L. Liderazgo

7/25/2019 L. Liderazgo

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UNIVERSIDAD NACIONAL AGRARIA LA MOLINAUNIVERSIDAD NACIONAL AGRARIA LA MOLINAFACULTAD DE ECONOMA Y PLANIFICACINFACULTAD DE ECONOMA Y PLANIFICACINDEPARTAMENTO ACADMICO DE GESTINDEPARTAMENTO ACADMICO DE GESTIN

EMPRESARIALEMPRESARIAL

Por: Ernesto Altamirano flores

LIDERAZGOGERENCIAL


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LIDERAZGO GERENCIAL DE EXCELENCIALIDERAZGO GERENCIAL DE EXCELENCIA

Lder:Lder: Jefe de un grupo o de un partido poltico.Jefe de un grupo o de un partido poltico.El que va a la cabeza de una clasificacin.El que va a la cabeza de una clasificacin.

LIDERAZGO:LIDERAZGO:

--Condicin de lder o ejercicio de sus actividadesCondicin de lder o ejercicio de sus actividades-Accin de mover a la gente en una direccin-Accin de mover a la gente en una direccinfundamentalmente por medios no coercitivosfundamentalmente por medios no coercitivos


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E !" #$%!&e$'#" #$(er)er*$"! e+er'#d" e$ &$"#(&"'#,$ d#r#.#d" " (r"/0 de! )r*'e* de'*1&$#'"'#,$ 2&1"$" " !" '*$e'&'#,$ de &$* *d#/er* *3+e(#/* e)e'%#'*4R*3er( T"$$e13"&1

F&$'#,$ de '*$d&'#r5 ."r5 d#r#.#r " !*'*!"3*r"d*re e$ 3"e " !" %&er6" de !" #de"5 de!'"r7'(er5 de! ("!e$(*5 !" /*!&$("d !" 2"3#!#d"d"d1#$#(r"(#/" 2"'#" e! !*.r* de !* *3+e(#/*#$(#(&'#*$"!e )ree("3!e'#d*48 O(*$#e! A!/"r"d*

Ad1#$#(r"'#,$:E e! "r(e de #$)#r"r d#r#.#r " !*de17 '*$ 3"e " &$ )r*%&$d* '*$*'#1#e$(* de !"

$"(&r"!e6" 2&1"$"49"1e D8 M**$e

LIDERAZGO


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EL GERENTE Y EL LDEREL GERENTE Y EL LDERGERENTE

-Duplica-Complica

-Reacciona

-Se maneja en situacinestable

-Planifica

-Refina

-Aplica la ciencia

-Examina el desempeo

-Es ms cortoplacista

-Tiene subalternos

-Tendencia la formalismoburocrtico

-Poder basado en la autoridad

LDER

-Crea-Simplifica

-Analia

-!aneja en estado de crisis

-Replantea

-Re"oluciona-Aplica el arte

-#usca $ desarrolla elpotencial %umano

-Es "isionario

-Tiene se&uidores

-Tendencia al caos or&aniado

-Poder basado en la persuasin


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LIDERAZGO GERENCIAL DE EXCELENCIALIDERAZGO GERENCIAL DE EXCELENCIA

FACTORES

-Responsabilidad:-Rieso:-Tenden!ia :-Tareas :

-S"bordinados:-Dire!ti#as:-$etas:-Clima:

-Res"ltados:

-Confli!tos:-%alores:

GERENTE

Acepta

!oderados

Esp'ritu burocrtico

Cmodas fciles

Empleados

Si&ue las (de arriba)

!odestas

Aceptable

Eficiencia

Apaci&uador

Acepta como son

GERENTE LDER

#usca

!a$ores

Esp'ritu empresarial

#usca oportunidades msexi&entes

!iembros del e*uipo

+uturistas,Se anticipa

Exi&entes para el mismo

Dinmicoa&radable

Eficacia.cambios.inno"aciones

Pro"ocador desafiante

Crea $ afirma


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ELEMENTOS DEL LIDERAZGOELEMENTOS DEL LIDERAZGO

O3+e(#/* P*der

E(#!*Se.d*re

LIDERAZGO


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ELEMENTOS DEL LIDERAZGOELEMENTOS DEL LIDERAZGOO9ETIVOO9ETIVO

Constituye el elemento clave de cualquier actividad como laConstituye el elemento clave de cualquier actividad como laAd1#$#(r"'#,$ de E1)re"Ad1#$#(r"'#,$ de E1)re" y lay la Ge(#,$ P;3!#'" 8Ge(#,$ P;3!#'" 8 n lder deben lder debe

tener bien claro tanto los objetivos institucionales as como aquellostener bien claro tanto los objetivos institucionales as como aquellosreferidos a la satisfaccin de los intereses individuales.referidos a la satisfaccin de los intereses individuales.!lo as podr" lograr la supervivencia y el desarrollo cualitativo de la!lo as podr" lograr la supervivencia y el desarrollo cualitativo de lainstitucin en su conjunto.institucin en su conjunto.

PODERPODEREl poder se puede ejercer de # formas$El poder se puede ejercer de # formas$


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ELEMENTOS DEL LIDERAZGOELEMENTOS DEL LIDERAZGO

ESTILOESTILO

Consiste en las distintas conductas que manifiesta el lder enConsiste en las distintas conductas que manifiesta el lder enejercicio de sus poder para integrar intereses y lograr losejercicio de sus poder para integrar intereses y lograr losobjetivos.objetivos.

SEGUIDORESSEGUIDORES

)a esencia del liderazgo es la ad'esin& subordinacin& el)a esencia del liderazgo es la ad'esin& subordinacin& elseguimiento y la emulacin de los integrantes del grupo.seguimiento y la emulacin de los integrantes del grupo.

)*+E,A//bjetivo 0oder

Estilo !eguidores


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TEORAS Y ESTILOS DEL LIDERAZGOTEORAS Y ESTILOS DEL LIDERAZGO

TEORA &ereditario Adiestramiento Rasos Roles 'so deA"toridad Sit"a!ional Transforma!ional

S'STENTO

El l(derna!e

El l(der se)a!e

Los l(derestienenrasos

espe!ia*

les

Losl(deresas"men

roles

espe!ia*les

Parti!ipa*!i+n de loss"balter*

nos

Depen*de dell(der latarea ,

loss"bal*ternos

$ea)a-bilidadesdel l(der

A'TORCarl,leStodill)on

Le.inLippitt/)ite

Tannen-ba"m

S!)midt

&else,0lan-!)ard%room

0"rns0ass


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RASGOS1Carl,le2Stodill , )on3/, Tienden a ser los mejores $

brillantes,

0, Poseen una ele"ada moral,

1, !anifiestan mejor adaptacin en lasdistintas pruebas de personalidad,

2, Tienden a dar $ pedir msinformacin,

3, Superan a los dems en inteli&encia.conocimiento. confiabilidad $responsabilidad,

4, E"idencia una producti"idad ele"ada,

5, Posee popularidad $ empat'a,6, Amplio conocimiento de su acti"idad,

7, Amplio sentido de justicia,

/8, Conocimiento $ confiana en s' mismo

ROLES 1Le.in2Lippitt , /)ite3/, Aconseja. orienta $ capacita a los

subordinados,

0, Se comunica eficamente con lossubordinados,

1, Da a conocer a los subordinados lo*ue espera de ellos,

2, +ija altas normas de comportamiento,

3, Conoce a sus subordinados $ suscapacidades,

4, Conoce el estado de la moral $procura mantenerla alta,

5, Comparte la toma de decisiones,6, Desea $ procura introducir cambios ,

7, 9nforma sobre la situacin real,

/8, Expresa satisfaccin por un buentrabajo,


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TEORA DEL USO DE LA AUTORIDADTEORA DEL USO DE LA AUTORIDADC*$(#$&* de E(7$d"re de L#der"6.*C*$(#$&* de E(7$d"re de L#der"6.* BR*3er( T"$$e13"&1 "rre$BR*3er( T"$$e13"&1 "rre$

8 S'21#d( 8 S'21#d(

L#der"6.* 'e$(r"!#6"d*e$ !* &3*rd#$"d*

L#der"6.* 'e$(r"!#6"d*

e$ e! +e%e

E+er'#'#* de "&(*r#d"d)*r e! "d1#$#(r"d*r re" de !#3er("d de

!* &3*rd#$"d*

Eladministra-dor tomaladecisin ycomunica

ElAdministra-dorvende sudecisin

ElAdministra-dorpresentasus ideas yabre ladiscusin

ElAdministra-dorpresentaunadecisintentativasujeta demodificacin

ElAdminis-tradorpresentaelproblema& recibesugeren-cias ytoma su

decisin

ElAdminis-tradordefine loslmites ypide algrupoque tomeunadecisin

El Adminis-tradorpermite quelossubordina-dosfuncionendentro delos lmitesdefinidos

por elsuperior.


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ESTILOS DEL LIDERAZGO Y USO DE LAESTILOS DEL LIDERAZGO Y USO DE LAAUTORIDADAUTORIDAD

BR"!)2 2#(e R*$"!d L#))#((BR"!)2 2#(e R*$"!d L#))#((

A&(*r#d"d Per*$"! A&(*'r7(#'*

De1*'r7(#'*

Per1##/*

P"r(#'#)"'#,$ .r&)*


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ESTILOS DEL LIDERAZGOESTILOS DEL LIDERAZGOA'TOCR4T5CO DE$OCR4T5CO L50ERAL 1LA5SSE6-

FA5RE3El l'der determina cules la tarea *ue cada unodebe ejecutar $ *ui;n essu compaero de

trabajo,

:a di"isin de las tareas*ueda a criterio del &rupo$ cada miembro tiene lalibertad de esco&er a sus

compaeros de trabajo,

Tanto la di"isin de lastareas. como la eleccinde compaeros. *uedatotalmente a car&o del

&rupo, Absoluta falta departicipacin del l'der,

El l'der es dominador $(personal) en los elo&ios$ en las cr'ticas al

trabajo de cadamiembro,

El l'der busca ser unmiembro normal del&rupo. en esp'ritu. sin

encar&arse muc%o de lastareas, El l'der es(objeti"o) $ se limita alos (%ec%os) en suscr'ticas $ elo&ios,

El l'der no %ace nin&=nintento de e"aluar o dere&ular el curso de los

acontecimientos, El l'dersolamente %acecomentarios irre&ularessobre las acti"idades delos miembros cuando sele pre&unta,


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NFASIS DE LOS ESTILOS DEL LIDERAZGONFASIS DE LOS ESTILOS DEL LIDERAZGOBe#(2 D"/#Be#(2 D"/#

LderLder Lder

A&(*'r7(#'* De1*'r7(#'* L#3er"!

S&3*rd#$"d*

S&3*rd#$"d*

S&3*rd#$"d*


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TEORA CONTINGENCIALTEORA CONTINGENCIALBP"&! ere e$$e(2 !"$'2"rdBP"&! ere e$$e(2 !"$'2"rd

P"r(#'#)"(#/* Per&"#/*

De!e."(*r#* I$%*r1"(#/*

("re"re!"'#,$

("re"re!"'#,$

("re" re!"'#,$ ("re" re!"'#,$

"!(*

Re!"'#,$

3"+*

3"+* "!(*("re"

M"d&re6 I$1"d&re6

B'&r/" Se.d*re


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TEORA CONTINGENCIALTEORA CONTINGENCIAL BP"&! ere e$$e(2 !"$'2"rd BP"&! ere e$$e(2 !"$'2"rd

"8-"8- E! I$%*r1"(#/*8-E! I$%*r1"(#/*8-Aplicable cuando el subordinado est" en procesoAplicable cuando el subordinado est" en procesodede aprendizaje 1inmaduro2 considera una baja relacin pero una granaprendizaje 1inmaduro2 considera una baja relacin pero una gran

orientacin a la tarea.orientacin a la tarea.38-38- E! Per&"#/*8-E! Per&"#/*8-Cuando el subordinado es m"s competente 1unCuando el subordinado es m"s competente 1untantotanto m"s duro2 se concede mayor importancia tanto a la relacin comom"s duro2 se concede mayor importancia tanto a la relacin comoa laa la tarea.tarea.'8-'8- E! P"r(#'#)"(#/*8-E! P"r(#'#)"(#/*8-Cuando el subordinado 'a logrado un mayorCuando el subordinado 'a logrado un mayorgrado degrado de madurez la orientacin o 3nfasis a la tarea es un tantomadurez la orientacin o 3nfasis a la tarea es un tanto

m"s baja 1sem"s baja 1se asume que ellos solos pueden trabajar2 y m"s bien seasume que ellos solos pueden trabajar2 y m"s bien se


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TEORA CONTINGENCIALTEORA CONTINGENCIAL BV'(*r Vr**1 BV'(*r Vr**1

4ctor 4room plantea cinco posibles estilos de liderazgo$4ctor 4room plantea cinco posibles estilos de liderazgo$

HH A&(,'r"(" I8-A&(,'r"(" I8-Cuando el lder toma solo la decisin con laCuando el lder toma solo la decisin con lainformacininformacin que posee en el momento.que posee en el momento.HH A&(,'r"(" II8-A&(,'r"(" II8-Cuando el lder solicita informacin de losCuando el lder solicita informacin de lossubalternos ysubalternos y el toma decisin.el toma decisin.55 C*$&!(#/* I8-C*$&!(#/* I8-El lder comparte informacin y solicita sugerenciasEl lder comparte informacin y solicita sugerencias

a losa los subordinados de manera individual y luego toma decisin.subordinados de manera individual y luego toma decisin.55 -C*$&!(#/* II8-El lder com arte informacin analiza alternativas


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TEORA TRANSFORMACIONALTEORA TRANSFORMACIONAL BGer"!d &r$ er$"rd " BGer"!d &r$ er$"rd "

erald (urns y (ernard (ass establecen 'abilidades que probablementeerald (urns y (ernard (ass establecen 'abilidades que probablemente

conduzcan al 37ito en cualquier sociedad$conduzcan al 37ito en cualquier sociedad$

HH C*$%#"$6"8-C*$%#"$6"8-Al sentirse capaz de lo que se es y de lo que seAl sentirse capaz de lo que se es y de lo que sepuedepuede para inspirar confianza en los dem"s.para inspirar confianza en los dem"s.HH M*(#/"'#,$8-M*(#/"'#,$8-8o basta ser capaz& sino querer 'acer lo que se8o basta ser capaz& sino querer 'acer lo que sedesee.desee.

HH I$#'#"(#/"8-I$#'#"(#/"8-0ara dar inicio a la accin& anticiparse a los dem"s.0ara dar inicio a la accin& anticiparse a los dem"s.HH


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ESTILOS DE LDERAZGOESTILOS DE LDERAZGO D"$#e! G*!e1"$D"$#e! G*!e1"$Coercitivo Directivo Afiliativo Democrtico Marcapaso Coaching

Modusoperandi

DemandaObediencia

inmediata

Moviliza alas

personas

hacia la

visin

Creaarmona y

construye

soportes

emocional

es

Consigue elconsenso a

travs dela

participacin

Determinaaltos

Estndare

s de

desempeo

Desarrollaa las

personas

Competencias de

Inteli-

gencia

emocional

Orientadoal logro

iniciativa

autocon!

trol

Con"ianzaen s

mismo

emptico

catalizador

del cambio

Con"ianzaen s

mismo

emptico

cataliza!

dor del

cambio

Colaboracinliderazgo de

e#uipos

comunicacin

Concienteorientado

al logro

iniciativa

Desarrollaa otros

empata

autocono!

cimiento


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L5DERA6GO DE 789

+>E?TE :ider de 148@, o%n C, !axBell

:9DER DE

148@

:os cole&as de

su jefe

Sus cole&as o

compaeros

:os subordinados

a sus cole&asSus subordinados

:os

subordinados a

sus cole&as

Sus cole&as o

compaeros

Su efe

:os cole&as de

su jefe


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Se puede aprender a desarrollar una influencia de lidera&o desdecual*uier lu&ar de la or&aniacin al con"ertirse en (lider de 148@)

Con"ertirse en un lider de 148@ est al alcance de cual*uiera *ue

posea las %abilidades de lidera&o buenas o de ni"el promedio $*uiera esforarse en lo&rarlo

Para ello. primeroprimero se tiene *ue estar se&uro de no estar li&ado anin&uno de los siete mitos comunes de la &ente *ue diri&e en la onaintermedia de una or&aniacin, Cules son esos 5 mitos

L5DERA6GO DE 789


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/,-El Mito de la posicin: (?o puedo diri&ir si no esto$ en la cima)

0,-El Mito del destino: (Cuando lle&ue a la cima. aprender; a diri&ir)

1,-El Mito de la influencia: (Si estu"iera en la cima. la &ente me se&uir'a)

2,-El Mito de la inexperiencia: (Cuando lle&ue a la cima. tendr; el control)

3,-El Mito de la libertad: (cuando lle&ue a la cima. no tendr; mas limites)

4,-El Mito del potencial: (?o puedo alcanar mi potencial si no esto$ en la cima)

5,-El Mito del todo o nada: (Si no puedo lle&ar a la cima entonces no tratar; de

diri&ir)

L5DERA6GO DE 789


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PERFIL DEL LDER DE EXCELENCIAPERFIL DEL LDER DE EXCELENCIA

E)r#(& de !*.r*

O)(#1#1*

C*$*'#1#e$(*T0'$#'*

I$#'#"(#/"

Se$(#d* '*1;$

S#$'er#d"d5 9&(#'#"-Le"!("d

P"#,$ )*r !" C"!#d"d

C*$*'#1#e$(*Ad1#$#(r"(#/*

Se$'#!!e6

&1#!d"d


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EFECTIVIDAD DE LOS ESTILOS DEEFECTIVIDAD DE LOS ESTILOS DELIDERAZGOLIDERAZGO BP"&! R8 L"Jre$'e 9" 8 L*r'2BP"&! R8 L"Jre$'e 9" 8 L*r'2

EE 8 CONSULTIVOII ?8 DEMOCRTICO?8 DEMOCRTICOLL 8 PERMISIVO8 PERMISIVOOO

AUTOCRTICO

PATERNALISTA

DEMOCRTICO

CONSULTIVO

PERMISIVO


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AUTOCRTICOAUTOCRTICOEL LDER TOMA LAS DECISIONES Y DISTRIUYE LAS TAREAS EN FORMAEL LDER TOMA LAS DECISIONES Y DISTRIUYE LAS TAREAS EN FORMADETALLADA8 OCULTA LAS METAS GLOALES PARA EVITAR LA OPOSICIN8DETALLADA8 OCULTA LAS METAS GLOALES PARA EVITAR LA OPOSICIN8SE ACE USO DE LA AUTORIDAD MEDIANTE RECOMPENSAS Y SANCIONES8SE ACE USO DE LA AUTORIDAD MEDIANTE RECOMPENSAS Y SANCIONES8

PUEDE SER APROPIADO CUANDO:PUEDE SER APROPIADO CUANDO:

8 CUANDO UN GRUPO DE TRAA9ADORES E VUELVE PEREZOSO5CUANDO UN GRUPO DE TRAA9ADORES E VUELVE PEREZOSO5

LE SACUDE RPIDAMENTE8LE SACUDE RPIDAMENTE8

?8?8 CUANDO NO AY TIEMPO PARA EMPLEAR ESTILOS MS SUAVES5CUANDO NO AY TIEMPO PARA EMPLEAR ESTILOS MS SUAVES5EN UNA EMERGENCIA5 PARA OTENER RESULTADOSEN UNA EMERGENCIA5 PARA OTENER RESULTADOS


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PATERNALISTAPATERNALISTAEL GERENTE SE COMPORTA COMO UN PADRE ONDADOSO OEL GERENTE SE COMPORTA COMO UN PADRE ONDADOSO OERMANO MAYOR8 TODAS LAS METAS SE ESCOGEN SIN ALARERMANO MAYOR8 TODAS LAS METAS SE ESCOGEN SIN ALARCON LOS SUORDINADOS5 KUIENES SE ACEN TOTALMENTECON LOS SUORDINADOS5 KUIENES SE ACEN TOTALMENTEDEPENDIENTES DEL 9EFE4 8DEPENDIENTES DEL 9EFE4 8

ES APROPIADO CUANDO:ES APROPIADO CUANDO:

8 CUANDO LOS TRAA9ADORES SON NUEVOS E INEXPERTOS5CUANDO LOS TRAA9ADORES SON NUEVOS E INEXPERTOS5


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CONSULTIVOCONSULTIVOEL GERENTE SE RESERVA EL DERECO Y LA RESPONSAILIDADEL GERENTE SE RESERVA EL DERECO Y LA RESPONSAILIDADDE TOMAR LAS DECISIONES FINALES5 PERO PIDE A LOSDE TOMAR LAS DECISIONES FINALES5 PERO PIDE A LOSSUORDINADOS SU PARECER ANTES DETOMARLAS8SUORDINADOS SU PARECER ANTES DETOMARLAS8

ES APROPIADA CUANDO:ES APROPIADA CUANDO:

8 EL GRUPO EST IEN ADIESTRADO Y EXPERIMENTADO8EL GRUPO EST IEN ADIESTRADO Y EXPERIMENTADO8


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PERMISIVOPERMISIVO

EL GERENTE PERMITE KUE LOS TRAA9ADORES EXPERIMENTADOSEL GERENTE PERMITE KUE LOS TRAA9ADORES EXPERIMENTADOSCONTROLEN SU PROPIO TRAA9O8CONTROLEN SU PROPIO TRAA9O8

ES APROPIADO CUANDO:ES APROPIADO CUANDO:

8 LOS TRAA9ADORES DESEAN Y PUEDEN TOMAR DECISIONESLOS TRAA9ADORES DESEAN Y PUEDEN TOMAR DECISIONES


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UTILICE APROPIADAMENTE LOSUTILICE APROPIADAMENTE LOSESTILOS GERENCIALESESTILOS GERENCIALES

DESCRITOS Y SE CONVERTIRDESCRITOS Y SE CONVERTIREN UN GERENTE LDER DEEN UN GERENTE LDER DEEXCELENCIA8EXCELENCIA8


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CONFIANZA EN EL LIDERCONFIANZA EN EL LIDER


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CONFIANZA EN EL LIDERCONFIANZA EN EL LIDER:a confianzase define como la creencia en la inte&ridad.

moralidad $ capacidad de un l'der, :a in"esti&acin

%a identificado cinco dimensiones como elementosconstituti"os de la confiana

1. Integridad %onestidad $ "eracidad

2. Competencia:conocimientos $ %abilidades t;cnicas $de relaciones personales

3. Consistenciafiabilidad. predecibilidad $ buen juicio

para manejar situaciones

4. ealtad:disposicin de prote&er a una persona $

e"itar *ue %a&a un mal papel

!. "ran#ueza:disposicin de compartir libremente

ideas e informacin

%A8E,A! +E +E!A,,/))A, )A C/89*A8A%A8E,A! +E +E!A,,/))A, )A C/89*A8A


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%A8E,A! +E +E!A,,/))A, )A C/89*A8A%A8E,A! +E +E!A,,/))A, )A C/89*A8A

1. $racti#ue la fran#ueza::a fran*uea conduce a laconfiana $ la fiabilidad, !anten&a informada a la

&ente. *ue los criterios de toma de decisiones seanclaros. expli*ue las raones de sus decisiones. seasincero al %ablar de problemas $ di"ul&ue todainformacin pertinente,

2. %ea &usto:Antes de tomar decisiones o proceder a laaccin. objeti"idad $ justicia. ten&a objeti"idad eimparcialidad al realiar sus e"aluaciones $ presteatencin a las percepciones de la e*uidad en ladistribucin de recompensas

3. Exprese sus sentimientos :os l'deres *ue soloexpresan %ec%os concretos pro$ectan una ima&enfr'a. distante e indiferente, Si usted comparte sussentimientos. otras personas le "ern como una

persona real $ %umana, Sabrn *uien es usted $ le

tendrn ma$or respeto,

%A8E,A! +E +E!A,,/))A, )A%A8E,A! +E +E!A,,/))A, )A


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%A8E,A! +E +E!A,,/))A, )A%A8E,A! +E +E!A,,/))A, )AC/89*A8AC/89*A8A

4.'iga la (erdad:El l'der debe ser percibido como una persona *ue

dice la "erdad, :a &ente. en &eneral. es ms tolerante cuando se ledice al&o ne&ati"o *ue cuando descubren *ue su l'der les %a mentido,

!. 'emuestre consistencia::a personas *uieren *ue las cosas seanpre"isibles, :a desconfiana pro"iene de no saber *ue se puedeesperar en una situacin dada,

). Cumpla sus promesas: :a confiana re*uiere *ue la &ente crea*ue usted es una persona fiable, Cumpla su palabra, Cada promesa*ue %a&a deber ser una promesa cumplida,

*. Mantenga la confidenciabilidad:Confiamos en las personas *ueson discretas $ en las cuales podemos confiar, Si al&uien le re"elaal&o confidencial. es preciso *ue sienta la certidumbre de *ue no lodi"ul&ar a otras personas ni traicionar su confiana,

+. 'emuestre su competencia:nese la admiracin $ el respeto delos dems. demostrando su capacidad t;cnica $ profesional, Preste

atencin al desarrollo $ la prctica de la comunicacin efica. lane&ociacin $ otras %abilidades en materia de relaciones personales,

: /! /


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E:*0/! +E ;,A(AJ/E:*0/! +E ;,A(AJ/

E#uipo de traba&o:rupos formales constituidos por indi"iduosinterdependientes *ue son responsables del lo&ro de una meta,

Cate&or'as de e*uipos

Propsito Estructura

Desarrollo de productos

Resolucin de problemas

Rein&enier'a

Cual*uier otro propsitoor&aniacional deseado

Super"isado

AutoadministradoFautnomoG

!iembros Duracin

+uncional

!ultidisciplinario

Permanente

Temporal


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0/, : !A, E:*0/! +E0/, : !A, E:*0/! +E


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0/, : !A, E:*0/! +E0/, : !A, E:*0/! +E;,A(AJ/;,A(AJ/

Crea "n esp(rit"!orporati#o

Se in!rementa elrendimiento

Se apro#e!)a ladi#ersidad de

la f"er;a detraba"e la

Geren!ia pienseestrat?i!amente

E>"ipo de

traba


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CA,AC;E,*!;*CA! +E )/! E:*0/! E9*CACE!CA,AC;E,*!;*CA! +E )/! E:*0/! E9*CACE!

#uena

comunicacin!etas claras

Compromiso

unificado

Habilidades

pertinentes

Habilidades dene&ociacin

Confianamutua

:idera&oapropiado

Apo$o interno Apo$o externo

EI>9PJ

E+9CAK


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;/%A +E +EC*!*/8E! E8 ,0/;/%A +E +EC*!*/8E! E8 ,0/

Lentajas Des"entajas

Aportan informacin mscompleta

eneran ms alternati"as

+acilitan la aceptacin de una

solucinAcrecientan la le&itimidad

Re*uieren ms tiempo

Dominio de la minor'a

Presiones para conformarse al&rupo

Ambi&Medad en laresponsabilidad

$ensamiento de grupo: +enmeno por el cual los miembros del

&rupo reprimen sus diferencias de opinin para aparentar *ue estn

de acuerdo con sus compaeros

!E,E8C*A! 0A,A +E!A,,/))A, )A!E,E8C*A! 0A,A +E!A,,/))A, )A


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!E,E8C*A! 0A,A +E!A,,/))A, )A!E,E8C*A! 0A,A +E!A,,/))A, )AC/89*A8AC/89*A8AE8 )/! E:*0/! +E ;,A(AJ/E8 )/! E:*0/! +E ;,A(AJ/

1.Comun,#uese:!anten&a informados a los miembros del e*uipo $

a los subordinados. explicando sus decisiones $ pol'ticas $procurando retroalimentacin,

2.-rinde apoo: !ant;n&ase disponible $ accesible, Estimule $apo$e las ideas de los miembros del e*uipo,

3. %ea respetuoso: Dele&ue autoridad real a los miembros dele*uipo $ escuc%e sus ideas,

4. /ct0e con &usticia: Conceda el cr;dito a *uien lo mereca. seaobjeti"o e imparcial en las e"aluaciones desempeo $ mu;strese&eneroso al elo&iar a lo&ros

!. %ea pre(isible: Procure ser consistente en sus asuntos diarios,Cumpla siempre sus promesas N,

). 'emuestre competencia:Culti"e la admiracin $ respeto de losmiembros del e*uipo. demostrando su %abilidad t;cnica $

profesional $ un buen sentido de los ne&ocios,

=A(*)*+A+E! +E ,E)AC*/8E! 0E,!/8A)E!=A(*)*+A+E! +E ,E)AC*/8E! 0E,!/8A)E!


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+ormular las pe&untas apropiadas para propiciar las

ideas $ estimular la discusinEscuc%ar con inter;s las ideas e in*uietudes de losmiembros

Diri&ir las discusiones del &rupo procurando alentar laparticipacin de los miembros ms t'midos del e*uipo,

Establecer un clima informal $ no amenaador. para *uelos miembros se sientan en libertad de expresar confran*uea sus pensamientos,

Aplicar el m;todo de consenso para tomar decisionessobre las cuestiones cla"e *ue afectan el e*uipo

Hacer *ue los miembros del e*uipo participen en la

determinacin de las metas,

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9mplementar &u'as para las reuniones

a fin de minimiar la p;rdida de tiempocada "e *ue el &rupo se re=ne,

+omentar el respeto por los demspara *ue cada uno de los miembros sepa

*ue sus aportaciones son apreciadas9dentificar $ atender de inmediatocual*uier forma de comportamientodisfuncional,

+estejar el lo&ro de cada meta $cual*uier otra realiacin del e*uipo,

Aplicar el reconocimiento. laasi&nacin de tareas $ otras t;cnicas

para moti"ar a los miembros del e*uipo,


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L. Liderazgo

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