicación

pérdida de energías de la asociación, en un momento donde debe orientar los esfuerzos para gestionar la proble-mática del modo más exitoso posible. Ya buscaremos culpables (si existen) y depuraremos responsabilidades cuando se haya superado la crisis. En esa primera fase de asunción del problema, la clave radica en aportar soluciones y trabajar en esa senda para salir cuanto antes del atolla-dero. En paralelo, es esencial comandar la comunicación de la asociación. Si no lo hacemos, otros lo harán y además de difundir todo aquello que no queremos que se sepa, agregarán alguna mentira añadida. Así pues, es el momento para recurrir a la serenidad y confeccionar una línea de trabajo que explore las fortalezas

y contactos que hemos acumulado durante nuestro tiempo de trabajo. En esa línea, resulta conveniente contactar con algún periodista con el que hayamos trabado una buena amistad personal para que nos facilite un altavoz a través del que canalizar nuestra política informativa. Es también el momento de confiar y apoyarse en la unidad del equipo de la asociación y de aplicar el plan de crisis que previamente hemos elaborado. Esto es, es hora de que intervenga el comité de las situacio-nes adversas, los portavoces (sólo y exclusivamente ellos) y de aplicar el manual de crisis. A continuación, le ofrecemos una compilación de los consejos que ofrece Enrique Alcat para afrontar la comunicación de estas situaciones:

Asuma rápida y decidida-

mente sus errores (si los

hay) y en la medida de

sus posibilidades ofrezca

una compensación a los

afectados.

>>

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korazza I comunicación

Replique algunas posi-

bles preguntas y prepare

una respuesta argumen-

tada y convincente.

1Asuma rápida y decididamente sus errores (si los hay). Si su entidad

es responsable de algún problema, reconózcalo públicamente. Bien a través de un comunicado de prensa, bien a través de una conferencia de prensa. La elección dependerá de la gravedad del asunto. Asimismo, en la medida de sus posibilidades, ofrezca una compensación a los afectados. Esta estrategia atajará las habladurías. De acuerdo, se hablará de su asocia-ción, pero sólo durante unos días, no durante meses. Enseguida, otro asunto copará los primeros planos de la actualidad y su crisis quedará en un mal trago ya pasado.

2Si realmente hay algo grave en su asociación que no debe saberse,

no lo comente a nadie. Absolutamen-te a nadie. Ya sabe que “a río revuelto ganancia de pescadores” y las crisis son ambientes idóneos para aquellos que buscan hacer daño a la entidad. De otra manera, si apuesta por la táctica sibilina de “no se lo digas a nadie, pero…”, debe saber que está contribuyendo a generar una bola de nieve que va a ir en contra de su entidad más pronto que tarde.

3No conceda demasiada importan-cia a ciertos artículos o informa-

ciones periodísticas. Dicho de otra manera: si un medio de pequeño alcance publica en una sección per-dida una información que perjudica ligeramente a su asociación, no llame al periodista para “aclarar” los térmi-nos. Con ello no hará sino levantar la liebre y es probable que esa llamada provoque una docena de llamadas de informadores al día siguiente a su

asociación, con el objeto de rastrear en una pista que involuntariamente usted ha validado.

4Si dispone de presupuesto para ello, busque asesoría en una em-

presa experta en la Comunicación de Crisis, pero aun así sea usted fiel a su estilo y su personalidad. Estos profe-sionales podrán formarle y asesorarle, pero no podrán responder por usted en una entrevista o una rueda de prensa. Cuando tenga que afrontar una explicación pública, siga la senda de los consejos que le han aportado y explíquese de un modo sereno y argumentado. Seguro que un ensayo de cómo puede transcurrir la rueda de prensa, replicando algunas pre-guntas que puedan surgir en el curso de la misma, le ayuda a solventar la situación con éxito.

5Es contraproducente que apueste por obsequiar a los periodistas

con regalos o comidas caras. Se trata de apostar por la naturalidad y un ágape puede estar dentro de la normalidad de un evento, pero sin cargar las tintas. De otro modo, los informadores se pueden sentir ofendidos. A modo de recopilación, señalar que la crisis no va a desaparecer sólo por-que usted asuma una comunicación madura de la misma. Pero al menos minimizará su impacto, conservará la reputación de su asociación y generará confianza. Si es capaz de procesar soluciones al problema y explicar con claridad y criterio lo que sucede, seguro que la opinión pública y sus grupos de interés lo agradecen. •

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korazza I rsc

Un concepto cada vez más y mejor amueblado en las asociaciones y

empresas. Una de las definiciones más atinadas y brillantes de este concepto ha sido formulada por el Instituto Ethos de Empresa y Responsabilidad Social, de Brasil: “Responsabilidad social empresarial es una forma de gestión que se define por la relación ética de la empresa con los accionis-tas, y por el establecimiento de metas empresariales compatibles con el desarrollo sostenible de la sociedad; preservando recursos ambientales

y culturales para las generaciones futuras, respetando la diversidad y promoviendo la reducción de las desigualdades sociales”.

Principios esenciales de la RSC- Servir a la sociedad con productos

útiles y en condiciones justas. En España, la empresa Technosite ges-tiona la iniciativa de Microsoft de donación de software: 1.200 enti-dades han recibido material por un valor que supera los 19 millones de euros, como informa Dircom.

Eje del cambio trascendental en la filosofía asociativa

Por Lidia Ramos

EL MUNDO CAMBIA Y POR SUERTE TAMBIÉN NUESTRA CONCIENCIA SOBRE LA

RESPONSABILIDAD QUE TENEMOS EN RELACIÓN AL PLANETA, EL REINO ANIMAL,

LOS SERES VIVOS Y…CON EL RESTO DE LAS PERSONAS. EN ESA LÍNEA FUNCIO-

NA LA RESPONSABILIDAD SOCIAL CORPORATIVA (RSC).

>>

Fomentar las buenas

prácticas ambientales.

Un modelo de esta labor

se aprecia en la refinería

que la empresa Repsol

tiene en Cartagena, don-

de han desarrollado la

gestión más eficiente del

consumo de agua, con la

reutilización del 80% del

total de agua captada.

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korazza I rsc

- Fomentar la conciliación laboral en las empresas. En ese sentido, se enmarcan las charlas formativas que emprende Dircom para fomentar y crear conciencia sobre la necesidad de impulsar la conciliación laboral y familiar, junto a modelos sosteni-bles en lo social.

- Optimizar el consumo de energía y minimizar el impacto ambiental. Por ejemplo, las acciones del Grupo Pascal con plantas depuradoras de avanzada tecnología, así como plan-tas de cogeneración eléctrica para el ahorro de energía y la reducción de emisiones a la atmósfera.

- Fomentar la transparencia informa-tiva, como promueve la Comisión de Responsabilidad Social Corpora-tiva de AECA (Asociación Española de Contabilidad y Administración de Empresas), con el objeto de pro-mover la triple cuenta de resultados entre sus asociados para así generar, transmitir y procesar sus informes sobre actividades y situación de la RSC.

- Asegurar la motivación e implica-ción de los Recursos Humanos en la mejora de la empresa.

- Seguimiento del cumplimiento de la legislación por parte de la empresa. Por ejemplo, los equipos de RSC de Zara vigilan y garantizan el cumplimiento de las condiciones sociales y laborales en sus fábricas de todo el mundo a través del Códi-go de Conducta de Inditex.

- Valorar las necesidades formativas de todo el personal y elaborar un plan de formación anual.

- Contribuir a paliar los problemas de las comunidades más desfavoreci-das; ej: proyecto M-Inclusión, de la Fundación Telefónica, que incluye en el manejo de plataformas online y los dispositivos móviles a personas en riesgo de exclusión social de Europa y Latinoamérica.

- Fomentar los hábitos saludables en la sociedad, sobre todo entre los más jóvenes, como hace la Agencia Española de Seguridad Alimentaria y Nutrición (AESAN). Ejemplo de esta política es el ‘Danone Nations Cup’, considerado el mundial de fútbol en categoría alevín.

- Profundizar en el conocimiento del cliente y evaluar el grado de satisfac-ción del mismo.

- Comunicar transparentemente la información relativa al producto o servicio que se ofrece.

LA RSC CONTRIBUYE A

PALIAR LOS PROBLEMAS

DE LAS COMUNIDADES MÁS

DESFAVORECIDAS E IMPUL-

SAR SU DESARROLLO. EN

ESA LINEA, FUNCIONA EL

PROYECTO M-INCLUSIÓN DE

LA FUNDACIÓN TELEFÓNICA.

Crear la riqueza de la

manera más eficaz posi-

ble. En esa dinámica, se

enmarca la iniciativa ‘In-

corpora’, de La Caixa de

Catalunya. Un programa

de intermediación laboral

que ha tejido una red de

283 entidades sociales

que han logrado integrar

a 40.000 personas con

riesgo de exclusión social

en un entorno de 17.000

empresas diferentes en

España y Marruecos.

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korazza I rsc

Facilitar el acceso a una

educación y formación

de calidad; así como

unas condiciones de vida

dignas. En ese objetivo,

se enmarca la estrategia

genérica de RSC de ICAI.

OPTIMIZAR EL CONSUMO DE

ENERGÍA Y MINIMIZAR EL

IMPACTO AMBIENTAL. POR

EJEMPLO, LAS ACCIONES

DEL GRUPO PASCUAL CON

PLANTAS DEPURADORAS DE

AVANZADA TECNOLOGÍA.

- Fomentar las buenas prácticas am-bientales entre los clientes. Como botón de muestra, la labor de Endesa en la provincia de Córdoba , con trabajos preventivos contra incendios forestales y limpieza de líneas de alta tensión, tendidos eléctricos y otras instalaciones.

- Dar acceso a Internet y a los servi-cios de telefonía móvil a los colec-tivos más desfavorecidos. Ejemplo: el Proyecto granja escuela Kumbo, en Camerún, financiado con fondos de la Fundación Ingenieros ICAI (Escuela Técnica Superior de In-geniería). El proyecto ha generado energía eléctrica fiable y sostenible para la granja, así como el autoabas-tecimiento.

- Facilitar el acceso a una educación y formación de calidad; a unas condi-ciones de vida dignas. En ese marco, funciona la RSC de ICAI: con pro-gramas de acceso a la energía, al agua y a las tecnologías de la información, así como programas de formación técnica y de emprendedores. •

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korazza I acciones rsc

Fue por este motivo que contacté con la Fun-dación El Alto y con su principal impulsor,

David Roca Biosca, sin duda un referente en el sector de la cooperación internacional y de las iniciativas humanitarias que se están llevando a cabo desde nuestro país para el desarrollo del continente africano. Mi viaje resultó mucho más que todo lo ante-rior y a día de hoy puedo decir ya sin duda que es posiblemente lo mejor que he hecho en mi vida: adentrarme en la cruda realidad de Chad y de Etiopía a través de quienes mejor podían

conocerla, sus propios habitantes y los coope-rantes que viven el día a día con ellos para des-pués contarlo al llegar a España y dar a conocer, a través de las redes sociales y de sus infinitas posibilidades, que África sigue necesitando ver a través de la mirada de Occidente.

Labor de la Fundación Alto en ÁfricaMi viaje consistió en vivir con los misioneros Com-bonianos durante casi un mes, quienes me llevaron a través de su gente y de la realidad actual del país: el cuarto más pobre del mundo y el segundo mayor

África, un proyecto solidario a través de la mirada de las redes sociales

Por Doris Casares Directora de Comunicación y Relaciones Externas AESEG

(Asociación Española de Medicamentos Genéricos)

LA PRIMERA VEZ QUE VIAJÉ A ÁFRICA NEGRA QUERÍA QUE FUESE PARA MÍ ALGO MÁS QUE

UNA EXPERIENCIA SOLIDARIA, ALGO CON LO QUE PUDIESE IR MÁS ALLÁ DE LOS LIBROS

Y GUÍAS DE VIAJE, DE LAS CRÓNICAS Y DE LAS HISTORIAS Y FOTOS QUE TANTAS VECES

HEMOS VISTO EN LOS MEDIOS DE COMUNICACIÓN, EN MUCHAS OCASIONES REFLEJADO

ADEMÁS DE MANERA NEGATIVA Y LACRIMÓGENA.

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korazza I acciones rsc

exportador de petróleo en África en la actualidad. Es extraordinaria la labor humanitaria, de educación y forma-ción que están haciendo las organiza-ciones no gubernamentales y la Iglesia Católica por estas latitudes del mapa.La gente se pregunta qué necesita África de nosotros. Después de pasar unos días viviendo allí con ellos buscando respuestas al gran interro-gante, me encontré con dos grandes carencias muy acentuadas: la forma-ción (casi un 80% de la población en Chad es analfabeta según los últimos datos de los informes internacionales a los que tuve acceso en el país) y la educación sanitaria. Al contrario de lo que pueda parecer, el paludismo es hoy la primera causa de mortalidad en Chad, por delante del VIH y de la malnutrición. Hay es-casa información sobre este tema entre la población y esto es algo de lo que se encargan los misioneros de Bebetjia y los cooperantes de la Fundacion El Alto, una ONGD española con sede única en Vinaroz (Castellón) que llegó aquí en 2010 y que ha realizado un interesante proyecto de remodelación y adaptación de la farmacia para el hospital de Saint Joseph de Bebetjia, en el que se realiza tanto formulación magistral (los principios activos se compran a la cooperativa holandesa IDA) como formación al personal chadiano para que tenga acceso a una educación sanitaria y a un puesto de trabajo en el hospital. Su fundador, David Roca Biosca, es farmacéutico de profesión y explica su visión de la realidad en el país: “Mi idea inicial era montar un proyecto en el Tercer Mundo. A partir de un pri-mer contacto con los misioneros de La Consolata en Gambo (Etiopía) y más

tarde con los misioneros combonianos en Bebetjia (Chad) decidimos ofrecer formación a técnicos de farmacia de hospitales y centros de salud para que realizasen la tarea esencial de la gestión y distribución de medicamentos con dosis unitarias. El siguiente paso fue fabricar medicamentos con fórmulas magistrales y prepararlos para que lo hicieran ellos mismos”.

Una mirada, más que mil sensacionesHace poco me pidieron en una charla que intentase resumir mi viaje a Áfri-ca en una fotografía, probablemente uno de los retos más complicados a los que me he tenido que enfrentar en mi expediente ‘viajero’. Decidí hacerlo con lo que pensé que mejor podría ilustrar la esencia de todo lo que significó para mí el corazón de África y de sus habitantes: a través de la mirada de un bebé recién nacido que acompañaba a su madre en la iglesia la mañana del Domingo de Resurrección en el pequeño pueblo de Bebetjia, donde la Fundación El Alto desarrolla su proyecto de construcción y desarrollo de un labo-ratorio de formulación magistral, a 600 kilómetros de la capital Yamena y en uno de los entornos rurales más desfavorecidos del país. Creo que detrás de esta mirada se esconde todo lo que significó para mí este continente. De nuevo, una mirada dice más que mil palabras y que mil sensaciones juntas. Y de por qué tomé la decisión de irme a uno de los países más desconocidos y olvidados del mundo, Chad, donde no existe nada más que un desierto, el Sahara, y 11 millones de personas que necesitan la ayuda de cualquiera que decidamos acercarnos. •

Si quieres saber más

sobre el proyecto de la

Fundación El Alto en el

Hospital Saint Joseph de

Bebetjia puedes consultar

la web de la Fundación

www.fundacionelalto.org

su página de Facebook

http://www.facebook.

com/elaltofundacion y su

Twitter @fundelalto.

Doris Casares, Directora

de Comunicación y Rela-

ciones Externas AESEG.

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índice

korazza I congresos y eventos

El arco temático de esta formida-ble feria, que lleva propiciando

eventos de garantías durante 25 años, incluye a todo lo relacionado con la organización de reuniones, congre-sos, incentivos, eventos y viajes de negocio. EIBTM organiza la feria en Barcelona, que se ha consolidado como sede de un encuentro anual que este año tendrá lugar en los días 27, 28 y 29 de noviembre. Este evento, ‘nave nodriza’ que aglutina y facilita diferentes tipos de

congresos a escala global, funciona a través de una iniciativa que pone las cosas más fáciles expositores y visitantes. EIBTM es el escaparate para expositores que tengan algo que aportar el sector de eventos, en el que también confluyen aquellos que tienen un potencial interés en esos productos y servicios; los comprado-res. En resumen, tenemos a los expo-sitores y a los compradores (nuestras asociaciones). Si pasan el filtro de la organización, entonces serán admi-tidos y desde ese momento obtienen derechos y obligaciones. Los mismos se concretan a través del programa de Hosted Buyer. Esta iniciativa funciona de la siguiente manera: EIBTM invita a diferentes organizadores de eventos de todo el mundo (compradores, en suma de servicios, productos y sedes para su congreso). Es decir, les paga el viaje a Barcelona y también sufraga su alojamiento en la ciudad condal, en hoteles de cuatro y cinco estrellas. Asimismo, EIBTM se encarga de trasladar (y devolver al hotel) a los

Korazza, organiza un programa de Hosted Buyer para asociaciones en EIBTM 2012, la feria más importante

Por Marcos Azcárate

CADA ÁMBITO DE NEGOCIO, TIENE UNA COMPAÑÍA DE REFERENCIA QUE MARCA

LA PAUTA A ESCALA GLOBAL. APPLE EN INFORMÁTICA, EXXON MOBIL EN

PETRÓLEO Y GAS O NESTLE, EN ALIMENTACIÓN Y BEBIDAS... EN EL MUNDO DE

LA ORGANIZACIÓN DE EVENTOS Y DE LA GENERACIÓN DE REDES DE TRABAJO

(NETWORKING), LA REFERENCIA ES EIBTM, LÍDER MUNDIAL EN EL SECTOR.

Los Hosted Buyers reci-

ben sesiones personaliza-

das para compradores y

organizadores corporati-

vos, así como seminarios

sobre gestión de la

sostenibilidad, tecnología

y reuniones estratégicas y

tendencias del sector.

45

índice

korazza I congresos y eventos

organizadores de eventos, a los que también invita al almuerzo y a dife-rentes formaciones profesionales.¿Cuál es el compromiso que adquie-ren los potenciales compradores a cambio? Asistir a un mínimo de siete citas organizadas con expositores, así como a una presentación de un destino para cada día que asistan a la feria. Para que se hagan una idea de la magnitud del evento, éste aglutina a 15.200 profesionales del sector de reuniones y eventos, en la cita más importante del año de la industria a escala internacional. Además, los Hosted Buyers reciben sesiones personalizadas para compradores y organizadores corporativos, de aso-ciaciones, agencias y viajes de negocio dentro del programa. ‘El cargamento formativo’ también incluye semina-rios sobre gestión de la sostenibilidad, tecnología y reuniones estratégicas y tendencias del sector. Se trata pues de networking (redes de intercambio de conocimiento, expe-riencia, información, productos y ser-vicios) de cinco estrellas, con más de 3.100 espacios para eventos, hoteles y destinos internacionales. Además de proveedores de tecnología, viajes de negocios y servicios para eventos. Hablamos, en suma, de algo así como un gigantesco panel de oportunida-des de negocio para diferentes tipos de organizaciones, cuyo acceso es muy restringido. Por eso tiene tanto mérito el acuerdo que Korazza acaba de rubricar con EIBTM. Esta alianza consigue incluir a las asociaciones profesionales y empresariales de España en el exclusivo programa de Hosted Buyer en EIBTM 2012. Tras años de acercamientos, el mensaje ha calado y este año las asociaciones

y colegios profesionales que realizan eventos y congresos internacionales y que tengan contemplado potenciar este tipo de acciones, podrán disfru-tar de todas las ventajas del programa Hosted Buyer, en el que Korazza hará las veces de Coordinador de Grupo. Se abre, así, un espacio para concre-tar citas de negocio, fomentar el net-working de calidad y recibir forma-ción especializada. EIBTM permitirá disfrutar de una experiencia única en el sector de negocios para eventos en Barcelona; un programa de tres días de un alto potencial y valor añadido en el que, como siempre, las asociaciones participantes tendrán el asesoramiento y compañía de Koraz-za, que tendrá un espacio formativo que aportará más valor, si cabe, a este evento de eventos. El broche de oro a este congreso será la realización de un Fam Trip por Cataluña hasta el 1 de diciembre; acción impulsada por el Catalunya Convention Bureau y que Korazza coordina con los Ejecutivos de Asociaciones interesados. Los asistentes que cumplan con los requi-sitos de nuestro colaborador, podrán disfrutar de una experiencia inolvi-dable y asesorarse de primera mano sobre las posibilidades que ofrece Cataluña en materia de organización de eventos y congresos. Si están inte-resados en sumarse a este gigantesco intercambiador de oportunidades, pueden remitir su solicitud a info@korazzaconsulting.com •

ESTE EVENTO, ‘NAVE NODRIZA’ QUE AGLUTINA Y

FACILITA DIFERENTES TIPOS DE CONGRESOS A

ESCALA GLOBAL, FUNCIONA A TRAVÉS DE UNA

INICIATIVA QUE PONE LAS COSAS MÁS FÁCILES A

EXPOSITORES Y VISITANTES.

Korazza acaba de

rubricar un acuerdo con

EIBTM. Esta alianza

consigue incluir a las

asociaciones profesiona-

les y empresariales de

España en el exclusivo

programa de Hosted

Buyer en EIBTM 2012.

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índice

Este artículo se nutre de las reflexio-nes del analista laboral Dan Pink,

que traza un mapa convincente de cómo reorganizar nuestra asociación para que trabaje de manera coordi-nada (y transversal) a favor de una estrategia más eficaz de ventas, lo que no deja de ser maná en los tiempos que corren.

Para explicar el sentido de este importante cambio, merece la pena recurrir al humor. Es como si nos acercáramos uno de nuestros empleados y les felicitáramos por su nuevo trabajo. “¿Perdona?”, respondería él con gesto de descon-cierto. Tras la lógica explicación de “ahora tú también estás implicado

Mar

keti

ngBienvenidos al futuro:toda la asociación implicada en el proceso de ventas

Por Pedro Fernaud

LOS ÚLTIMOS DIEZ AÑOS HAN CAMBIADO EL PARADIGMA DE MUCHAS REALIDA-

DES. TAMBIÉN LA DEL PROCESO DE VENTAS. POCO A POCO, EL MANTRA HA-

BITUAL DE “TODOS SOIS RESPONSABLES DE OFRECER UN GRAN SERVICIO AL

CLIENTE” EMPIEZA A TRASLADARSE TAMBIÉN AL PROCESO DE VENTAS…

Dan Pink, analista

laboral: “Los conceptos

siempre tienen que ser

vendidos, lo que tiene

más funcionalidad cru-

zada en los puestos de

trabajo”.

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korazza I marketing

en el proceso de ventas”, lo más probable es que nuestro interlocutor ponga cara de abatimiento. Pero nada como dar un paso adelante para esfumar ese recelo. “En serio, yo ahora estoy en ventas también”, le pueden responder. “De hecho, lo estamos toda la asociación. Todos nosotros estamos implicados ahora en ese proceso”. Lo cierto es que la naturaleza de los puestos de trabajo ha cambiado. Pink lo explica con elocuencia: “Los conceptos siempre tienen que ser vendidos, lo que tiene más funciona-lidad cruzada en puestos de trabajo. Antes, las ventas solían ser una función especializada, ahora todo el mundo está involucrado en la venta de alguna manera”. Las palabras de este analista laboral son muy clarificadoras al respecto. “En la nueva realidad, las asociacio-nes deben entender que hasta hace bien poco todo el mundo de las ventas se había construido en torno a la asimetría de información. El ven-dedor siempre tenía más información que el comprador, además estaba apoyado por una mayor capacitación en ventas. Un binomio de premisas clave que con este nuevo mundo ha dejado de tener vigencia”. Ha cambiado porque con la nueva política de transparencia de precios y costes de las empresas y la accesibi-

lidad que Internet ha ofrecido para acceder a esos datos, alguien que vaya a adquirir un producto tiene una información mucho más amplia y concreta del coste de la compra que va a realizar. Los compradores de automóviles, por ejemplo, ahora negocian mejores acuerdos, ya que pueden acceder a las facturas de la fábrica con los precios de compra del distribuidor de cada coche en una región específica. En el nuevo mundo de la simetría de la información, lo que los consumidores necesitan, desean y valoran de nuestra interme-diación ha cambiado.

Las tres cualidades que pueden esti-mular una mejor política de ventas en nuestra asociaciónLa sintonía. Fundamental para en-tender las preocupaciones del cliente. Se trata de identificar sus problemas y necesidades para luego orientarle hacia el producto o servicio más satisfactorio en relación a su situación personal. Porque sí, existe mucha información disponible, pero la clave está en cómo lo procesas en relación a lo que necesitas, una ‘resolución de la ecuación’ que resuelve mejor quien domina el campo que engloba ese bien.

Ambivalencia comunicativa. Uno de los mitos sobre la política de ventas afirma que las personas más convin-centes (y por tanto los mejores ven-dedores probables) son las personas más extrovertidas. Los datos indican que con el nuevo paradigma esto no es cierto. ¿Por qué? Porque están demasiado preocupados por estar en lo correcto y no escuchan bien al cliente.

Los nuevos vendedores

deben tener la habilidad

de saber cuando hablar y

cuando escuchar.

HAY MÁS PERSONAS

QUE SON EMPRESARIOS,

ESPECIALMENTE LOS

PEQUEÑOS, Y MÁS

PERSONAS QUE REALIZAN

UN TRABAJO CONCEPTUAL.

>>

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No obstante, como es lógico, alguien introvertido tampoco es la persona más apropiada para emprender este proceso, porque a veces no tienen el coraje de hablar y si no se comunica no tienen opciones de trasladar un mensaje de éxito al cliente. Así las cosas, en el nuevo mundo empresa-rial resulta clave la figura de lo que los científicos denominan ambiva-lentes comunicativos. Se trata de las personas que tienen la capacidad de

exhibir ambos tipos de personalidad y que pueden bajar y subir en ese tipo de escala dependiendo de la situación. Es decir: lo que importa de veras es tener la habilidad de saber cuando hablar y cuando escuchar.

La flotabilidad. Es un intangible diferencial cuando hablamos de la capacitación para vender. Hace referencia al optimismo interiorizado (los vendedores son a menudo recha-zados) y a la convicción auténtica. O lo que es lo mismo: la persona que ama y cree en el producto o servicio que vende realiza una mejor venta porque le importa más lo que hace y en bastantes ocasiones ese entusiasmo acaba resultando contagioso.

Las cuatro habilidades prácticas para sacar adelante una ventaCuración. Hablamos de contacto humano y filtro personalizado de información en relación al cliente. De alguna peliculera manera, el vendedor es un ‘sanador’ que le proporciona al cliente ‘la medicina’ más apropiada en relación a sus necesidades gracias al conocimiento que posee de los recursos disponibles. Todo buen médico tiene algo de psicólogo, de curador anticipa-torio, y esa cualidad para conmover es fundamental en un proceso de ventas.

Elocuencia y concreción en el discurso. Twitter es el paradigma. Capacidad de síntesis de la informa-ción relevante. Con estas cualidades, afinamos en la comunicación y la resolución de las expectativas comer-ciales de nuestro cliente.

Improvisación. En este punto, merece la pena remitirse a la idea que

A menudo, nos centra-

mos en la idea de vender

algo a alguien para

sacar nosotros provecho

y olvidamos el aspecto

esencial de nuestra

función: hacer la vida de

alguien mejor.

DURANTE MUCHO TIEM-

PO, LOS VENDEDORES HAN

METIDO ‘CON CALZADOR’ UN

ARGUMENTARIO DE VENTAS

QUE TRAÍAN PREVIAMENTE

APRENDIDO. EN LA NUEVA

REALIDAD, IMPORTA MÁS

ALGUIEN QUE SEA CAPAZ DE

DAR UNA RESPUESTA PER-

SONALIZADA Y HONESTA.

korazza I marketing

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korazza I marketing

tenía el maestro de actores Stalivnas-ky para referirse a la interpretación: “debes estar relajado y concentrado”. De este modo, fluyen los gestos y las palabras en relación a la situación en la que te encuentras. Durante mucho tiempo, los vendedores han metido ‘con calzador’ un argumenta-rio de ventas que traían previamente aprendido. En la nueva realidad, importa más alguien que sea capaz de dar una res-puesta personalizada y honesta a las demandas de información del cliente; algo que obviamente es más fácil de conseguir con alguien que conoce de primera mano el producto, de ahí la necesidad de la transversalidad del proceso; remitir al cliente a la per-sona más indicada para resolver sus

dudas e inquietudes y que éste tenga la habilidad de escucharle y ofrecerle una respuesta clara y convincente de acuerdo a sus necesidades.

Servicio. A menudo, nos centramos en la idea de vender algo a alguien para sacar nosotros provecho y olvidamos el aspecto esencial de nuestra función: hacer mejor la vida de alguien. Es un pensamiento-sen-timiento noble, que si somos capaces de interiorzarlo, más en la vida de una asociación en la que el contacto con los clientes es regular y prolon-gado en el tiempo, nos aportará una guía de trabajo y muchas satisfac-ciones con el cliente, que se sentirá valorado y mejorado por nuestro trabajo. •

Para profundizar en

estas reflexiones, puede

indagar en estos libros

de Dan Pink: ‘Una nueva

mente’ y ‘La sorprenden-

te verdad sobre lo que

nos motiva’.

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korazza I marketing

Las cuestiones pretender ser una guía para los líderes de cualquier

ámbito que aspiren a resolver los problemas de su organización, lanzar nuevas iniciativas y replantearse la lógica del propio liderazgo. Se trata, por tanto, de un manifiesto a favor del cambio; Taylor lo explica de un modo incisivo: “Estoy convencido de que cada vez más ejecutivos están empezando a reconocer en su fuero interno que la prudencia y el conser-vadurismo (hacer lo mismo, pero con

menos confianza y convicción) son una fórmula segura para el desastre, no una fuente de estabilidad o un refugio frente a la crisis económica”. Una línea reflexiva que remacha con una invitación al mismo corazón del orgullo de los ejecutivos: “cuando sólo se tiene una hoja de cálculo llena de previsiones en rojo, es fácil quedarse paralizado por el miedo. Pero si se tiene temple de líder, los momentos complicados pueden ser una magnífica oportunidad para des-marcarse y conseguir ventajas para los años venideros”. Con estos puntos de partida, el libro traza las 10 máximas que deben guiar la acción de una asociación que de verdad apueste por la innovación.

1 ¿Ve oportunidades que la compe-tencia no ve?

Las asociaciones más exitosas no sólo superan a sus rivales, sino que redefinen los términos de la compe-tencia adoptando ideas únicas en un mundo en el que todos piensan como los demás. Se trata de redefinir las organizaciones.

Las diez preguntas quela asociación que apueste por la innovación debe responder

Por Susana Arranz

ALBERT EINSTEIN DIJO UNA VEZ: “LOS PROBLEMAS NO SE PUEDEN RESPONDER

CON EL MISMO TIPO DE PENSAMIENTO QUE LOS CREÓ”. SOBRE ESTE PLANTEA-

MIENTO GIRA EL LIBRO ‘HAZLO DISTINTO Y TRIUNFA’, MODELADO POR WILLIAM

C.TAYLOR, QUIEN CONSIGUE CONDENSAR Y DISECCIONAR LOS PRINCIPALES

DESAFÍOS ASOCIATIVOS DE NUESTRO TIEMPO EN UN DECÁLOGO DE PREGUNTAS.

Cuando sólo se tiene una

hoja de cálculo llena de

previsiones en rojo, es

fácil quedarse paralizado

por el miedo.

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korazza I marketing

2¿Tiene ideas nuevas sobre dónde buscar nuevas ideas?

Las ideas y prácticas que son rutinarias en un sector pueden ser revoluciona-rias en otro. ¿Qué mejor forma de avivar su imaginación que buscando inspiración fuera de su área?, cuestio-na Taylor.

3¿Eres el mejor en algo?Especialización, no se puede ser

bueno en todo. Hay que ser el más asequible, el más accesible, el más original o el más transparente. Hacer las cosas de la misma forma que todos los de su sector no conducirá al éxito.

4Si su asociación cierra mañana, ¿quién la echaría de menos y por

qué?Porque sus productos y servicios eran diferentes, por su cultura única o por su misión atractiva. Según el libro, pocas compañías responden a estos criterios diferenciales. Y eso, recuerda el autor, que esta pregunta es simple y profunda. “Vale la pena tomársela en serio”.

5¿Ha averiguado de qué forma la historia de su empresa puede

ayudar a configurar su futuro?El desafío de cambio no consiste en rechazar lo antiguo. Se trata de redefinir, reinventar el pasado. Mirar lo que se ha hecho hasta ahora con otros ojos y plantear un plan de juego diferente para el futuro.

6¿Tiene clientes que no pueden vivir sin usted?

Si pueden vivir sin sus productos y servicios, seguramente lo harán. Hágase imprescindible. Las organiza-ciones deben llegar a ser irremplaza-bles para sus clientes y, para ello, no basta con satisfacer racionalmente a los consumidores. También hay que conquistarlos emocionalmente.

7¿Muestran más interés sus em-pleados que la competencia?

Compromiso: empleados que com-parten y expresan los valores de la compañía. “Mantener el rendimiento implica tanto cultivar un espíritu de energía, entusiasmo y compromiso como desencadenar una serie de ideas rompedoras”.

8¿Está obteniendo las mejores contribuciones de mucha gente?

Los mejores genios empresariales, explica Taylor, no pretenden saberlo todo. Saben que su trabajo consiste en obtener las mejores ideas de los mejores, quienes quieran que sean y cuando sea.

9¿Es consistente su compromiso con el cambio?

Saltar de un modelo de negocio a otro una y otra vez no significa apos-tar por el cambio y la innovación. Toda decisión de querer cambiar la situación debe ser firme, arraigada y comprometida con unos valores y unos criterios.

10¿Está aprendiendo tan deprisa como el mundo está

cambiando?No deje pasar la oportunidad de aprovechar y aprender de la crisis. Es un foco de oportunidades y no deje de compartir lo que ha aprendido. “La mejor forma de demostrar su estatus de líder fuerte es enseñar a los demás lo que sabe, tanto a los clientes y a los proveedores como a los com-petidores directos”. •

ESPECIALIZACIÓN, NO SE PUEDE SER BUENO

EN TODO. HAY QUE SER EL MÁS ASEQUIBLE, EL

MÁS ACCESIBLE, EL MÁS ORIGINAL O EL MÁS

TRANSPARENTE.

Portada del libro ‘Hazlo

distinto y triunfa’ de

William C. Taylor.

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korazza I colegios profesionales

Andrés Díez Galilea, su decano-presidente, y la junta de gobierno del Colegio se sinceran y

nos dejan ver que, como sucede en cualquier otra asociación, la clave para ser un referente como en-tidad colectiva descansa en un dinamismo integral.

¿Principales cambios del Colegio para adaptarse a los nuevos tiempos?- Creación de nuestra web (colegio virtual en casa),

dando espacio a foros profesionales.- Mesas profesionales.- Optimización de recursos. Hemos evitado dupli-

cidades y descentralizado tareas. La certificación, unificando el proceso del visado, para garantizar al ciudadano la calidad de los trabajos profesiona-les ha sido un cambio profundo.

- La comunicación interna y externa.- Atención al colegiado. Captación, con la figu-

ra de pre-colegiado. Fidelización, estableciendo cuota 0 a colegiados en paro. Seguro de Respon-sabilidad Civil. Convenios con empresas e insti-tuciones y formación e-learning.

- Universidades. Adaptación al Grado (Plan Bolo-nia). Certificación para la acreditación profesional. Confección del Libro Blanco de la profesión.

- Especial mención a la incorporación de mujeres en cargos directivos.

¿Qué barreras u obstáculos han tenido que sortear para seguir adelante?- El cambio o transición generacional. Una dialéc-

tica de cambio sosegado.- La crisis socioeconómica. El colegiado mira al

Colegio y pide acción y reacción. Necesita sentir-se respaldado y representado más que nunca.

- Leyes poco consensuadas por parte de las AA.PP. Por un lado, la nueva Ley de Servicios Profesiona-les; una ley precipitada. Por otro lado, los nuevos Planes de Estudio, que afectan al colegiado (sobre todo en su movilidad geográfica internacional) y al Colegio con menos visados y menos colegiados.

- Dificultad en la gestión colegial. La no profesio-nalización de los cargos; sólo 3 están remune-rados en Junta de Gobierno, lo que dificulta el logro de objetivos.

Viaje al centro de la regeneraciónde un colegio profesional

Por Pablo Ruiz

A SUS 47 AÑOS, EL ILUSTRE COLEGIO OFICIAL DE INGENIEROS TÉCNICOS

EN TOPOGRAFÍA NOS MUESTRA LOS CAMBIOS VIVIDOS Y LOS OBSTÁCU-

LOS SORTEADOS EN LOS ÚLTIMOS AÑOS; PERO TAMBIÉN COMPARTEN

SUS ESTRATEGIAS DE CARA A UN

FUTURO QUE YA ESTÁ AQUÍ.

Andrés Diez Galilea, decano- presidente del Colegio de Topografía (a la izquierda) y el secretario general del colegio, Fernando Laviña.

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korazza I colegios profesionales

¿Qué herramientas o estrategias de comunicación uti-liza el Colegio?La comunicación interna y externa va más allá de nuestra web, con boletines electrónicos, el contacto directo a través de emails y atención telefónica.- El Congreso TOPCART, que unifica al mercado

hispanohablante del sector, este año en Madrid.- Revista TOPCART, como revista especializada

del sector.- Publicidad. Contemplamos dos publicaciones

anuales en medios. Anuncios en La Gaceta y La Razón y recientemente en El País y ABC.

- Jornadas profesionales. No sólo las impartimos, sino que asistimos. Así divulgamos la profesión y suma-mos sinergias con otros Colegios Profesionales.

¿Qué oportunidades ve el Colegio para un futuro cer-cano?- Cambio de estatutos hacia un modelo más eficaz

que permita modernizar y profesionalizar la ges-tión del Colegio.

- Concretar el Plan Estratégico de la Junta de Go-bierno y de cada Delegación, determinando la asignación económica e inversiones que realizarán cada una.

- Inversión en informática, tanto en software/hard-ware como en la mejora de nuestras bases de datos.

- Relaciones institucionales y públicas. En el ámbi-to internacional, acercamiento a Europa (en bús-queda de la eficiencia nórdica), estrechando lazos con The Council of European Geodetic Surve-yors, entre otras. En el ámbito nacional, estamos asociados a INITE, Unión Profesional y Unión Interprofesional de Madrid.

- Acciones en la gestión del territorio “nuestra pie-dra angular”. Queremos ser un referente en ma-teria de catastro, registro, tasación y valoración y peritaje. Reorientar la profesión a través de las Universidades.

- Conferencias y talleres con sectores privados di-rigidos a los colegiados, para mejorar la informa-ción, formación y asesoramiento. •

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Se trata de páginas web adaptadas a las aplicaciones móviles, configu-

radas con un diseño muy sencillo e intuitivo, caracterizadas por su gran manejabilidad; son las nuevas puertas de entrada para realizar negocio que emplean muchas empresas. Aliadas con estas páginas, están ganando fuerza los códigos QR (del inglés quick response, respuesta rápida); ‘manchas’ con disfraz de arte conceptual y aspecto de código de barras del futuro que, en la prácti-ca, funcionan como un sensor que remite a esas páginas, en las que muchas empresas se están esmeran-do para simplificar los trámites que conducen a la formalización de una venta, ya sea de una entrada de cine,

de un calzado, de una compra rápida en el supermercado sin necesidad de pisarlo…El mundo ha entrado en una fase de aceleración tecnológica que está cam-biando los paradigmas empresariales y abriendo interesantes horizontes de negocio. En esa dinámica, cada vez más empresarios serigrafían sus tarjetas de visitas con códigos QR. Este código de respuesta rápida es un sistema para almacenar información en una matriz de puntos o código de barras tridimensional creado por la empresa japonesa Denso Wave en 1994. En la práctica, estos códigos de barras remiten a la persona que posa su dispositivo móvil en ellos a una página WAP. ¿Cuál es la clave de estas

Páginas WAP y códigos QR:nuevos cauces para nuevos clientes

Por Patricia Cobos

EL FUTURO ES UN TERRENO HECHO DE AUDACIA. EN UN MERCADO TAMBA-

LEANTE, LAS ASOCIACIONES TIENEN QUE REINVENTARSE. EN ESTE ESCENARIO

ESTÁN EMPEZANDO A JUGAR UN PAPEL CAPITAL LAS PÁGINAS WAP (DEL INGLÉS,

PROTOCOLO DE APLICACIONES INALÁMBRICAS).

Las páginas WAP son

páginas web adaptadas

a las aplicaciones

móviles, configuradas

con un diseño muy

sencillo e intuitivo,

caracterizadas por su

gran manejabilidad.

Tecn

olog

ía

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korazza I tecnología

páginas? Que utilizan lo que se llama micronavegadores, navegadores con archivos de pequeño tamaño, que se pueden adaptar a las restricciones de memorias pequeñas y baja anchura de banda que tienen los dispositivos que utilizan este estándar.Esta facilidad para ‘fluir’ en lo peque-ño se concreta en que estas páginas son muy accesibles y operativas. De un vistazo, aprecias el género y las ofertas más relevantes de lo que ofrece una asociación y, mediante esa simpli-ficación de trámites, uno puede, por ejemplo, comprar, en el lapso escaso de un par de minutos, entradas para ver la película que le apetece contem-plar esta noche. Detrás de este engra-naje, descansa la idea de facilitar al máximo la accesibilidad a un producto o servicio, sin tiempo ni espacio para las trabas y frustraciones que ponía la tecnología web en su fase 1.0. En este escenario, ¿qué papel juegan las asociaciones? Capital, desde el momento en que ellas intermedian entre sus asociados y las empresas que diseñan estas páginas WAP. Uno de los grandes valores añadidos que aporta una asociación es que funcio-na como faro de tendencias, como in-centivador de nuevas vías de negocio para sus abonados. Las páginas WAP permiten a las asociaciones mostrar el muestrario de sus servicios y pro-ductos, así como de sus asociados. En ese sentido, la asociación tiene ante sí el reto explicar con pedagogía las ventajas que estas dos herramientas introducen en la captación de nuevos clientes. Una labor que se debe complementar con una intermedia-ción efectiva entre su asociado y una empresa solvente que modele esta clase de códigos y páginas, para que

de este modo la organización que quiera emprender este nuevo camino tenga su nueva senda de negocio bien pavimentada. Las páginas WAP, en definitiva, ofre-cen un canal de marketing tecnológico avanzado. Sus principales ventajas se cifran en su adaptabilidad para ajustar-se a la identidad de cada organización, también en la inmediatez que ofrecen a los usuarios. Asimismo, permiten un contenido siempre actualizado. Funcionan también como tienda u oficina virtual, abierta las venticuatro horas; es decir, permiten eludir las ba-rreras del tiempo y del lugar. Así como manejar la información a la medida del asociado y del usuario. Además, el potencial como ‘conversor de ventas’ de los productos o servicios para una entidad es enorme. No en vano, ahora mismo el 70% de los usuarios de Internet están accediendo regularmente a la red a través de su dispositivo móvil.Usted puede modelar una página wap autogestionable para su asociación y sus asociados. La ventaja de estas pá-ginas es que llegan de manera efectiva a todos los usuarios con smartpho-nes (la única exigencia es que estos tengan Internet a un coste muy bajo), y con el valor añadido de que permiten enlazar a su propio QR, con un ratio estimable entre el coste que implica la inversión y el grado de visualización (y por ende de potencial comercialización) que puede obtener su empresa. •

Detrás de este engranaje,

descansa una idea ga-

nadora: te lo voy a poner

tan fácil como sea posi-

ble para que disfrutes de

mi producto o servicio.

UNO DE LOS GRANDES VALORES AÑADIDOS DE

UNA ASOCIACIÓN ES QUE FUNCIONA COMO FARO

DE TENDENCIAS, COMO INCENTIVADOR DE NUE-

VAS VÍAS DE NEGOCIO PARA SUS ABONADOS.

Para más información

sobre cómo modelar y

gestionar una página

wap, pueden dirigirse a

nosotros a través de:

info@korazzaconsulting.com

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Hagamos un poco de ‘zoología humana’ para evaluar cuál es el

escenario en el que hoy día se desa-rrollan los congresos. Los asistentes suelen venir cargado de maletas, smartphones, iPads y ordenadores portátiles. Enseguida echan mano de ese material; cuando llegan a la con-ferencia quieren actualizar los blogs y feeds de twitter, e incluso subir fotos. Los organizadores de las conferencias lo saben y por eso se aplican tanto en que la red inalámbrica sea de garan-tías. Aquí van algunos consejos para obtener éxito en esa labor.

1Identifique los lugares en los que quiere esa red inalámbrica

Para los eventos donde el wifi (me-canismo de conexión sin cable que pueden emplear diversos dispositivos electrónicos para conectarse a Inter-net) es importante, asegúrese de ha-blar con las personasde la compañía telefónica que le va a proporcionar el servicio antes de firmar el contrato; en función del lugar donde se va a desarrollar el evento, el coste de la red de acceso a Internet sin cables variará de acuerdo a la capacidad que precise; por eso es tan importante evaluar con exactitud las necesidades que tiene. Para determinar si un lugar se adapta a las necesidades de la asociación, debe llevar una lista de todos los usos de wifi que pueda necesitar, y plani-ficar cómo puede afrontar ese gasto. Hay quien recomienda cargarlo en la cuota de inscripción al congre-so, caso de que la hubiera. Pero lo más recomendable (para la salud económica y emocional de todos los actores implicados) es que un anun-ciante o patrocinador corra con esos gastos. Por ejemplo: una compañía o

Las claves para montar una red wifi de calidad en nuestras convenciones

Por Elena Alonso

INDAGAMOS EN LAS CLAVES DEL ÉXITO PARA PLANIFICAR CON ACIERTO UNA

RED QUE FACILITE LA CONECTIVIDAD ONLINE SIN CABLES, ASPECTO CRUCIAL EN

EL ESPACIO VIRTUAL EN EL QUE HOY DÍA SE DESARROLLAN LA COMUNICACIÓN Y

LOS PROYECTOS ENTRE LAS ASOCIACIONES.

Tecn

olog

ía

En función del lugar

donde se desarrolle el

evento, el coste de la red

wifi variará en relación a

la capacidad que precise;

resulta clave evaluar bien

las necesidades de su

evento.

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empresa a la que le interese tener un espacio prefe-rencial para contactar con los asistentes al evento, puesto que vea un importante potencial de ventas o de interés comercial en el congreso. El siguiente paso fundamental es reunirse con los encargados de gestionar el cuidado y el alquiler de la sede, tanto con el encargado como con el técni-co encargado de administrar la red wifi. Lo ideal es que los responsables de organizar el evento por parte de la asociación vengan acompañados por alguien de su departamento de IT (informática). Es conveniente porque durante esa charla, en la que se adecúan las disponibilidades del sitio y las necesidades de la asociación, se emplean muchos detalles técnicos y conviene contar con alguien que sepa ‘descifrar’ esa jerga. Además, el técnico tendrá más elementos de criterio para decidir cuál es la mejor opción.

2Comunique con precisión los requisitos que demanda, limite los gastos

Es relevante que elabore una lista con los asisten-tes al evento. También que determine dónde se va a ofrecer el wifi; en todos los lugares del centro o sólo en el vestíbulo y en las áreas específicas de reuniones informales. En ese sentido, es intere-sante apuntar que algunas organizaciones optan por no ofrecer wifis públicas en las salas de sesión para mantener la atención de los asistentes en las presentaciones, mientras que otros requieren este tipo de conexión en todos los espacios, ya que los participantes trabajan en sus ordenadores portáti-les o dispositivos móviles durante las sesiones. Una manera razonable de limitar los gastos que implica instalar una red wifi de gran alcance es restringir el acceso no sólo en función de los luga-res sino también de los asistentes. Porque, seamos realistas, no todo el mundo necesitar tener acceso a esa conexión durante todo el tiempo. A menos que un conferenciante lo reclame de manera específica. En suma, no se sienta comprometido a contratar condiciones de red wifi para todos cuando, con una conexión de menor coste, puede cubrir eficazmente los niveles de servicio que demandan los asistentes al congreso.

3Plan para el próximo año (o congreso)Si finalmente decide ofrecer una conexión

wifi integral durante el desarrollo del congreso, es esencial que rastree el uso que se hace de la misma durante el evento (cuántos asistentes se conectan, los picos de mayor uso de esas redes, a través de qué dispositivos electrónicos lo hacen, la frecuen-cia de uso…) para que así pueda optimizar el gasto en la próxima ocasión en la que gestione un evento de esa naturaleza. En ese sentido, es importante que solicite a la compañía telefónica con la que ha contratado el servicio un seguimiento de cuántas personas han iniciado una sesión a lo largo de cada jornada, y qué ancho de banda fue utilizado. En función de ese uso, podrá ajustar mucho mejor la capacidad de red (y el gasto que esta implica) para la próxi-ma reunión que organice. •

Recapitulando: consejos para los organizado-

res de congresos en clave de red wifi- Sepa lo que necesita y sea directo y transparen-

te con la persona que le alquila el centro, hotel o Palacio de Congresos, así como con la persona de la compañía telefónica con la que contrata el servicio. Resulta crucial su honestidad y claridad a la hora de decirles el presupuesto y las necesidades de lo que su asociación puede y no puede permitirse el lujo de financiar.

- Clarifique su propuesta. ¿Está solicitando WIFI gratis? ¿Será necesario WIFI gratuito en todos los espacios públicos y salas de reuniones?

- Delegue en el representante de IT para formular las preguntas técnicas. ¿Cuántos puntos de acceso hay? ¿Existe suficiente ancho de banda para dar servicio al número de asistentes? ¿Es la más indicada para cubrir satisfactoriamente las demandas del tipo de evento que ha organizado?

- Pregunte por referencias de clientes anteriores a los responsables del lugar; de este modo averiguará datos relevantes de su experiencia y afinará mejor en el desarrollo de un servicio conforme a las expectativas y necesidades que tienen los asistentes a su reunón.

korazza I tecnología

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korazza I entrevista

Completó sus estudios con un Máster en Información So-

cioeconómica por la APIE (Asocia-ción de Periodistas de Información Económica) y con un Máster en Comunicación Institucional Web 2.0 por la Universidad de Alcalá de Henares (UAH). Todo ese bagaje se trasluce en su dis-curso, un castillo de argumentaciones bien afinadas con las que explica, de una manera ordenada y didáctica, cuáles son sus prioridades y líneas de actuación como ejecutivo.

1. Background en el mundo asociativo¿Cuánto tiempo lleva trabajando en su Asociación?Tres años; un periodo de trabajo in-

tenso, lleno de importantes retos pero también de satisfacciones notables.

¿Cuál es su experiencia profesional anterior?He sido Director de Comunicación (dircom) de Fremap durante 2008, donde definí la estrategia corpora-tiva de la entidad y su desarrollo en cuanto a objetivos y estructura depar-tamental (externa, interna, institucio-nal, RSC; web). De 1998 a 2007 fui dircom del Grupo Carrefour España (hipermercados, supermercados y todas sus sociedades filiales: seguros, servicios inmobiliarios, agencias de viajes, gasolineras y telefonía móvil). En este periodo fui miembro de la comisión de comunicación de la

“La sociedad civil puede encontrar en el asociacionismoel canal para salir de la crisis” SEBASTIÁN CEBRIÁN GIL ES EL DIRECTOR GENERAL DE DIRCOM. ES DOCTOR

EN PERIODISMO CUM LAUDE POR LA UNIVERSIDAD COMPLUTENSE DE MADRID.

ADEMÁS, HA DESARROLLADO UNA INTENSA TRAYECTORIA PROFESIONAL, QUE

HA INCLUIDO LA DIRECCIÓN DE LA COMUNICACIÓN EN FREMAP Y EL GRUPO

CARREFOUR ESPAÑA. TODO ESE BAGAJE SE TRASLUCE EN UN DISCURSO HILVA-

NADO CON PRECISIÓN, EN EL QUE DETALLA SUS PRIORIDADES DE TRABAJO.

Sebastián Cebrián Gil,

Director General de

DIRCOM.

Sebastián Cebrián Gil, Director General de Dircom

Por Patricia Cobos

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korazza I entrevista

Asociación Nacional de Grandes Empresas de Distribución (ANGED). Asimismo, entre 1989 y 1998 fue subdirector, redactor jefe y redactor en diversos grupos mediá-ticos: Tecnipublicaciones España; Wolters Kluwer; Grupo IP; diario El Mundo; diario Claro; diario El Independiente y la cadena SER. Digamos que no me puedo quejar de horas de vuelo (sonríe).

¿Cómo se siente trabajando en este sector?Está resultando una experiencia muy valiosa e interesante. El mundo del asociacionismo se está modernizando y existen cada vez más instrumen-tos y estructuras que configuran una verdadera opinión pública. Parte de ese éxito lo tiene, sin duda, el nuevo rol estratégico de la comunicación en la sociedad moderna.

¿Qué le ha aportado el Premio Korazza?Ha sido un aliciente, un incentivo más en el objeti-vo irrenunciable del trabajo bien hecho. Si además dicho trabajo ayuda, por un lado, a valorizar la fun ción del dircom y de la comunicación corporativa como directivo y dirección estratégica, y por otro, a la profesionalización de la gestión del mundo asociativo en España, pues mucho mejor. En cualquier caso, reiterar mi reconocimiento hacia la creación del premio en si porque, a día de hoy, es la única plataforma que aboga por el desarrollo y la profesionalización de la gestión de las asociaciones empresariales y profesionales en España.

2. Sus motivaciones y frustraciones¿Cuáles son los aspectos de su profesión que le motivan?Los propios de funciones directivas y de gestión: trabajar en entornos ejecutivos y con visión estra-tégica, que sean exigentes, dinámicos, creativos, y en equipo. Me gusta la gestión, asociada al mundo de la comunicación en direcciones ejecutivas. La definición de estrategias, gestión y dirección de equipos multidisciplinares en el ámbito de la reputación corporativa, comunicación externa, in-terna, institucional, responsabilidad social, marca, análisis de intangibles y reputación online.

¿Cuáles son los que le aportan más frustración?Los que te impiden conseguir los objetivos pro-puestos. El error existe y es posible no conseguir alguno de los objetivos para los que trabajas pero, si se da esa circunstancia, lo más importante es recomponerse, analizar lo ocurrido, direccionar y definir el nuevo enfoque que te permita alcanzar el éxito en tus objetivos.

3. Actitudes y aptitudes¿Qué aptitudes y actitudes tiene que tener un buen Ejecutivo de Asociaciones?La formación y experiencia en posiciones directi-vas es clave a nivel de aptitud: liderazgo, capaci-dad de mando y dirección, talento, inteligencia emocional y estar bien formado.En cuanto a la actitud, saber liderar desde la bús-queda permanente las alianzas y el win to win (tú ganas, yo gano, búsqueda del beneficio mutuo) en las relaciones con los otros.

4. Evolución en el sector asociativo¿Qué evolución está notando en su actividad estos últimos años? ¿En qué se refleja el cambio?El asociacionismo profesional es poco conocido en nuestro país hasta el punto de que el propio sistema resta a veces valor efectivo a este tipo de entidades y al desempeño profesional y de influencia que realizan. El problema está en las propias asociaciones que, incapaces y/o acomoda-das a veces y al servicio del interés de unos pocos, en muchas ocasiones, empobrecen o delimitan la fuerza real de determinados colectivos.

5. Futuro del sector¿Cuál es el futuro de las Asociaciones Profesiona-les y Empresariales, así como el de sus ejecutivos; bajo su punto de vista?Esperanzador, creo que la sociedad civil debe ser capaz de asumir un rol importante en Europa. Debe ser un aliado estratégico en la salida de la crisis y desde el asociacionismo se pueden verte-brar estrategias, sinergias y colaboraciones que nos permitan crecer como país y como unión política supranacional y superar las adversidades. •

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korazza I entrevista

Se trata de un reconocimiento al Plan Estratégico elaborado y

desarrollado por la Asociación desde 2007, revisado anualmente, y en el que, a iniciativa de César Luaces, Director General de ANEFA, ha participado toda la plantilla de esta asociación empresarial. En este repor-taje, formulado a través de preguntas respondidas por el departamento de comunicación de ANEFA, inda-gamos en las claves de esa exitosa estrategia comunicativa.

1. ¿Cuáles son los pilares fundamen-tales de las acciones de comunica-ción de la asociación?Desde el Gabinete de Comunicación e Imagen de ANEFA se trabaja bá-sicamente atendiendo a tres públi-cos objetivos. En primer lugar, la Asociación, sus empresas miembros, sus delegaciones geográficas y las asociaciones “partners” (socios).Por otra parte, se intensifican y diversifican las relaciones habituales

con los medios de comunicación, especializados o generales, a través de jornadas, notas de prensa, convocato-rias, dossiers, etc.Y, finalmente, nos preocupamos por satisfacer las necesidades informativas del entorno social y las Administra-ciones competentes.

2. ¿Qué posición ocupa la sección de comunicación en la jerarquía de prioridades de la entidad?Prioritaria. Así lo demuestra el Plan de Comunicación diseñado en 2007 y desarrollado hasta 2011, con revisiones anuales, que ha pretendido ofrecer una renovada alternativa al sector extractivo, representado en ANEFA, para la promoción de sus actividades e iniciativas en el seno de los medios de comunicación de masas, de acuerdo con las actuales necesidades y exigencias de ambos ámbitos e introduciendo nuevos planteamientos y necesidades al respecto.

“El trabajo en equipo, la creatividad y las buenas sinergias son las columnas de una campaña comunicativa eficiente en tiempos de crisis”ANEFA ES LA ASOCIACIÓN NACIONAL DE EMPRESARIOS FABRICANTES DE ÁRIDOS.

AGRUPA A MÁS DE 500 EXPLOTACIONES ACTIVAS Y ESTÁ INTEGRADA POR CERCA

DE 400 EMPRESAS REPARTIDAS POR TODO EL TERRITORIO NACIONAL. EL CASO

ES QUE ESTA ASOCIACIÓN RECIBIÓ EL PREMIO KORAZZA 2011 A LA MEJOR CAM-

PAÑA DE COMUNICACIÓN.

ANEFA ha diseñado

un plan que pretende

conseguir un mayor

grado de interacción con

los usuarios, con esa

comunicación directa e

instantánea.

Por Javier Robles

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índice

korazza I entrevista

UN BOLETÍN DIGITAL, ANEFA ON LINE

PROPORCIONA TAMBIÉN TODAS LAS

NOTICIAS MÁS RELEVANTES SOBRE

LA ASOCIACIÓN, CON PERIODICIDAD

MENSUAL.

En este periodo no solo se han cumplido estos objetivos, sino que, además, se ha implementado la presencia y buena imagen del sector en la opi-nión pública, todo ello con el apoyo e iniciativas del Comité de Imagen de ANEFA, creado en el transcurso de este Plan de Comunicación.

3. ¿Cómo valoran su grado de innovación en la comunicación dentro de los tiempos en que vivimos?La gran innovación de reciente desarrollo en un sector como el de los áridos, con lenta implan-tación de las TIC, ha sido el lanzamiento a la comunicación 2.0. con una nueva web corporativa con un formato más dinámico, visual y amigable y que ofrece un mejor de acceso a la información, desde una plataforma en la que se va recogiendo el devenir del sector en nuestro país y más allá de nuestras fronteras. Un rediseñado y más atractivo boletín digital, ANEFA ON LINE, en su cabecera y contenidos, proporciona también todas las noticias más relevan-tes sobre la Asociación, con periodicidad mensual.Asimismo, se ha habilitado un servicio RSS para que aquellos que estén interesados en contar con información actualizada de la página de ANEFA puedan disponer de ella en su lector RSS o mail sin necesidad de visitarla directamente.La sociedad de la información ha cambiado como fruto de la aparición de los Social Media. Aquellas personas interesadas en temas comunes o de secto-res afines encuentran su mejor punto de informa-ción y comunicación en la globalidad e inmediatez con la que se caracterizan estas redes sociales y de contenido.El lanzamiento de ANEFA en estas nuevas plata-formas se enmarca dentro de la estrategia global de comunicación de la Asociación, que busca

adaptarse a las nuevas tecnologías y que pretende conseguir un mayor grado de interacción con los usuarios, con esa comunicación directa e instan-tánea. Así, nos lanzamos de lleno al mundo de las redes sociales con la creación de nuevos perfiles en Twitter y Facebook, además de un canal Youtube en español, en el que colgamos vídeos propios y nuestros favoritos, que generan valor añadido para los intereses de nuestros asociados.

4. ¿Es posible lanzar una buena campaña con los recursos disponibles en su Asociación? ¿Qué herramientas permiten mejorarla?Dados los tiempos que corren y los ajustes pre-supuestarios, sobre todo el trabajo en equipo, la creatividad y las buenas sinergias son elementos indispensables a la hora de evolucionar y adaptar-nos a los nuevos escenarios económicos.

5. ¿Qué estrategia se plantea su asociación de cara al futuro?En los últimos meses ANEFA está trabajando en la elaboración del Plan Estratégico del Sector de los Áridos 2012-2025, un importante y trascen-dental proyecto para esta industria.La Asociación pretende, con este minucioso plan, establecer las pautas y recomendaciones para empresas, administraciones y otros interlocutores del sector, de cara a mejorar la posición del sector en los años venideros.El trabajo, que es el más ambicioso realizado por ANEFA hasta la fecha, pretende involucrar a todos los actores del sector en la búsqueda de soluciones para poder colocar a esta industria en una posición más competitiva y favorable. Para ello, se han lanzado una serie de encuestas a colectivos muy diversos, con objeto de poder realizar un adecuada diagnóstico de la situación actual y determinar propuestas para los posibles escenarios de futuro.En el III Congreso Nacional de Áridos, a desarro-llar en octubre de 2012, en Cáceres, cuyo lema es ‘Nuevos tiempos, nuevas estrategias’ se presentarán públicamente las conclusiones del Plan Estratégico y las recomendaciones de futuro. •

62

índice

Hablamos de una forma de co-municación y relación social en

la que se expresan de manera directa, congruente y equilibrada nuestras ideas y sentimientos, al tiempo en el que se defienden nuestros derechos legítimos. Todo ello (de ahí su valioso legado) sin herir o perjudicar a la otra persona, en la medida en que uno ac-túa desde un estado de auto-confianza, en lugar de la emocionalidad limitante típica de la ansiedad, la culpa o la

rabia. Esa es la teoría. Si uno quiere ver y escuchar la práctica, basta con que observen una rueda de prensa de Vicente del Bosque, el seleccionador de fútbol, que este verano guió a nues-tro combinado a la consecución de la tercera corona consecutiva (Eurocopa, Mundial, Eurocopa). En el aspecto positivo, cautiva la per-sonalidad del seleccionador español, Vicente del Bosque, que ha hilvanado una hoja de servicios fabulosa: 1

Lide

razg

o

Vicente del Bosque: las claves del liderazgo asertivo

LA ASERTIVIDAD SE DEFINE COMO UN COMPORTAMIENTO COMUNICACIONAL

MADURO. SE CARACTERIZA POR EL HECHO DE QUE UNA PERSONA ES CAPAZ DE

MANIFESTAR SUS CONVICCIONES Y DEFENDER SUS DERECHOS SIN NECESIDAD

DE AGREDIR O SOMETERSE A LA VOLUNTAD DE OTRAS PERSONAS. POCOS LÍ-

DERES CON ÉXITO DE NUESTRO TIEMPO PERSONIFICAN MEJOR ESE IDEAL QUE

VICENTE DEL BOSQUE, SELECCIONADOR NACIONAL DE FÚTBOL.

Por Pedro Fernaud

Fuente de foto:elgoldemadriz.com

La verdadera dimensión

del éxito de este hombre

se sitúa en el matrimonio

que ha oficiado entre

éxito y calidad humana.

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índice

korazza I liderazgo

Mundial, 1 Eurocopa, 1 Copa Inter-continental, 2 Ligas de Campeones, 1 Supercopa de Europa, 2 Ligas y 2 Su-percopas de España. Galones adquiri-dos en su labor al frente del Selección Española y el Real Madrid. Aunque la verdadera dimensión del éxito de este hombre se sitúa en el matrimonio que ha oficiado entre éxito y calidad humana; el modo en que ha sabido conciliar exigencia y respeto hacia sus jugadores, empaquetado con un estilo comunicacional sereno, fluido, elegante, argumentativo y, casi más ponderable, desprovisto de crispación; detalle muy singular habida cuenta de la cantidad de presiones y críticas a las que está expuesto un seleccionador. Como sucede con cualquier persona expuesta a un cargo público, Del Bosque también ha sido cuestionado por su perfil bajo en el manejo de los vestuarios, una presunta falta de inventiva táctica o su falta de picante en las declaraciones. De estas objeciones, la primera y la tercera suponen un halago para alguien que pretende liderar sus equipos a través del respeto, la mesura y la prudencia. Respecto a la pega táctica, se desmon-ta con un bagaje de 150 acciones de estrategia. Claro que convendremos en que una selección, que se junta en ocasiones muy puntuales durante un año, no es el mejor laboratorio de automatismos y jugadas colectivas.

En Korazza hemos cartografiado las claves de su manejo asertivo de las situaciones. 1) Resiliencia. Convertir la adversidad

en una oportunidad para mejorar-madurar a través de la paciencia, la flexibilidad, la persistencia y, lo más importante, el trabajo. Por ejemplo, su manera de gestionar los primeros partidos en el Mundial y la Eurocopa, con una derrota y un empate respectivamente, supuso un monumento a la mesura y el equilibrio. Probablemente, este es un valor que ha adquirido al cuidar de su hijo Álvaro (con síndrome down) o de su padre Fermín, represaliado por el franquismo y que, aun así, le educó en ideales de respeto y tolerancia con los que viven y piensan distinto.

2) El equilibrio en la gestión de las emociones. “Si te encuentras con el Triunfo y la Derrota y a estos dos impostores tratas de igual forma…”, lo haya leído o no, Del Bosque hace bueno este verso del poema ‘If ’ de Rudyard Kipling. Su capacidad para nivelar las si-tuaciones complicadas y encontrar las palabras justas para describir y enmarcar una situación es un as-pecto clave para cualquier persona que gestiona un grupo humano. Valorar los pros y contras de cada situación y encontrar una síntesis para, en función de la perso-nalidad y capacidades de cada miembro del equipo, obtener la mejor versión de cada uno a favor del colectivo.

3) Mantener la perspectiva de la situación. ‘Todo lo que sucede, conviene’, la frase es de Wi-lliam Shakespeare y es un lema

Saber decir no. Elemento

clave de la asertivi-

dad. Saber hacerlo sin

violentar al otro, con

respeto y amabilidad,

pero manteniéndote firme

en tus ideas.

HUMILDAD PARA SABER

QUE ALGUIEN DE MI EQUIPO

DE PUEDE ENSEÑARME UN

ÁNGULO DE TRABAJO EN EL

QUE NO HABÍA REPARADO,

PERFECTAMENTE VALIOSO.

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korazza I liderazgo

de referencia en la vida de Del Bosque. Probablemente, todo lo que le ha pasado en la vida (también podemos mencionar que su hermano Fermín falleció a los 43 años, víctima de un cáncer, o la cuestionable manera en la que fue despedido del Madrid cuando acababa de ganar una liga) le ha ayudado a relativizar las situa-ciones complicadas y, a través de ese eje de serenidad, ponderar las debilidades y fortalezas de su equipo para evaluarlas y trabajar en una corriente favorable a ella y así luego saber comunicarlas.

4) Constelación de valores. El fútbol puede-debe ser una fantástica es-cuela de valores, que aportan ejes para funcionar con más acierto en tu vida personal y profesional. Del Bosque lo mamó y puso en práctica como jugador y ahora lo aplica como míster.

- Humildad para saber que alguien de mi equipo de puede enseñarme un ángulo de trabajo en el que no había reparado y que puede ser perfectamente valioso.

- Respeto para tratar como se merece a cada persona y hacerle

sentir cómodo y motivado en la dinámica diaria de trabajo.

- Destrezas comunicativas para comunicar justo lo que se quiere (decía Churchill que podía improvisar largos discursos sobre cualquier tema, pero que cuando se trataba de elaborar uno de 10 minutos, necesitaba varias horas de preparación). En la medida en la que uno depura y adapta el mensaje informativo que quiere dar, crecen las posibilidades de que el equipo trabaje en la direc-ción correcta desde el principio.

- Compañerismo para fomentar la unión del equipo.

- Empatía para identificar las capacidades y necesidades de cada miembro del equipo y así situarle en la posición donde más rinda, como por ejemplo ha hecho del Bosque con Pedro, el extremo del Barcelona, cuyas cualidades ha optimizado en el último tramo de las segundas partes, tanto en la Eurocopa como en el Mundial.

- Trabajo. Parafraseando a su antecesor en el cargo, Luis Aragonés (él empleaba el verbo ganar): trabajar, trabajar y trabajar. A través de la planificación, las horas del trabajo y el cuidado de los detalles crecen las opciones de éxito para nuestro proyecto. - Sagacidad. Observa y aprende, durante el proceso elimina tus juicios internos. Es la manera en la que los monjes zen modelan su percepción y el camino más apropiado para entender una rea-lidad. Del Bosque lo hizo durante la Eurocopa para dar más vuelo a Fábregas o Navas, que venían de un curso irregular pero llegaron en

Fomento de la autoes-

tima. En la medida

en la que conoces tus

capacidades, explóralas e

incide en ellas. Si hay un

consenso entre un direc-

tor de recursos humanos

y un entrenador éste se

centra en que, más que

limar las carencias de

un profesional (que tam-

bién), lo que más puede

beneficiarle es estimular

sus cualidades.

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índice

un excelente estado de forma a la competición.

5) Normativo. Detrás de su apariencia afable, Del Bosque cobija una personalidad recia; considera que es importante establecer unas reglas de juego comunes que todos deben respetar y cumplir; aplicado al mundo empresarial, lo podría-mos traducir al rigor en la fijación y cumplimiento de los plazos de entrega con proyectos destinados a los clientes, donde nos ganamos su confianza y satisfacción.

6) Saber decir no. Elemento clave de la asertividad. Saber hacerlo sin violentar al otro, con respeto y amabilidad, pero manteniéndote firme en tus ideas y sentimientos. Es lo que por ejemplo ha hecho Del Bosque negándose a poner al

‘deseado’ Llorente como ariete ti-tular de la roja. Cuando aprendes a decir no aprendes a priorizar las tareas, hacer un reparto equili-brado de la carga de trabajo y gestionas mejor el tiempo.

7) Conocimiento personal. Aplicado a uno mismo y al grupo humano que diriges. Se concreta en que debes conocer bien las cualidades, limitaciones y dificultades de cada uno para situarles donde mejor rindan y, si se da el caso, incenti-varles para mejorar. •

korazza I liderazgo

OBSERVA Y APRENDE, DURANTE EL PROCESO

ELIMINA TUS JUICIOS INTERNOS. DEL BOSQUE

LO HIZO DURANTE LA EUROCOPA PARA DAR MÁS

VUELO A FÁBREGAS O NAVAS, CUYO CURSO HABÍA

SIDO DISCRETO.

66

korazza I liderazgo

Steve Jobs (1955-2011) ha sido (es) uno de los grandes iconos de

nuestro tiempo. Este empresario nor-teamericano revolucionó el mundo de los ordenadores, el cine de anima-ción y la telefonía multimedia con su entusiasmo vital, habilidad para ver las oportunidades de negocio, gestión del talento y sexto sentido para encontrar el diseño más ergonómico

para cada uno de sus productos. En suma, una personalidad brillante que acumuló montañas de riqueza y se ganó una reputación como visionario de las nuevas tecnologías. Una ins-piración para los altos ejecutivos de las generaciones que vienen. En este artículo condensamos las claves de su proceso creativo y gestión empresarial a través de sus propias palabras.

Steve Jobs: la manzana dela auto-evolución continúa¿QUÉ TIENEN EN COMÚN LA COMPAÑÍA APPLE, LOS ESTUDIOS PIXAR (CREA-

DORES DE PELÍCULAS CIMA DE LA ANIMACIÓN COMO TOY STORY, WALL-E, LOS

INCREÍBLES O UP), EL I-PAD, EL I-PHONE O LA TIENDA DE MÚSICA VIRTUAL

I-TUNES? PREMIO: TODAS ESAS COMPAÑÍAS Y PRODUCTOS SALIERON DE LA

MISMA CABECITA PRECLARA: LA DE STEVE JOBS, CUYO LIDERAZGO ANALIZAMOS

CON SUS PROPIOS PARÁMETROS

Por Marta Pizarro

índice

67

índice

korazza I liderazgo

1 “Haz lo que te gusta hacer. Encuentra tu verdadera pasión. La única manera de hacer un gran trabajo es encontrar lo que te gusta”.

2 “Se diferente, piensa diferente”.

3 “Esfuérzate al máximo. Realiza tu mejor esfuerzo en cualquier trabajo. No te duermas. El éxito genera más éxito. Así que mantente hambriento de éxito. Contrata a gente con pasión por la exce-lencia”.

4 “Elabora un análisis de las fortalezas y debilidades de tu empresa. No dudes en eliminar a las manzanas podridas”.

5 “Sé emprendedor. Localiza lo próximo que viene y trabaja en esa dirección. Ten el coraje de seguir a tu corazón y tu intuición”.

6 “Comienza en pequeño, piensa en grande. No pienses sólo en mañana sino también en el futuro distante”.

7 “Posee y controla la industria primaria en todo lo que haces. Sé el primero y conviértelo en el estándar de la indus-tria”.

8 “Enfócate en el resultado. Pon atención en el diseño. El diseño no es sólo cómo parece, sino cómo funciona”.

9 “Pide opinión. Escucha a tus clientes. Cada uno de ellos te dirá cosas útiles”.

10 Innova. Pasa el 50% de tu tiempo en cosas nuevas. Contrata a personas que quieran hacer las mejores cosas del mundo. Necesitas una cultura orientada al producto, incluso en una empresa de tecnología.

11 Aprende del fracaso. Algunas veces, cuando innovas cometes errores. Es bueno admitirlo rápidamente y seguir mejorando tus otras innovaciones.

12 Aprende continuamente. Siempre hay “algo más” para aprender. Haz poloni-zación cruzada de ideas tanto dentro como fuera de tu empresa.

Claves del éxito profesional…Según Steve Jobs

(Estas ideas han sido recopiladas del discurso que Steve Jobs ofreció en la Universidad de Stanford -California, Estados Unidos- el 12 de junio de 2005)

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La diversidad de infraestructuras y espacios, desde grandes palacios

de congresos perfectamente equipa-dos, pasando por una planta hotelera de calidad, hasta espacios singulares de gran valor arquitectónico, está acompañada por una oferta cultural y de ocio rica y variada. Reuniones con vistas al Mediterrá-neo, entre piedras milenarias, en edi-ficios vanguardistas, romanos, góticos o modernistas... Enriquecidas con una gastronomía de primer orden y

por la creatividad de profesionales con una amplia experiencia en la organización de eventos.Cataluña ofrece entre otros espa-cios una red de 9 destinos bien preparados para la organización de congresos. Destinos que ofrecen una oferta atractiva, diferenciada entre sí y con personalidad propia para cada evento: Barcelona, Girona, Lleida, Tarragona, Portaventura (Costa Daurada), Sitges, Castelldefels, Lloret y Reus.

korazza I publirreportaje

Cataluña, multidestino de congresosCON UN AMPLIO ENTRAMADO DE DESTINOS, TODOS ELLOS CON INSTA-

LACIONES DE PRIMER NIVEL, CATALUÑA ESTÁ PREPARADA PARA DAR

RESPUESTAS A CUALQUIER PETICIÓN PARA ORGANIZAR UN CONGRESO O

CUALQUIER OTRO EVENTO DE NEGOCIOS.

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korazza I publirreportaje

10 razones para escoger Cataluña como sede de un congreso:1. Clima mediterráneo y suave

durante todo el año.2. Localización estratégica.3. Diversidad de espacios de reu-

niones y entornos únicos.4. Talento, creatividad y cualificación.5. Gran capacidad organizativa.6. Amplia oferta de actividades

complementarias.7. Gastronomía innovadora y reco-

nocida mundialmente.8. Economía dinámica y empren-

dedora.9. Liderazgo en el sector turístico

con más de 23 millones de turis-tas al año.

10. Barcelona, 3ª posición en el ranking mundial de ciudades organizadoras de Reuniones.

Cataluña, una economía dinámicaMás de 3.300 empresas extranjeras operan actualmente en Cataluña: en este 2012 ha sido nominada como la región más emprendedora de Europa. La bioregión de Cataluña cuenta con

481 empresas biotecnológicas, far-macéuticas y de tecnologías médicas, 435 grupos de investigación en 80 centros, 12 universidades y 15 hospi-tales. Con una red de una treintena de parques científicos y tecnológicos, Cataluña se caracteriza por un amplio abanico de actividades productivas de alto valor añadido, entre ellas:

Industria - Maquinaría pesada - Química - Farmacéutica- Packaging- Electrónica- Transporte- Alimentación- Imprenta

Servicios - Comercio- Turismo- R&D Diseño- Ingeniería ICT- Salud- Audiovisual y comunicación- Servicios compartidos y logística

Nuevos sectores- Biotecnología- Energías renovables- Reciclaje

Catalunya Convention BureauCon el objetivo de consolidar Catalu-ña como destino referente de reunio-nes, congresos, convenciones y viajes de incentivos, la Agencia Catalana de Turismo (ACT), cuenta con el Ca-talunya Convention Bureau (CCB), programa de promoción y ayuda a la comercialización, y el respaldo de unas 130 empresas especializadas que están adheridas. •

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Si necesita asesoramiento

para su próximo congreso

contacte con:

http://ccb.catalunya.com/en/

ccb@act.cat

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Hablamos de una actividad desarrollada a través de caminos

balizados y homologados por el organismo competente en cada país. El objetivo central de esta disciplina se centra en acercar a las personas al medio natural y al conocimiento de la zona a través de patrimonio y los elementos etnográficos y culturales tradicionales. Antes del senderismo, surgió el excursionismo, que se dife-rencia de éste en que afronta parajes de difícil tránsito, tales como zonas montañosas o lugares remotos sin senderos.

En inglés, el excursionismo es definido como trekking. Trek es un anglicis-mo originado en Sudáfrica y hace referencia a la realización de un viaje largo y complicado. Sí, es inevi-table pensar en la saga de ciencia ficción interestelar de Star Trek para entender mejor la dimensión de esta palabra. Por lo visto, es un vocablo que se puso de moda en los años 80, cuando los alpinistas viajaban mucho al Himalaya. En nuestro país, el senderismo entró en 1972 a sugerencia de la Asocia-ción de Turismo Pedestre de París. Primero se instauró en la zona de los Pirineos. Después, se fue extendiendo al resto del país. Hoy en día existen más de 60.000 km. de senderos señalizados por toda España, desigualmente repartidos. Los senderos se concentran sobre todo en la zona pre-pirenaica (País Vasco, Navarra, Huesca, Cataluña), costa mediterránea norte (Valencia, Castellón, Tarragona y Barcelona), Cordillera Cantábrica (Asturias, León, Burgos y Cantabria), centro (Madrid y Ávila) y sudeste (Almería y Granada).

En

form

aSenderismo y excursionismo:la búsqueda del equilibrio se hace andando

SENDERISMO IGUAL A VARIOS RATOS LARGOS DE CAMINATA ESPARCIDOS EN

VARIOS DÍAS CONSECUTIVOS, EN CONTACTO DIRECTO CON LA NATURALEZA Y EN

UN ESTADO DE PAZ Y ARMONÍA FACILITADO POR LAS DIVERSAS INDICACIONES

QUE JALONAN EL CAMINO.

Por Javier Robles

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índice

korazza I en forma

Claves que debe cumplir un sendero para ser homologado 1) Ser apto para la gran mayoría de

la población.2) Resultar transitable durante todo

el año.3) Que facilite la utilización y

recuperación de antiguos viales de comunicación frente a viales modernos.

4) Concentrar interés paisajís-tico, histórico, etnográfico o medioambiental.

5) Que fomente la actividad sende-rista de una zona.

6) No tener grandes desniveles du-rante tramos prolongados y evitar la ascensión a cimas montañosas.

7) Que no transite por tramos con tráfico rodado o zonas que en condiciones normales presenten algún riesgo.

8) No precisar para su recorrido de conocimientos, técnicas o mate-riales especiales.

9) Debe estar señalizado suficien-temente con el sistema oficial de cada país.

10) Contar con una topoguía des-criptiva del itinerario así como de los valores ambientales, paisajísti-cos, culturales y etnográficos del recorrido.

Vestimenta apropiada para transi-tar senderos1) Calzado. Unas buenas botas de

montaña son indispensables para prevenir resbalones y problemas lumbares. Lo más común son unas botas bajas con el fin de que protejan de las torceduras de tobillos, con suela antideslizante, y que sean cómodas.

2) Ropa: adecuada al clima y al

lugar que se visitará. Siempre es mejor llevar pantalones largos y prendas de manga larga para protegernos de los rayos solares, plantas y picaduras leves.

3) Sombrero y gafas: mejor un sombrero que la gorra, puesto que éste nos permite protegernos mejor del sol o lluvia.

4) Pañuelo: un pañuelo de cierto tamaño puede ser muy útil, como para mojar y refrescar a alguien que se ha desmayado por un golpe de calor, para recoger frutos silvestres o, si no llevamos bolsa, para taponar una herida, realizar una inmovilización, un tornique-te, etc.

Elementos de un equipo básico de un senderista1) Bastón de caminata: de alu-

minio, madera o bambú; nos proporciona mayor estabilidad y agarre, además de protegernos de lesiones.

2) Navaja: muy útil en diversas situaciones de la actividad. Debe tener al menos 100 mm (10 centímetros) de largo.

3) Cuerda: de varios metros. Puede servirte de herramienta salvadora para, por ejemplo, transportar a alguien que se lesione.

4) Linterna: seguro de tranquilidad en caso de que el ocaso te sor-prenda en el camino (cerciórate de llevar bombillas y baterías…)

5) Silbato: nos permite ser escucha-dos a larga distancia y casi sin esfuerzo. •

Pd: Un agradecimiento

especial para Wikipedia,

cuya precisa información

ha servido de líquido

amiótico para este

reportaje.

Extras recomendables

para un senderista:

Cámara fotográfica

(buenos recuerdos de la

excursión), teléfono móvil

(para estar comunicados),

mapa y brújula (para

orientarnos).

PARA SER HOMOLOGADO, UN SENDERO DEBE

RESULTAR TRANSITABLE DURANTE TODO EL AÑO

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índice

korazza I psicología

Ángel Guinda (Zaragoza, 1948) es un poeta con una habilidad

fuera de lo común para expresar con sencillez y sugerencia el gramaje de algunas emociones. Hablamos del autor de unos versos aplicables a cual-quiera que quiera beber optimismo en la adversa situación colectiva que nos toca transitar. “Todo interior es claro cuando tiene / clara noción del exterior oscuro / y reclama la luz que le conviene”. La pregunta es: ¿cómo se reclama esa luz? Aquí van unos consejos para llenar el depósito de la autoestima, ese sistema de capacida-

des que nos permite enfrentarnos a la vida con mayor confianza, benevo-lencia y optimismo. Unos ejes que nos permiten alcanzar más fácilmente nuestros objetivos y autorrealizarnos. 12 principios para alentar y desarro-llar nuestra autoestima

1) No comprarse obsesivamente con los demás. Todos los tratados que intentar cartografiar la felicidad convergen en este punto. Mucha gente mide su grado de satisfacción vital en función del éxito de los demás y, claro, ese termómetro acaba convirtiéndose en una fuente de frustraciones, porque siempre habrá alguien más inteligente, con más ingresos, más guapo, con más éxito o más resolu-tivo que nosotros. De lo que se trata es de valorizar lo que somos, nuestras cualidades, de reconocer nuestras limitaciones (también las de los demás) y, so-bre todo, de agradecer y celebrar las buenas personas y cosas que jalonan nuestra existencia.

La autoestima: cómo abastecer nuestro depósito de confianza, respeto y afecto“LA AUTOESTIMA ES LA REPUTACIÓN QUE TENEMOS DE NOSOTROS MISMOS”. DE

ESA MANERA, DEFINE EL PSICOTERAPEUTA Y ESCRITOR CANADIENSE NATAHNIEL

BRANDEN UNO DE LOS CONCEPTOS CAPITALES CUANDO HABLAMOS DE UNA VIDA

PLENA. EN ESTE ARTÍCULO INDAGAMOS EN LAS CLAVES DE ESTE SENTIMIENTO.

Por Lidia Ramos

Para fortalecer la

autoestima hay que

autoabastecerse. O lo que

es lo mismo, darse a uno

mismo lo que muchas

veces buscamos en los

demás: respeto, confianza

y afecto.

73

índice

korazza I psicología

2) Aprender a autoabastecerse. O lo que es lo mismo, darse a uno mismo lo que muchas veces buscamos en los demás: respeto, confianza y afecto. En ese sentido, hay una frase inspira-dora para la auto-superación del psicólogo Borja Vilaseca: “los demás no nos dan ni nos quitan nada. Tan solo son espejos que nos muestran lo que tenemos y lo que nos falta”. Dicho con las sabias palabras de Adolf Huxley (el famoso autor de ‘Un mundo feliz’, una de las distopías más leídas de la literatura universal): “la experiencia no es lo que nos pasa, sino la interpretación que hacemos de lo que nos pasa”.

3) Atender a nuestras necesidades esenciales. Desde pequeños, en nuestro afán por agradar a los demás, por obtener su reconoci-miento y aprobación, prioriza-mos el “cómo nos ven” al “cómo nos sentimos”. Buscamos que los demás nos quieran, acepten y respeten. Pero eso es imposible si ‘nos vestimos’ con los valores de los otros. En ese sentido, es importante vivir conforme a nuestras convicciones y aprender a escuchar y reconocer lo que ne-cesitamos y queremos y trabajar en esa dirección.

4) Confiar en las propias capacidades para mejorar y desarrollar nuevas facetas profesionales y personales. La clave está en la serenidad, la autoconfianza, la atención plena y la repetición de nuevos comportamientos, dinámicas de aprendizaje y trabajo. Así hasta adquirir nuevas destrezas en nuestra vida personal y laboral.

Se trata de un proceso de autode-sarrollo continuo y consciente que enriquecerá nuestra existencia.

5) Cuidar la salud. Una alimenta-ción equilibrada, el respeto de las horas necesarias de sueño, la práctica regular (y modulada a nuestras capacidades) de ejercicio físico…Todo suma en el arte de sentirse bien; cuando uno ad-quiere este archipiélago de buenas costumbres aumenta su bienestar y, en directa relación, el polo po-sitivo de su estado anímico, con el que se evalúa mejor a sí mismo y al mundo que le rodea.

6) Auto-rreconocimiento: consiste en reconocerse a sí mismo, para lograrlo uno debe identificar sus necesidades, habilidades, potencialidades y debilidades. También resulta crucial adquirir conciencia de las cualidades corporales o psicológicas, así como observar las acciones que uno desarrolla, cómo actúa, por qué actúa y qué siente.

7) Autoaceptación: Es la capacidad que tiene el ser humano de acep-tarse como realmente es, en lo físico, psicológico y social; con-siste también en aceptar cómo es su conducta consigo mismo y con los otros. Es admitir y reconocer todas las partes de sí mismo como un hecho, como su forma de ser y sentir.

8) Autovaloración: La habilidad de evaluar y valorar las cosas que son buenas de uno mismo,

BUSCAMOS QUE LOS DEMÁS NOS QUIERAN, ACEP-

TEN Y RESPETEN. PERO ESO ES IMPOSIBLE SI ‘NOS

VESTIMOS’ CON LOS VALORES DE LOS OTROS.

Resulta fundamental

identificar las activida-

des, personas y situacio-

nes que nos hacen sentir

bien, que nos permiten

crecer y aprender.

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índice

korazza I psicología

aquellas que nos satisfacen y enriquecen. También identifi-car las actividades, personas y situaciones que nos hacen sentir bien, que nos permiten crecer y aprender. En suma, buscar y valorar lo que a uno le haga sentirse orgulloso de sí mismo.

9) Autorrespeto: Expresar y manejar de forma conveniente sentimien-tos y emociones, sin hacerse daño ni culparse. El respeto por uno mismo es la sensación de consi-derarse merecedor de la felicidad; se centra en tratarse de la mejor forma posible y no permitir que los demás nos traten mal.

10) Autosuperación. Si la persona es consciente de sus cambios, crea su propia escala de valores y desarrolla y fortalece sus capa-

cidades y potencialidades. Sigue un diagrama de actuación en el que está siempre en constante superación. Por lo tanto, tendrá un buen nivel de autoestima, de este modo generará una sucesión de pensamientos y entendi-mientos que le permitirá tomar decisiones con acierto y resolver asuntos.

11) Autoeficacia. Se trata de confiar en el funcionamiento de nuestra propia mente. Confianza para comprender la realidad que entra en la esfera de mis intereses y necesidades. Confianza conoce-dora de uno mismo.

12) Autodignidad. Seguridad en mi valor. Una actitud afirmativa hacia el derecho que tiene uno de vivir y ser feliz. •

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índice

Este libro, editado por la edito-rial Destino, indaga en algunas

claves que nos aporta la investigación científica para pensar que el futuro es un lugar mucho más alentador de lo que ahora parece en países como el nuestro, azotado por la crisis. Entre otras cosas, Punset relativiza el peso de ésta y la contextualiza en el marco de un planeta en el que otros muchos países están creciendo económica-mente y distribuyendo y explotando

con más criterio sus recursos. No en vano, el también economista se aven-tura a asegurar que “si el siglo XX fue el de la distribución de la pobreza, el siglo XXI será el de la distribución del trabajo”. Por el camino, a veces uno se estraga entre la cantidad de tecnicismos científicos con los que el divulga-dor salpica sus reflexiones. Pero por suerte acaba imponiéndose el flujo de la curiosidad, hilvanado con

El futuro: lanzadera socialde longevidad plena, redes de conocimiento y trabajo creativoEL FUTURO ES UN LUGAR DONDE SABREMOS GESTIONAR MEJOR NUESTRAS

EMOCIONES, AL TIEMPO QUE AFINAMOS NUESTRA CREATIVIDAD. UNOS PARÁ-

METROS AVALADOS POR LA CIENCIA. SOBRE ESTOS EJES, SE CIMENTA ‘VIAJE AL

OPTIMISMO’, UN NUEVO JALÓN EN LA LABOR DIVULGATIVA DE EDUARD PUNSET.

Por Pedro Fernaud

Opt

imis

mo

Lo ideal es que uno esco-

ja un trabajo que el apa-

sione, para así entrar en

‘fase de flujo’, un estado

en el cual la persona está

completamente inmersa

en la actividad que está

ejecutando.

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korazza I optimismo

una amena narración de paradojas y hallazgos científicos. En ese sentido, uno de los ‘mantras’ con los que Punset construye su discurso se centra en que uno debe dedicar todas sus energías laborales en la búsqueda de un trabajo que le apasione, que le guste hasta tal punto que entre en ‘fase de flujo’, un estado mental operativo en el cual la persona está completamente inmersa en la ac-tividad que está ejecutando. Una fase, en suma, definida así por el científico Mihály Csíkszentmihályi, acuñador de este concepto, como “una total implicación en la tarea, enfocando la energía a ese propósito, con el consi-guiente éxito que esto implica”. Tipos tan dispares como Michael Jordan, Mario Vargas Llosa o Marlon Brando saben-supieron bien lo que es experimentar estado flujo, un nivel de consciencia que uno también puede rozar leyendo las apasionantes reflexiones de este libro. Investiga-ciones que abren la mente a una panorámica de evolución positiva de nuestra especie. Una evolución que, al margen de los sesgos pesimistas que la realidad económica y social imprime en nuestra conciencia estos días, ha permitido a la humanidad reducir drásticamente su agresividad a lo largo de su historia.

Incluso si comparamos un periodo de tiempo tan oscuro de nuestra historia reciente como las guerras mundiales del siglo XX con el número de muer-tes violentas que se registraban en la prehistoria y en los primeros asenta-mientos del Neolítico, la evolución es clarísimamente positiva. Es decir, los niveles de altruismo y cooperación están creciendo exponencialmente en nuestra especie y ya son legión los divulgadores y antropólogos que su-gieren que la humanidad está experi-mentando una significativa mutación en nuestra manera de relacionarnos y de cooperar. En este contexto, el asociacionismo cada vez goza de mejor reputación entre los ejecutivos y los propios trabajadores. Es el viejo axioma de la unión hace la fuerza de los sindicalis-tas o de la filosofía africana Ubuntu (yo soy si tú eres), una constatación creciente en un mundo cada vez más complejo y cambiante. En ese marco, la relación y la cooperación es un valor en alza. El valor añadido que aporta una aso-ciación es que ofrece un entorno que facilita la relación personal y profe-sional, el intercambio de conocimien-to y capital, la formación y los puntos de encuentro laborales. Una red de afinidades con bastantes opciones

EL VALOR DE UNA ASOCIA-

CIÓN SE CENTRA EN QUE

FACILITA LA RELACIÓN

PERSONAL Y PROFESIONAL,

EL INTERCAMBIO DE CO-

NOCIMIENTO Y CAPITAL, LA

FORMACIÓN Y LOS PUNTOS

DE ENCUENTRO LABORALES.

Los niveles de altruismo

y cooperación están cre-

ciendo exponencialmente

en nuestra especie; la

humanidad experimenta

una mutación en nuestra

manera de relacionarnos

y de cooperar.

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korazza I optimismo

para consolidarse y así desarrollar las acciones conjuntas que impulsen nuevos proyectos y, por extensión, vías de conocimiento e ingresos, con el desarrollo de productos y servicios para nuestras empresas. En esa línea, funcionan las averigua-ciones de la comunidad científica a propósito de que el gran factor diferencial que ha hecho de nues-tra especie la más exitosa de este periodo ha sido nuestra capacidad cooperativa, la habilidad que han manifestado nuestras comunidades para reforzarse y desarrollarse aún las condiciones más adversas (lo que contrasta con la teoría de la selección natural de Charles Darwin, que sostiene que sólo sobreviven los más fuertes, los que mejor se adaptan al medio, teoría que no es anulada por esta averiguación, pero que sí resulta muy matizada, en cuanto a que el hombre es fundamentalmente un animal gregario y de ahí deviene la fortaleza de su arco evolutivo). Por ahí también encuentra acomodo la idea (expresada en la página 58 de esta revista) de Sebastián Cebrián Gil, premio Korazza al mejor Director de Comunicación: “La sociedad civil puede encontrar en el asociacionismo el canal de cambio para que Europa y nuestro país salgan de esta situación de crisis”. No en vano, hablamos de que, por término medio, cada ser humano se ha relacionado siempre con un pro-medio de 150 iguales (¿les suena de algo Facebook?) con los que ha logra-do tejer una red de optimización de los recursos disponibles y adaptación a una gran variabilidad de entornos. En un medio social y económico tan cambiante, donde los factores varían

cada poco meses, es más fácil adap-tarse si cuentas con ayuda. Es decir, si uno se encuentra integrado en una red de formación continua e interac-ción social que te permite estar más al día de las cosas que suceden así como de las herramientas más óptimas para afrontarlas. Todo esto con el plus que aporta el saberse respaldado por una red de contactos profesionales con los que existe la opción de intercambiar ideas o asociarse (la red convoca nue-vas redes de cooperación y viabilidad) para desarrollar nuevos proyectos que hagan más factible nuestra propia asociación.

El caso es que, en su momento, la especie sobrevivió con un número muy limitado de individuos, una comunidad de unos 1.000 ejempla-res, que tuvieron que emprender una larga migración a través de África en búsqueda de alimento y prosperidad a causa de una terrible catástrofe ecológica (la explosión de un volcán situado en la Isla de Sumatra). Más aún, una hipótesis formulada por el genetista Spencer Wells sostiene que todos las personas que pueblan ahora el planeta (ya saben, más de 7.000 millones) proceden de una misma mujer, que los científicos han denominado Eva mitocondrial, que en función de un largo rastreo

“LA BELLEZA ES LA AUSENCIA

DE DOLOR” O “LA FELICIDAD

ES LA AUSENCIA DE MIE-

DO”, SON ALGUNOS DE LOS

ASERTOS DEL LIBRO QUE

EXPLICAN EL MUNDO CON

SENCILLEZ Y ELOCUENCIA.

Desde tiempos ancestra-

les, cada ser humano se

ha relacionado con un

promedio de 150 iguales,

con los que tejía una red

de optimización de los

recursos disponibles y

adaptación a una gran

variabilidad de entornos.

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korazza I optimismo

genético se ha determinado que pudo vivir en Tanzania hace 70.000 años. Fascinante. El caso es que este libro tapiza tu per-cepción de la realidad con frases-lema que te ayudan a entender la realidad de un modo más esencial. Sencillo. En esa línea funcionan asertos como “la belleza es la ausencia de dolor” o “la felicidad es la ausencia de miedo”. Asimismo, el libro no escatima en reflexiones a contracorriente, con-trovertidas incluso, como la defensa radical de las libertades individuales por encima de otras consideraciones de justicia social o la apuesta por un estímulo y desarrollo a escala masiva de la “sociedad del conocimiento” para modelar nuevas formas de energía y autogestión sostenible de la especie humana. El libro deja también conclusiones muy alentadoras para el futuro a me-dio plazo. Una de ellas es que gracias a la terapia génica (algo así como un uso selectivo de la medicina genera-da por el conocimiento preciso del ADN de cada persona) en el futuro se podrán realizar medicinas preventi-vas de largo alcance, no ya sólo en la inhibición de algunos genes negati-vos, sino también en la formulación de numerosas terapias preventivas, en función de la información disponible de nuestro mapa genético particular. Así hasta cuadriplicar la esperanza de vida de cada individuo. Cuesta imagi-narse a nuestros biznietos coronando los 320 años, pero Punset calibra a

esos Matusalén del futuro con una salud emocional muy notable. No será casualidad. Según el divulga-dor catalán, en el futuro las mujeres estarán plenamente insertadas en el mercado laboral, social y de ocio en igualdad de condiciones con el hombre. Tanto es así que, según esta desapasionada radiografía del futuro, ‘nuestros cachorros’ serán educados por una serie de profesores especia-listas estatales (algo así como unos maestros con cocimientos poliédricos en el ámbito emocional, intelectual y cultural) que enseñarán a los niños a gestionar de una manera mucho más creativa y constructiva sus emociones. Asimismo, Punset considera que la globalización es un efecto muy posi-tivo. Lo es en la medida que deviene en una gigantesca red de intercambio global de conocimiento, lo que está permitiendo una acelerado desarrollo de tecnología, soluciones científicas y estrategias de pensamiento que se concretarán en una sociedad más próspera, en una suerte de ‘efecto potenciador’ del valor cooperativo de la manada.Eso sí, con una natalidad bien regu-lada y una importante modulación de nuestro crecimiento demográfico (el futuro de la especie va en ello), con un escenario social donde la vejez será un estado mayoritario de felicidad y la juventud una inyección de nuevos caminos en la búsqueda de una sabiduría más integral. En suma, ‘Viaje al Optimismo’ contiene una buena dosis de pensamientos origi-nales y contrastados que despertarán nuestro pensamiento panorámico y…Positivo, como le gusta al nuevo seleccionador holandés de fútbol, Louis van Gaal. •

CUESTA IMAGINARSE A NUESTROS BIZNIETOS

CORONANDO LOS 320 AÑOS, PERO A ESOS

MATUSALÉN DEL FUTURO PUNSET LOS CALIBRA

CON UNA SALUD EMOCIONAL MUY NOTABLE.

Gracias a la terapia géni-

ca (algo así como un uso

selectivo de la medicina

generada por el conoci-

miento preciso del ADN

de cada persona) en el

futuro se podrán realizar

medicinas preventivas de

largo alcance.

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korazza I capítulo

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korazza I servicios korazza

Los países más desarrollados son aquellos que tienen asociaciones

profesionales y empresariales mo-dernas e innovadoras. Korazza nació para contribuir a que nuestro país se consolide en esa dinámica. “Todas las verdades son fáciles de comprender una vez que se descu-bren. El asunto es descubrirlas”. La frase pertenece a Galileo Galilei (1564-1642), el célebre astrónomo y matemático italiano, considerado como el padre de la astronomía mo-derna. Es un aserto muy instructivo acerca de cuál es la labor sobre la que trabaja Korraza. El objetivo esencial de Korazza se centra en descubrir ‘la verdad’ que más conviene a una organización. Lo

hace tras auditar el trabajo de la mis-ma con las herramientas más apropia-das, al tiempo que propone una serie de procesos para dinamizar el trabajo de esa entidad. Se trata de un servicio de consultaría que permite optimizar los procesos de trabajo de las aso-ciaciones como entidades colectivas y también el de las personas que las integran. Esta rama del proyecto de la marca se llama Korazza Consulting. Desde su vertiente de consultoría, Korazza contribuye activamente a modernizar las asociaciones, de manera que otorguen más valor a sus asociados. Asimismo, proporciona más oportunidades de venta a sus miembros. El caso es que Korazza trabaja con un amplio espectro de

La marca Korazza:una propuesta de valor para asociaciones y ejecutivos

KORAZZA ES UNA COMPAÑÍA DEDICADA A APOYAR EN LA PROFESIONALIZACIÓN Y

MODERNIZACIÓN DEL MUNDO ASOCIATIVO COMO BASE DEL DESARROLLO ECO-

NÓMICO. ASIMISMO, SU ÁMBITO DE TRABAJO INCLUYE EL CLUB DE EJECUTIVOS

DE ASOCIACIONES, QUE ACOMPAÑA A LOS EJECUTIVOS CON SERVICIOS DE FOR-

MACIÓN, INFORMACIÓN Y DESARROLLO PROFESIONAL.

Por Carmen Fernández-Orduña

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korazza I servicios korazza

entidades colectivas. A saber: asocia-ciones empresariales y profesionales, federaciones, confederaciones, cole-gios y consejos profesionales, uniones profesionales e interprofesionales, cámaras de comercio, gremios e insti-tutos y plataformas tecnológicas. ¿En qué se concreta todo esto? En una propuesta de valor. En primer término, Korazza traza una estra-tegia para dinamizar la entidad a la que asesora. Para ello, elabora un autodiagnóstico de la asociación a la que presta servicio y confecciona un mapa con sus fortalezas y debilidades. Al tiempo, crea un plan estratégico asociativo. Paralelamente, también se traza un plan comercial y un plan de cap-tación y fidelización de asociados. Además, se establecen unos objetivos comerciales y un plan de captación de fondos. El tercer eje de esta consul-toría se centra en el marketing. En primer lugar, se analiza a las empre-sas asociadas. Después se traza un benchmarking (se analizan e imitan los procesos realizados por las mejores organizaciones del sector al que perte-nece la asociación a la que se asesora). Asimismo, se establece un estudio de cuotas y servicios. Es decir, se analiza con criterios de eficiencia la relación entre el servicio que se ofrece y el pago mensual o regular que los asociados de esa entidad abonan para recibirlos. También se establece una planificación de eventos, con una formulación de congresos y una propuesta de conferenciantes desarrollada en función del sector en el que opera la entidad. Asimismo, se puede trazar un plan de apoyo a las exportaciones. Para ello, se configura un plan sectorial de exportación que

modela una organización de stands agrupados y se formulan una serie de estudios sectoriales. Todo esto, además precisa de un mensaje bien orientado. Para con-seguirlo, se elabora una estrategia comunicativa. Dentro de la misma, se detalla un plan de comunicación, dentro del cual se señala un mapa de ‘objetivos de difusión’ a través de periódicos digitales. Lograda la men-ción dentro de los mismos, se esta-blece una recopilación de pantallazos para documentar esa labor. Asimis-mo, Korazza proporciona servicios de revistas y newsletters, así como labores de gabinete de prensa y CrossMedia (un servicio integral de desarrollo co-municativo de la marca de la empresa a la que se asesora). También se diseña un plan de marketing online, al tiem-po que se desarrollan presentaciones atractivas y se formula la creación de páginas web.A la misma altura, pero en una su-perficie de trabajo diferente, funciona el Club Exclusivo para Ejecutivos de las Asociaciones, que acompaña a los ejecutivos de asociaciones en un desarrollo profesional y personal mediante formación, información relevante y networking (redes de trabajo). Entre los valores de la marca figuran la creatividad, la innovación,

El objetivo esencial de

Korazza se centra en

descubrir ‘la verdad’

que más conviene a una

organización. Lo hace

tras auditar el trabajo de

la misma con las herra-

mientas más apropiadas.

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la transparencia, la confidencialidad y la honestidad, entre otros. Un archipiélago de referencias que transpiran en el Club, cuya labor de acompañamiento profesional que va destinada a presidentes, secreta-rios generales, directores, gerentes, decanos y delegados. El acompaña-miento del que hablamos se concreta en talleres, seminarios y viajes de familiarización. También en la crea-ción de grupos de trabajo, así como diversos cursos de formación. El club ofrece además descuentos en diversos servicios vinculados a su asociación y el acceso gratuito al anuario y el Congreso de Korazza.En esa línea formativa del ejecutivo, se enmarca por ejemplo el desayuno de trabajo organizado por el club durante el pasado 29 de junio en Madrid. El desayuno contó con la participación de las responsables de comunicación de tres asociaciones que compartieron con los represen-tantes de otras organizaciones sus estrategias y la ejecución de la comu-nicación interna y externa. A propósito de la comunicación externa, Margarita Miguez, responsa-

ble de comunicación de la Asocia-ción Empresarial de Hostelería de la Comunidad de Madrid, apuntó “la necesidad de realizar un mapa de públicos (en forma de círculos, par-tiendo de los públicos más internos a los más externos) y, en función de esos públicos, definir los canales y herramientas más eficaces para comu-nicar con ellos”.El Club también recopila informacio-nes de valor para orientar el trabajo de los ejecutivos. Como botón de muestra, la reflexión de Luc M. Maene, el Director General de IFA y Presidente de ESAE, la Sociedad Europea de Ejecutivos de Asocia-ciones, que señaló la importancia “de la comunicación para los actores económicos, que debe ser clave en cualquier Plan Estratégico de Crisis. En realidad, las asociaciones empre-sariales desempeñan un importante papel en la coordinación de esos es-fuerzos para hacer llegar los mensajes apropiados”.Para ilustrar el sentido de sus palabras puso el ejemplo de “la industria de los fertilizantes, que experimentó una situación adversa durante la crisis alimentaria que saltó a los medios de comunicación mundiales a finales de 2007 y principios de 2008. La asociación de este sector rápidamente ejecutó su Plan de Comunicación en Situación de Crisis para responder, como una sola voz, a la presión de los medios y demostrar su recono-cimiento del problema, al tiempo que exponía su buena voluntad en la búsqueda de soluciones”.Claro que la labor del Club tiene diferentes ramificaciones que abren nuevas vías de gestión para aquellos que disfrutan de su guía. En esa línea,

ASIMISMO, SE ESTABLECE UN ESTUDIO DE

CUOTAS Y SERVICIOS O LO QUE ES LO MISMO:

SE ANALIZA CON CRITERIOS DE EFICIENCIA LA

RELACIÓN ENTRE EL SERVICIO QUE SE OFRECE

Y EL PAGO MENSUAL O REGULAR DE LA CUOTA

DEL ASOCIADO.

korazza I servicios korazza

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korazza I servicios korazza

figura el taller que la socia directora de Korazza, Valérie Guillotte, impar-tió el pasado otoño en la III Conven-ción de empleados de la Asociación de Jóvenes Agricultores de Castilla y León. En el seminario los asistentes tuvieron la oportunidad de centrarse en el estudio del trato con los aso-ciados: ¿Cuáles son los motivos que llevan a los asociados a formar parte de la asociación? ¿Cómo se consigue que los nuevos miembros se sientan bienvenidos? ¿Qué estrategias se utilizan para la captación? ¿Y para la fidelización? Un taller en suma donde se analizaron las claves para favore-cer la captación de asociados y los elementos de mejora para conseguir una fidelización de los socios.En esa línea, el Club de Ejecutivos de las Asociaciones ha ido descifrando y divulgando algunos factores clave para ampliar y diversificar diferentes fuentes de financiación. Lo ha hecho en el mar-co de diferentes talleres y seminarios.

En los mismos, se ha explicado y ar-gumentado por qué la alternativa de subsistencia más eficaz a corto plazo para las asociaciones son los patroci-nios. Entre las claves para obtenerlos, figura recordar a los patrocinadores el valor que esta actividad les reporta: a veces ellos no lo entienden porque no tienen los elementos de referencia

para valorarlos y corresponde a la asociación elaborar esa labor peda-gógica para que tomen conciencia de ello. Otro factor primordial en esa búsqueda de patrocinios se centra en ser honestos: no vender algo que no se pueda cumplir, así como elaborar un buen argumentario de ventas.La demografía, el volumen de asisten-tes o la posibilidad real de interactuar son características que el patroci-nador busca en el evento. Además, valoran qué patrocina la competen-cia y las tendencias de mercado y, en consecuencia, es nuestra labor trabajar en ese sentido. También es importante incidir en las posibilida-des de interactuación con potenciales clientes que el patrocinador podrá disfrutar en el evento. En esa línea, hay que cuidar los detalles para que el patrocinador esté presente en todas las actividades. Con el consiguiente valor añadido e interés que puede suscitar en el ‘potencial mecenas’. También es importante subrayar la presencia de logos en el reverso de diversos materiales, así como organizar grupos representados por los patrocinadores… En suma: trazar una cartografía de ventajas en el que potencial patrocinador perciba los motivos por los que el mecenazgo parcial (o íntegro en el más platónico de los casos) va a contribuir a man-tener su buena reputación, al tiempo que proyecta la calidad y contenido de sus productos y servicios, con la consiguiente contraprestación que esto implica.Ciertamente, tenía razón el maestro Galileo cuando anticipaba aquello de que “lo difícil es descubrir la verdad”. Pero ya ven que con una estrategia detallada es más fácil encontrarla. •

DESDE SU VERTIENTE DE

CONSULTORÍA, KORAZZA

CONTRIBUYE ACTIVAMENTE

A MODERNIZAR LAS ASOCIA-

CIONES, DE MANERA QUE

OTORGA MÁS VALOR A SUS

ASOCIADOS.

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korazza I viajes

“En París todo el mundo quiere ser un actor, nadie se contenta con

ser un espectador”. El autor de esta aguda observación se llamaba Jean Cocteau y durante la primera mitad del siglo XX despuntó como poeta, novelista, pintor y cineasta. Su afir-mación sigue valiendo hoy, porque París es una de las urbes que más densidad de arte, historia y belleza cobija por metro cuadrado. Un lugar que abre las ventanas de la imagina-ción con la calidad y cantidad de sus iglesias, museos y monumentos. No en vano la ciudad recibe cada año 42 millones de visitas.

El icono por excelencia de esta ciu-dad es la Torre Eiffel, una estructura de hierro edificada entre 1887 y 1889, que se eleva 330 metros y compone algo así como una tarjeta postal de identidad no ya de la na-ción francesa sino de la humanidad. París es muchas cosas al mismo tiempo. Así que lo más sensato es que uno planifique su itinerario en función de sus intereses y compañía. Por ejemplo, si a uno le apasiona el arte moderno tiene una cita ineludi-ble con el Museo de Orsay (existen otras muchos museos a considerar, como el majestuoso Louvre, por

París: una ciudad para vivirla grandeza en primera personaPARÍS ES LA CREACIÓN, TAMBIÉN LA CULTURA, ELEVADA A SU ENÉSIMA POTENCIA

HISTÓRICA. LA CAPITAL DE FRANCIA ES UN COMPENDIO DE ESQUINAS, SIMETRÍA

Y BELLEZA QUE TIENE BIEN GANADA SU REPUTACIÓN COMO CIUDAD DE LOS ENA-

MORADOS. HABLAMOS DE UN LUGAR QUE TRANSPIRA HISTORIA Y GRANDEZA.

Por Silvia Villanueva

En París todo el mundo

quiere ser un actor, nadie

se contenta con ser un

espectador”. El autor de

esta observación fue el

polifacético Jean Cocteau

y sigue siendo válida hoy.

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eso recomendamos afinar la ruta en función de nuestros intereses). Se trata de una pinacoteca dedicada a las artes plásticas del siglo XIX, que se ha ganado una admiración uni-versal por la calidad de sus fondos de impresionismo y algunas de sus creaciones realistas. Si uno acude a la ciudad de los poetas en compañía de su pareja, resulta muy recomendable un paseo nocturno por el río Sena. También un recorrido por Montmatre, una colina de 130 metros que en su momento fue abrevadero de la bohemia y el impresionismo, en pleno siglo XIX, y que todavía conserva ese encanto de las cosas a medio proyectar, con cafés traslúcidos llenos de encanto y esquinas propicias a componer mo-mentos de magia y desprendimiento. Si por el contrario a uno le entra la vena trascendente, está claro que a los amigos parisinos no les falta sentido de la épica. Buena muestra de ello es La Avenida de los Campos Elíseos, considerada por muchos como la más elegante del mundo; una vía que lo mismo sirve para des-pedir a un Tour de Francia que para dar la bienvenida al nuevo presiden-te de la República. Al final de los campos está el Arco del Triunfo, de 50 metros de altura (y desde cuya azotea se aprecia con más detalle los anchos bulevares con disposición radial que llenan de simetría y orden los ejes de la ciu-dad). El arco imita las edificaciones romanas de ese estilo, y constituye una muestra elocuente de la grande-za que el pueblo francés desplegó en los tiempos de Napoleón, quien man-dó erigir este monumento para dejar constancia de sus triunfos militares.

París es una clase iniciática de belleza que por el camino no tiene inconveniente en convertirse en una clase de historia. De esa manera es como se aprecia mejor lugares como el Puente de Alejandro III, que recibe su nombre en homenaje al zar Alejandro III. Un puente custodia-do por dos columnas majestuosas, que a su vez están coronadas por hermosas esculturas bañadas en oro. Claro que el catálogo de las sutilezas parece inagotable. En ese apartado, aunque sólo sea por justicia poética, también hay que mencionar La Plaza de la Concordia (con el obelisco de Luxor), el Palais Royal (Palacio Real), la Iglesia de la Madeleine (la Iglesia de la Magdalena), o el edi-ficio de La Ópera (sí, el mismo que inspiró la novela de ‘El Fantasma de la Ópera’). En suma, si uno transita por París acaba entendiendo que esa es una ciudad hecha para vivir la leyenda, el progreso y la poesía en primera persona. Natural que no baste con contemplar, que a uno le guste sentir, celebrar, compartir y hasta meditar (para lo cual se recomienda visitar la catedral de Notre Dame o la Basílica Sacré Coeur) en el lugar que un día fue la capital mundial de la creación. •

korazza I viajes

Si por a uno le entra la

vena trascendente, está

claro que a los amigos

parisinos no les falta

sentido de la épica. En

esa sintonía funciona La

Avenida de los Campos

Elíseos.

PARÍS ES MUCHAS COSAS AL MISMO TIEMPO. LO

MEJOR ES QUE UNO PLANIFIQUE SU ITINERARIO

EN FUNCIÓN DE SUS INTERESES Y COMPAÑÍA. POR

EJEMPLO, SI A UNO LE APASIONA EL ARTE MO-

DERNO TIENE UNA CITA CON EL

MUSEO DE ORSAY.

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En esta web encontrarás toda clase de sugerencias para hacer planes con tus pequeños, desde restau-rantes para niños a teatro infantil, pasando por insólitas recomendacio-nes para ir al circo, conocer parques

zoológicos poco frecuentados o saber de sitios interesantes, por hospedaje y actividades, para visitar con niños. Con el valor añadido de que estruc-turan sus sugerencias en función también de un criterio geográfico. •

Diversas exposiciones de artes plásticas, cine, teatro y talleres culturales es lo que ofrecen en el emblemático Círculo de Bellas Artes de Madrid (circulodebellasartes.com), un hervidero de creación y me-sas redondas culturales donde tienen lugar algunos de los hechos más re-levantes no ya sólo de la ciudad sino de la cultura de nuestro país. A una escala más trasatlántica, como inter-cambiador cultural con el mundo hispanoamericano funciona La Casa de América (casadeamerica.es). Y

como tercer eje del triángulo mágico que galvaniza la plaza de la diosa Cibeles (metro Banco de España), se encuentra el Instituto Cervantes, un marco magno en el que uno puede fascinarse con diferentes exposicio-nes plásticas, al tiempo que llena su depósito literario con recitales poé-ticos y coloquios relevantes sobre el discurso de la cultura actual, entre otras muchas actividades. •

korazza I ¡por fin es viernes!

Planes para hacer con tus hijos

El triángulo mágico de la Cibeles

UNA OPCIÓN MUY INTERESANTE SI TIENES HIJOS PEQUEÑOS

ES QUE TE DES UN GARBEO POR LA PÁGINA CONHIJOS.ES.

ALREDEDOR DE LA PLAZA QUE MADRID DEDICA A LA DIOSA CIBELES (DEIDAD DE

LA VIDA, LA MUERTE Y LA RESURRECCIÓN) CONFLUYEN EL CÍRCULO DE BELLAS

ARTES, LA CASA DE AMÉRICA Y EL INSTITUTO CERVANTES.

La azotea del Círculo de

Bellas Artes ofrece unas

vistas espectaculares de

la ciudad de Madrid y

también aloja exposicio-

nes en el periodo estival.

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korazza I ¡por fin es viernes!

Si hablamos de un modo genérico, pero al tiempo personalizado a la ciudad en la que vivas, la opción más clásica es la guía del ocio (guiadelocio.com), donde encuentras un panel de actividades detalla-

das en función de las principales localidades de nuestro país. Si vives o visitas a menudo Madrid, existen varios sitios que no deberías dejar de consultar. Uno es el Cine Doré, más conocido como la Filmoteca Nacio-nal, que ofrece interesantes ciclos con lo mejor del cine antiguo y (casi) presente, además de valiosos acer-camientos a películas poco frecuen-tadas, como las elaboradas por el cine asiático. Lo hace además a unos precios muy económicos (2’50 euros por película y 20 euros si adquieres un bono para ver 10 pases). •

Se trata de una historia sensorial en la que un bebé grande (sí, encarnado por un actor profesional), descubre el mundo a través del juego, los sonidos y un teatro de sombras que envuelve de asombro y atención has-ta a los pequeños más dispersos. En teoría, el espectáculo va destinado a niños con edades comprendidas entre cero y tres años, pero en la práctica funciona sin problemas con pequeños de hasta ocho o nueve años. Es más, lo más probable es que tú como adulto también quedes hipnotizado por esa sucesión de delicadezas, que además ya tiene dos versiones distintas.

Algunos de los papás más inquietos y sus familias pudieron disfrutar de la función en el curso pasado en el marco del microteatro por dinero (teatropordinero.com), en la calle Loreto y Chicote 9 de Madrid (metro Gran Vía o Callao).Pero si te urge ver la obra en com-pañía de otros amigos con niños pequeños o piensas que puede ser un buen reclamo para organizar una de las primeras fiestas de cumplea-ños de tu bebé, nuestro consejo es que te pongas en contacto con con el responsable de la compañía que lo escenifica, David Utrilla (ver detalles a la derecha) •

Panel de Tentaciones culturales

Historias que cautivan a los bebés

LA GUÍA DEL OCIO ES UNA

HERRAMIENTA COMPETENTE

PARA FILTRAR ALGUNAS DE

LAS PROPUESTAS CULTURA-

LES MÁS INTERESANTES DE

NUESTRA CIUDAD.

LA PROPUESTA SE LLAMA TEATRO PARA BEBÉS Y FUNCIONA

EN LA CIUDAD DE MADRID. EL ESPECTÁCULO CAUTIVA POR

IGUAL A GRANDES Y MAYORES.

Cine Doré. Santa Isabel, 3.

28012 Madrid.

Tel.: 91 369 21 18

www.mcu.es/cine/MC/FE/

CineDore/

David Utrilla, puedes

contactar con él en el

teléfono 652-90-71-31 o

en el correo lacasqueria-

teatro@gmail.com

88

índice

korazza I libros

‘RAFA, MI HISTORIA’JOHN CARLIN

Rafa Nadal es uno de los mejores tenistas del planeta y, probable-mente, lo más parecido que existe a un samurái de este deporte en un tiempo en el que la mayoría de la gente vive instalada en montañas rusas de dispersión. John Carlin es un escritor tan lúcido como aficio-nado a las personalidades magnas, como pudimos comprobar con la semblanza de Nelson Mandela que compuso en ‘El Factor Humano’. Ambos tipos confluyen en ‘Rafa, mi historia’, un relato articulado en primera persona en el que Rafa Nadal desgrana las claves que han cincelado su fortaleza mental, conforme recorre su singladura personal y profesional.

‘LA DELICADEZA’DAVID FONKINOS

¿Cómo se puebla una vida plena? ¿Hasta qué punto tenemos concien-cia de la perfecta imperfección de la persona con la que compartimos la existencia? Sobre esos ejes se amuebla el comienzo de esta historia, que tarda pocas páginas en cambiar de registro. ‘La delicadeza’ ha inspirado a una película que honra bien su espíritu, codirigida por cierto por el autor de este libro junto a su hermano Stéphane y pro-tagonizada por Audrey Tautou. Pero, como suele suceder cuando lees primero, esta novela transmite con más emoción, hondura y humor el delicado diapasón de los personajes que la habitan.

Superación, encanto, humor y amor:cinco sugerencias para leer el otoñoEN ESTE REPORTAJE TRAZAMOS CINCO INVITACIONES COMPLEMENTARIAS EN-

TRE SÍ PARA ESPARCIR NUESTRO OCIO EN LA LECTURA. DESDE LA BIOGRAFÍA

AUTORIZADA DE RAFA NADAL, RELATADA EN PRIMERA PERSONA POR EL PROPIO

TENISTA, HASTA LA NOVELA QUE HA INSPIRADO A UNA PELÍCULAS NOTABLE.

Por Marcos Azcárate

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korazza I libros

‘CÓMO NO SER UNA MADRE PERFECTA’LIBBY PURVES

La vida cambia de punta a punta cuando una mujer se adentra en la maternidad. De acuerdo, para los padres también es un viaje fascinante, que varía por completo sus prioridades y modos de vida. Pero en este libro esa óptica, sin ser soslayada, es relegada a un elegante segundo plano. Libby Pirves tiene la fórmula mágica de la auto-aceptación, un valor nada desdeñable cuando, de la noche a la mañana, una mujer pasa de convivir con sus saludables egoísmos y coqueterías al estado de plena entrega y alerta que supone el cuidado de un peluche humano por el que siente un afecto tan grande que es la energía que mueve el mundo. El libro de esta escritora británica es un homenaje al humor. A través de la ironía, Pirves nos envuelve en una trepidante sucesión de quehaceres y emociones de una madre (ya sea primeriza o experimentada).

ANTOLOGÍA POÉTICAPEDRO SALINAS

Pedro Salinas fue un señor muy culto y elegante que vino a este mundo hace dos siglos (nació en 1891). Intelectual y humanista de calado, el señor Salinas tuvo una vida intensa, en la que también jugó un papel importante el exilio al que se vio obligado como consecuencia de la dictadura franquista. Trabajó en lugares tan dispares como París, Boston o San Juan de Puerto Rico. La gente que le trató, lo dibujaba como un tipo amable, callado, tranquilo y elegante. El caso es que este tipo cinceló sugerencia de primera clase con sus versos, en los que acredita una insólita habilidad para pintar los momentos íntimos, las cimas y las esquinas de una relación de pareja. Lo consigue a través de un depurado uso del ritmo, la eufonía y la métrica.

EL PENSAMIENTO DE GANDHI (ANTOLOGÍA)MAHATMA GANDHI

Mahatma significa alma grande. Es el apelativo que recibió este abogado, pensador y político indio como definición de su trabajo a favor de una indepen-dencia pacífica de la India respecto al Imperio Británico (causa por cierto que cuajó en 1947 bajo el liderazgo de este hombre). Gandhi fue un adelantado su tiempo, a todos los tiempos quizá, por su decidida apuesta a favor de la no violencia como método de acción para guiar el comportamiento y la gestión de las sociedades civiles. Este libro ofrece una síntesis de sus pensamientos más relevantes, un caudal de humanismo que hoy día funciona como una fuente de inspiración cotidiana por la profundidad de sus reflexiones en aspectos tan dispares como el gobierno de una comunidad, la moral de un hombre, el diálogo entre las religiones o la búsqueda permanente de la justicia social.

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índice

korazza I consumo

¿Qué es SuperTruper?SuperTruper es una App gratuita para smartphones, disponible para iPhone y dispositivos Android (versión RIM en desarrollo). Esta aplicación, de descarga gratuita, es el primer com-parador de precios en España capaz de elaborar listas de la compra. Se trata de una herramienta colabora-tiva (ya saben, el futuro descansa en la cooperación) en la que los

usuarios (La Trupe) se encargan de actualizar el listado de productos y servicios. Actualmente, este artilugio virtual dispone de más de medio millón de referencias y precios de productos de alimentación, elec-trónica, libros, música, droguería, perfumería, higiene…

¿Cuál es la audiencia de esta apli-cación?La evolución de este producto es un buen termómetro del grado de aceptación que está teniendo entre los usuarios. El lanzamiento de SuperTruper se produjo en julio de 2011. El éxito fue casi instantáneo, hasta el punto de que se convirtió en la aplicación (App) más descargada en el Apple Store (la tienda virtual de Apple). Tal es así que en las tres primeras semanas acumuló 100.000 usuarios. En la actualidad, esta apli-cación tiene una comunidad formada por más de 500.000 beneficiarios,

SuperTruper o cómo ahorrar y optimizar en la compra doméstica a través del móvil¿PARA QUÉ SIRVE LA TECNOLOGÍA? ENTRE OTRAS MUCHAS COSAS: PARA HA-

CERNOS LA VIDA MÁS FÁCIL. EN ESA SINTONÍA FUNCIONA LA APLICACIÓN PARA

MÓVILES SUPERTRUPER. DICHO EN POCAS PALABRAS, ESTA APP NOS PERMITE

IDENTIFICAR CUÁL ES EL PRECIO MÁS BARATO DEL PRODUCTO QUE QUEREMOS

COMPRAR EN UN CENTRO COMERCIAL. HABLAMOS DE UN COMPARADOR DE PRE-

CIOS, EL PRIMERO DE ESTE GÉNERO EN NUESTRO PAÍS, QUE ADEMÁS TIENE LA

UTILIDAD DE ELABORAR LISTAS DE LA COMPRA.

SuperTruper es el primer

comparador de precios en

España capaz de elaborar

listas de la compra.

Por Inés Zamora

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korazza I consumo

que realizan una media de dos millo-nes de consultas al mes.

Términos concretos de su usabilidadSuperTruper es una App que permite buscar y comparar precios de cual-quier clase de productos. Usar esta aplicación es muy sencillo: escaneas el código de barras del producto en el que estás interesado o, si la cosa no funciona, escribes el nombre del mismo a través del teclado de tu móvil y…voilá: te aparece un listado de los artículos por los que estás atraído, ordenados de una manera comparada, con el precio de cada uno de ellos, así como el centro co-mercial en el que lo puedes adquirir. Al tiempo, incluye ese producto, con el precio que ha escaneado en ese centro comercial, dentro de una lista de la compra que puedes modificar cuando quieras. Digamos que esta herramienta también funciona como ‘anticipador’ de la factura de lo que te vas a gastar comprando. Tal y como están las cosas, una funciona-lidad muy estimable, porque así lle-vas la cuenta instantánea de lo que te estás gastando y de este modo luego no te llevas sorpresas desagra-dables cuando llega el momento de apoquinar ante la-el joven de la caja. Otro de los valores añadidos de esta aplicación está en su capacidad para comparar los precios de tu lista en varios supermercados, centros comerciales y-o tiendas. De tal manera que puedas conocer dónde te va a salir más barata esa compra y actuar en consecuencia (o no, que a veces priman más factores como el cansancio, la cercanía de la tienda a nuestro hogar…). Lo que está claro es que conocer esa información es-

puede ser un elemento de tranquili-dad y optimización de la economía doméstica para muchas personas; de ahí el éxito que está obteniendo esta aplicación, que por ejemplo ya ha gozado de sus minutos de gloria en un telediario de TVE.

Claves de la versión 2.0Tras recibir diversas sugerencias de los usuarios, SuperTruper ha lan-zado la nueva versión 2.0. En esta versión se ha incluido un diseño completamente nuevo, así como una funcionalidad para realizar la compra directa de productos y ofertas a través de la nueva sección +Ahorro. También se han introducido mejoras en la gestión de listas, así como di-ferentes funcionalidades para utilizar la lista en el supermercado. También se ha mejorado la interacti-vidad de la herramienta, lo que per-mite a los usuarios compartir carac-terísticas y precios de los productos, así como ofertas y listas propias de la compra (es el paraíso para un perezoso, descargarse una lista de la compra que, por ejemplo, incluya una alimentación sana, sabrosa, equilibrada y…Barata). Asimismo, se han introducido mejoras en las bases de datos de productos como televisores, cámaras digitales, libros y videojuegos. Hablamos, en suma, de una de esas aplicaciones que nos mejoran la calidad de vida y…del bolsillo, detalle crucial en los tiempos que nos toca vivir. •

Los usuarios (La Trupe)

se encargan de actualizar

el listado de productos y

servicios.

LA HERRAMIENTA

TAMBIÉN FUNIONA COMO

‘ANTICIPADOR’ DE LA

FACTURA.

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índice

No es casualidad que la las prin-cipales franquicias del género

empezaran a alumbrar sus criaturas en el curso de las dos guerras mun-diales del siglo XX. El hombre había perdido la fe en sí mismo. El miedo y la desorientación existencial eran

notas comunes entre la ciudadanía de la mayoría de los países y con esa caldo de cultivo parece bastante natural que la gente buscara evasión de la buena a través de tipos con habilidades extraordinarias, que les ayudaran a trascender unas circuns-tancias muy complicadas. Pues bien, ese contexto adverso se está reproduciendo en los tiempos que nos ha tocado vivir y parece bastante lógico que la fiebre por los superhé-roes vuelva a florecer con el máximo de interés. En un mundo tan global y tecnolo-gizado como éste, con los tebeos no basta. En ese contexto, el cine ha tomado las riendas de nuestro entretenimiento. Este verano se ha estrenado dos películas valiosas del género, que trascienden la mera etiqueta de películas de aventuras. Se trata de ‘Amaizing Spiderman‘, la cinta modelada por Marc Webb, que supone un reseteo de la saga del hombre araña, y ‘La vuelta del Caballero Oscuro’, la tercera entrega de Christopher Nolan sobre un hom-bre murciélago cargado de traumas, capacidades, sed de justicia y cierta tendencia autodestructiva.El mérito de ambas cintas respecto a sus predecesoras (sobre todo en el

korazza I tendencias

Spiderman y Batman:los superhéroes tienen más trabajo con la crisisTRES O CUATRO GENERACIONES DE ADOLES-

CENTES HAN CRECIDO CON EL LEGADO DE LAS

AVENTURAS DE UNA JUNGLA DIVERSA DE SU-

PERHÉROES. ¿POR QUÉ NOS FASCINA TANTO EL

RELATO DE UN SUPERHÉROE? QUIZÁ PORQUE

TODOS NOS QUEREMOS SENTIR ESPECIALES Y

DENTRO DE LA MAYORÍA AGUARDA UN ENORME

DESEO DE CAMBIAR LAS COSAS LÚGUBRES O

TERRIBLES QUE NOS RODEAN.

Los superhéroes nacieron

para evadir a la gente de

circunstancias muy com-

plicadas (como ahora) a

través de tipos con habi-

lidades extraordinarias.

Por Pedro Fernaud

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caso de Spiderman, porque el señor Nolan ya había transportado a Bat-man hacia otra dimensión en las dos anteriores entregas) es que aportan una vivencia adulta y desgarrada de los hombres con poderes especia-les. En los dos casos, hablamos de películas con realismo social, drama personal, aventura, épica y ciertos toques de humor que hacen más digeribles algunas peripecias.

Ambas películas son epopeyas que, conforme nos entretienen, nos hacen reflexionar sobre las inquietudes universales sobre las que gravita la conciencia del hombre desde el prin-cipio de los tiempos: la identidad, el vínculo con la familia, la capacidad de superación personal, el miedo, la responsabilidad, el peso de la culpa, la empatía o la búsqueda de la armonía, personal y colectiva. Corren tiempos difíciles para casi todos: el desempleo, la merma de los salarios, los recortes en el estado del bienestar, la sumisión de los poderes políticos (de la voluntad popular, en suma) a los poderes económicos…Pero por encima de esa sensación de abatimiento generalizado, se impone un sentimiento mayoritario de no-re-signación, de lucha. Un sentimiento que conecta bien con unos superhé-

roes que, más allá de sus habilidades excepcionales, (casi) nunca se rinden y suelen afrontar los problemas o las amenazas, aun cuando a priori éstos excedan sus capacidades con amplitud. Un poco como el ciudadano co-mún, que cada día se esfuerza por dar lo mejor de sí, aunque sepa que muchos factores determinantes de su vida escapen a su control. Spiderman nos cae bien por su aire despistado, por su espíritu adoles-cente e irreverente que, conjugado con su valentía y sentido del humor (también del caos, mira que es difí-cil que llegue en hora a las citas), le convierten en uno de los héroes más carismáticos de la ficción, tanto en el cómic como en el cine, donde le toca lidiar con algunos de los villa-nos más brillantes que han surgido de las diversas factorías de viñetas. En realidad, Spiderman admira el sentido de la responsabilidad de Batman, pero le repelen los demonios interiores que hacen del hombre murciélago un justiciero tan eficaz, puesto que su detallismo y capacidad estratégica en las peleas contra los grandes mafiosos de su tiempo nacen de sus neurosis y miedos. Así pues, estos tipos nos caen bien; después de todo, porque son humanos y tienen necesida-des y sueños como los nuestros, pero con algún margen mayor de maniobra para hacer que las cosas vayan bien. Su sed de mejoras es la nuestra. •

korazza I tendencias

Ambos héroes gravitan

sobre ejes universales: la

identidad, la familia, la

superación personal, el

miedo, la responsabili-

dad, el peso de la culpa,

la empatía o la búsqueda

de la armonía.

LAS NUEVAS CINTAS SOBRE

SPIDERMAN Y BATMAN

TRASLADAN EL GÉNERO

A OTRA DIMENSIÓN:

PELÍCULAS CON REALISMO

SOCIAL, DRAMA PERSONAL,

AVENTURA, ÉPICA Y CIERTOS

TOQUES DE HUMOR.

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korazza I publirreportaje

Igual que hay jugadores de fútbol especialistas (piensen en la destre-

za de Xavi para repartir juego, en la habilidad de Falcao para marcar gol o en la pericia de Casillas para evitar-los), también existen centros compe-tentes donde uno puede organizar un evento con garantías y al tiempo ofre-cer un alojamiento confortable a los asistentes a su congreso. Sobre esos ejes gira la actividad del Centro Eu-roforum, un centro de transformación y desarrollo directivo. Un lugar en el que se diseña un acompañamiento para que las empresas ayuden a sus empleados a desarrollarse. Al tiempo que se integra el aprendizaje en los procesos de negocio. No en vano, hablamos de una em-presa pionera en el desarrollo de la

formación directiva especializada en España. Esta organización tiene un recorrido de 35 años y desde 1987 es la sede de los Cursos de Verano de la Universidad Complutense de Madrid. Realizado el perfil genérico, toca entrar en los matices. ¿Cuáles son los puntos fuertes de Iker Casi-llas como portero? Reflejos acrobá-ticos en la corta y media distancia, buena colación bajo palos, habilidad en el uno para uno, concentración, intuición para detener penaltis y una capacidad fuera de lo común para elevar sus prestaciones conforme crece la exigencia de la competición. ¿Cuáles son los valores añadidos que aporta Euroforum a sus clientes? Soluciones de formación a medida, desarrollo directivo, reuniones de empresa, universidad corporativa, niveles altos de formación, b-lear-ning (aprendizaje semipresencial), formación a empresas, transforma-ción empresarial y reuniones de formación. En suma, hablamos de algo así como un centro-multiusos, concebido para desarrollar eficazmente las habili-dades corporativas de una empresa, al tiempo que un lugar habilitado

Euroforum Escorial:un palacio funcional para el desarrollo empresarial y de eventosALGUNOS LUGARES TIENEN UN PASADO LEGEN-

DARIO QUE TIMBRA LA CURIOSIDAD DE LA GENTE

EN LA REALIDAD ACTUAL. ES EL CASO DEL MUNI-

CIPIO DE SAN LORENZO DEL ESCORIAL, SITUADO

AL NOROESTE DE LA COMUNIDAD DE MADRID,

DONDE ESTÁ EUROFORUM, CENTRO DE TRANS-

FORMACIÓN Y DESARROLLO DIRECTIVO.

Euroforum aporta

soluciones de formación

a medida, desarrollo

directivo, reuniones de

empresa y niveles altos

de formación, b-learning,

entre otros servicios.

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korazza I publirreportaje

para acoger con garantías un evento empresarial, con el alojamiento de los asistentes incluido. También es importante destacar el enclave en el que se encuentra. El edificio está muy cerca del Monasterio de El Escorial (sí, ese en el que reposan los restos mortales de algunos de los monarcas más sobresalientes de nuestros país). Las vistas pues son espléndidas. El edificio de Euroforum bebe direc-tamente de ese pasado de esplendor. Se trata de un edificio rehabilitado con todo tipo de comodidades. Po-see salas espaciosas y bien equipa-das para garantizar la comodidad de los asistentes. Un exponente signifi-cativo de esa sofisticación es la Sala Central del Campus de los Infantes, coronada por un techo acristalado que proporciona luminosidad al tiempo que genera una sensación de majestuosidad estética. El Centro Euroforum en su vertiente como ho-tel tiene algo que imita a la función primordial de un monasterio; las trescientas habitaciones de su cam-pus carecen de televisión (es decir, las estancias, igual que un centro de oración, invitan al recogimiento, la lectura o la meditación). ¿El sentido de esta espartana decisión estratégica? Fomentar la

interactuación entre los asistentes al evento. En consonancia con esa aspiración, la empresa define su campus como “un punto de encuen-tro clave entre directivos y profesio-nales del más alto nivel”. Un lugar en suma que “ofrece el ambiente idóneo para integrar, compartir, añadir valor y generar negocio”. Para concretar estas aspiraciones, la empresa “integra el componente residencial en la formación ejecuti-va, con un equipo especializado en acoger eventos empresariales”. En esa línea se enmarca la flexibili-dad de 1.500 metros cuadrados de espacios con diferentes dimensiones y capacidades. “Completamente adaptables y diseñados para ajustar-se a los requerimientos específicos de cada reunión”. En esa sintonía funciona también “la tecnología de vanguardia del centro, para facilitar el desarrollo y garantizar el éxito de cualquier evento”. Todas estas cualidades y potencialidades las podrán disfrutar de primera mano los asistentes al V Congreso de Korazza, que se celebrará en este Euroforum Escorial. Además, es relevante señalar que San Lorenzo de El Escorial se encuentra a sólo cuarenta y cinco minutos del centro de Madrid y de su aeropuerto. De todos modos, a ni-vel sensorial y cultural, el gran valor añadido de la visita está claro que se centra en El Monasterio y el Real Sitio, declarados Patrimonio de la Humanidad por la Unesco en 1984, con la denominación de “El Escorial, El Monasterio y El Sitio”. Un sitio en suma que en su día fun-cionó como del centro político del imperio de Felipe II. •

EL CENTRO POSEE 1.500

METROS CUADRADOS DE

ESPACIOS CON DIFERENTES

DIMENSIONES Y CAPACIDA-

DES. ASÍ COMO TECNOLOGÍA

DE VANGUARDIA PARA FACI-

LITAR EL DESARROLLO DEL

EVENTO.

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korazza I consumo

En este reportaje, indagamos en los principales portales que ofrecen películas en formato streaming (dis-tribución multimedia de contenidos audiovisuales que se consumen conforme se descargan).

filmotech.com Uno de los porta-les más interesantes de cine en castellano. Más de 1.200 títulos en su catálogo (tanto de cine español, donde disponen de un fondo de armario interesante, como de cine doblado). Su tarifa plana (ya saben, un precio estándar para alquilar sin restricciones cualquier película de su catálogo) es de 9 euros al mes. Y su precio por cinta: 1’42 euros por unidad, uno de los más competiti-

vos, pero no tienen un catálogo muy amplio.

voddler.com/es Portal noruego que ha escogido España como primer país europeo en el que desembarcar. Digamos que sus precios no son los más populares (oscilan entre los 2’5 y 4 euros por cinta). Pero ofrecen el valor añadido de ofrecer películas gratuitas, adobadas con algunos cortes publicitarios. Entre los títulos disponibles, algunas cintas estima-bles: ‘El tren de las 3:10’, ‘Rec’ o ‘Amores perros’. Habrá que seguir de cerca su trayectoria, ya que cuenta con apoyos tan poderosos como Warner, Universal, Paramount o Dreamworks.

Videoclubs online: ofertamás personalizada y barataINTERNET SE PARECE MUCHO AL SALVAJE OESTE NORTEAMERICANO. DENTRO

DE LA RED CONFLUYEN GRANDES POSIBILIDADES DE PROSPERAR PARA MU-

CHOS INDIVIDUOS (TANTO EMPRESARIOS COMO ESPECTADORES) Y NUMEROSOS

TERRENOS QUE POBLAR Y HACER INTERESANTES; EN ESE MARCO, SE SITÚAN

LOS VIDEOCLUBS ONLINE.

En filmotech.com puedes

alquilar películas que no

han sido estrenadas en

salas o cuyo tiempo trans-

currido desde su estreno

en los cines es inferior a

dos años por 1’42 euros.

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korazza I consumo

De todos formas, este sector todavía ofrece una serie de carencias que se repiten en los diferentes portales que uno examina. A saber: catálogos bastante limitados, ‘velocidad de quelonio’ para incorporar las últimas novedades y, en bastantes casos, precios demasiado elevados en rela-ción al formato en el que se pueden ver las películas (no todo el mundo dispone de un ‘cable mágico’ para pasar las imágenes del ordenador a la televisión). De todos modos, conforme crezca su volumen de negocio, parece razonable pensar en un escenario en el que los precios se hagan más competi-tivos y los catálogos, en buena sintonía con las productoras y distribuidoras, se reciclen con mayor agilidad, en cantidad y calidad de títulos.

Dentro de este muestrario de por-tales relevantes de alquiler online, también emite una vibración espe-cial filmin.es. Sus precios oscilan entre los 2 y 3 euros por unidad. Tienen uno de los catálogos más in-teresantes y completos de la parrilla; con algunos títulos clave del cine alternativo español y del extranjero. Su tarifa plana varía en función del tiempo por el que uno se suscriba: 15 euros un mes, 30 euros tres meses y 110 euros en un año.

El gran valor añadido de este portal radica en su ingenio y criterio para recomendar películas. A saber: pe-lículas ‘para comerse una hambur-guesa’, ‘para comerse un helado’, ‘para olvidar a mi ex pareja’, ‘para recordarla’, ‘para ver lo que ve Ta-rantino’, ‘algo para mis hijos’, ‘para llorar a moco tendido’, ‘para olvidar la crisis’…En suma, el paraíso de la ordenación y la emoción. Si te gustan los documentales, tu opción se llama adnstream.com, ya que ofrecen la oportunidad de ver algunas piezas interesantes del género de manera gratuita. También algunas películas. En ese sentido, es apreciable el esfuerzo que hacen por rescatar algunas joyas del cine clá-sico, no siempre muy frecuentadas en la actualidad. Además, ofrecen trailers y cortometrajes (algunos de bastante calidad) también de ma-nera gratuita. Es el portal que mejor está organizado y posee un diseño muy intuitivo. En suma, los videoclubs online son el Dorado de nuestro tiempo, sobre todo si consideramos la subida del IVA que encarece aún más el precio de una entrada para ver una película en el cine y la llegada, a la vuelta de la esquina, del General Invierno… •

FILMIN.ES EL PARAÍSO DEL

CONSEJO CON EMOCIÓN:

‘PARA COMERSE UNA

HAMBURGUESA’, ‘PARA

COMERSE UN HELADO’,

‘PARA OLVIDAR A MI EX

PAREJA’, ‘PARA VER LO QUE

VE TARANTINO’…

ADNSTREAM.COM OFRECE

ALGUNOS DOCUMENTALES

DE ESTIMABLE CALIDAD DE

MANERA GRATUITA

Conforme crezca el vo-

lumen de negocio de los

videoclubes online, pa-

rece razonable pensar en

un escenario en el que se

amplíen los catálogos de

películas disponibles y se

abaraten los precios de

alquiler en la red.

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índice

korazza I hoteles

Esta localidad está en la antigua frontera del Duero y se encuentra coronada por el castillo homónimo del siglo IX. Sus calles son el legado monumental del Medievo y conectan sus iglesias y palacios con sus prin-cipales monumentos, como la Plaza del Coso o la Torre del Reloj. Pero Peñafiel no es sólo popular por si riqueza cultural sino por su dedicación enológica. Es además el epicentro del nuevo proyecto de Alejandro Fernán-dez y su familia: el hotel AF Pesque-ra, miembro del club de calidad de hoteles con encanto Rusticae. AF Pesquera es un hotel ‘boutique’ donde los sentidos cobran especial importancia. El hotel está ubicado en un antiguo edificio industrial de principios del siglo pasado. En el interior, sus 36 habitaciones son un

ejemplo de buen gusto y combina-ción de elementos exclusivos. Pero si de pernoctar a lo grande se trata, los lofts de dos plantas de AF Pesquera son la mejor opción por su amplitud, comodidad y la armonía típica de los espacios de inspiración escandinava.

El hotel también cultiva la pasión vinícola. Para rendir culto a los me-jores caldos se han creado distintos espacios enológicos al servicio de los huéspedes. El primero de ellos es La Enoteca, un punto de encuentro para profundizar en el conocimiento del vino a través de cursos, catas y maridajes que ponen a prueba los sentidos de sus visitantes. En segun-do lugar, la Biblioteca, un templo de lectura sobre el mundo del vino que representa el romanticismo en torno a la creación de los mejores caldos. La Bodega de Alejandro es el sótano del edificio, reservado para proteger las mejores maravillas a salvo del tiempo. •

AF Pesquera, un hotel inspirado por el vinoPEÑAFIEL, CERCA DE VALLADOLID, ES UNO DE ESOS PEQUEÑOS

SECRETOS DE CASTILLA Y LEÓN, QUE CONDENSA SIGLOS DE

HISTORIA Y PATRIMONIO.

Hotel Pesquera

Calle de la Estación, 1

47300 Peñafiel (Valla-

dolid)

Tel. +34 983 881 212

Fax. +34 983 878 130

info@hotelpesquera.com

www.hotelpesquera.com

Más información:

www.rusticae.es

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korazza I capítulo

http://www.korazzaejecutivos.com