La actualidad de la Gestión de Procesos de Negocio - Business Process Management BPM

5/11/2018 La actualidad de la Gestión de Procesos de Negocio - Business Process Management BPM - slidepdf.com

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La actualidad de la Gestión de Procesos de

Negocio: Business Process Management (BPM)Por: MSc. Patricia Noy Viamontes, Ing. Yanais Pérez Fernández

RESUMEN El paradigma actual para las empresas inteligentes está constituido por dos escenarios ynecesidades fundamentales: adquirir tecnología y sistemas necesarios para sostener los flujos de

trabajo acorde con los avances científicos-técnicos; y gestionar los recursos intangibles de laempresa de la forma más eficiente posible, para generar conocimiento nuevo.

BPM, acrónimo de Business Process Management, en español Gestión de Procesos de Negocio,

se identifica como uno de los tópicos más frecuentemente pronunciados cuando se habla detecnologías aplicadas al entorno empresarial. BPM constituye una filosofía que acompañada de

tecnología permite gestionar de forma integral la organización, administrando mejor la carga detrabajo entre las diferentes áreas.

Al origen y evolución del BPM está dedicado el presente artículo, donde se resumen de maneramuy general los elementos que pueden servir de guía para esclarecer las definiciones, beneficios

y realidades de esta disciplina de gestión.

Este artículo muestra qué significa gestionar los procesos de negocio y también se analizan losdesafíos más concretos para los ejecutivos y las empresas cubanas.

PALABRAS CLAVES: Gestión de Procesos de Negocio, Business Process Management, BPM,gestión empresarial, sistemas de gestión empresarial.

INTRODUCCIÓN El modelo de gestión clásico funcional que lleva operando el mundo por casi 300 años se ha

agotado: no puede responder a la dinámica empresarial y los retos que enfrenta la gestión actual,

y menos aún la futura. Fue exitoso por varios siglos, pero ahora no es viable.

El modelo de gestión que comenzó con los grandes comerciantes artesanos (en los años 1700),que se publicó con Adam Smith, y se formalizó con las teorías administrativas de Frederick

Taylor, Henry Fayol y la práctica de Henry Ford, se fundamenta en la especialización del trabajo,

la cual se estructura en las organizaciones mediante funciones específicas clasificadas en áreas odepartamentos [1]. Este modelo fue exitoso, en la era industrial, cuando los monopolios y

oligopolios dominaban los mercados, cuando las comunicaciones eran lentas, cuando las

tecnologías no eran de fácil acceso y cuando las personas (consumidores y clientes) no eran tan

conocedoras de los productos y servicios que los mercados les ofrecían. Fue exitoso, y quizá lamejor alternativa, pero hoy no lo es.

Estamos en transición, pasando de la era industrial a la era del conocimiento y la tecnología.

Incluso algunos expertos de administración argumentan que la era industrial ha culminado. Hoy,y especialmente en el futuro, nos enfrentamos a una alta competencia (es mucho más alta la

oferta que la demanda), a clientes conocedores y expertos que exigen cada día más, a un entorno

dinámico altamente cambiante que exige flexibilidad, rapidez e innovación, y a unas tecnologías



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industriales y de información que requieren simplicidad y coherencia para integrarse de manerasistémica a las organizaciones. [2]

El modelo clásico funcional no es competente para enfrentar estos retos, porque se fundamenta

en jerarquías de trabajo que, aunque hacen a las organizaciones muy especializadas, provoca quesean muy lentas y dispersas a la vez. [3, 4]Hace más de una década, el aumento de la agilidad y eficiencia empresarial son dos de los

principales retos de las organizaciones, que vienen determinados por el escenario de constante

cambio y creciente competencia al que tienen que hacer frente. Esto, a su vez, se traduce endesafíos para los departamentos de Tecnologías de la Información o TI (Information Tecnology -

IT), que deben alinearse con la estrategia empresarial y ser aún más sensibles a las necesidades

del negocio.El reto resulta aún mayor teniendo en cuenta los complejos escenarios tecnológicos que suelen

presentar las organizaciones que, en general, están compuestos de diferentes aplicaciones y

sistemas, construidos con tecnologías heterogéneas, utilizando múltiples bases de datos, y

ejecutándose en varias plataformas. A este escenario se añade la conocida y extendida falta deentendimiento y comunicación entre el negocio y el departamento de TI, derivada

fundamentalmente de que la parte de negocio no entiende completamente la tecnología, y a su

vez, el departamento de TI no tiene una visión global que le permita conocer y ser consciente delos problemas y desafíos a los que se enfrenta el negocio. [5]

Entonces aparece la Gestión de Procesos de Negocio (Business Process Management - BPM),

originado como consecuencia de la integración entre la administración de la calidad total (TotalQuality Management - TQM), la reingeniería de procesos (Business Process Management -

BPR) y los desarrollos de las Tecnologías de Información, fundamentando la gestión de una

organización en los Procesos de Negocio (PN).BPM representa la culminación de la experiencia, pensamiento y desarrollo profesional de todo

un colectivo en la gestión empresarial durante las pasadas décadas, colocando al cliente enprimer lugar, centrado en el negocio, reuniendo personas y sistemas, es decir, es donde se

condensan todas las elevadas ambiciones y mejores estrategias. [6]

Desde la perspectiva de gestión, desde la tecnología informática, la competitividad, etc., BPM es

el modelo de gestión que asegurará, al menos, la supervivencia de las organizaciones, por lo queen el presente y el futuro la inquietud de los líderes de las organizacionales de todo el mundo no

será si implementar o no BPM, sino “cuándo” y “cómo”. [7]

Ante la panorámica es necesario:I. Conceptualizar y caracterizar la Gestión de Procesos de Negocio.

II. Realizar un acercamiento a las teorías que dieron inicio y proporcionaron la evolución de

la Gestión de Procesos de Negocio.

III. Ilustrar con hechos el posicionamiento de la Gestión de Procesos de Negocio.IV. Analizar la introducción de la Gestión de Procesos de Negocio en las empresas y

Universidades de Cuba, enfatizándose en los retos de la adopción de esta disciplina.

GESTIÓN DE PROCESOS DE NEGOCIO “La Gestión de Procesos de Negocio se define como la metodología empresarial cuyo objetivo es

mejorar la eficiencia de una organización a través de la gestión sistemática de los procesos de



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negocio, que se deben modelar, automatizar, integrar, monitorizar y optimizar de formacontinua”. [8]

BPM, constituye la colaboración entre personas de negocio y tecnólogos para fomentar procesos

de negocio efectivos, ágiles y transparentes. BPM abarca personas, sistemas, funciones,negocios, clientes, proveedores y socios. Combinando los métodos ya establecidos de gestióncon una nueva clase de herramienta de software empresarial. [6]

La llave del concepto BPM es la convergencia de las tecnologías con las teorías de gestión de

procesos. Esta convergencia produce nuevos diseños de procesos muy cercanos a la aplicación osistema necesario para la empresa, que se conoce bajo el término de Procesos Empresariales,

dado por Michael Hammer. El Proceso Empresarial es el centro de los procesos y atraviesa

transversalmente departamentos y líneas divisorias, por lo que pueden ser estandarizados yoptimizados a través de la organización.

Bajo el enfoque BPM los procesos son la espina dorsal para lograr los objetivos y estrategia

empresarial, para lo cual se combinan los conocimientos del Negocio (a través de métodos y

herramientas) con las Tecnologías de la Información, lográndose un entorno de mejora continuatotalmente automatizada, aportando a la vez agilidad, innovación, competitividad y eficiencia. [6,

9-14]

Utilizando el diseño de procesos de negocio y la tecnología, la solución BPM habilita procesosempresariales medibles y estandarizados, pudiendo ser reusables y que pueden conectarse por

medio de una red de computadoras. Esta nueva clase de tecnología facilita las tareas de cambio

de los procesos de negocio, separando las aplicaciones principales o primarias de los procesos denegocio y facilita que los procesos ya no sean estáticos en el tiempo una vez que son concebidos.

[12]

¿QUÉ HACE BPM?

Combinar la disciplina de gestión y los componentes de tecnología bajo la metodologíaBPM, requiere unificar las actividades de negocio y de TI, así como coordinar las acciones y

comportamientos de personas y sistemas alrededor de un contexto común, los procesos de

negocios operacionales. [6, 15]

En la Figura #1 se representa el Procesos de Negocio (PN) como capa intermedia y ejefundamental de comunicación entre roles y sistemas, evidenciándose la relación de estos con las

capas más bajas que son los Sistemas Legados de la organización (CRM, ERP, Host, entre otros)

y en la primera capa, los distintos roles que participan de alguna forma en el PN (Empleados,Proveedores, Socios, Público, Clientes, entre otros). Centrarse en los procesos se requiere de la

utilización de convenciones y notaciones estándares para que los PN puedan ser igualmente

entendidos por el director de operaciones y por el director de TI.



4

Figura #1: Procesos de Negocio como eje de coordinación

BPM tiene potencial para eliminar la división de Negocio y TI facilitando la colaboración

directa y la responsabilidad conjunta en el desarrollo, implementación y optimización de losprocesos PN, es decir, un desarrollador incorpora sistemas y servicios de TI al mismo modelo

de procesos diseñado por el analista de negocio, lo que implica que al modelar el proceso de

negocio se obtiene también la aplicación. Con esta metodología se puede decir que el

desarrollo del software es el proceso de construir, mantener y perfeccionar los Procesos deNegocio. [10]

BPM es una forma de tecnología habilitada para ejecutar un negocio con la conectividad

universal del internet, [14], elemento que implica un cambio de lenguaje, símbolos yherramientas, que permiten diseñar y describir el sistema de información. Estos métodos y

herramientas han permitido que las organizaciones estén más centrados en el negocio y

menos atados a los detalles técnicos. Incorpora flexibilidad y agilidad para actualizar los PN y las reglas asociadas a estos. Las

palabras y diagramas de procesos son puestos a punta por especialistas del negocio

permitiendo la verdadera adaptabilidad al instante para las cambiantes circunstancias delnegocio, mientras que el conjunto de conectores y herramientas sin código hace que el

desarrollo de las soluciones requeridas sea mucho más rápido. [16]

BPM permite incorporar de forma directa sistemas de información y activos existentes

coordinando su uso en la capa de procesos accesibles para todos en la organización, a travésde adaptadores de sistemas y herramientas de B2B para integrar y reutilizar cualquiera de las

aplicaciones existentes. [6]

ORIGEN Y EVOLUCIÓN DE LA GESTIÓN DE PROCESOS DE NEGOCIO El origen y evolución de esta filosofía de gestión es tratado en la bibliografía teniendo en cuenta

dos enfoques diferentes: la gestión organizacional y la tecnología.

a) Desde el punto de vista de gestión organizacional.



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En 1990, Michael Hammer, profesor de Ciencias de la Computación del MassachusettsInstitute of Technology (MIT) publicó un artículo en el Harvard Business Review en el cuál

planteaba que el mayor desafío para los directivos era eliminar el trabajo adicional que no

agregaba valor, en lugar usar la tecnología para automatizarlo [17]. El planteamiento deHammer fue simple: la mayor parte del trabajo que se estaba haciendo no agrega valor paralos clientes, por lo que debía quitarse, en vez de intentar acelerarlo a través de la

automatización.

Al momento, las compañías comenzaron a reconsiderar sus procesos en función demaximizar el valor a los clientes al mismo tiempo que minimizar el consumo de los recursos

requeridos para desarrollar el producto o servicio.

Por otra parte, pensadores de dirección como Peter Drucker y Tom Peters comenzaron aabogar por la Reingeniería de los Procesos de Negocio1

Figura #2: Transición de estructura funcional a procesos, como punto fundamental de la

reingeniería.

(Business Process Reengineering-

BPR) como una nueva herramienta para lograr el éxito en un mundo dinámico. [8, 18, 19]

La reingeniería es una metodología apropiada para revisar y rediseñar procesos, así como

para implementarlos, enfocándose en agregar valor a cada uno de los pasos de un proceso yeliminar aquellos que puedan dar ningún valor agregado, siendo muy apropiada para generar

organizaciones horizontales y organizaciones por procesos, así como para reducir costos,

tiempos de procesos, mejorar el servicio, la motivación y participación del personal.Como se muestra en la Figura #2, la reingeniería permite un cambio transaccional en las

organizaciones, donde primero se tenía una estructura con unidades funciones, pero la

introducción de nuevos productos permite atravesar de forma transversal la organización,reestructurándose las actividades y eliminándose aquellas que no agregan valor. (Ver Figura

#2).

Fuente: Business Process Reingeenering enhttp://en.wikipedia.org/wiki/Business_process_reengineering

La reingeniería se adoptó a un paso acelerando y por 1993, aproximadamente el 65% de la

fortuna de 500 compañías plantearon haberse iniciado con los esfuerzos de la reingeniería, otener planes para hacerlo [20].

1Reingeniería reconoce que los procesos de negocio de una organización son usualmente fragmentados en subprocesos y actividades

que son llevadas a cabo por varias áreas funcionales dentro de la organización. Reingeniería mantiene que perfeccionando la ejecución de

los subprocesos puede resultar en algunos beneficios pero no puede mejorar el rendimiento dramáticamente si el proceso en sí es

fundamentalmente ineficiente. Por esta razón, reingeniería se enfoca en rediseñar el proceso como un todo ordenado lográndose los más

grandes beneficios posibles para la organización y sus clientes. [22]

http://en.wikipedia.org/wiki/Business_process_reengineering





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El fervor de la reingeniería comenzó a menguar en los Estados Unidos a partir de lapublicación de críticas en los años 1995 y 1996 por parte de algunos de los defensores

tempranos de BPR, acoplado, a su vez, con los abusos y malos usos del concepto por otros.

Desde entonces se consideraron los procesos de negocio como un punto de inicio para elanálisis del negocio y el rediseño, siendo convertido en una parte estándar del portafolio demetodologías de cambios, pero siendo normalmente empleado en una forma menos radical

que la originalmente propuesta [21] porque la reingeniería no puede por si sola ser la

solución a los males de la organización.Más recientemente, el concepto de Gestión de Procesos de Negocio, BPM ha ido ganando

una mayor atención en el mundo corporativo y puede ser considerado como el sucesor de la

ola de reingeniería de procesos de negocio de los años 90, siendo este uniformementemanejado por un esfuerzo de soportar la eficiencia de los procesos a través de las tecnologías

de la información. Equivalentemente a la crítica traída adelante contra la reingeniería, BPM

ahora es acusado [22] de centrarse en la tecnología y desatendiendo los aspectos de cambio

de las personas.

b) Desde el punto de vista de la tecnología.Posterior al surgimiento de la Reingeniería de Procesos de Negocio en los años 90 se enfatizaen el papel de las tecnologías de la información como facilitadoras y conductoras de la

innovación, llave para la gestión de los procesos y la gestión del cambio, y para la

implementación de la reingeniería y la mejora continua de los procesos y los procesos. Comoresultado, las tecnologías de la información se establecieron firmemente como sistema de

gestión de grandes empresas.

De esta forma y como consecuencia directa del movimiento de reingeniería y ellevantamiento de TI, grandes compañías comenzaron a desarrollar e implementar los

llamados Enterprise Resourse Planing (ERP) o Software para la Planificación de losRecursos Empresariales, tales como Systems Analysis & Program Development (SAP),

Oracle and Peoplesoft. [23]

Tal era la demanda para los Sistemas ERP, que el primer vendedor de estos (SAP), creció sus

beneficios desde 255 millones de euros en 1990 a 7, 3 billones de euros 11 años después.Existen historias desde mediados de los 90 sobre clientes que buscaban al vendedor SAP para

adquirir el software. [24]

A pesar de su propagandizada y extendida presencia en el mundo corporativo, los ERP sonsistemas excesivamente caros y con gran dificultad para poder implementar cambios en el

flujo de trabajo, es decir, a menudo son rígidos a los cambios en implementaciones para el

especialista en procesos de negocio.

Todo esto podría llevar a pensar que no se puede lograr conceptualizar el cambio radicalplanteado por los teoristas de la reingeniería. Sin embargo, este pensamiento cambia con el

advenimiento de un nuevo proceso de negocio basado en tecnología e internet, entrándose enun nuevo mundo tecnológico, con un diseño basado en procesos e implementaciones de flujo

de trabajo. En este nuevo mundo tecnológico, los diseñadores de procesos de negocio están

directamente envueltos en el sistema. [19, 25, 26]

La Suite de Gestión de Procesos de Negocio (Business Process Management Suite, BPMS)cierra las relaciones de trabajo entre los analistas de proceso y los especialistas de TI, lo que



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ayuda a reducir la brecha entre los requerimientos del negocio y la solución final dedespliegue. [27]

LAS HERRAMIENTAS BPMS Los BPMS son una nueva categoría de software y abren una nueva era en la infraestructura delas tecnologías de la información. Los BPMS permiten a las empresas modelar, implementar y

gestionar los procesos de negocio, que abarcan múltiples aplicaciones empresariales,

departamentos, partners detrás de los cortafuegos y sobre internet. [28]BPMS es la suite de tecnologías BPM que incluye todos los módulos funcionales, las

capacidades técnicas y la infraestructura de apoyo integradas en un único entorno para realizar

todas las funciones de la tecnología BPM de manera perfecta y sin fisuras. [6]Los BPMS persiguen el objetivo de extraer los procesos de las diferentes aplicaciones de

software y almacenarlos en un repositorio de procesos, las aplicaciones que apoyen estos

procesos deberán acceder a este repositorio para consultarlos y trabajar sobre ellos, integrando la

información de la organización a un nivel mucho más elevado. [28]Constituyen aplicaciones de software que se configuran con base en parámetros, no en

desarrollo, y por tanto requieren una participación marginal de un experto en tecnología, dejando

el mayor por ciento de la puesta en marcha a los expertos en procesos. [11, 12]Los BPMS deben reunir tres requerimientos obligatorios Flexibilidad, Fiabilidad y Seguridad,

poseer capacidades de escalabilidad, alto rendimiento, tolerancias a fallos y calidad de servicio y

desde que esta tecnología ha pasado la frontera de la empresa deben también ofrecer nivelesavanzados de seguridad.

Los componentes principales de la arquitectura tecnológica de BPM son: [6]

El espacio de trabajo unificado: interfaces de usuario, supervisión y paneles, y bandejas de

entrada de tareas El entorno de ejecución: el motor de reglas de negocio, el motor de procesos y el motor de

análisis

El motor de simulación

La caja de herramientas de diseño de los procesos: creación de modelos de procesos,definición de reglas, definición de indicadores clave de desempeño (KPI, Key Performance

Indicators), desarrollo de procesos y diseño de interfaces de usuario

El repositorio de metadatos: el “contenedor” de las descripciones, relaciones y políticas delos activos de los procesos

Adaptadores de servicios web y nuevo entorno de desarrollo de servicios: proporciona

conexiones con las funciones y herramientas existentes para la creación de nuevos servicios.

La Figura 3 constituye una representación visual de los componentes arquitectónicos principalesde BPM y del modo en que se relacionan unos con otros. [6]



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Figura #3: La arquitectura tecnológica de BPM. Fuente: BPM for Dummies de Garimella y otros [6]

Un BPMS debe poseer los elementos claves que se relacionan a continuación: [6, 10, 28, 29]

Modelamiento de procesos de negocio

Entornos de desarrollo de aplicaciones para la colaboración entre procesos de negocio Generación, actualización y publicación de documentación de procesos

Simulación de procesos de negocio para evaluar su comportamiento en situaciones de

carga exigidas en determinados momentos del proceso. Integración de información proveniente de otros sistemas de negocio

Automatización de procesos

Despliegue de las aplicaciones que soportan el proceso en condiciones tales que norequieran mayor conocimiento y experiencia de un usuario final.

Análisis del proceso y comportamiento de la operación

PRESENTE Y FUTURO DEL BPM.La Compañía Gartner Inc2., anualmente analiza las BPMS ubicándolas en una herramienta

conocida como el Cuadrante Mágico de Gartner3

2

Gartner Inc. es la mayor consultora en Tecnologías de la Información a nivel mundial. Anualmente la consultora publica cómo se

comportará el mercado de herramientas que conforman el ciclo del vida del BPM (BPA, Workflow, BI, BAM, entre otros) así como la

herramienta paquetizada (BPMS). [11]3 El Cuadrante Mágico de Gartner que organiza en líderes (leaders), aspirantes (challengers), visionarios (visionaries) y nichos

específicos (niche players). [11]

como resultado de la evaluación de un conjunto

de criterios propios de las consultoras [11]. Resulta importante señalar que el no estar en elCuadrante no significa ser una mala Suites, ya que este es un servicio de consultoría que

solicitan los propios fabricantes de las tecnologías. En la Figura 4 se muestra el Cuadrante

Mágico de Gartner del año 2009.



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Figura #4: Cuadrante mágico de Gartner para BPMS 2009 Fuente: Gartner RAS Core Research (2009)

A inicios de 2010, Gartner Inc. predijo cómo se comportará el mercado de BPM en 4 años que le

suceden.

1. Para el 2012, el 20% de los procesos de cara al cliente y apoyados por tecnologíasBPM serán adaptables según conocimiento y serán ensamblados justo a tiempo para

cumplir las demandas y preferencias de los clientes.

Según Gartner, 2010 "la próxima evolución será procesos que se autoajustan basadoen la brillantez de modelos en las preferencias del usuario, demanda del consumidor,

capacidades de predicción, tendencia, análisis competitivo y conexiones sociales".

2. Para el 2013, BPM dinámico será un imperativo para las empresas en busca deeficiencia en aquellas áreas crecientemente caóticas.Según Gartner, 2010 "adoptar un formulario más dinámico de BPM, que se enfoque

en el habilitado del proceso de cambio por ocurrir cuando y como se necesite, que

permitirá a las organizaciones responder bien al no anticipado cambio en losrequisitos de los procesos de negocio, y ocuparse del proceso de cambio más

eficazmente".

3. Durante el 2014, la composición de servicios y procesos será una oportunidadmás fuerte para las empresas para entregar valor a partir de un software en lugar de

desarrollarlo. Esto debido a que los métodos tradicionales de desarrollo no se ajustan

bien con las nuevas composiciones de SOA y BPM.

Según Gartner, 2010 "el diseño de la composición eclipsará en el despliegue de lacomposición como un factor de éxito en procesos basados en composición SOA y la

innovación se logrará finalmente a través de una única composición específica de la

organización".4. Para el 2014, Business Process Networks (BPNs) sustentarán 35% de los nuevos

proyectos de integración multi-empresa. Esto está estrechamente relacionado con el

punto anterior.



10

Según Gartner, 2010 "mientras las soluciones tradicionales integración horizontalproporcionan toda la tecnología necesario para implementar la combinación de los

proyectos B2B (Business-to-Business), estos históricamente no han incluido el mismo

grado de atadura de todos los artefactos esenciales para la integración total deprocesos multiorganizacionales".5. Para el 2014, el 40% de los gerentes de negocio y "knowledge workers"

(especialistas del área del conocimiento) de las empresas del Global 2000 utilizarán

modelos de procesos de negocio exhaustivos para apoyar su labor diaria. Esteporcentaje crecerá desde el 6% alcanzado en el año 2009.

Según Gartner, 2010 "los directivos de los negocios y profesionales quienes influyen

explícitamente en los modelos de proceso tendrán un control más directo encima desus áreas de operaciones, y, por eso, logrando su competición. Gartner aconseja que

esas organizaciones establezcan el modelado de los procesos como una competencia

organizacional y reflejen esta habilidad en las descripciones del trabajo y las

contratando las prácticas para los dueños del negocio y especialistas delconocimiento. Además, ellos deberían acelerar el desarrollo de esta habilidad

implementando un centro de competencias de procesos de negocio para proporcionar

una metodología modelada". [30-31]

Forrester, otra compañía consultora en el campo de TI, también plantea y guía a las entidades

para lo que será el mercado de las suites BPM (o BPMS) en el 2010. Según Forrester, dada las recientes ventas de Lombardi a IBM4 y de Savvion a Progress

Software5

1.

Pega Systems seguirá fuerte en el mercado y sin intenciones de vendida debido aque la mayoría de sus clientes se encuentran en proceso de actualización (upgrade) a

su nueva versión.

, se ha expandido el interés de las grandes compañías en BPM, por lo que se espera la

respuesta de SAP y Microsoft.Por otra parte, se espera que:

2. Appian y MetaStorm seguirán consolidándose en el mercado aún cuando sea

adquiridas por otros más grandes.3. El mercado de BPMS centrados (document-centric BPMS) en la gestión de

documentos seguirá moviéndose rápidamente a la gestión dinámica de casos

(dynamic case management).4. Hay amplio espacio aún para innovación en el mercado de BPMS tradicionales,

tales como aquellos nuevos entrantes que ofrecen "process mushups", "process

discovery", "process mining", o "social-collaborative processes".

5.

Las compañías necesitan abordar en forma cada vez más madura los proyectosBPM. Para eso es necesario que las compañías cuenten con centros de excelencia

BPM, profesionales capacitados en técnicas y métodos para gestionar y gobernarBPM desde una base de procesos de negocios. De esa manera, las compañías podrán

4 Lombardi Software, la solución BPMS de la Compañía IBM, se había comportado como un líder en el Cuadrante Mágico de Gartner

en los años 2008 y 2009, siendo de los más destacados por las prestaciones de su Suite. [31]5 Savvion era una BPMS implantada en grandes compañías, fundamentalmente bancos norteamericanos, además de haber sido en

2009 uno de los líderes del mercado según plantea Gartner Inc. [32]



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ser orientadas a procesos, obtener excelencia operacional y seguir un verdadero ciclode mejora continua. [27, 33]

PRUEBAS IRREFUTABLES DEL POSICIONAMIENTO DE LA GESTIÓN DE PROCESOS DE NEGOCIO Son múltiples los argumentos y realidades que validan el posicionamiento creciente del BPM.Algunos de ellos se muestran a continuación:

• Autoridades mundiales en Administración, Liderazgo, Desarrollo Organizacional yDesarrollo Humano mediante sus escritos y declaraciones, reconocen abiertamente que BPM

es el modelo de gestión del futuro debido a su capacidad para estructurar competitivamentelas organizaciones y para responder a las más altas exigencias del entorno, los clientes, la

competencia y los desarrollos de tecnología informática. Entre las personalidades se

encuentran: Michael Porter, Michael Hammer, Robert Kaplan, John Kotter, entre otros. [34-37]

• El surgimiento de organizaciones internacionales en Estados Unidos, Europa, Asia oriental y

Suramérica que analizan y debaten para desarrollar y consolidar teorías sobre BPM ypromueven y ofrecen programas de formación en BPM como: Club BPM en España, BPM

Institute, BPM Center, BPM Focus. [38-41]

• Consultoras Multinacionales en Gestión Organizacional han adoptado la Gestión porProcesos (BPM) como una de sus líneas estratégicas de servicio en consultoría:Pricewaterhouse Coopers, Deloitte, Mckinsey. [42-44]

• Gartner Inc., la multinacional líder mundial en investigación de Tecnología Informática ha

manifestado en sus publicaciones que el modelo BPM y sus tecnologías asociadas es el demayor crecimiento en el mundo en los últimos 5 años y el de mayor proyección hacia el

futuro. [45, 46]

• Las multinacionales desarrolladoras de Tecnología Informática (TI) para soluciones

empresariales más posicionadas en el mundo están haciendo sus mayores inversiones enaplicaciones tecnológicas de BPM porque han observado este mercado como el de mayor

crecimiento en demanda: SAP, Oracle, Software AG, Microsoft. [47-50]

• Las más grandes y diversas compañías del mundo, están implementando el modelo de

gestión BPM: Toyota, GE Healthcare, Ericsson, Dell, Visa, Produbanco, Prestige Group,

Delta Air Lines. [51-58]

• Esfuerzo de organizaciones internacionales por crear, promocionar y exigir normas einiciativas sobre Sistemas de Gestión que le apuntan a enfocar las organizaciones hacia una

gestión por procesos BPM y se basan en él: ISO 9000 (versión 2000 y 2008), SOX, MECI,

GP 1000, entre otras. [7]

• Las tendencias de Gestión del Talento Humano (mayor participación de los empleados en las

decisiones corporativas, el trabajo en equipo, el aprendizaje organizacional, el desarrollo delliderazgo, la gestión del cambio y la incorporación de coaching empresarial) están llevando a

las organizaciones a volverse cada vez más horizontales (más planas, menos jerárquicas), talcomo lo propone el BPM. [7]

• Universidades en el mundo ofrecen programas de formación en BPM, desde seminarios ycursos hasta diplomados y maestrías. Algunos ejemplos se muestran a continuación:

Universidad de Chile, Facultad de Economía y Negocios: Propone la realización en elaño 2010, de un diplomado en Implementación de BPM, con aspectos teóricos sobre



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modelación de procesos, criterios de calidad de modelos para la implementación yoptimización avanzada de procesos, así como talleres de aprendizaje de BPEL, ESB,

WSLD, XML, EAI, entre otros estándares. [59]

Queensland University of Tecnology Brisbane Australia: Han realizado conferenciassobre el tema en los años 2007 y 2010, tienen un Proyecto de Colaboración en BPM, hanrealizado varias ediciones de una Maestría en BPM y anualmente realizan informes

resumen del avance del tema. [60]

Boston University Corporate Education Center: Tienen un programa y cursos para elaprendizaje en BPM, con la entrega de certificados a nivel de empresa, como

profesionales o de avanzada en el tema. [61]

Terry College of Business, The University of Georgia: Esta Universidad plantea cursossobre BPMS con énfasis en los procesos y la tecnología, es decir, crear, automatizar e

integrar procesos de negocio. [62].

INTRODUCCIÓN DE LA DISCIPLINA GESTIÓN DE PROCESOS DE NEGOCIO EN CUBA.La Gestión de Procesos de Negocio, como se abordó anteriormente, es una disciplina que se ha

extendido a nivel mundial y ha cobrado auge en los últimos tiempos. Nuestro país no está al

margen de estos cambios en la forma de gestión, por lo que a continuación se presentaránejemplos de empresas cubanas que emplean BPMS, así como los elementos sobre los que es

necesario incidir para una correcta implantación de esta filosofía.

a) Las empresas.El estudio y análisis de algunos casos de estudio de empresas en el mundo, dan muestras

de los beneficios que les ha reportado el introducir el BPM como sistema de gestiónempresarial.

A pesar del panorama político en que se encuentra inmerso el país y de los pocos recursosde que dispone, el tema de BPM como filosofía empresarial de punta se ha introducido en

Cuba, aunque aún son pocas las empresas que consideran su aplicación, principalmente

por el alto costo de adquirir y mantener las soluciones BPM. [63]

La experiencia de ETECSA con BPM [64], comienza con la adquisición en el año 2002de la versión 5.0d (en el año 2009 contaban con la versión 7.1 sobre tecnología .NET) del

software Ultimus BPM Suite del proveedor Dinámica de Sistemas de Panamá teniendo en

cuenta que estos ofrecían los mejores precios, garantía de soporte con asesoría directa enCuba y que eran los líderes en Latinoamérica en la distribución del producto.

Esta herramienta fue aplicada en la Vicepresidencia de Servicios Móviles (VPSM) de

ETECSA obteniendo como resultados:

Optimización de recursos: toda la documentación e información se encuentradigitalizada y automatizada.

Reducción de tiempos: los usuarios disponen de toda la información que necesitany las tareas llegan a una bandeja de entrada en su estación de trabajo para su

ejecución de forma ágil.

Calidad e integridad de los procesos: se cuenta con herramientas de monitoreo

para conocer el estado de los procesos en tiempo real, evaluar su comportamientoy realizar mejoras.



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Uso eficiente de la infraestructura en función de los procesos y la satisfacción delcliente tanto interno como externo: el cliente puede conocer el estado en que se

encuentra la transacción solicitada y el tiempo que demora cada tarea. [64]

Uno de los aspectos que ha frenado la óptima implementación de esta tecnología es lapoca capacitación de los usuarios en la materia, impidiendo que sean los propios dueñosde los procesos quienes puedan modelarlos y la poca cantidad de licencias de usuarios

activos de que se dispone para una red de alrededor de 500 usuarios. [63, 64]

Otra empresa cubana que adquirió tecnología BPM es Tecnomática, perteneciente alMinisterio de la Industria Básica (MINBAS). Esta organización también adquirió la

solución Ultimus BPM Suite a través del mismo proveedor Dinámica de Sistemas de

Panamá. [63]Actualmente en Tecnomática se gestionan con esta solución los procesos Solicitudes de

Pago y el proceso de Gestión de Contratos, obteniendo beneficios como la reducción del

tiempo de aprobación de contratos de 15 a 7días y la reducción del tiempo de duración de

la reunión del Comité de Contratación de 3 horas a 30 minutos. [63, 64]

b) Retos para la adquisición e implantación de BPM.El éxito en el enfoque BPM radica en la necesidad de fusionar la definición de losprocesos (componente normativo y de organización) con la mecanización de los mismos

(sistemas de información). En otras palabras, es necesario que el “proceso” y la

“normativa” se integren y se soporten en el sistema de información. [67]Y la realidad muestra que los obstáculos que se encuentran las organizaciones cubanas

para abordar un BPM se localiza en cuestiones como [6, 67-69]:

No existencia de procesos definidos en las organizaciones: Muchas de lasentidades cubanas aún emplean el sistema de gestión empresarial por funciones y

no visualizan la necesidad del cambio a gestión por procesos que hanexperimentado las compañías a nivel mundial desde inicio de los años 90.

Estrategias no definidas: Existen compañías que funcionan operativamente pero

no tienen estrategias definidas, siendo este uno de los pasos que se persigue con la

implantación de la Gestión de Procesos de Negocio: el poder seguir los procesosde forma tal que se garanticen las metas de la entidad.

No concientización de la más alta directiva: Los ejecutivos de las empresas

deben conocer la importancia de medir y analizar el desempeño de sus Procesosde Negocios. En este sentido se debe dotar a las organizaciones de técnicas para

analizar, diseñar, documentar, automatizar, integrar y optimizar, en la medida de

lo posible los PN y conformar (o contratar) un equipo de técnicos que sea capaz

de realizar esta tarea de forma eficiente. Existencia de procesos no automatizados: De las empresas que tienen definidos

y documentados sus procesos, la mayoría no los tiene automatizados o laautomatización se refiere a muy pocas actividades de determinados procesos,

fundamentalmente relacionados con la Economía y Contabilidad.

Existencia de actividades y tareas no soportadas desde los sistemasoperacionales: Dado el planteamiento anterior, es evidente que son bienpuntuales las organizaciones que poseen o que estén comenzado a dar los



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primeros pasos para tener flujos de aprobación y gestión documental de formaautomatizada.

Existencia de un divorcio casi explícito entre los diseñadores de procesos y el

equipo de TI: Mientras el equipo de diseñadores de proceso está estudiando laoptimización de estos, el equipo de IT ya ha comenzado con la implantación delsoftware; por lo tanto existen dos equipos, dos métodos y diferentes herramientas,

Esto conduce a una serie de iteraciones, largos ciclos de mejoras, costos de

reprocesamientos, etc.

Complejidad en la implementación de las soluciones workflow de mercado: Las soluciones de workflow del mercado casi siempre son muy costosas, por lo

que no pueden ser pagadas y las open source no son una buena opción para laempresa cubana, que carece muchas veces de personal con el suficiente

conocimiento o formación para que se dedique a realizar los ajustes necesarios y

los constantes soportes que se requiere.

Materialización de gran parte de los procesos en soporte papel y falta desincronización con las transacciones de negocio: Este es el mayor reto que

existe, el tratar de minimizar los papeles. La mayoría de las organizaciones que

tienen documentados sus procesos mediante fichas o procedimientos (PNO comotambién se les conoce), los tienen guardados en un determinado lugar de la

organización, además de que todas las transacciones se realizan por medio de

papeles que son archivados, por lo que no se siguen casi siempre las decisiones osu gestión se convierte en un trabajo que ocupa mucha parte del tiempo de la

Jornada Laboral.

Necesidad inminente de incorporar en la gestión de procesos las últimastecnologías (soportes digitalizados, workflow, gestión documental, acceso

telemático, firma digital, etc.): Aunque esta es una necesidad que viene dada porlas anteriores, no hay solución actual para esta.

CONCLUSIONES La Gestión de Procesos de Negocio adquiere cada vez más importancia en el entornoempresarial, a pesar de la confusión que aún existe entre las diferentes áreas y tecnologías del

BPM. El crecimiento del interés por esta metodología y las capacidades tecnológicas de las

soluciones BPM, aseguran un interesante crecimiento en los próximos años, de consumidores eneste mercado, garantizando a las empresas la certeza de disponer de metodologías, técnicas y

herramientas que permitan asumir los retos empresariales con eficacia y la celeridad, que es en

definitiva lo que perciben los clientes.

Incorporar la gestión de procesos de negocio en las organizaciones requiere de un pensamientocentrado en procesos e integral a lo largo de toda la cadena de valor. Bajo esta filosofía el

proceso y sus propietarios constituyen el elemento fundamental, requiriendo de tiempo paraasentar estos conceptos antes de atacar con la tecnología.

El BPM permite un nivel de automatización sin precedentes reduciendo al mínimo los tiempos

requeridos para introducir mejoras en los procesos y facilitando la comunicación y garantizando

la gestión integral de la compañía, administrando mejor la carga de trabajo entre las distintasáreas.



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____________________________________________________________________________________________________________________

Patricia Noy Viamontes: Ingeniera Industrial, Máster en Calidad Total y Máster en BPM. Sedesempeña como Profesora Instructora en el Departamento de Ingeniería Industrial, de la

disciplina Calidad de la Facultad de Ingeniería Industrial y es Jefa del Programa de Investigación

“Gestión de Procesos de Negocio del CITI”, estando al frente además, del Proyecto

“Modelización y análisis de procesos de negocio”Yanais Pérez Fernández: Ingeniera Industrial. Se desempeña como Profesora Instructora en el

Departamento de Ingeniería Industrial, de la disciplina Proyecto Integrador de Ingeniería

Industrial de dicha Facultad y es especialista del Proyecto de Investigación “Modelización yanálisis de procesos de negocio”.

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