KPMG Guía Gerentes

Development

Makesthe

Difference

Gua para Gerentes de Desempeo

Haciendo la diferencia

FOR INTERNAL USE ONLY

Contenidos

(1)Un enfoque de coaching en el

Desarrollo del Desempeo

2Proceso de Desarrollo del Desempeo

(3)Establecimiento de Metas y

Plan de Desarrollo

4Retroalimentacin Continua

5Revisin Interina

6Revisin Final

7Reconocimiento

(8)Consideraciones del Desarrollo del Desempeo Efectivo

2012 KPMG International Cooperative (KPMG International). KPMG International provides no client services

and is a Swiss entity with which the independent member firms of the KPMG network are affiliated.

Development Makes the Difference

Gua para Gerentes de Desempeo

En KPMG, contamos con ambiciosas estrategias globales y locales, as como con un programa

de crecimiento y desarrollo.

Nuestra visin es:

Construir y sostener nuestra reputacin como la mejor Firma con la cual trabajar, garantizando que nuestra gente, nuestros clientes y nuestra comunidad, alcancen su mximo potencial.

En la actualidad, nuestros clientes enfrentan tiempos de cambios dinmicos y complejos, lo que resulta en mayores demandas de su parte. Hemos escuchado sus necesidades y estamos trabajando en la construccin de una Firma que se distinga por conocer dichos requerimientos. Se necesita

gente que simplifique lo complejo en un mundo cambiante y que les brinde soluciones claras que valoren. Es imperante una Firma que cuente con un Enfoque Global, aporte Valor Agregado, cuente con la Experiencia, tenga Visin a Futuro y trabaje con Pasin. En KPMG, estamos comprometidos a ser esa Firma.

Cmo lo lograremos? Por medio de nuestro equipo. Necesitamos gente con habilidades tcnicas y conocimiento del mercado; y primordialmente, que demuestre tener los comportamientos adecuados. Las Habilidades de Comportamiento Globales nos ayudarn a cumplir con la promesa de nuestra marca, as como a alcanzar nuestro mximo potencial.

Todas estas habilidades son importantes para el xito de nuestro negocio; particularmente la Calidad y el Criterio Profesional, dado que son claves para cumplir con los requisitos de todas las partes involucradas.

Las nuevas Habilidades de Comportamiento Globales son:

Aprovechar las oportunidades de negocio.

Demostrar curiosidad y capacidad de innovacin.

Fomentar la colaboracin e inclusin,

Buscar la mejora continua.

Trabajar con calidad.

Aplicar un criterio profesional.

Causar impacto.

Consideramos estas habilidades como parte esencial de todos los procesos de nuestra gente, desde su reclutamiento e induccin hasta su compensacin y reconocimiento; todo en aras de ayudar a impulsar el cambio que necesitamos para alcanzar nuestra estrategia. Como vers, nuestro proceso de Desarrollo del Desempeo se construye en torno a nuestra gente.

(12 Development Makes the Difference: Gua para Gerentes de Desempeo)

(FOR INTERNAL USE ONLY 13)

( 2012 KPMG International Cooperative (KPMG International), a Swiss entity. Member firms of the KPMG network of independent firms are affiliated with KPMGInternational. KPMG International provides no client services. No member firm has any authority to obligate or bind KPMG International or any other member firm vis--visthird parties, nor does KPMG International have any such authority to obligate or bind any member firm. All rights reserved.)


Por qu Desarrollo del Desempeo y no Administracin del Desempeo?

Como su nombre lo sugiere, nuestro enfoque hace mayor nfasis en la funcin de los Gerentes de desarrollar a nuestra gente. Esto enfatiza la necesidad de tener con mayor frecuencia conversaciones de alta calidad entre los Gerentes y sus equipos. En esencia, significa una retroalimentacin continua y un enfoque en el desarrollo de la gente, para ayudarle a alcanzar su mximo potencial.

Qu representa esta gua y a quin se dirige?

Esta gua es tu referencia continua con respecto al Desarrollo del Desempeo; prove orientacin bsica sobre la administracin y motivacin de nuestra gente y ayuda a cultivar el talento en tus equipos por medio de una estructura, explicaciones y recomendaciones.

Como Gerente de Desempeo, es esencial que utilices las Habilidades de Comportamiento Globales para mejorar el desempeo de tu equipo; ayudndoles de esta manera a hacer la Diferencia KPMG para nuestros clientes, colegas y nuestra comunidad. El coaching, motivacin e inspiracin que brindes, nos ayudarn a convertirnos en una organizacin de gente de alto desempeo cuya principal caracterstica sea simplificar lo complejo.

xito en el Desarrollo del Desempeo

Existen dos elementos fundamentales en la administracin exitosa del

Desarrollo del Desempeo:

El primer elemento eres t, un coach competente, que sea capaz de motivar a nuestra gente y ayudarle a alcanzar el mximo potencial.

El segundo es nuestro Proceso de Desarrollo del Desempeo, el cual propone qu acciones necesitamos emprender y en qu momento necesitamos hacerlo durante el ciclo de desempeo.

Un enfoque de coaching en el

Desarrollo del Desempeo

Desarrollar y motivar a la gente en una atmsfera en la que puedan alcanzar su mximo potencial, no es algo que pueda ser opcional, debe ser una realidad.

(1)Como Gerente, tienes la responsabilidad de dar seguimiento y garantizar que la gente que administras siga el proceso de Desarrollo del Desempeo. La forma de lograrlo

es por medio de un coaching eficaz, el cual es una de nuestras

aptitudes esenciales.

El Coaching es una sociedad mutua constituida entre el Gerente y el Evaluado, en la que ambos comparten el conocimiento y la experiencia para liberar el potencial de la persona, lograr resultados de negocio y alcanzar un alto desempeo.

Queremos que la gente a la que brindes coaching diga

KPMG es el lugar para m, porque es:

Una Firma global y exitosa que trabaja en negocios de clase mundial.

Una firma que emprende negocios de la manera correcta.

Una marca de clase mundial.

Una empresa que llega al fondo del asunto.

Una inversin en mi futuro.

Un imn de talento.

Esto significa para m:

Rpido crecimiento personal a partir de oportunidades desafiantes.

Trabajar y aprender de grandes personas.

Proyectos emocionantes con clientes de prestigio.

La oportunidad de viajar y vivir nuevas experiencias.

El hecho de poder hacer la diferencia.

Responsabilidades

A continuacin encontrars un resumen de responsabilidades para ti y tu Evaluado:

Tus ResponsabilidadesResponsabilidades del Evaluado

Crear el ambiente correcto para el

Desarrollo del Desempeo.

Comprender el proceso de Desarrollo del

Desempeo y su funcin en s mismo.

Predicar con el ejemplo y poner en prctica los valores KPMG, todos los das y en cada interaccin.

Tomar el control de su desarrollo profesional en KPMG.

Apoyar a tu gente en sus esfuerzos por el

Desarrollo del Desempeo.

Comprometerse con la relacin de coaching.

Ser flexible y accesible.

Trabajar con su coach con frecuencia.

Proporcionar coaching formal e informal.

Ser proactivo, buscar ayuda cuando sea

necesaria.

Tener conversaciones frecuentes y valiosas; hacer las preguntas debidas, escuchar, proporcionar retroalimentacin, resolver inquietudes y ofrecer apoyo en la superacin de obstculos.

Ser flexible y accesible.

Ayudar a motivar a tu gente a alcanzar sus metas, as como las metas de la Firma.

Prepararse y participar en plticas de coaching.

Ayudar a KPMG a crecer y mantener al mejor talento.

Estar abierto y ser receptivo a la retroalimentacin, as como proporcionarla.

El liderazgo y administracin del Desarrollo del Desempeo de los dems empieza con el liderazgo y la administracin propios. Te invitamos a evaluar tus aptitudes en trminos de coaching, identificar reas por mejorar e incluirlas en tu Establecimiento de Metas y Plan de Desarrollo.

Inicio

Cuando establezcan la relacin de coaching, es importante que t y tu Evaluado acuerden en qu va a consistir dicha relacin, considerando:

Qu expectativas tienen ambos?

Qu esperan obtener de su relacin de coaching?

Qu responsabilidades tiene cada uno y cmo mantendrn un control recproco?

Cul es su enfoque en trminos de coaching, formal e informal?

Cundo y con qu frecuencia se reunirn en persona?

Cmo se mantendrn informados y actualizados mutuamente?

Cmo se utilizar el modelo de coaching GROW en sus plticas?

Modelo de Coaching GROW

El modelo de Coaching GROW, determina una estructura til para tus conversaciones de coaching, que se puede aplicar a

tus actividades diarias. (Fuente: John Whitmore, Coaching for

Performance, tercera edicin, Nicholas Brealey Publishing UK).

G G-GOAL (META)

La meta debe establecerse, de la manera ms conveniente, entre t y tu Evaluado. Cuestionamientos a considerar:

Cul es la meta?

Cmo percibes el xito?

Qu tan desafiante y alcanzable es?

Cmo puede medirse?

R R-REALITY (REALIDAD)

Explora los pros y contras o la realidad en que se estn desempeando, fomenta que t y tu Evaluado piensen y revisen la situacin con mayor claridad. Esto tambin te ayuda obtener retroalimentacin y orientacin sobre todo lo concerniente en el trabajo hacia la meta. Cuestionamientos a considerar:

Qu te ayudar a alcanzar esta meta (fortalezas, habilidades, etc.)?

Dnde podran surgir dificultades potenciales y cul sera el mejor modo de manejarlas?

Quin o quienes estn involucrados (directa e indirectamente)?

Qu recursos se requieren?

Qu necesidades de desarrollo tienes?

O O-OPTIONS (OPCIONES)

Enlista todas las medidas de accin posibles. En los casos en que se presentan barreras, explora la forma de superarlas.

Cuestionamientos a considerar:

Qu opciones existen?

Qu ms podras hacer?

Qu pasara si contaras con ms (tiempo, autoridad, dinero, etc.)?

Te gustara otra sugerencia?

W W-WILL (VOLUNTAD)

Pon atencin en los niveles de confianza y compromiso. Qu tan seguro se encuentra tu Evaluado de poder alcanzar esta meta? Si no es alcanzable, revisa la meta original.

Cuestionamientos a considerar:

Qu hars y cundo?

Personalmente, qu tanto entusiasmo y confianza tienes?

Qu otro tipo de apoyo necesitars?

Qu tan bien se est direccionando la meta?

Cundo le daremos seguimiento y lo revisaremos?

Proceso de Desarrollo del

Desempeo

(2)El proceso de Desarrollo del Desempeo propone qu acciones necesitamos implementar y cundo necesitamos hacerlo, durante el ciclo anual* de desempeo. Ayuda a garantizar que las personas reciban retroalimentacin y apoyo con regularidad mientras trabajan en sus metas; lo mismo de manera informal, a travs de la identificacin de oportunidades de coaching y apoyo en el lugar de trabajo, como de manera ms formal durante las Revisiones de Proyecto, Interinas y Final.

Los Gerentes de Desempeo y los Revisores de Proyecto cumplen con una funcin muy importante en el desarrollo de sus equipos. La capacidad de administrar y motivar a las personas, adems de facilitar el alcance de metas es parte esencial del logro que implica que KPMG sea un lugar en el que todos puedan alcanzar su mximo potencial.

INICIO

*La mayora de los aspectos del contexto se puede aplicar a nivel de proyectos.

GRUPO DE OBJETIVOS DE NEGOCIO

RECONOCIMIENTO

ESTABLECIMIENTO AS Y

PLAN DE DESARROLLO

RETROALIMENTACIN CONTINUA

REVISIN FINAL

REVISIN INTERINA

Establecimiento de Objetivos de Negocio

Tu equipo directivo establece objetivos de negocio que se adaptan a las estrategias globales y locales. Se te comunican a travs de tu Gerente de Desempeo y sirven como aportacin al Establecimiento de Metas y Plan de Desarrollo.

Establecimiento de Metas y Plan de Desarrollo

Aqu es donde tu Evaluado y t, platican y establecen metas de negocio y desarrollo. Tu funcin es ayudar a identificar hasta 6 metas de negocio y hasta 3 de desarrollo, las cuales permitan a las personas definir su contribucin clave a la Firma y les ayuden a alcanzar su mximo potencial. Es importante asegurar que las metas individuales se alineen a los objetivos de negocio establecidos por tu equipo directivo.

Retroalimentacin Continua

La retroalimentacin continua es decisiva, como apoyo a tu Evaluado para alcanzar los resultados de desempeo, y es un promotor en el desarrollo individual. Significa que no habr sorpresas, siempre y cuando emprendas plticas de desempeo regulares durante el ciclo de desempeo. Debes fomentar que tus

Evaluados creen un registro regular de retroalimentacin, incluyendo revisiones de proyectos individuales, as como retroalimentacin informal y sus propias observaciones acerca de su desempeo. Tu retroalimentacin abarca el avance

con respecto a las metas y puede identificar reas de oportunidad adicionales,

en las que tu Evaluado se deba enfocar durante el ciclo de desempeo.

Revisin Interina

sta es la oportunidad que tienes con tu Evaluado de medir el desempeo a la mitad del ao, consolidar la retroalimentacin y reconocer los alcances obtenidos a la fecha. Esta revisin debe establecer el curso de la Revisin Final, al proporcionar una evaluacin de avance del desempeo individual con respecto a las metas de negocio.

NOTA: Las Revisiones Interinas son parte del proceso de Desarrollo del Desempeo y el grado de formalidad que se les otorgue es a criterio propio de la firma miembro. Las opciones incluyen:

Revisin Interina formal: Cada persona tiene una pltica interina formal, con comentarios pero sin calificaciones, que se introduce en el sistema de Desarrollo del Desempeo (se puede introducir una calificacin indicativa final, en cualquier momento, para efectos de reporte y/o plan salarial).

Revisin Interina sin registro formal: Se fomenta que Evaluados y Gerentes tengan plticas de desempeo regulares, aunque no es un requisito registrar una pltica interina formal en el sistema de Desarrollo del Desempeo.

Revisin Final

Esta etapa incluye como primer paso realizar una junta entre t y tu Evaluado, donde el desempeo se revisa, comenta y evala, lo que resulta en una propuesta de calificacin. Posteriormente dicha calificacin se presentar dentro de una Junta de Calibracin, para su valoracin con respecto a otros colaboradores del mismo nivel y a la gua de distribucin. Las decisiones se verificarn con el fin de garantizar que evaluamos a nuestra gente en forma imparcial y consistente. Debers informar la calificacin final a tu Evaluado despus de la Junta de Calibracin.

Reconocimiento

Las decisiones en cuanto a compensacin consideran el desempeo del Evaluado durante el ao. En esta etapa del proceso, informars las decisiones de reconocimiento a tu Evaluado.

Establecimiento de Metas y Plan de Desarrollo

El Establecimiento de Metas y Plan de Desarrollo es la primera etapa

del Proceso de Desarrollo del Desempeo.

(3)El Desarrollo del Desempeo orientado a la consecucin de metas alinea a todos en torno al alcance de los objetivos estratgicos de KPMG. Es necesario que colabores con tu equipo para establecer metas significativas, dar seguimiento al avance y evaluar el desempeo. Relacionar el trabajo del Evaluado con los objetivos

de negocio de la Firma, es el principal promotor de su esfuerzo volutario y alto desempeo.

Es necesario realizar plticas sobre Establecimiento de Metas y Plan de Desarrollo,

poco despus de establecer y comunicar los objetivos de negocio de la Firma.

INICIO


En esta etapa del proceso, tienes la responsabilidad de:

Revisar los objetivos de negocio de la Firma e identificar, de entre tus metas, cuales contribuyen a alcanzar los objetivos de negocio.

Identificar las metas que es necesario aplicar en cascada a tu equipo.

NOTA: Consulta la aplicacin de las metas en cascada en tu firma miembro.

Ayudar a tu equipo a completar los siguientes pasos, para crear sus metas de negocio y de desarrollo:

RECONOCIMIENTO

ESTABLECIMIENTO AS Y

PLAN DE DESARROLLO

1Revisar las expectativas de desempeo del puesto.

2Revisar todas las reas de desarrollo a partir de las ltimas revisiones

REVISIN FINAL


REVISIN INTERINA

de desempeo.

3Identificar hasta 6 metas de negocio que definan su contribucin a la

Firma.

4Identificar hasta 3 metas de desarrollo que les ayuden a alcanzar el

mximo potencial.

5Aprovechar las Habilidades de Comportamiento Globales para definir

las metas de negocio y desarrollo.

Establecer metas claras te ayuda a conocer con exactitud lo que se espera de ti.

A continuacin, se incluye nuestro modelo de Establecimiento de Metas y Plan de

Desarrollo.

Atributos de Marca

SER EXPERTOS

CONTAR CON UN ENFOQUE GLOBAL

TENER VISIN A FUTURO

APORTAR VALOR AGREGADO

TRABAJAR CON PASIN

Metas de

Negocio

HASTA 6

ALINEADAS CON: OBJETIVOS DE

NEGOCIO

EXPECTATIVAS DEL PUESTO

REFORZADAS POR LAS HABILIDADES

DE COMPORTAMIENTO GLOBALES

Metas de

Desarrollo HASTA 3

CONSIDERAN: HABILIDADES DE

COMPORTAMIENTO

GLOBALES

HABILIDADES TCNICAS

CONOCIMIENTO DE MERCADO

ASPIRACIONES DE CARRERA

Habilidades de

Comportamiento Globales

APROVECHA OPORTUNIDADES DE NEGOCIO

DEMUESTRA CURIOSIDAD Y CAPACIDAD DE INNOVACIN

FOMENTA LA COLABORACIN E INCLUSIN

BUSCA LA MEJORA CONTINUA TRABAJA CON CALIDAD

APLICA UN CRITERIO PROFESIONAL

CAUSA IMPACTO

Nuestros atributos de marca resumen lo que nuestros clientes esperan en trminos de su experiencia. Si cumplimos con estas expectativas, mejoraremos nuestra capacidad de hacer la diferencia en el mercado y alcanzar nuestras metas. Estos 5 atributos ayudan al auge de nuestros clientes y de nuestro negocio:

Ser Expertos

Contar con un Enfoque Global

Tener Visin a Futuro

Aportar Valor Agregado

Trabajar con Pasin

Como apoyo en el cumplimiento de estos atributos de marca, hemos identificado

siete Habilidades de Comportamiento Globales que:

Lase ms acerca de los Atributos de

Marca al final de esta gua.

Guan nuestro comportamiento para mejorar el desempeo en todo nuestro negocio y ser ms que puntos de contacto con los clientes. Existen diversos comportamientos clave cuya adopcin de manera interna resulta fundamental para nosotros, con el fin de ser un negocio de alto desempeo. Estos comportamientos incluyen contar con gente lder, compartir conocimiento

a nivel interno y administrar la calidad.

Permiten flexibilidad por puesto, lo que facilita hacer nfasis en los

comportamientos ms importantes en el desempeo de una funcin.

Orientan el desempeo al proponer habilidades que es importante demostrar da a da y que se requieren para cumplir las metas con xito. Esto es esencial no slo para dar orientacin, tambin porque la demostracin general de las habilidades forma la base de las plticas de revisin, en cuanto a la forma en que se alcanzaron los resultados de desempeo.

Apoyan el plan de desarrollo, tanto en el puesto actual como en el fomento de aptitudes importantes para futuras oportunidades de carrera.

Metas de Negocio (hasta 6)

Estas metas definen la contribucin de tu Evaluado para alcanzar los objetivos de negocio, aplicados en cascada por tu equipo directivo. Una vez que se hayan identificado las metas de negocio, debers ayudar a tu Evaluado a:

Asegurar que se alineen a los objetivos de la Firma.

Establecer metas SMART.

Asegurar que sean metas que representen un desafo para el Evaluado.

Reforzar las metas por medio de las Habilidades de Comportamiento Globales, Habilidades Tcnicas y Conocimiento de Mercado requeridos.

NOTA: A pesar de que las metas de negocios necesitan proponer con claridad lo que es necesario llevar a cabo, en un ambiente en cambio constante, debe evitarse detallarlas tanto que sea necesario actualizarlas con frecuencia.

Metas de Desarrollo (hasta 3)

Un elemento clave en el proceso de Desarrollo del Desempeo es justamente el desarrollo de la gente, ya que proporciona ayuda para alcanzar su mximo potencial y cumplir con sus aspiraciones de carrera. Esto cubre las necesidades tanto de la organizacin, como de cada uno de sus miembros y es un motivador fundamental. Las metas de desempeo personales deben abordar las necesidades de desarrollo de acuerdo al puesto de tu Evaluado y las metas de negocio, as como las habilidades que sern de utilidad para la evolucin de su carrera en el futuro. Como Gerente, necesitas fomentar que tu Evaluado elabore un plan de desarrollo prctico que puedan revisar juntos durante todo el ao.

Con el fin de establecer metas de desarrollo de calidad, es til que t y tu Evaluado

consideren lo siguiente:

Evaluacin del desempeo del ao pasado.

Fortalezas y reas de oportunidad individuales, en particular, en trminos de las Habilidades de Comportamiento Globales, Habilidades Tcnicas y Conocimiento de Mercado que el puesto requiere.

Aspiraciones de carrera, a largo y corto plazo, incluyendo cambio de funcin y/o rea geogrfica. Cuando ocurren cambios, es necesario revisar las metas de modo que se actualicen las expectativas.

Habilidades de Comportamiento Globales

Vase una lista completa al final de esta gua.

Habilidades Tcnicas

Se trata del conocimiento y aptitudes tcnicas requeridas en especfico para cada funcin o rea de especializacin. Las Habilidades Tcnicas se definen dentro de cada funcin.

Conocimiento del Mercado

Se trata del conocimiento con enfoque en el mercado, desde conceptos bsicos hasta lo ms complejo de las diversas industrias de nuestros clientes, tanto actuales como futuros. Este conocimiento es importante en particular para todos los equipos que estn en contacto directo con clientes, y est definido por mercados globales y locales.

Aspiraciones de carrera

KPMG est comprometido con el desarrollo de la gente y busca brindar oportunidades de carrera desafiantes que se apeguen a las aspiraciones individuales. Explorar y respaldar las metas profesionales, es una de las funciones esenciales de los Gerentes de Desempeo, e implica ayudar a las personas a considerar metas profesionales con regularidad, de modo que puedan reconocer y colocarse en una posicin que les permita aprovechar las oportunidades en cuanto surjan.

El desarrollo profesional no slo se refiere a promociones o avance, tambin se puede mejorar y desarrollar un puesto ya existente. Las metas de carrera deben identificar las acciones especficas que se deben emprender, as como los plazos para alcanzarlas y la descripcin de cmo se percibe el xito. Se hace nfasis en que los Gerentes hagan preguntas que ayuden a la gente a considerar opciones, tales como:

Dnde te ves el siguiente ao o en los prximos tres aos? Cules son tus aspiraciones de carrera? (Incita a la gente a pensar en trminos de funciones, no de nivel o puesto).

Qu fortalezas te ayudarn a avanzar?

Qu acciones especficas de desarrollo pueden ayudar a alcanzar tus metas de

carrera?

Con qu oportunidades cuentas? (Puede ser de utilidad platicar esto con otras personas en la organizacin, que tengan una perspectiva diferente y puedan brindar criterios adicionales).

Qu clase de recursos y apoyo se requieren para alcanzar estas aspiraciones?

Si es apropiado, de qu manera te ayudara una comisin o asignacin internacional a desarrollar una carrera a largo plazo con KPMG?

Al final de la pltica de Establecimiento de Metas y Plan de Desarrollo, cada uno de los Evaluados debe estar en condiciones de:

Describir lo que se espera, tanto en trminos de alcanzar como de demostrar los resultados de desempeo, las Habilidades de Comportamiento Globales, Habilidades Tcnicas y Conocimiento de Mercado requeridos.

Definir la contribucin que debe hacer desde su funcin, con el entendimiento de cmo es que dicha contribucin se alinea con las metas y la prctica del equipo.

Identificar necesidades de desarrollo actuales y/o futuras, contando con un plan

de desarrollo prctico para alcanzarlas.

Saber cmo trabajar con enfoque en sus metas profesionales y un desarrollo a

largo plazo.

(16 Development Makes the Difference: Gua para Gerentes de Desempeo 2012 KPMG International Cooperative (KPMG International), a Swiss entity Member firms of the KPMG network of independent firms are affiliated with KPMG International. KPMG International provides no client services. No member firm has any authority to obligate or bind KPMG International or any other member firm vis--vis third parties, nor does KPMG International have any such authority to obligate or bind any member firm. All rights reserved.)

Lista de control de Establecimiento de Metas SMART Las metas deben reflejar los aspectos ms importantes de desempeo en un puesto, todas deben establecerse utilizando el enfoque SMART. Esto ayuda a que la gente sepa lo que se espera que realicen y aumenta la posibilidad de cumplirlas. Las metas deben ser

SPECIFIC (ESPECFICAS)

Asegurarse de

Aclarar las acciones o sub-metas que se desglosan de cada meta.

Utilizar verbos de accin para describir lo que se debe realizar y la manera de hacerlo (con

ejemplos, cuando sea posible).

Determinar la informacin y recursos requeridos.

Identificar restricciones y lmites.

Crear un plan de accin paso a paso, con propuestas de fechas de cumplimiento claves.

Evitar generalizaciones.

MEASuRAblE (MEDIblES)

Asegurarse de

Definir una descripcin de xito para cada meta.

Incluir los resultados esperados y los criterios para alcanzar la meta; por ejemplo:

rea objetivoMedir

Horas cargables

Porcentajes

Honorarios cobrados

ndices

Honorarios recuperados

Valores monetarios

ndices de recuperacin

Nmero de das/horas

ndices de realizacin

Administracin de efectivo

ndices de satisfaccin del cliente

Tasas de retencin

ACHIEVAblE (AlCANzAblES)

Asegurarse de

Crear metas desafiantes, pero alcanzables.

Acordar objetivos y/o medidas asociadas con la meta.

RElEVANTE (RElEVANT)

Asegurarse de

Apegar la meta a los objetivos de negocio de la Firma.

Apegar la meta a la funcin, intereses y/o aspiraciones de la persona.

TIMEbOuND (SujETA A TIEMPOS)

Asegurarse de

Asignar una fecha lmite para alcanzar la meta o una frecuencia para emprender acciones.

Incluir un plan de supervisin del avance.

(16 Development Makes the Difference: A Guide for Performance Managers)

( 2011 KPMG International. KPMG International is a Swiss cooperative th.at serves as a coordinating entity for a network of independent firms operating under the KPMG name. KPMG International provides no services to clients. Each member firm of KPMG International is a legally distinct and separate entity and eachdescribes itself as such. All rights reserved. For internal use only.)


Establecimiento de Metas y PlanFOdR IeNTDERNeAsLaUrSrEoOlNloLY 17

Metas de

Negocio

HASTA 6

ALINEADAS CON: OBJETIVOS DE

NEGOCIO

EXPECTATIVAS DEL PUESTO

REFORZADAS POR LAS HABILIDADES

DE COMPORTAMIENTO GLOBALES

Metas de

Desarrollo HASTA 3

CONSIDERAN: HABILIDADES DE

COMPORTAMIENTO

GLOBALES

HABILIDADES TCNICAS

CONOCIMIENTO DE MERCADO

ASPIRACIONES DE CARRERA

A continuacin se incluyen algunos ejemplos de las

Metas de Negocio:

META

1

Con el fin de mejorar la calidad de servicios proporcionados a nuestros clientes, voy a:

Asistir a juntas regulares con la participacin del Gerente de Proyecto, preparndome antes de cada junta para mantenerme actualizado en los temas tcnicos importantes. Asimismo, pienso hacer aportaciones profesionales y constructivas al equipo.

Llevar a cabo un anlisis de la industria del cliente y documentar los aspectos fundamentales que es necesario tomar en cuenta al proporcionar nuestros

servicios.

Habilidades de Comportamiento Globales que conforman esta meta:

TRAbAjAR CON CAlIDAD

Llevo a cabo con pasin y consistencia trabajo de alta calidad para cumplir con las

necesidades de mis clientes y con las de mi equipo.

APlICAR uN CRITERIO PROFESIONAl

Llevo a cabo un anlisis efectivo, realizo consultas de manera adecuada y administro el riesgo.

META

2

Mejorar 5% la capacidad de recuperacin y mantendr por lo menos dos proyectos de calidad, mediante un plan acordado con mi Gerente desde el inicio, el cual supervisar de cerca durante el proyecto. Establecer objetivos y expectativas claras para el personal y los administrar de modo que mejoren las habilidades que apoyan el plan de capacidad de recuperacin.

Habilidad de Comportamiento Global que conforma esta meta:

buSCAR lA MEjORA CONTINuA

Tengo el compromiso de alcanzar el xito y aportar valor agregado a mis clientes. Establezco metas ambiciosas e impongo desafos, a otros y a m mismo, para mejorar. Con frecuencia brindo coaching y ayudo a que los dems se desarrollen.

(20 Development Makes the Difference: Gua para Gerentes de Desempeo)




META

3

Mantendr juntas de equipo mensuales para:

Tratar nuestra eficacia como equipo.

Identificar la forma de lograr y/o mejorar nuestro cumplimiento de excelencia en

el servicio al cliente.

Promover el enfoque de Firma al tratar posibles oportunidades en otras funciones.

Implementar por lo menos tres ideas que mejoren el servicio al cliente en los

prximos seis meses.


FOMENTAR lA COlAbORACIN E INCluSIN

Cuento con un enfoque global y respeto las opiniones y puntos de vista de los dems.


Tengo el compromiso de alcanzar el xito

APROVECHAR OPORTuNIDADES DE NEGOCIO

Establezco relaciones de largo plazo con mis clientes y colegas. Reconozco y desarrollo oportunidades de negocio, anticipo el cambio y respondo a las necesidades del cliente.

META

4

Aumentar mis horas cargables 3% sobre las horas del ao pasado al:

Hacer uso ms eficaz de mi tiempo.

Delegar con mayor eficacia.

Identificar riesgos de manera proactiva.

Comunicarme con mayor regularidad con los miembros del equipo, para evitar

dobles esfuerzos de trabajo.


CAuSAR IMPACTO

Simplifico lo complejo en mi comunicacin verbal y escrita.

TRAbAjAR CON CAlIDAD

Me enorgullece la forma eficiente y eficaz en que organizo y estructuro los proyectos

de mi equipo y de mis clientes.


Establezco metas e impongo desafos a m mismo y a otros para mejorar.

A continuacin encontrars algunos ejemplos de

Metas de Desarrollo:

META

1

Buscar la oportunidad de administrar un nuevo proceso o proyecto que est fuera de mi zona de confort, que incluyan la identificacin de fundamentos y beneficios del proceso o proyecto. Identificar por lo menos 5 mejoras en este proceso o proyecto y compartir este conocimiento con los interesados a nivel interno, para fomentar el hecho de compartir ideas y su innovacin.


DEMOSTRAR CuRIOSIDAD y CAPACIDAD DE INNOVACIN

Propongo y desarrollo soluciones.

META

2

Dirigir 3 sesiones de lecciones aprendidas, con el fin de compartir con mis compaeros de equipo de trabajo y otros mis experiencias sobre algn proyecto reciente con algn cliente. En particular, reflexionar sobre compartir experiencias cuando las cosas no se apegan al plan.


FOMENTAR lA COlAbORACIN E INCluSIN

Comparto conocimiento y trabajo ms all de los lmites.

META

3

Trabajar por lo menos en un proyecto de algn departamento interno durante este ciclo de Desarrollo del Desempeo. Actuar como enlace entre las partes interesadas clave y les pedir retroalimentacin especfica sobre comunicacin, para garantizar el uso de los canales ms eficaces de comunicacin durante el proyecto.


CAuSAR IMPACTO

Simplifico lo complejo en mi comunicacin verbal y escrita, mediante la presentacin

de informacin clara y concisa.

Retroalimentacin Continua

4

INICIO

Proporcionar retroalimentacin continua es la parte medular del proceso de Desarrollo del Desempeo. Como en el caso del coaching, la retroalimentacin continua se encuentra presente en todo el proceso y es una de las aptitudes que permiten el Desarrollo del Desempeo y que los Gerentes deben poseer.


Programar con regularidad plticas de desempeo recprocas.

Proporcionar retroalimentacin frecuente, formal e informal en todo el ciclo de desempeo (anual o por proyecto).

Identificar fortalezas y reas de oportunidad que permitan al Evaluado alcanzar el mximo potencial.

Dar reconocimiento a tu Evaluado por su contribucin, con comentarios positivos de manera informal.

La necesidad de Retroalimentacin Continua No importa si eres Gerente de Desempeo o Revisor de Proyecto, la retroalimentacin continua es fundamental para ayudar a que tu Evaluado

alcance los resultados de desempeo.

RECONOCIMIENTO

ESTABLECIMIENTO DE METAS Y

PLAN DE DESARROLLO


Como Gerente de Desempeo, se espera que ests en contacto frecuente con

tu Evaluado durante todo el ciclo de desempeo. Tus conversaciones de coaching deben incluir las plticas formales que se acordaron al inicio del ciclo de desempeo, as como las oportunidades de coaching informal que se presenten de manera natural


durante el trabajo diario.

REVISIN FINAL

REVISIN INTERINA

Como Revisor de Proyecto, se espera que proporciones retroalimentacin continua a los miembros de tu equipo, durante todo el proyecto, y lleves a cabo su revisin al concluirlo. Comparte tus criterios con respecto a las fortalezas y reas de oportunidad clave de los miembros de tu equipo, como aportacin a la Revisin Final y

la calificacin de desempeo.

Un factor esencial en nuestro xito es, bastante simple, la comunicacin recproca.

Gua para proporcionar retroalimentacin

Al revisar el desempeo durante plticas de revisin formales, ofrece ejemplos de

las fortalezas de tu Evaluado, en los casos que sea posible. Explorar dichas fortalezas te ayuda a reforzar su empleo, as como establecer un tono positivo en la conversacin de coaching. Dar retroalimentacin negativa siempre es ms complicado, aunque eso no quiere decir que debas evitarla. Al explicar a la gente en qu aspectos se encuentra por debajo de las expectativas, le das oportunidad a que modifique acciones y/o comportamientos y establezca un rumbo hacia la mejora.

La retroalimentacin continua garantiza que no haya sorpresas y ayuda a motivar a las personas, si trabajan juntos, en la creacin de una accin alcanzable al final de la pltica.

Modelo de Retroalimentacin CEDAR

Para garantizar que se d retroalimentacin a fondo utilizamos el modelo CEDAR.

La capacidad de dar retroalimentacin

es parte esencial de ser un coach eficaz.

Los pasos funcionan de la siguiente manera:

CONTExT (CONTExTO)

Preparar el escenario. Dile directamente al Evaluado que te gustara platicar sobre algo que ha estado realizando bien ltimamente, o que te gustara explorar como

rea de oportunidad. Indcale de qu se trata y explcale en qu se compara con su desempeo usual y el nivel de impacto que ha tenido. Despus, ampla la conversacin con comentarios sobre el impacto que tuvo en el equipo, cliente o firma miembro (segn sea relevante).

ExAMPLES (EJEMPLOS)

Utiliza casos especficos que ejemplifiquen tu retroalimentacin. Entre ms especfico

seas, la retroalimentacin puede ser ms valiosa.

DIAGNOSIS (DIAGNSTICO)

Pide al Evaluado su opinin acerca de la situacin. Exploren juntos las razones de dicho desempeo. Escucha con atencin. A qu desafos se enfrentaron? Realiza ms preguntas de aclaracin.

ACTIONS (ACCIONES)

Pregunta al Evaluado qu acciones se pueden emprender en el futuro para aumentar sus fortalezas o manejar sus reas de oportunidad, su conocimiento o experiencia con los dems.

REVIEW (REVISIN)

Si existen acciones que a el Evaluado le gustara emprender para aumentar una forta- leza en el futuro, establece una fecha para su revisin y da seguimiento al avance en los casos apropiados. Si ests tratando un rea de oportunidad, entonces establece una fecha y dale seguimiento.

Revisin Interina

Las Revisiones Interinas sirven como verificacin intermedia y proporcionan a las personas una evaluacin realista de la manera en la que estn avanzando con respecto a sus metas de negocio y de desarrollo.

(5)Las Revisiones Interinas y el nivel de formalidad que se les otorga, con o sin revisin registrada en el sistema de Desarrollo del Desempeo, estn bajo el criterio de tu firma miembro.


Asegurarte de que comprendes la manera en que se mide el desempeo

del Evaluado.

Programar una junta de Revisin Interina o continuar con plticas de

retroalimentacin continua.

Llevar a cabo una evaluacin de desempeo imparcial y objetiva. (La Revisin Interina permite introducir comentarios, pero sin calificaciones. Sin embargo, en cualquier momento se puede introducir una calificacin final indicativa para efectos de reporte y/o plan salarial).

Ayudar a que tu Evaluado identifique acciones para alcanzar metas, esto puede

implicar la modificacin y/o adicin de nuevas metas.

INICIO


Cada una de las firmas miembro proporcionar por separado instrucciones para incluir o no incluir la Revision Interina y la manera de hacerlo durante el proceso de Desarrollo del Desempeo.

RECONOCIMIENTO

ESTABLECIMIENTO

DE METAS Y PLAN DE

DESARROLLO

No importa si ests realizando revisiones interinas formales o informales, tienes dos

REVISIN FINAL

RETROALIMENTACIN

CONTINUA

REVISIN INTERINA

objetivos clave:

1Revisar el desempeo con objetividad e imparcialidad.

2Tener una conversacin de coaching de calidad (emprendedora) acerca del desempeo, que brinde a tu Evaluado retroalimentacin constructiva y lo motive a alcanzar sus metas.

Lase ms acerca de esto, en la siguiente seccin de la gua.


( 2012 KPMG I nternat1ona Cooperat1ve ("KPMG I nternat1ona1"), a Sw1ss ent1ty Member f1rms of the KPMG network of Independent f1rms are aff1l1ated w1th KPMG International. KPMG nternat1onal prov1des no client serv1ces No member f1rm has any authority to obligate or brnd KPMG lnternat1ona or any other member f1rm v1sa v1s th1rd part1es, nor does KPMG nternat1ona1 have any such authority to obligate or brnd any member f1rm All r1ghts reserved)

Revisin Final

La Revisin Final toma en cuenta el desempeo de tu Evaluado durante el ao y comprende varias actividades fundamentales.

6

INICIO



Asegurar que comprendes la manera en que se debe medir el desempeo del

Evaluado.

Calificar con objetividad e imparcialidad al Evaluado de acuerdo con 5-Point Scale y asegurar que las calificaciones tomen en cuenta el desempeo con respecto al grupo de colaboradores del mismo nivel de tu Evaluado.

Llevar a cabo una revisin de desempeo y conversacin de coaching de calidad.

Participar en juntas de calibracin, segn se requiera.

Compartir la calificacin final y expresar las razones que la respaldan, incluyendo la evaluacin con respecto a las metas, demostracin de las Habilidades de Comportamiento Globales, Habilidades Tcnicas y Conocimiento del Mercado, as como el comparativo con colaboradores del mismo nivel.

A continuacin, se incluye el enfoque propuesto para completar las Revisiones

Finales:

RECONOCIMIENTO


PLAN DE DESARROLLO

REVISIN FINAL


REVISIN INTERINA

1Auto-revisin del Evaluado

Invita a tu Evaluado a realizar una auto-revisin, que puede o no

incluir una propuesta de calificacin. (Para mayor referencia, consulta los lineamientos de tu firma miembro). Asegrate de que tu Evaluado comparta esta informacin contigo antes de la junta.

Al concluir la revisin a fondo, tu Evaluado debe:

Alcanzar los resultados de desempeo y demostrar nuestras habilidades son dos claves esenciales para nuestro xito.

A. Conocer 5-Point Scale.

B. Recopilar Informacin / Retroalimentacin en cuanto a su desempeo.

C. Revisar los Resultados de Desempeo.

Estos mismos tres pasos los debers realizar t. En punto 2 se incluye la descripcin.

2 Revisin del Evaluado por parte del Gerente, con respecto al desempeo de compaeros del mismo nivel.

Para tener una revisin y pltica de desempeo objetiva y de calidad, la clave es una preparacin adecuada. Al hacer una revisin a tu Evaluado, necesitas realizar los siguientes 5 pasos:

A. Conocer 5-Point Scale

DESEMPEO EXCEPCIONAl

El desempeo general es consistente, de un excelente nivel y normalmente

(1)excede las expectativas del puesto. Cumple con resultados de muy alto desempeo en todos los aspectos del cargo. Cuenta con muchas fortalezas y debilidades

de poca importancia, as como es un ejemplo a seguir que demuestra las Habilidades

de Comportamiento Globales, Habilidades Tcnicas y Conocimiento del Mercado. El desempeo y aportacin general son excepcionales.

DESEMPEO AlTAMENTE EFECTIVO

(2)El desempeo general es consistente, de un muy alto nivel y con frecuencia excede las expectativas del puesto. Cumple con resultados de alto desempeo en todos los aspectos del cargo. Cuenta con muchas fortalezas y debilidades de poca importancia, su demostracin de las Habilidades de Comportamiento Globales, Habilidades Tcnicas y Conocimiento del Mercado es superior. El desempeo y aportacin general tienden a ser superiores a los del grupo de colaboradores del mismo nivel.

DESEMPEO EFECTIVO

El desempeo general es consistente, de alto nivel y cumple en su totalidad,

(3)en ocasiones excede, las expectativas del puesto. Cumple con los resultados de desempeo en los aspectos ms importantes del cargo, pero necesita fortalecer los resultados en algunas reas. Cuenta con fortalezas clave y algunas debilidades de poca importancia en trminos relativos y la demostracin de las Habilidades

de Comportamiento Globales, Habilidades Tcnicas y Conocimiento del Mercado es fuerte. El desempeo y aportacin general se apegan a los del grupo de colaboradores del mismo nivel.

DESEMPEO POR MEjORAR

(4)El desempeo general en ocasiones no cumple con las expectativas del puesto Cumple con un desempeo efectivo en su mayora, pero no en todos los aspectos importantes del cargo. Tiene algunas fortalezas y tambin algunas debilidades y

la demostracin de las Habilidades de Comportamiento Globales, Habilidades Tcnicas y Conocimiento del Mercado no es constante. Los resultados del desempeo y aportacin general se ubican ligeramente por debajo de la norma de los del grupo de colaboradores del mismo nivel.

DESEMPEO INSATISFACTORIO

(5)El desempeo general con frecuencia no cumple con las expectativas del puesto. No se logran los resultados de desempeo en aspectos importantes del cargo. Tiene algunas fortalezas pero tambin algunas debilidades significativas, con frecuencia, la demostracin de las Habilidades de Comportamiento Globales,

Habilidades Tcnicas y Conocimiento del Mercado no est dentro del nivel requerido. El desempeo y aportacin general se encuentran significativamente por debajo de los del grupo de colaboradores del mismo nivel.



GRUPO DE COLABORADORES DEL MISMO NIVEL

Un grupo de colaboradores del mismo nivel, es un grupo de personas que asumen el mismo puesto o funciones comparables. En algunos casos,

es relativamente fcil definirlo; por ejemplo, un grupo de colaboradores de nivel Asistente de Auditora en su primer ao.

Por lo general, el caso es que conforme las personas tienen ms antigedad, disminuye la diferencia en las expectativas de desempeo entre los grupos por ao. Por lo tanto, al promover a una persona

a Gerente Senior, es poco comn diferenciar entre los Gerentes Senior de primero, segundo o tercer ao, ya

que se esperara que todos esos grupos cumplieran con el mismo servicio a sus clientes.

Esto podra significar que las personas recin promovidas se comparan con las personas de ms experiencia en dicho puesto. Se deben utilizar calificaciones de desempeo como el desempeo por mejorar, en los casos apropiados, para identificar que existe una curva de aprendizaje.

GUA DE DISTRIBUCIN

La gua de distribucin define cuntas personas se colocan dentro de cada una de las denominaciones de 5-Point Scale como porcentaje del grupo de colaboradores del mismo nivel, es

decir, qu porcentaje de gente se debe calificar en la categora que demuestra desempeo excepcional, altamente efectivo, efectivo, por mejorar e insatisfactorio.

Vase la gua de distribucin global en la siguiente pgina. Las firmas miembros podrn hacer ms estricta la gama, pero no la pueden ampliar. Dicha gama de distribucin para cada pas se comunicar a los Gerentes en el momento apropiado.

B. Recopilar Informacin / Retroalimentacin en cuanto a su desempeo.

Considera las siguientes aportaciones:

La auto-revisin de tu Evaluado.

Tus propias observaciones.

Revisiones de proyecto y/o tarea y la retroalimentacin continua proporcionada a la fecha.

Retroalimentacin y ejemplos de desempeo de otros Gerentes, Encargados,

Socios y clientes.

Retroalimentacin por escrito y verbal, por ejemplo, por medio de correos

electrnicos, Juntas de Calibracin, etc.

Descriptores de puesto o funcin en su caso.

Resultados financieros con respecto a horas cargables, trabajo en proceso (WIP),

ndices de recuperacin, etc.

C. Revisar Resultados de Desempeo

Considera las siguientes reas:

Alcance de metas y desempeo en el puesto

Hasta qu punto se han alcanzado las metas? Los resultados cumplen o exceden las metas?

Los resultados se alcanzaron con consistencia?

El alcance de las metas contribuy a nuestros atributos de marca y/o la

Estrategia Global/Nacional?

Piensa en el contexto en el que trabaj tu Evaluado. Qu factores externos/

internos pudieron haber tenido influencia o impacto en el desempeo?

Qu obstculos se tuvieron que superar?

FACTORES ExTERNOS: algunos ejemplos incluyen las condiciones del mercado, cambios en la industria y sus estndares, aspectos legales y de cumplimiento, factores que influyeron en el riesgo, etc.

FACTORES INTERNOS: algunos ejemplos incluyen cambios en el equipo de KPMG y/o cliente, nivel de experiencia, calidad y disponibilidad de recursos humanos y tecnolgicos, cambios en las prcticas tanto locales como nacionales de la Firma, distribucin de la carga de trabajo, demandas en concurso a tiempo, etc.

Habilidades de Comportamiento Globales y Habilidades Tcnicas

Cmo se alcanzaron los resultados de desempeo? Qu habilidades se demostraron en el alcance de las metas de negocio y de desempeo del Evaluado?

Qu habilidades son ms esenciales para la funcin del Evaluado y se demuestran con consistencia?

Existen deficiencias en las habilidades que ms requiere el puesto de tu

Evaluado?

D. Determinar el Desempeo Relativo

Considera lo siguiente:

Estableciste como departamento o funcin la manera en que se evaluar a las

personas para garantizar imparcialidad y objetividad?

Cmo se comparan los resultados de tu Evaluado y la demostracin de sus habilidades con respecto a los del grupo de colaboradores del mismo nivel?

Dependiendo de la gua local, entre el

60% - 90% de nuestra

gente alcanza una

Gua de Distribucin Global

Denominacin de las

calificaciones

Desempeo con respecto a colaboradores del mismo

nivel

calificacin efectiva

o superior. Mnimo

Desempeo ExcepcionalMximo 5-10% (Margen acumulativo 5-10%)

propuesto: 75%.

Desempeo

Altamente Efectivo

Siguiente 15-25%

(Margen acumulativo 20-35%)

(Efectivo)DesempeoSiguiente 40-55% (Margen acumulativo 60-90%)

Desempeo por MejorarSiguiente 10-20% (Margen acumulativo 75-99%)

Desempeo InsatisfechoInferior 1-10% (Hasta abajo 10%)

E. Resumir el Desempeo

Resumir el desempeo y/o asignar una calificacin.

La evaluacin de desempeo debe reflejar el desempeo general del Evaluado durante todo el periodo, la Revisin Interina a la mitad del ao y la Revisin Final de todo el ao. Si tu evaluacin en cuanto al desempeo del Evaluado sugiere que existen debilidades y/o se requiere desarrollo, considera qu tipo de apoyo se necesita as como si es necesario cambiar las metas. Preprate para hacer sugerencias al plan de desarrollo.

3Pltica de Desempeo

Las plticas de desempeo son mejores cuando son en persona, ya que te brindan la oportunidad de una pltica abierta, sincera y recproca sobre el avance con respecto a las metas y el plan de desarrollo a futuro. Estas plticas son clave en el Proceso de Desarrollo del Desempeo. A continuacin se incluyen el enfoque y estructura sugerida para realizar una pltica de desempeo de calidad.

A. Preparar la conversacin

Una buena preparacin puede marcar una verdadera diferencia en la utilidad y enfoque constructivo de las plticas de desempeo para Gerentes y Evaluados. Las personas tendrn mayor motivacin si sienten que la pltica es un dilogo recproco y que su contribucin se valora. La preparacin ayuda a ambos a:

Contribuir por completo.

Tener ejemplos de desempeo para discutir.

Hacerse responsables.

Obtener mayor sentido de control.

Lograr mutua comprensin.

Preparacin del GerentePreparacin del Evaluado

Preprate para la pltica por medio de:

Haz que los Evaluados se preparen por medio de:

Una evaluacin objetiva del desempeo de

tu Evaluado.

Un resumen de tus criterios y puntos a tratar, incluyendo la manera de tratar reas de oportunidad.

Una revisin del modelo de coaching GROW y el modelo de retroalimentacin CEDAR.

La elaboracin de una agenda para la junta

La elaboracin de una auto-revisin, en la que examinen el desempeo con respecto a las metas:

Qu hice bien?

Qu habilidades desarroll y cmo han contribuido a mi avance?

Qu aspectos no han funcionado tan bien y por qu?

Qu est dentro o fuera de mi control?

Qu estoy haciendo con respecto a las expectativas establecidas para el grupo de colaboradores de mi mismo nivel?

Qu tan prximo estoy a alcanzar mis metas?

Un resumen de retroalimentacin hecha por los dems (colegas, supervisoes, Revisores de Proyecto, clientes, etc.)

El anisis de los fromularios de revisin de proyecto.

La consideracin de futuras necesidades de desarrollo:

Qu sera de utilidad para mi avance en lo sucesivo?

S lo que se espera de m en el futuro?

Qu acciones de desarrollo me ayudaran ene le prximo ao?

B. Abrir la pltica

Explica el propsito de la reunin, indica la estructura y establece los tiempos.

Pregunta a tu Evaluado si tiene puntos que agregar e inclyelos en la agenda.

Si hay mucho por considerar, acuerden las prioridades y las acciones en caso de que el tiempo se agote.

Aclara tus expectativas y pide a tu Evaluado que haga lo mismo, haz nfasis en la importancia de una pltica recproca.

Acuerda la manera en que se introducirn los puntos clave.

C. Preparar el escenario

Inicia la pltica con un panorama general y establece el contexto, qu clase de ao ha sido y en general, qu tan exitoso fue? Esto ayuda a disminuir la incertidumbre y tranquilizar a tu Evaluado, omite cualquier punto de vista propio en esta etapa, hasta que tu Evaluado haya expresado su opinin sobre la manera en que se ha desempeado.

Pide a tu Evaluado compartir observaciones y resumir el periodo de revisin.

Utiliza preguntas abiertas al inicio de la pltica.

D. Revisar el desempeo y platicar sobre las reas de oportunidad

Empieza con una retroalimentacin positiva, haz referencia al modelo de retroalimentacin CEDAR.

Dirige la revisin con reconocimiento de las fortalezas. Ayuda a tu Evaluado a comprender qu es lo que ha hecho bien de modo que siga hacindolo. Enfatiza los logros con respecto a las Habilidades de Comportamiento Globales, en su caso.

Pregunta lo que va bien. Con qu reas de desempeo se siente ms a gusto?

Explralas.

Pregunta qu reas de desempeo no van bien y escucha lo que tu Evaluado tiene que decir. Trata metas especficas de negocio y desarrollo, as como el avance en el desarrollo de las Habilidades de Comportamiento Globales.

Utiliza el modelo de retroalimentacin CEDAR para ayudarte a diagnosticar la causa de las deficiencias en el desempeo e identificar comportamientos y/o acciones especficas que se deban emprender para tratar dichas debilidades.

Comparte tus observaciones con respecto a las dems reas de oportunidad.

Siempre preprate para aclarar y respaldar la retroalimentacin con ejemplos y

pruebas. S descriptivo y evaluativo.

Si el desempeo general ha sido excepcional o altamente efectivo, la pltica debe reflejarlo a travs del reconocimiento adecuado. Aunque las reas de desarrollo sean siempre parte importante de cualquier pltica de revisin, evita alterar el mensaje principal.

NOTA: Entre mayor contribucin haya por parte de tu Evaluado en esta pltica, mayor

motivacin tendr para emprender acciones.

Si el desempeo general ha sido por mejorar o insatisfactorio, dirige la pltica cuidadosamente para garantizar que sea positiva y emprendedora, esto puede motivar a tu Evaluado a emprender acciones en los aspectos negativos que hayan ocasionado ese resultado.

Reconoce lo que va bien, el esfuerzo que tu Evaluado ha hecho y el compromiso que se ha demostrado. Comunica tus principales inquietudes en cuanto al desempeo.

En los casos donde existan muchos aspectos a tratar, maneja uno a la vez,

en orden de prioridad.

Describe tus inquietudes y pregunta a tu Evaluado su perspectiva, de modo que

tengas un panorama completo de la situacin. S lo ms especfico posible.

Trabajen juntos para crear un plan de accin que trate los problemas de

desempeo.

E. Resumir el desempeo

Una vez tratados todos los aspectos del desempeo de tu Evaluado, resume su desempeo. No hables de la calificacin* hasta no haberla confirmado en la Junta de Calibracin. Al resumir el desempeo:

Expresa con claridad tu evaluacin de desempeo.

Responde a las preguntas y haz aclaraciones cuando se requiera.

Confirma estar de acuerdo.

*Para administrar las expectativas del Evaluado, no se hablar de las calificaciones durante esta junta. Las calificaciones formales se asignan durante la Junta de Calibracin y se comunican al Evaluado en una confirmacin de calificacin del desempeo subsecuente. En el caso de Revisiones Interinas, se podrn asignar calificaciones, dependiendo de las preferencias de cada firma miembro.

F. Cerrar la revisin

Al final de la pltica de revisin, es importante:

Pedir a tu Evaluado que resuma los principales puntos para comprobar la comprensin de lo que se dialog.

Confirmar tu compromiso con el plan de accin.

Preguntar y direccionar dudas e inquietudes adicionales.

Platicar la manera en que se incorporarn los resultados de la revisin de desempeo en tu pltica de Establecimiento de Metas y Plan de Desarrollo, y establecer una fecha para dicha conversacin, si se considera adecuado.

Completar el formulario de revisin, actualizar anotaciones, retroalimentacin y planes de accin.

Revisar tus objetivos para la junta y asegurarte de que se hayan alcanzado.

Concluir con un comentario positivo, ofrecer estmulo y respaldo con coaching para seguir progresando.

4Junta de Calibracin

Con el fin de garantizar una revisin y evaluacin, precisa y detallada, se recomienda que participes en la Junta de Calibracin para comparar los resultados de retroalimentacin y desempeo de tu Evaluado con respecto a los del grupo de colaboradores del mismo nivel.

Preparacin

Debes asistir a la Junta de Calibracin con la propuesta de calificacin del desempeo de cada uno de tus Evaluados y estar preparado para platicar de ello a detalle, as como a lo que respecte al grupo de colaboradores del mismo nivel.

NOTA: Recuerda que las calificaciones se deben basar en una revisin imparcial y completa del desempeo del Evaluado, considerando las plticas de desempeo que se tuvieron. La Junta de Calibracin te permite obtener un panorama ms amplio de los dems Gerentes, sobre el desempeo individual y el del grupo de colaboradores del mismo nivel. Con el fin de evitar establecer falsas expectativas, la calificacin de desempeo slo se debe comunicar a tu Evaluado hasta que se haya sostenido la Junta de Calibracin.

Lineamientos de las juntas

Un Gerente de Desempeo o un representante de departamento acordado debe presidir la junta con el fin de asegurar que funcione con eficacia, la persona que la preside debe tener una lista de las personas que estn dentro de un grupo o grupos de colaboradores del mismo nivel, de los cuales se platicar. Tambin deben saber el porcentaje de individuos que se requiere dentro de cada calificacin, con el fin de adaptarse a la gua de distribucin.

Cada grupo de colaboradores del mismo nivel debe ser manejado por separado. Los Gerentes de Desempeo propondrn una calificacin para cada uno de sus Evaluados, mientras que los dems participantes debern deliberar o cuestionar la calificacin segn sea adecuado. Todos los comentarios hechos durante la Junta de Calibracin se deben respaldar con pruebas evidentes.

La propuesta de calificacin para cada individuo deben registrarse, una vez concluida en su totalidad la Junta de Calibracin, los participantes deben revisar el conjunto de calificaciones con respecto a la gua de distribucin acordada.

En caso que el conjunto de calificaciones no quede dentro de la gua de distribucin, se deben tratar los casos que estn al lmite para asegurar que se les otorgue la calificacin adecuada. Tambin puede resultar til clasificar a los individuos por desempeo, si se considera un desempeo relativo.

Como Gerente de Desempeo, debes comprender, acordar y reconocer la

calificacin de desempeo final que se obtuvo despus de la junta.

5Confirmacin de la Calificacin de Desempeo

Renete con tu Evaluado y comparte la calificacin final ya confirmada. Al momento de comunicar la calificacin es necesario que expreses con claridad las razones

que la respaldan: los resultados de desempeo, la demostracin de las Habilidades de Comportamiento Globales, las Habilidades Tcnicas y el Conocimiento del Mercado, as como el desempeo con respecto a colaboradores del mismo nivel.

Al momento de proporcionar la calificacin de desempeo, es importante que te hagas responsable de la calificacin y no confieras la responsabilidad a la Junta de Calibracin o al proceso mismo. Al final de la junta, planea el seguimiento que se dar a los puntos de retroalimentacin pendientes o adicionales que surjan durante la pltica y utilzalos como aportaciones para el prximo ciclo de Desarrollo del Desempeo.

Reconocimiento

Es importante que el reconocimiento sea acorde con el desempeo

de tu Evaluado y se asocie con la calificacin final.

7

INICIO



Asegurar que el reconocimiento de tu Evaluado sea imparcial y justificado.

Programar una junta de reconocimiento con tu Evaluado.

Coordinar que alguien que haya participado en la desicin de reconocimiento, presente dicha desicin a tu Evaluado en caso de que t no hayas participado.

Aportaciones a las decisiones de reconocimiento

Existen dos aportaciones clave para tomar las decisiones de reconocimiento:

1El desempeo de tu Evaluado con respecto al del grupo de colaboradores del mismo nivel, el cual se establece en la Junta de Calibracin.

2El reconocimiento ya existente de tu Evaluado con respecto a los KPI de tu

Firma.

Informacin sobre el Reconocimiento

Renete con tu Evaluado para confirmar las decisiones de compensacin. Si no

participaste en la decisin de reconocimiento, asegrate de incluir a alguien que s

RECONOCIMIENTO


PLAN DE DESARROLLO

haya participado en la Junta de Calibracin, para informar sobre el reconocimiento obtenido y las razones que lo respaldan.


REVISIN FINAL

REVISIN INTERINA


( 2012 KPMG nternat1ona Cooperat1ve ("KPMG I nternat1ona1"), a Sw1ss ent1ty Member f1rms of the KPMG network of Independent f1rms are aff1l1ated w1th KPMG International. KPMG nternat1onal prov1des no client serv1ces No member f1rm has any authority to obligate or brnd KPMG lnternat1ona or any other member f1rm v1sa v1s th1rd part1es, nor does KPMG nternat1ona1 have any such authority to obligate or brnd any member f1rm All r1ghts reserved)

Consideraciones del Desarrollo del

Desempeo Efectivo

Las Habilidades de Comportamiento Globales nos ayudan a cumplir con la marca y aplicar nuestra estrategia.

(8)CREENCIAS

Valores KPMG

APORTACIONES

Lo que nuestra

gente demuestra

RESulTADOS cmo nos ven nuestros clientes

IMPACTO

Predicamos con el

ejemplo.

Trabajamos juntos. Respetamos a los

individuos.

Investigamos los hechos y transmitimos nuestro conocimiento.

Nos comunicamos de forma abierta y honesta.

Estamos comprometidos con la sociedad.

Por encima de todo,

actuamos con integridad.

Habilidades de Comportamiento Globales.

Conocimiento del mercado.

Habilidades tcnicas.

Contamos con un enfoque global.

Tenemos visin a futuro. Aportamos valor

agregado.

Somos expertos.

Trabajamos con pasin.

Constantes:

Ventaja competitiva. Liderazgo en el mercado. Resultados de negocio

superiores.

Nuestros valores definen nuestro comportamiento y la manera en que empleamos nuestro Conocimiento del Mercado y Habilidades Tcnicas. Estos se combinan para dirigir la manera en la que nos perciben nuestros clientes.

Considera nuestros valores. Se establecen como parte esencial del funcionamiento The KPMG Way, ya que moldean nuestras acciones y comportamientos, por ejemplo, la integridad aplica en todo lo que hacemos.

Piensa en las Habilidades de Comportamiento Globales como una APORTACIN que se sita junto a nuestras Habilidades Tcnicas y Conocimiento del Mercado; y los medios a travs de los cuales cumplimos con los atributos de nuestra

marca y nuestra an ms extensa estrategia global.

Piensa en nuestros atributos de marca como un RESULTADO. Son la manera en que queremos que nuestros clientes nos vean y describan.

Cabe mencionar que nuestras Habilidades de Comportamiento Globales estn ah para orientar nuestro comportamiento hacia el mejor desempeo de todo nuestro negocio y son ms que un punto de contacto con los clientes.

Atributos de marca

Nuestros atributos de marca resumen lo que nuestros clientes

globales de mayor prioridad han comentado que esperan en

trminos de su experiencia. Si cumplimos con estas expectativas,

mejoraremos nuestra capacidad para hacer la diferencia en el

mercado y alcanzar nuestras metas. Estos 5 atributos ayudan

al auge de nuestros clientes y por lo tanto de nuestro negocio.

Ser Expertos

Proporcionar perspectivas de mayor profundidad. Colaborar y aplicar un conocimiento ms profundo del mercado, adems de un criterio profesional para distinguir lo relevante e importante de lo complejo.

Tener el orgullo de dar soluciones comerciales, prcticas y de alta calidad a los problemas de nuestros clientes. Como especialistas, buscar ser los mejores en lo que hacemos.

Contar con un Enfoque Global

Pensar ms all de las fronteras. Utilizar nuestra red global, talento diverso, escala y alcance para tener acceso a las ltimas tendencias, legislaciones, normas, tecnologas y liderazgo de pensamiento en todo el mundo. Ver el panorama en un sentido ms amplio, colaborar de manera eficaz y proporcionar una perspectiva diferente a los problemas de nuestros clientes. Buscar oportunidades de negocio juntos.

Tener Visin a Futuro

Anticipar el cambio. Tener la curiosidad de comprender las tendencias e identificar el impacto potencial para nuestros clientes. Innovar y adaptarse a ambientes inciertos buscando nuevas perspectivas y criterios. Prever y trabajar con nuestros clientes en identificar y manejar sus necesidades a corto y largo plazo.

Aportar Valor Agregado

buscar mejorar el desempeo. Crear y proteger el valor para nuestros clientes. Escuchar y hacer las preguntas correctas. Innovar y adaptar en forma continua con el fin de ofrecer nuevos enfoques que respondan a las cambiantes necesidades

de nuestros clientes. Proporcionar recomendaciones que tengan impacto por ser directas y claras. Utilizar esa claridad para ayudar a nuestros clientes a ahorrar tiempo valioso y construir una ventaja competitiva.

Trabajar con Pasin

Dar un paso adelante. Mostrar un profundo compromiso con la mejora y excelencia en todo lo que hacemos, desde la planeacin hasta el cumplimiento. Tener pasin por causar impacto real para simplificar lo complejo e identificar soluciones claras y

prcticas que nos distingan. Aplicar un enfoque positivo y contar con la confianza para cumplir con la ms alta calidad en todo lo que realizamos para hacer la diferencia con los clientes.



APROVECHA OPORTuNIDADES DE NEGOCIO

DEMuESTRA CuRIOSIDAD

y CAPACIDAD DE INNOVACIN

FOMENTA lA COlAbORACIN E INCluSIN

buSCA lA MEjORA CONTINuA TRAbAjA CON CAlIDAD

APlICA uN CRITERIO PROFESIONAl

CAuSA IMPACTO

Habilidades de Comportamiento

Globales

Hemos identificado siete Habilidades de Comportamiento Globales que conforman todo lo que realizamos. Su propsito es aclarar los comportamientos necesarios para cumplir con nuestras estrategias globales y locales; y alcanzar nuestro objetivo. Cada persona tiene

la responsabilidad de cumplir con estas habilidades como parte de su desarrollo profesional. El xito de las habilidades es tu capacidad para demostrar un liderazgo propio, de manera que, a la vez, ests en condiciones de demostrar dicho liderazgo con la gente.

Todas estas habilidades son importantes para el xito de nuestro negocio, en particular la calidad y el criterio profesional, dado que son fundamentales para cumplir con los requisitos de todas las partes

interesadas.

APROVECHA OPORTuNIDADES DE NEGOCIO

Establezco relaciones de largo plazo con mis clientes y colegas. Demuestro perspicacia de negocios y comercial al aplicar mi conocimiento con clientes globales y locales. Detecto y desarrollo oportunidades, anticipo cambios y respondo a las necesidades del cliente.



Me adapto a circunstancias variables y respondo a ambientes inciertos. Propongo y desarrollo soluciones; estoy dispuesto a aprender y conducirme a travs del cambio. Aporto valor agregado mediante la bsqueda de nuevas perspectivas y criterios; el desarrollo de nuevas ideas y la implementacin de soluciones prcticas.


Comparto conocimiento y trabajo ms all de las fronteras. Establezco relaciones

laborales positivas a nivel interno y externo. Soy respetuoso con los valores

culturales, cuento con enfoque global y respeto las opiniones y puntos de vista de los dems. Hago una diferencia positiva ante mis colegas y las distintas comunidades.

buSCA lA MEjORA CONTINuA

Estoy enfocado en alcanzar el xito y aportar valor agregado a mis clientes. Planteo metas ambiciosas y me desafo a m mismo y a los dems para mejorar, brindar y buscar retroalimentacin sincera en el camino. Con frecuencia brindo coaching y proporciono desarrollo a los dems. Trabajo bien bajo presin.

TRAbAjA CON CAlIDAD

Me desempeo con pasin en la ejecucin consistente de trabajo de alta calidad,

para cumplir con las necesidades de mis clientes y las necesidades de mi equipo. Me

enorgullece la forma eficaz y eficiente en que estructuro los proyectos de mi equipo

y mis clientes. Me organizo bien y siempre planeo contingencias.


Demuestro experiencia profesional en todos los aspectos de mi trabajo. Comprendo el panorama en el sentido ms amplio y tomo las decisiones correctas. Demuestro integridad y mantengo objetividad e independencia en todo momento. Llevo a cabo un anlisis efectivo, consulto de manera adecuada y administro el riesgo.

CAuSA IMPACTO

Demuestro confianza y pasin. Puedo inspirar a mis colegas y tener influencia en las partes interesadas para cambiar su manera de pensar. Simplifico lo complejo en mi comunicacin verbal y escrita, mediante la presentacin de informacin clara y concisa. S escuchar y adaptar mi enfoque para satisfacer a mi audiencia.

El resto de las pginas de esta gua describen cada una de las habilidades con

mayor detalle.






CAuSA IMPACTO

Establezco relaciones de largo plazo con mis clientes y colegas. Demuestro perspicacia de negocios y comercial al aplicar mi conocimiento con clientes globales y locales. Detecto y desarrollo oportunidades, anticipo cambios y respondo a las necesidades del cliente.

Las Habilidades de Comportamiento Globales son acumulativas, cada nivel incluye el grado de desarrollo de la habilidad que se tuvo en los niveles anteriores.

Bsico (Staff) LIDERAzGO PROPIO

Busca en forma proactiva construir relaciones positivas y de larga duracin con los clientes.

Muestra un compromiso personal para comprender, responder y cubrir las necesidades de los clientes.

Desarrolla la capacidad de comprensin del negocio de los clientes y los mercados globales en los operan.

Trabaja para aportar valor agregado a las relaciones con los clientes.

Demuestra conocimiento sobre los objetivos comerciales y las medidas de xito.

Muestra conocimiento de todas las ofertas de servicios de KPMG.

Anticipa las necesidades futuras de los clientes, as como los requerimientos y planes para los mismos en los casos apropiados.

Identifica oportunidades que pueden aportar valor agregado para el cliente.

Comprende la manera en que los proyectos y actividades impactan el negocio en un sentido ms amplio.

LIDERAzGO CON LA GENTE

Motiva a que los dems eleven sus estndares con relacin a los niveles de

servicio al cliente y la calidad en el trabajo.

Promueve la necesidad de que el cliente se vuelva esencial en la toma de decisiones .

Intermedio (Gerente) LIDERAzGO PROPIO

Supervisa los estndares de servicio al cliente y emprende acciones para

resolver el servicio de baja calidad.

Mantiene relaciones globales y busca en forma activa a los mejores expertos de

la red global, para tratar las necesidades del cliente.

Es proactivo en la identificacin y seguimiento de las oportunidades de negocio para beneficio a largo plazo de KPMG y el cliente.

Aporta valor agregado mediante la habilitacin de mejoras en los procesos del

cliente.

Considera tanto las implicaciones financieras como las del cliente al tomar

decisiones.

Comprende la gama de servicios de KPMG en trminos ms amplios, para

poder identificar oportunidades de negocio.

(38 Development Makes the Difference: Gua para Gerentes de Desempeo) (Habilidades de Comportamiento Globales) (APROVECHAR OPORTuNIDADES DE NEGOCIO) (APROVECHA OPORTuNIDADES DE NEGOCIO)


Utiliza la retroalimentacin del cliente para elaborar planes y prioridades de negocio.

Se mantiene al tanto de las tendencias del mercado, as como de las actividades, productos y servicios de la competencia.

Contribuye al diseo de propuestas y ofertas en pases, funciones, sectores y cuentas.


Anima a los dems a utilizar su iniciativa y lograr mejores servicios para el

cliente.

Alienta a los dems a localizar oportunidades de negocio.

Promueve y reconoce el servicio de alta calidad al cliente.

Predica con el ejemplo, asegurndose de que las necesidades, calidad y valor

agregado para el cliente sigan siendo una prioridad en la toma de decisiones.

Avanzado (Lder) LIDERAzGO PROPIO

Revisa en forma continua la estrategia de negocio, en apego a las necesidades cambiantes y demandas del cliente.

Demuestra una amplia visin del negocio y un criterio comercial slido al momento de generar planes para aportar valor agregado a los clientes.

Garantiza que se acte en beneficio de los intereses del cliente, incluyendo el hecho de no asumir trabajo cuando no se adapta a nuestras capacidades.

Se asegura que el cliente sea una parte esencial en la toma de decisiones y la

planificacin de negocios.

Demuestra conocimiento y conciencia profundos de las tendencias del mercado actual y las actividades de la competencia clave.

Construye relaciones de larga duracin y de confianza con las organizaciones de

los clientes, basadas en la aportacin de valor agregado a su negocio.

Se enfoca en mejorar la rentabilidad a la vez que administra el riesgo del negocio.

Invierte y apoya iniciativas que conducen a resultados con enfoque en el cliente y el negocio, ms all de funciones y fronteras.


Implementa procesos y procedimientos que apoyan y fomentan la cultura de servicio al cliente.

Apoya iniciativas que promueven y reconocen la aportacin de valor agregado y el cumplimiento de mayor calidad en el servicio.

Inspira y apoya una cultura de servicio al cliente.

Identifica oportunidades para que la Firma ample sus ofertas.

Alinea los objetivos de negocio ms all de funciones y pases, para garantizar el

cumplimiento de la estrategia de negocio.

Indicadores Negativos

No reconoce a clientes internos, ni externos.

Trabaja con calidad inconsistente para los clientes.

No sabe decir no al cliente cuando es necesario.

Muestra poco inters por costos internos o consideraciones presupuestarias.

Pierde oportunidades para desarrollar negocio y/o relaciones.






CAuSA IMPACTO

INNOVACIN

Me adapto a circunstancias variables y respondo a ambientes inciertos. Propongo y desarrollo soluciones; estoy dispuesto

a aprender y conducirme a travs del cambio. Aporto valor agregado mediante la bsqueda de nuevas perspectivas y criterios; el desarrollo de nuevas ideas y la implementacin de soluciones prcticas.


Bsico (Staff) LIDERAzGO PROPIO

Es proactivo en la concepcin de ideas nuevas y creativas.

Expresa opiniones e ideas alternativas.

Demuestra curiosidad y mente abierta ante nuevos enfoques y perspectivas.

Adopta un enfoque positivo hacia la experimentacin.

Entiende con rapidez nuevas formas de hacer las cosas.

Se adapta y acepta nuevas tecnologas y sistemas.

Comprende la necesidad de cambio y responde en forma positiva.

Ayuda a impulsar iniciativas y proyectos de cambio.

Demuestra voluntad por aprender y tratar nuevos enfoques.

Desafa supuestos y valida informacin.


Apoya a los dems durante diversas circunstancias.

Anima a los dems a que sean creativos en sus criterios y enfoque.

Desarrolla y mejora las ideas creativas de los dems.

Intermedio (Gerente) LIDERAzGO PROPIO

Propone soluciones realistas y mejoras a las prcticas actuales.

Presenta un argumento fuerte de negocios para adoptar nuevas ideas.

Administra en forma proactiva el riesgo inherente a la innovacin.

Reconoce el valor de diversas perspectivas en la generacin de ideas y soluciones.

Comprende que la capacidad de innovacin puede aumentar la ventaja

competitiva.

Demuestra tolerancia ante la ambigedad.

Establece el valor de ideas e iniciativas de cambio, tomando en cuenta objetivos

de negocio.

Mantiene impulso al fomentar los procesos de administracin de cambio.

(40 Development Makes the Difference: Gua para Gerentes de Desempeo) (Habilidades de Comportamiento Globales) (DEMOSTRAR CuRIOSIDAD y CAPACIDAD DE) (APROVECHA OPORTuNIDADES DE NEGOCIO)



Responde en forma positiva a nuevas ideas, enfoques y perspectivas.

Apoya a los dems en la toma de decisiones valientes.

Comunica de manera eficaz los beneficios del cambio para obtener compromiso.

Impulsa soluciones innovadoras que mejoran el desempeo.

Motiva en los dems la curiosidad y el cuestionamiento.

Comunica el valor de aprender de los errores para seguir adelante.

Promueve y apoya en forma proactiva el cambio.

Avanzado (Lder) LIDERAzGO PROPIO

Localiza oportunidades de cambio que brinden una ventaja competitiva para los

clientes de KPMG.

Impulsa soluciones pragmticas que fortalezcan el desempeo en los negocios, haciendo la diferencia de KPMG frente a la competencia.

Implementa estrategias de cambio dentro de KPMG para mejorar el desempeo y la eficacia.

Promueve la innovacin como enfoque para aportar valor agregado.


Crea un ambiente en el que la gente cuenta con apoyo para innovar y experimentar.

Conduce a la gente a travs del cambio y la incertidumbre.

Apoya las opiniones creativas en todo KPMG.

Distingue y reconoce la capacidad de innovacin y creatividad.

Crea un ambiente en que se fomenta la generacin de ideas y la visin creativa.

Propone iniciativas de cambio estratgicas, a la vez que considera las necesidades de negocio a corto plazo.

Garantiza la implementacin exitosa de ideas y soluciones innovadoras.

Indicadores negativos

Responde en forma negativa y se resiste a los cambios.

Siempre utiliza enfoques comprobados.

No est abierto a nuevas formas de hacer las cosas.

No se conduce a travs del cambio, ni percibe los beneficios de la innovacin.

No crea sugerencias o soluciones.

Acepta informacin sin cuestionarla.






CAuSA IMPACTO

INCluSIN

Comparto conocimiento y trabajo ms all de las fronteras. Establezco relaciones laborales positivas a nivel interno y externo. Soy respetuoso con los valores culturales, cuento con enfoque global y respeto las opiniones y puntos de vista de los dems. Hago

una diferencia positiva ante mis colegas y las distintas comunidades.


Bsico (Staff)

LIDERAzGO PROPIO

Construye relaciones constructivas y positivas, dentro y fuera de KPMG.

Busca en forma proactiva las opiniones y puntos de vista de los dems.

Demuestra voluntad para sostener conversaciones recprocas.

Demuestra conciencia del el impacto de su comportamiento con los dems.

Reacciona en forma constructiva ante las sugerencias y peticiones de los dems.

Invierte tiempo en aprender acerca de los dems y sus experiencias.

Valora y respeta de manera abierta diferentes opiniones, incluso si no coinciden con las propias.

Comparte en forma proactiva el conocimiento con las dems personas, equipos, funciones y pases.

Contribuye con iniciativas para la comunidad.


Fomenta el trabajo en equipo para mejorar las relaciones y la eficacia.

Participa en forma proactiva en comunicar y compartir informacin entre diferentes funciones.

Se anticipa cuando los dems requieren apoyo y ofrece ayuda.

Da la bienvenida e involucra a nuevos miembros en el equipo.

Intermedio (Gerente)

LIDERAzGO PROPIO

Comparte informacin acerca del aprendizaje, xitos y mejores prcticas claves en

KPMG.

Invierte tiempo en establecer relaciones laborales constructivas entre diferentes equipos, funciones, pases, culturas, gneros, etc.

Busca en forma proactiva diversas gamas de opiniones y perspectivas que hagan reconocer que cierta visin no es la nica o la correcta necesariamente.

Demuestra conciencia y sensibilidad cultural.

Desafa el uso de estereotipos y tendencias.

Respeta la necesidad de equilibrar trabajo y vida familiar.

Demuestra ser proactivo al colaborar con comunidades locales.

(42 Development Makes the Difference: Gua para Gerentes de Desempeo) (Habilidades de Comportamiento Globales) (FOMENTAR lA COlAbORACIN E) (APROVECHA OPORTuNIDADES DE NEGOCIO)



Promueve el trabajo en equipo entre funciones, ms all de las fronteras, para utilizar

conocimientos, valores y prcticas globales.

Demuestra conocimiento de los modelos de inclusin y exclusin en sus equipos.

Construye relaciones cooperativas y fomenta un ambiente en el que se valora la opinin de todos.

Promueve la diversidad de valores e influencias.

Desafa el comportamiento que se opone a la colaboracin y a la inclusin.

Avanzado (Lder)

LIDERAzGO PROPIO

Construye y mantiene en forma proactiva relaciones estratgicas con los interesados internos y externos.

Invierte tiempo en escuchar las opiniones de colaboradores de todos los niveles.

Se asegura que los canales de comunicacin estn vigentes y se utilicen de manera efectiva.

Predica con el ejemplo, busca ser l mismo y motivar a los dems a hacerlo de igual

forma.

Busca en forma activa retroalimentacin sobre su propio desempeo, as como distintos estilos de comunicacin con personas de una cultura o demografa diferentes.

Demuestra comprensin del alcance de los programa de RSE [Responsabilidad

Social Empresarial] y propone iniciativas y proyectos relacionados.

LID

KPMG Guía Gerentes

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