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LA ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL

Como fácilmente puede apreciarse el esfuer!o "umano resulta #ital para elfuncionamiento de cual$uier or%ani!aci&n' si el elemento "umano esta dispuesto aproporcionar su esfuer!o la or%ani!aci&n marc"ará' en caso contrario se detendrá(

De a$u) a $ue toda or%ani!aci&n de*e prestar primordial atenci&n  a su personal+recursos "umanos,(

En la práctica la administraci&n  se efect-a a tra#.s del proceso  administrati#o/planear e0ecutar 1 controlar(

Recursos:

La or%ani!aci&n para lo%rar sus o*0eti#os re$uiere de una serie de recursos estos sonelementos $ue administrados correctamente le permitirán o le facilitarán alcan!ar suso*0eti#os( E2isten tres tipos de recursos/

REC3RSOS MATERIALES

 A$u) $uedan comprendidos el dinero las instalaciones f)sicas la ma$uinaria losmue*les las materias primas etc(

REC3RSOS TECNICOS

4a0o este ru*ro se listan los sistemas procedimientos or%ani%ramas instructi#os etc(

RECURSOS HUMANOS 

No solo el esfuer!o o la acti#idad "umana $uedan comprendidos en este %rupo sinotam*i.n otros factores $ue dan di#ersas modalidades a esa acti#idad/ conocimientose2periencias  moti#aci&n intereses #ocacionales aptitudes actitudes "a*ilidadespotencialidades salud etc(

Los recursos "umanos se "an de0ado al ultimo no por ser los menos importantes sinopor$ue siendo o*0eto de este ensa1o re$uieren de una e2plicaci&n más amplia( Losrecursos "umanos son mas importantes $ue los otros dos pueden me0orar 1perfeccionar el empleo  1 dise5o  de los recursos materiales  1 t.cnicos lo cual nosucede a la in#ersa

CARACTERISTICAS DEL PERSONAL

• No pueden ser  propiedad de la or%ani!aci&n a diferencia de los otros recursos(Los conocimientos la e2periencia las "a*ilidades etc(' son parte del patrimoniopersonal(

• Las acti#idades de las personas en las  or%ani!aciones son como se apunto#oluntarias' pero no por el "ec"o de e2istir un contrato de tra*a0o la or%ani!aci&n#a a contar con el me0or esfuer!o de sus miem*ros' por lo contrario solamentecontara con el si perci*en $ue esa actitud #a a ser pro#ec"osa en al%una forma(Las e2periencias los conocimientos las "a*ilidades etc( intan%i*les' semanifiestan solamente a tra#.s del comportamiento  de las personas en lasor%ani!aciones( Los miem*ros de ellas prestan un ser#icio  a cam*io  de unaremuneraci&n econ&mica 1 afecti#a(

• El total de recursos "umanos de un pa)s o de una or%ani!aci&n en un momentodado puede ser incrementado( 4ásicamente e2isten dos formas para tal fin/

descu*rimiento 1 me0oramiento(

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• Los recursos "umanos son escasos' no todo mundo posee las mismas"a*ilidades conocimientos etc( Por e0emplo no cual$uier persona  es un *uencantante un *uen administrador  o un *uen matemático(

La Administraci&n de Personal/

La  administración de recursos humanos  (personal) es el proceso administratioaplicado al acrecentamiento ! conseración del es"uer#o$ las e%periencias$ la salud$los conocimientos$ las ha&ilidades$ etc'$ de los miem&ros de la orani#ación$ en&ene"icio del indiiduo$ de la propia orani#ación ! del pas en eneral'

 As) mismo los principios de Ta1lor  1 6a1ol pusieron las *ases de la administraci&n atra#.s de la coordinaci&n direcci&n 1 por tanto del me0or empleo de los recursos"umanos $ue inter#ienen en el tra*a0o( El mismo Ta1lor #iendo la importancia del áreacreo las oficinas de selecci&n(

La or%ani!aci&n funcional tra0o la aparici&n de especialistas en las áreas de mercadosfinan!as producci&n 1 en i%ual forma empe!aron(

C&mo se relaciona con/

IN*ENIERIA IND+STRIAL

7A principios de si%lo apareci& en los Estados 3nidos un mo#imiento  llamado Administraci&n Cient)fica enca*e!ado por 6( Ta1lor 1 otros in%enieros industriales loscuales #e)an como aspecto fundamental en las empresas la *-s$ueda de la eficiencia(Desarrollaron t.cnicas sumamente #aliosas $ue aun tienen una %ran #alide! 1 de0arona*ierto el camino para lo $ue es la moderna administraci&n(

7Dentro del Estudio de Tiempos una aportaci&n $ue podemos mencionar es $ue di#idela tarea en elementos *ásicos 1 se determina el tiempo $ue se lle#a cada una(

7Con el Estudio de Mo#imientos no era posi*le determinar tiempos precisos sin "a*er anali!ado cuidadosamente los mo#imientos in"erentes( Esta t.cnica fue desarrolladaen forma amplia por 6ran8 1 Lilian 9il*ret" a tra#.s de sus famosos :; mo#imientos*ásicos(

7Con los sistemas de incenti#os consist)a en inducir al tra*a0ador a reali!ar la tareacar%o oficial' para ello multa*a a $uien solo rend)a de*a0o de la cuota determinada 1recompensa*a a $uien la supera*a aun$ue el sistema  no era ori%inal Ta1lor locom*ino con el Estudio de Tiempos(

7En la #aloraci&n de tareas Ta1lor no dedico %ran atenci&n a esta pero esta se "i!o

necesaria para fi0ar las tarifas *ásicas(7En las oficinas de selecci&n se constitu1e el primer intento de lo $ue a"ora es undepartamento de personal 1a $ue Ta1lor consider& $ue no era con#eniente $ue loscapataces si%uieran seleccionando por si solos su propio personal' por ello centrali!oen estas oficinas las  funciones  de reclutamiento  1 selecci&n( La psicolo%)a  "aperfeccionado la selecci&n de personal( Ca*e a Ta1lor la creaci&n de este tipo deoficinas(

PSICOLO*,A

La psicolo%)a utili!a m.todos  cient)ficos para comprender me0or las causas delcomportamiento "umano' para medir las "a*ilidades 1 aptitudes encontrar las causas

de moti#aci&n  conflicto 1 frustraci&n etc( 3no de los pasos en el pro%reso de estaciencia fue la formulaci&n de las prue*as de inteli%encia de 4inet( Al i%ual $ue en otras

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disciplinas las dos %uerras mundiales dieron impulso a la psicolo%)a al ser utili!ada enla selecci&n de las fuer!as armadas(

En la actualidad la contri*uci&n de la psicolo%)a en el área de la administraci&n derecursos "umanos es sumamente #aliosa en campos tales como/

•

SELECCIÓN DE PERSONAL• ENTRENAMIENTO < CAPACITACION• ORIENTACION PRO6ESIONAL• TESTS PSICOLO9ICOS• CONCEPTOS < MODELOS DE ACTIT3DES < MOTI=ACIÓN• RED3CCION DE CON6LICTOS

La Super#isi&n se%-n la Etimolo%)a si%nifica >mirar desde lo alto> lo cual induce laidea de una #isi&n %lo*al( Por otra parte en su concepto más propio super#isi&n?es un proceso mediante el cual una persona  procesadora de un caudal deconocimientos 1 e2periencias asume la responsa*ilidad de diri%ir a otras para

o*tener con ellos resultados $ue les son comunes@(

La super#isi&n es una acti#idad t.cnica 1 especiali!ada $ue tiene como finfundamental utili!ar racionalmente los factores $ue le "acen posi*le la reali!aci&n delos procesos  de tra*a0o/  el "om*re   la materia prima   los e$uipos ma$uinarias"erramientas  dinero entre otros elementos $ue en forma directa o indirectainter#ienen en la consecuci&n de *ienes  ser#icios  1 productos  destinados a lasatisfacci&n de necesidades de un mercado de consumidores cada d)a más e2i%ente1 $ue mediante su %esti&n puede contri*uir al .2ito de la empresa(

o1 más $ue nunca se re$uiere en las empresas "om*res pensantes capaces deproducir con altos ni#eles de producti#idad en un am*iente altamente moti#ador "aciasus cola*oradores(

Super#isar efecti#amente re$uiere/ planificar or%ani!ar diri%ir e0ecutar 1retroalimentar constantemente( E2i%e constancia dedicaci&n perse#erancia siendonecesario poseer caracter)sticas especiales indi#iduales en la persona $ue cumpleesta misi&n(

S3PER=ISIÓN

La super#isi&n es una acti#idad t.cnica 1 especiali!ada $ue tiene como finfundamental utili!ar racionalmente los factores $ue le "acen posi*le la reali!aci&n delos procesos de tra*a0o/ el "om*re   la materia  prima los e$uipos ma$uinarias

"erramientas dinero entre otros elementos $ue en forma directa o indirectainter#ienen en la consecuci&n de *ienes ser#icios 1 productos destinados a lasatisfacci&n de necesidades de un mercado de consumidores cada d)a más e2i%ente1 $ue mediante su %esti&n puede contri*uir al .2ito de la empresa(

O4BETI=OS DE LA S3PER=ISIÓN

:( Me0orar la producti#idad de los empleados( Desarrollar un uso &ptimo de los recursos( O*tener una adecuada renta*ilidad de cada acti#idad reali!ada;( Desarrollar constantemente a los empleados de manera inte%ral( Monitorear las actitudes de los su*ordinados

F( Contri*uir a me0orar las condiciones la*orales

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PAPEL DEL S3PER=ISOR

No "a1 la*or más importante dif)cil 1 e2i%ente $ue la super#isi&n del tra*a0o a0eno(3na *uena super#isi&n reclama más conocimientos "a*ilidad sentido com-n 1pre#isi&n $ue casi cual$uier otra clase de tra*a0o( El .2ito del super#isor en eldesempe5o  de sus de*eres determina el .2ito o el fracaso de los pro%ramas  1

o*0eti#os del departamento(

  El indi#iduo s&lo puede lle%ar a ser *uen super#isor a tra#.s de una %randedicaci&n a tan dif)cil tra*a0o 1 de una e2periencia ilustrati#a 1 satisfactoria ad$uiridapor medio de pro%ramas formales de adiestramiento 1 de la práctica informal deltra*a0o(

CARACTERGSTICAS DEL S3PER=ISOR

• Conocimiento del Tra*a0o/ Esto implica $ue de*e conocer la tecnolo%)a  de lafunci&n $ue super#isa las caracter)sticas de los materiales  la calidad deseada losacostos esperados los procesos necesarios etc(

•

Conocimiento de sus Responsa*ilidades/ Esta caracter)stica es de %ranimportancia 1a $ue ella implica $ue el super#isor de*e conocer las pol)ticasre%lamentos 1 costum*res de la empresa su %rado de autoridad sus relaciones conotros departamentos las normas de se%uridad producci&n calidad etc(

• a*ilidad Para Instruir/ El super#isor necesita adiestrar a su personal para  poder o*tener resultados &ptimos( Las informaciones al i%ual $ue las instrucciones $ueimparte a sus cola*oradores de*en ser claras 1 precisas(

• a*ilidad Para Me0orar M.todos/ El super#isor de*e apro#ec"ar de la me0or formaposi*le los recursos "umanos materiales t.cnicos 1 todos los $ue la empresa facilitesiendo cr)tico en toda su %esti&n para $ue de esta manera se realice de la me0or formaposi*le es decir me0orando continuamente todos los procesos del tra*a0o(

•

a*ilidad para Diri%ir/ El super#isor de*e lideri!ar a su personal diri%i.ndolo con laconfian!a 1 con#icci&n necesaria para lo%rar credi*ilidad 1 cola*oraci&n de sustra*a0os(

63NCIONES DEL S3PER=ISOR

De manera mu1 %eneral se puede decir $ue todo super#isor tiene cuatro +;, %randesfunciones/

• PRO<ECTAR/ Se de*e pro%ramar o planificar el tra*a0o del d)a esta*lecer laprioridad 1 el orden tomando en cuenta los recursos 1 el tiempo para "acerlo dei%ual forma el %rado de efecti#idad de sus cola*oradores as) como la forma de

desarrollar dic"o tra*a0o dentro de su departamento( Pro1ectar en el corto mediano1 lar%o pla!o( es uno de los pilares fundamentales para el .2ito de cual$uier super#isor(

• DIRI9IR/ Esta funci&n comprende la dele%aci&n de autoridad 1 la toma dedecisiones lo $ue implica $ue el super#isor de*e empe!ar las *uenas relaciones"umanas procurando $ue sus instrucciones claras espec)ficas concisas 1completas sin ol#idar el ni#el %eneral de "a*ilidad de sus cola*oradores(

• DESARROLLAR/ Esta funci&n le impone al super#isor la responsa*ilidad deme0orar constantemente a su personal desarrollando sus aptitudes en el tra*a0oestudiando 1 anali!ando m.todos de tra*a0o 1 ela*orando planes de adiestramientopara el personal nue#o 1 anti%uo as) ele#ará los ni#eles de eficiencia  de sus

cola*oradores moti#ará "acia el tra*a0o aumentará la satisfacci&n la*oral  1 selo%rara un tra*a0o de alta calidad 1 producti#idad(

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• CONTROLAR/ Si%nifica crear conciencia en sus cola*oradores para $ue seacada uno de ellos los propios controladores de su %esti&n actuando lue%o elsuper#isor como conciliador de todos los o*0eti#os planteados( Super#isar implicacontrolar( El super#isor de*e e#aluar constantemente para detectar en $ue %radolos planes se están o*teniendo por .l o por la direcci&n de la empresa(

PRINCIPIOS DE LA S3PER=ISIÓN

Cuando se le pre%unte so*re lo $ue en %eneral re%ula las acti#idades de tra*a0o unsuper#isor consciente contestará/ >Los o*0eti#os 1 principios propios 1 la realidad de lasituaci&n dada(> Nin%uno de estos factores e2plica o re%ula por s) solo la acci&n'todos operan en cual$uier situaci&n( Sin em*ar%o los o*0eti#os tienen $ue ser lafinalidad de la acti#idad de tra*a0o 1 la acti#idad tienen $ue emprenderlas losindi#iduos( As) pues los principios de la super#isi&n +re%las %enerales conceptos#erdades fundamentales do%mas aceptados, constitu1en las %u)as mediante las $ue eel super#isor pasa de una situaci&n a la si%uiente(

Tienen una importancia enorme por cuanto %o*iernan la acci&n es decir la aplicaci&nu operacionalidad de las t.cnicas de super#isi&n( Al%unos principios más importantesde la super#isi&n son/

:( Consideradas funcionalmente la direcci&n 1 super#isi&n no pueden separarseni esta*lecerse aparte una de otra( Son funciones coordinadas complementarias1 mutuamente compartidas en el funcionamiento de cual$uier or%ani!aci&n(

( La direcci&n se ocupa de condiciones 1 operaciones en %eneral' por lo com-nla super#isi&n se ocupa de me0orar un tra*a0o o la*or en particular(

( La super#isi&n "a de ser sensi*le a los cam*ios "a de estar impre%nada deuna actitud e2perimental 1 de*e dedicarse continuamente a la ree#aluaci&n delos o*0eti#os 1 a e#aluar materiales pol)ticas 1 m.todos(

a( La super#isi&n de*erá respetar la  personalidad  1 las diferenciasindi#iduales 1 *uscará proporcionar oportunidades para la me0or e2presi&ncreati#idad de cada personalidad(

*( La super#isi&n de*erá proporcionar plenas oportunidades para laformaci&n con0unta de pol)ticas 1 planes aco%iendo %ustosamente 1utili!ando la li*re e2presi&n 1 las aportaciones de todos los interesados(

c( La super#isi&n de*erá estimular la dati#a la confian!a en s) mismoresponsa*ilidad de cada persona e desempe5o de sus o*li%aciones(

d( La super#isi&n de*erá *asarse en el supuesto de $ue los tra*a0adorespueden me0orar( Tendrá $ue aceptar idiosincrasias a renuencia a cola*orar 1 el anta%onismo como caracter)sticas "umanas e2actamente del mismomodo $ue acepta lo ra!ona*le/ cooperaci&n 1 una acti#idad en.r%ica( Los-ltimas son #alores positi#os' primeros o*0eciones(

e( La super#isi&n de*erá sustituir la funci&n diri%ente por la autoridad $uede*e reconocerse como deri#ada de los "ec"os propios de la situaci&n( Laautoridad personal si fuere necesaria de*e deri#arse de la planeaci&n del%rupo(

;( La super#isi&n de*erá *asarse en la filosof)a democrática/( La super#isi&n de*erá emplear m.todos actitudes cient)ficas aplica*les al

tra*a0o al tra*a0ador 1 a los procesos de tra*a0o(F( En situaciones en las $ue no sean aplica*les los m.todos de la ciencia la

super#isi&n de*erá emplear los procesos de la l&%ica  en el estudio el

me0oramiento la e#aluaci&n del tra*a0o el tra*a0ador 1 los procesos tra*a0o( Lasuper#isi&n 1a sea mediante m.todos cient)ficos o procesos ordenados del

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pensamiento   de*er deri#ar 1 utili!ar datos  1 conclusiones $ue sean máso*0eti#os precisos' suficiente me0or o*tenidos 1 más sistemáticamenteor%ani!ados 1 utili!ados $ue los datos conclusiones de una opini&ndescontrolada(

a( La super#isi&n de*e proporcionar oportunidades para e0ercitar la

ori%inalidad 1 para fomentar contri*uciones sin%ulares de auto e2presi&ncreadora( De*e *uscar 1 desarrollar "a*ilidades innatas(*( La super#isi&n de*e determinar procedimientos 1  acciones  *asándose

en las necesidades de cada situaci&n(c( La super#isi&n de*e conformar 1 manipular e2presamente el am*iente

de tra*a0o para $ue se lo%ren los me0ores resultados(H( La super#isi&n tiene $ue ser creati#a(( La super#isi&n de*e reali!arse a tra#.s de una serie de acti#idades orientadas

pro1ectadas pro%ramadas 1 e0ecutadas en con0unto(J( La super#isi&n de*e 0u!%arse por la econom)a 1 la eficacia de los resultado $ue

o*ten%a( Los super#isores $ue conocen ca*almente los principios de la

super#isi&n 1 se %u)an por ellos son por lo %eneral muc"o más efecti#os 1eficientes $ue los $ue operan a ni#el t.cnico( La consideraci&n de principios%enerales fundamentales tiende a eliminar de cual$uier situaci&n dada lospre0uicios 1 opiniones personales(

 Estos constitu1en el aspecto cam*iante 1 fluctuante de la acci&n super#isora( Sinem*ar%o en su ori%en se encuentran los principios más permanentes 1 fundamentales$ue %o*iernan el uso de los m.todos 1 las t.cnicas 1 $ue a la lar%a determinan el.2ito o el fracaso(

ESTILOS DE S3PER=ISIÓN

•

ESTILO A3TOCRKTICO/ Caracter)stico de indi#iduo autocráticos $ue sinconsultar con nadie se5alan o determinan $ue de*e "acerse c&mo 1 cuando enforma cate%&rica indican la fec"a de su cumplimiento 1 lue%o lo comprue*an en lafec"a 1 "ora se5aladas( Caracteri!ado por un personalismo e2a%erado en lasl)neas de toma de decisiones(

• ESTILO DEMOCRKTICO/ Caracter)stico del super#isor $ue permite $ue lostra*a0adores participen en el análisis del pro*lema 1 su soluci&n( Anima a sus"om*res para $ue participen en la decisi&n( Es directo 1 o*0eti#o  en suscomentarios 1 comprue*a si el tra*a0o "a*)a sido reali!ado felicitando despu.s al$ue lo mere!ca(

• ESTILO LI4ERAL/ El super#isor no e0erce control del pro*lema prefieren $ue

sus "om*res "a%an lo $ue consideran con#eniente 1 de0a $ue las cosas si%an supropio camino(• LOS INDI=ID3OS OSTILES/ Se resienten de la autoridad( Su "ostilidad se

canali!a me0or tratándolos autoritariamente( El estilo autocrático canali!a sua%resi#idad 1 atiende a diri%irla "acia o*0eti#os constructi#os( Resulta#erdaderamente e2tra5o $ue el otro tipo de persona $ue responde positi#amenteante el estilo autocrático sea precisamente la opuesta a la "ostil la personadependiente( Esta necesita una direcci&n firme( Su mansedum*re 1 dependencia ledan una sensaci&n de estar flotando en el aire( Si el l)der es dominante 1autoritario tran$uili!a a la persona dependiente( +LIE6IRE De0ar "acer de0ar Pasas, Si "ace las cosas *ien sino tam*i.n(

CARACTERGSTICAS DE LA S3PER=ISIÓN

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El puesto de super#isor es tan e2i%ente $ue la alta %erencia tiende a *uscar superindi#iduos( La ma1or)a de las empresas determinan criterios conforme a los cualesde*en ser a0ustados los candidatos a super#isor(

 A continuaci&n se presenta al%unas caracter)sticas personales de los super#isores/

•

Ener%)a 1 *uena salud(• Potencial para el lidera!%o(• Capacidad para desarrollar *uenas relaciones personales(• Conocimiento del tra*a0o 1 competencia t.cnica(• Capacidad para mantener el ritmo de tra*a0o(• Capacidad de ense5an!a(• a*ilidad para resol#er pro*lemas(• Dedicaci&n 1 confia*ilidad(•  Actitud positi#a "acia la administraci&n

LOS DIE MANDAMIENTOS DEL S3PER=ISOR(

:( Analice 1 pro%rame el empleo de su tiempo( El tiempo es su más preciosorecurso 1 además irrecupera*le( Se a#aro con .l(

( El respeto a la di%nidad de las personas es la cla#e de las relaciones "umanas(Otor%ue sin discriminaciones un trato ecuánime considerado 1 respetuoso a suscola*oradores(

( La *uena super#isi&n es a$uella $ue lo%ra un 0usto e$uili*rio entre los derec"ose intereses de los cola*oradores de la empresa 1 los de sus propietarios( 4us$uesiempre este e$uili*rio(

;( Super#isor sensato es el $ue mantiene una "onrada posici&n entre el presente1 el futuro en cuanto al o*0eti#o de o*tenerse *eneficios crecientes( No sacrifi$ueel por#enir de la empresa para mostrar este a5o utilidades espectaculares(

( No concentre funciones( Asuma el ries%o de dele%ar( As) desarrollará elpotencial latente de sus cola*oradores 1 podrá dedicar más tiempo a su tra*a0oespec)fico de direcci&n(

F( No es posi*le el desarrollo de una empresa sin el desarrollo de sus recursos"umanos( Sea un maestro en seleccionar promo#er estimular 1 educar a suscola*oradores(

H( Como miem*ro del sector diri%ente más dinámico de la sociedad el super#isorde*e estar a la #an%uardia en la permanente ad$uisici&n de conocimientos(Mant.n%ase al d)a en formaci&n informaci&n(

( Todo ne%ocio tiene sus l)neas producti#as *ásicas( Cuando piense en eldesarrollo de nue#as l)neas no desperdicie lo cierto por andar detrás lo incierto(Sue5e un poco pero 0amás de0e de ser "om*re realista(

J( Los actos 1 #enta0as inde*idos impu%nan a la inte%ridad moral( No #iole losprincipios .ticos ni aun en *eneficio de la empresa será su me0or decisi&n desuper#isor(

Todo no "a de ser ne%ocios no cai%a en la un)dimensionalidad( Enri$ue!ca su #ida enel amor  1 el afecto a su c&n1u%e sus amistades sus "i0os la "umanidad lanaturale!a' 1 en la atenci&n 1 el entusiasmo por otros #alores "umanos( 

Las relaciones la&orales son los #)nculos $ue se esta*lecen en el ám*ito del tra*a0o(Por lo %eneral "acen referencia a las relaciones entre el tra*a0o 1 el capital  en el

marco del proceso producti#o.

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En las sociedades modernas lasrelaciones la*orales se encuentran re%uladas por un contrato de tra*a0o $ue estipulalos derec"os 1 o*li%aciones de am*as partes( Por e0emplo el contrato la*oral se5ala$ue un tra*a0ador accederá a una indemni!aci&n si es despedido sin causa 0usta(

La forma en $ue se adoptan las decisiones para distri*uir los frutos de la producci&nentre los productores 1 a$uellos $ue proporcionan los medios para $ue la mismaprodu!ca(

DERECHOS Y OBLIGACIONES DE LOS TRABAJADORES Y PATRONES

Para el tra*a0ador 1 el diri%ente es indispensa*le conocer cuales son los derec"oscuales sus o*li%aciones con esto podemos recordar el principio %eneral del derec"o$ue a todo derec"o le corresponde una o*li%aci&n(

Las o*li%aciones institucionales participan de la naturale!a de la instituci&n( En medida

sur%en como un modelo  o de un patr&n ordenador > de una #ast)sima %ama derelaciones(

=amos a #er al%unas o*li%aciones de los patrones/

O4LI9ACIONES DE DAR

 Atendiendo a las o*li%aciones mencionadas en el Art)culo( : encontramos lassi%uientes/

  A, Pa%ar los salarios e indemni!aciones(

  4, Proporcionar oportunamente a los tra*a0adores los -tiles instrumentos 1

materiales necesarios de *uena calidad  1 en *uen estado para la e0ecuci&n deltra*a0o 1 repararlos tan lue%o de0en de ser eficientes siempre 1 cuando lostra*a0adores no se "a1a comprometido a usar  "erramientas propias(

  C, Proporcionar local se%uro para la %uarda de los instrumentos 1 -tiles detra*a0o pertenecientes al tra*a0ador(

D, Proporcionar a los tra*a0adores el n-mero suficientes de asientos o sillasen las casas comerciales oficinas "oteles restaurantes 1 otros centros detra*a0os análo%os 1 en los esta*lecimientos industriales cuando lo permita lanaturale!a del tra*a0o(

  O4LI9ACIONES DE ACER

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  A, E2pedir cada : d)as solicitud de los tra*a0adores una constancia escrita den-meros de d)as tra*a0ados 1 del salario perci*ido(

 A( 4, E2pedir al tra*a0ador $ue lo solicite o se separe de la empresa dentro delt.rmino de d)as una constancia escrita relati#a a sus ser#icios(

4( C, Poner en conocimiento del sindicato titular del contrato colecti#o 1 de los

tra*a0adores de la cate%or)a inmediata anterior los puestos de nue#a creaci&nlas #acantes definiti#as 1 las temporales $ue de*an cu*rirse(

C( D, 6i0ar 1 difundir las disposiciones conducentes de los re%lamentos de"i%iene 1 se%uridad en lu%ar #isi*le de los esta*lecimientos 1 lu%ares donde sepresta el tra*a0o(

D( E, acer las deducciones $ue soliciten los sindicatos de las cuotasordinarias(

E( 6, acer las deducciones de las cuotas para la constituci&n 1 fomento desociedades cooperati#as 1 ca0as de a"orro(

O4LI9ACIONES DE NO ACER

  A, Maltratar a los tra*a0adores de pala*ra o de o*ra(

  4, Rec"a!ar tra*a0adores por ra!&n de su edad o de su se2o(

  C, E2i%ir $ue los tra*a0adores compren sus art)culos de consumo en tienda o( lu%ar determinado(

  D, E2i%ir o aceptar dinero de los tra*a0adores como %ratificaci&n por$ue se lesadmita en el tra*a0o o por cual$uier otro moti#o $ue se refiera a las condiciones deeste(

E, Inter#enir en la #ida sindical de sus tra*a0adores(

  6, acer o autori!ar colectas o suscripciones en los esta*lecimientos 1lu%ares de tra*a0o(

  9, E0ecutar cual$uier acto $ue restrin0a a los tra*a0adores los derec"os $ueotor%a las le1es(

  , acer propa%anda pol)tica o reli%iosa dentro del esta*lecimiento(

  I, Poner en el >)ndice> +las llamadas listas ne%ras, a los tra*a0adores $uese separen o sean separados del tra*a0o para $ue no se les #uel#a a dar ocupaci&n(

B, Portar  armas en el interior de los esta*lecimientos u*icados dentro de laspo*laciones(

, Presentarse en los esta*lecimientos en estado de em*ria%ue! o *a0o lainfluencia de un narc&tico o dro%a ener#ante(

O4LI9ACIONES DE TOLERAR

 A, Permitir a los tra*a0adores $ue para e0ercer el derec"o del #oto en laselecciones populares 1 para el cumplimiento de los ser#icios de 0urados electorales 1

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censales falten a su tra*a0o cuando esas acti#idades de*an reali!arse en "oras detra*a0o(

4, Permitir a los tra*a0adores faltar a su tra*a0o para desempe5ar una comisi&naccidental o permanente de su sindicato o el estado siempre $ue a#isen con laoportunidad de*ida 1 $ue el n-mero de tra*a0adores comisionado no sea tal $ue

per0udi$ue la marc"a del esta*lecimiento( Si la comisi&n es permanente lostra*a0adores podrán #ol#er al puesto $ue ocupa*an siempre 1 cuando re%resen asu tra*a0o dentro del t.rmino de F a5os(

C, Permitir la inspecci&n 1 #i%ilancia $ue las autoridades de tra*a0o practi$uenen su esta*lecimiento para cerciorarse del cumplimiento de las normas de tra*a0o1 darle los informes $ue a ese efecto sean indispensa*les cuando lo soliciten.

LAS OBLIGACIONES INSTITUCIONALES A CARGO DE LOS TRABAJADORES

O4LI9ACIONES DE DAR

Como es l&%ico suponer 1a $ue la principal o*li%aci&n de los tra*a0adores es de"acer esto es reali!ar el tra*a0o contratado las o*li%aciones de dar a su car%o sonm)nimas(

O4LI9ACIONES DE ACER

  A, E0ecutar el tra*a0o con la intensidad cuidado 1 esmero apropiado 1 en laforma tiempo 1 lu%ar con#enidos(

4, Dar a#iso inmediato al patr&n sal#o caso fortuito o fuer!a  ma1or de lascausas 0ustificadas $ue le impidan incurrir al tra*a0o(

C, Prestar au2ilios en cual$uier tiempo $ue se necesite cuando por siniestro ories%o  inminente peli%ren personas o los intereses del patr&n o de suscompa5eros de tra*a0o(

D, Inte%rar los or%anismos $ue esta*lece la le1 fundamentalmente comisionesmi2tas a ni#el empresarial(

  E, Comunicar al patr&n las enfermedades conta%iosas $ue pade!ca tanpronto ten%a conocimiento de ellas(

 6, Comunicar al patr&n o a su representante las deficiencias $ue ad#iertan a

fin de e#itar da5os 1 per0uicios a los intereses 1 #idas de sus compa5eros detra*a0o o de los patrones(

O4LI9ACIONES DE NO ACER

 A, 9uardar escrupulosamente +no di#ul%ar, los secretos t.cnicos comerciales1 de fa*ricaci&n de los productos $ue ela*ore la empresa 1 asuntosadministrati#os reser#ados cuando su di#ul%aci&n pueda causar per0uicios a alaempresa(

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 4, E0ecutar actos $ue puedan poner en peli%ro su propia se%uridad 1 las de suscompa5eros de tra*a0o o la de terceras personas as) como la de losesta*lecimientos o lu%ares en $ue el tra*a0o se desempe5a(

C, 6altar al tra*a0o sin causa 0ustificada o sin permiso del patr&n(

  D, Sustraer de la empresa o esta*lecimiento -tiles de tra*a0o o materia primaela*orada(

  E, Presentarse al tra*a0o en estado de em*ria%ue!(

6, Presentarse al tra*a0o *a0o influencia de al%-n narc&tico o dro%a ener#antesal#o $ue e2ista prescripci&n m.dica( En todo caso de*erá de poner enconocimiento al patr&n(

9, Portar armas en el lu%ar de tra*a0o sal#o $ue este lo e2i0a(

  , Suspender las la*ores sin autori!aci&n del patr&n(

  I, acer colectas en el esta*lecimiento o lu%ar de tra*a0o(

B, 3sar los -tiles 1 "erramientas suministrados por el patr&n para o*0etodistinto de a$u.l a $ue están destinados(

  , acer cual$uier clase de propa%anda en las "oras de tra*a0o dentro delesta*lecimiento(

EL DE4ER DE 6IDELIDAD

  A, 9uardar los secretos de la empresa(

  4, A*stenci&n de actos de competencia(

  C, O*li%aci&n de tra*a0ar eficientemente

  D, O*li%aci&n "umanitaria de asistencia(

  E, O*li%aci&n de actuar con "onestidad(

DERECHOS Y OBLIGACIONES

MARCO B3RGDICO

La Constituci&n Pol)tica de los Estados 3nidos Me2icanos en su Art)culo : 1 la Le16ederal del Tra*a0o constitu1en el marco 0ur)dico $ue re%ula la relaci&n de tra*a0o( Nopueden "acerse distinciones por moti#os de edad se2o ra!a credo reli%ioso doctrinapol)tica o condici&n social(

CONDICIONES 9ENERALES DEL TRA4ABO

+Le1 6ederal del Tra*a0o  Art( 1 F' HJ al ;,

La Le1 6ederal del Tra*a0o dispone $ue en nin%-n caso las condiciones de tra*a0opueden ser inferiores a las fi0adas en la propia Le1(

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No in%erir *e*idas alco"&licas en el tra*a0o o presentarse a la*orar en estado deem*ria%ue!(

OBLIGACIONES DE LOS PATRONES

Preferir en i%ualdad  de circunstancias a los tra*a0adores $ue le "a1an ser#ido

satisfactoriamente por ma1or tiempo(9uarda la de*ida consideraci&n 1 *uen trato(

Proporciona capacitaci&n 1 adiestramiento para el me0or desempe5o en el tra*a0o(

Cumplir las disposiciones de se%uridad e "i%iene  para pre#enir accidentes 1enfermedades de tra*a0o(

DERECOS DE LOS TRA4ABADORES

+Le1 6ederal del Tra*a0o Art( : : :F al :,

El pa%o del salario m)nimo cuando menos 1 en efecti#o semanalmente en el lu%ar 

donde tra*a0e(Pa%o de a%uinaldo anual(

Participar de las utilidades de la empresa(

Sin costo "a*itaciones adecuadas e "i%i.nicas con espacio suficiente para el 1 sufamilia +esposa e "i0os en su caso,(

Por cada F d)as $ue tra*a0e un d)a de descanso(

Capacitaci&n para el tra*a0o(

El pa%o por el tiempo e2cedente al do*le de lo fi0ado para las "oras normales(

4uen trato en el tra*a0o(

Cuando tus "erramientas 1a no sir#an de*erán reponerlas o repararlas sin costoal%uno sin costo al%uno para el tra*a0ador(

Si el lu%ar donde prestan los ser#icios se encuentra a :QQ o más 8il&metros de lapo*laci&n en $ue #i#es el patr&n de*erá pa%ar el transporte "asta el centro de tra*a0o1 si es necesario tam*i.n el de su familia(

Es importante $ue sepa el tra*a0ador $ue su patr&n tiene la o*li%aci&n de inscri*irlo enel Instituto Me2icano del Se%uro Social  para contar con los *eneficios de lasprestaciones $ue otor%a/

a( Por enfermedad ordinaria/ atenci&n m.dica medicinas 1 "ospitali!aci&n para eltra*a0ador esposa "i0os o padres en su caso(

*( En caso de $ue sufran accidente de tra*a0o atenci&n medica 1 medicinas sin costo(

c( Ser#icio de %uarder)a para sus "i0os(

d( Si el accidente de tra*a0o le impidiera la*orar se pa%ará su salario )nte%ro "asta$ue sane(

e( Pensi&n por in#alide! por accidente o enfermedad $ue contradi%a en el tra*a0o(

PROI4ICIONES DE LOS TRA4ABADORES

+Le1 6ederal del Tra*a0o Art( :(,

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6altar al tra*a0o sin causa 0ustificada o sin permiso de tu patr&n(

Presentarse a tra*a0ar en estado de em*ria%ue! o *a0o la influencia de dro%as as)como "acer uso de .stas durante el desempe5o de sus la*ores(

Tomar del lu%ar de tra*a0o "erramientas o productos propiedad  del patr&n sin su

permiso(Portar armas de cual$uier clase durante las "oras de tra*a0o a menos $ue te lopermitan por el puesto $ue desempe5es(

Reali!ar cual$uier acto $ue pon%a en peli%ro su propia se%uridad la de suscompa5eros o la del lu%ar donde tra*a0as(

DERECOS LA4ORALES DE LA M3BER

+Le1 6ederal del Tra*a0o Art( :F; al :H,

Tiene los mismos derec"os 1 o*li%aciones $ue los "om*res sal#o $ue est.em*ara!ada o amamantando(

Si está em*ara!ada no se le pueden o*li%ar a reali!ar tra*a0os pesados $ue pon%anen peli%ro su salud 1 la de su "i0o $ue espera' tampoco se le o*li%ara a estar presentecuando fumi%uen o "a1an fumi%ado ni cuando apli$uen a%ro$u)micos(

Tam*i.n tiene derec"o a descansar seis semanas antes 1 seis despu.s de $ue na!cael *e*.' en este per)odo reci*irá el pa%o completo del salario 1 conser#ará su empleo(

 Durante el tiempo en $ue amamante al reci.n nacido tienes derec"o a descansar media "ora dos #eces al d)a(

E, Pa%ar lo necesario para el sostenimiento en forma decorosa de losestudios t.cnicos industriales o prácticos en centros nacionales o e2tran0eros de

uno de sus tra*a0adores o de uno de los "i0os de estos(

  6, Proporcionar a sus tra*a0adores los medicamentos profilácticos $uedetermine la autoridad  sanitaria en los lu%ares donde e2istan enfermedadestropicales o end.micas o cuando e2ista peli%ro de epidemia(

 CONCEPTO DE PERSONAL

Del lat)n person-lis personal es un ad0eti#o $ue "ace referencia a lo perteneciente orelati#o a la persona( El t.rmino suele utili!arse para nom*rar a lo propio o particular de ella( Por e0emplo/ .No creo /ue pueda asistir a la "iesta0 teno un pro&lema

 personal /ue resoler1  .No comparto tu decisión$ pero entiendo /ue es alo mu!  personal1  .2uan se eno3ó con 4el5n por/ue reisó sus cosas personales1 (

Se conoce como personal al/ Con0unto de las personas $ue tra*a0an en un mismooranismo, empresa  o  entidad (  El personal es el total de los tra*a0adores $ue sedesempe5an en la or%ani!aci&n en cuesti&n: “Vamos a tener que achicar el personal 

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 ya que llevamos tres trimestres de pérdidas”, “El personal se declaró en huelga por las

malas condiciones laborales”, “Confío en el compromiso del personal para superar 

este mal momento”.

El personal tam*i.n es el departamento dentro de una empresa $ue se encar%a de

administrar los recursos "umanos li$uidar los sueldos etc.: “Maana voy a ir a hablar 

con !ersonal para reclamar un aumento”, “El "efe est# en la $ficina de !ersonal% parece que

va a pedir sanciones para los responsables de la demora” , “&i tienes alg'n problema( dirígete

a !ersonal y presenta tu renuncia”.

LA GESTION DE RECURSOS HUMANOS

La %esti&n de los recursos "umanos se encar%a de o*tener 1 coordinar a las personasde una or%ani!aci&n de forma $ue consi%an las metas esta*lecidas( Para ello es mu1importante cuidar las relaciones "umanas( 

Las fases por las $ue "a pasado la %esti&n de los RR son cuatro/

: Administrati#a/ Es puramente *urocrático 1 act-a so*re la disciplina 1 lasremuneraciones(

9esti&n/ Se empie!a a considerar las necesidades de tipo social 1 sociol&%icas de laspersonas( Las medidas a adoptar son de tipo proacti#o(

Desarrollo/ Se *usca la conciliaci&n entre las necesidades de los tra*a0adores 1 lasnecesidades econ&micas de la empresa( Se considera $ue las personas son elementosimportantes para la empresa 1 se *usca su moti#aci&n 1 eficiencia(

; 9esti&n estrat.%ica de los RR/ La %esti&n de los RR esta li%ada a la estrate%ia dela empresa( Los tra*a0adores son la fuente principal de la #enta0a competiti#a de laempresa(

Esta e#oluci&n "a sido prota%oni!ada por/

TA6LOR / Or%ani!aci&n cient)fica del tra*a0o( El "om*re es un ser tonto $ue se moti#aa tra#.s del inter.s econ&mico(

7ATRI7ONIO *IL4RET8 / Estudiaron los análisis de tareas 1 tiempos( Su meta eraeliminar los tiempos 1 mo#imientos innecesarios(

8ENR6 9ORD0 In%eniero( Creo la primera cadena de monta0e para as) podera*astecer de autom&#iles a las clases medias(

ELTON 7A6O/ Creo la escuela de relaciones "umanas( E2perimentando para poderdemostrar la influencia de los a%entes f)sicos en el tra*a0o descu*ri& $ue no eran losa%entes f)sicos sino otras moti#aciones(

FUNCIONES DE LA GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS Con independencia del tama5o de la empresa 1 de su acti#idad tenemos unas funciones areali!ar 1a sea por una sola persona un departamento o una su*contrata e2terna+consultora,(: 6unci&n empleo/ Proporciona a la empresa en todo momento el personal necesario

tanto cuantitati#o como cualitati#o para desarrollar &ptimamente los procesos deproducci&n con un criterio de renta*ilidad econ&mica( Pueden ser aditi#os +adicionar 

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personal a la empresa, o sustracti#os +disminuir personal de la or%ani!aci&n,(

6unci&n de administraci&n de personal/ Encar%ada del mane0o *urocrático desde $ueuna personal in%resa en la empresa "asta $ue la a*andona(

FUNCIONES DE LA GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS. Con independencia del tama5o de la empresa 1 de su acti#idad tenemos unas funciones areali!ar 1a sea por una sola persona un departamento o una su*contrata e2terna+consultora,( : 6unci&n empleo/ Proporciona a la empresa en todo momento el personal necesariotanto cuantitati#o como cualitati#o para desarrollar &ptimamente los procesos deproducci&n con un criterio de renta*ilidad econ&mica( Pueden ser aditi#os +adicionar personal a la empresa, o sustracti#os +disminuir personal de la or%ani!aci&n,(

6unci&n de administraci&n de personal/ Encar%ada del mane0o *urocrático desde $ue

una personal in%resa en la empresa "asta $ue la a*andona( 6unci&n de retri*uci&n/ Se trata en conse%uir *uscar una estructura de salarios $uecumpla condiciones/

Moti#ador

Internamente E$uitati#o

E2ternamente competiti#o

; 6unci&n de direcci&n 1 desarrollo de RR/ Se refiere a la necesidad de $ue los

indi#iduos cre!can dentro de la or%ani!aci&n(

6unci&n de relaciones la*orales/ Tiene $ue #er con el tratamiento de conflictos(

F 6unci&n de ser#icios sociales/ Consiste en el esta*lecimiento de unas medidas#oluntarias por parte de la empresa para la me0ora del clima la*oral(

OBJETIVOS DE LA GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS  Atraer a los candidatos al puesto de tra*a0o $ue est.n potencialmente cualificadosRetener a los me0ores empleadosMoti#ar a los empleados

 A1udar a los empleados a crecer 1 desarrollarse en la or%ani!aci&n Aumento de la producti#idadMe0orar la calidad de #ida en el tra*a0oCumplimiento de la normati#a 1 le%islaci&n(

 A medida $ue la empresa crece 1 se #uel#e más comple0a la %esti&n de los RR tam*i.nlo "ace 1 ad$uirirá ma1or importancia aun$ue el prop&sito sea el mismo( En la pe$ue5aempresa rara #e! tiene una estructura formal 1o especialista en RR( A medida $ue estacrece empie!a a tener una funci&n separada para coordinar la %esti&n de RR(Nom*rándose para ello un %erente al frente del departamento( Si crece aun más seesta*lece en el ni#el de STA66 siendo un socio estrat.%ico de la direcci&n %enera

ANALISIS DE PUESTO: Es el procedimiento por el cual se determinan los de*eres 1

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naturale!a de los puestos 1 los tipos de personas +en t.rminos la capacidad 1 e2periencia,$ue de*en ser contratados para ocuparlos(

3SOS DE LA IN6ORMACION PARA EL ANALISIS DE P3ESTO

Reclutamiento < Selecci&n

Compensaciones estimula su #alor al empleado(

E#aluaci&n del desempe5o( Comparar el desempe5o real de cada empleadocon el rendimiento deseado

Capacitaci&n( Se utili!a para dise5ar pro%rama de capacitaci&n 1 desarrollo(

Ase%urar la asi%naci&n completa de responsa*ilidades ase%urar lasacti#idades $ue se tiene $ue reali!ar(

ESTR3CT3RA DEL ANALISIS DE CAR9O

 A, Re$uisitos Mentales :( Instrucci&n esencial

( E2periencia anterior 

  ( Adaptaci&n al car%o

  ;( Iniciati#a necesaria

  ( Aptitudes

 

4, Re$uisitos 6)sicos :( Esfuer!o f)sico necesario

( Concentraci&n #isual

  ( Comple2i&n f)sica necesaria

  ;( Destre!a 1 "a*ilidades

 C, Responsa*ilidad :( Super#isi&n del personal

  ( Material "erramienta o e$uipo

  ( Dinero t)tulos 1 documentos

  ;( Contactos internos 1 e2ternos

( Informaci&n confidencial

 

D, Am*iente De Tra*a0o :( Am*iente de tra*a0o

  (Ries%os

 Necesidad Le%al/

La le1 federal de tra*a0o Art( 6racc( III esta*lece/

ue de*erá tener por escrito@ El ser#icio +s, $ue de*erá prestar los $ue determinaran conla ma1or precisi&n posi*le@

 Art( ;H 6rac( I/ El patr&n rescindir el contrato de tra*a0o sin incurrir en responsa*ilidad?deso*edecer el tra*a0ador al patr&n o sus representantes sin causa 0ustificada siempre$ue se trate del tra*a0o contratado@(

 Art( :; 6racc( I= marca como o*li%aci&n de los tra*a0adores/ ?E0ecutar el tra*a0o con laintensidad 1 esmero apropiados en la forma tiempo 1 lu%ar con#enidos@(

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Necesidad Social/

El "om*re moderno pasa una parte considera*le de su tiempo inte%rado al tra*a0o + "oras Q de su #ida,(

Necesidad Econ&mica/

La e2istencia del análisis de puesto 0ustifica $ue la or%ani!aci&n remunere e$uitati#amenteal tra*a0ador(

EJERCICIOS 

DESCRIPCIN DE PUESTO POR HORA/

Titulo/ Pintor de Mantenimiento

Secci&n/ Industrial

Descripci&n Sumaria/

Pintar con pistola o *roc"a superficie metálica 1 de madera $ue componen el patrimonio dela empresa(

Descripci&n Detallada/

Preparar las superficies por pintar raspándolas 1 li0ándolas remo#iendo las impure!as 1 elcolor anterior llenando manualmente las %rietas con *et-n 1 madera plastificada(

Preparar la pintura me!clándola con colores secantes pi%mentos 1 sol#entes "astaconse%uir la densidad 1 el tono deseado(

Tapar con papel las superficies $ue no tra*a0an mo#iendo la pistola en sentido "ori!ontal 1#ertical(

Pintar manualmente paredes 1 fec"adas de edificios 1 placas(

Conser#ar todo el e$uipo utili!ando la#ar la punta de las pistolas con sol#ente

E!UIPO Y MATERIALES UTILI"ADOS: 3sar e$uipo de pintura + pistolas de aire raspadores limas etc,

ANALISIS Y ESPECIFICACIONES:

RE3ISITOS MENTALES

  Instrucciones( Cálculo con n-mero enteros conocimientos materiales in"erente a por

Procesos necesarios de pintura(

  E2periencia( : a5o por lo menos periodo $ue considera necesario para ad$uisici&n de

a*ilidades $ue el car%o e2i%e(

  Aptitudes( Inteli%encia esp)ritu critico 1 creador madure! f)sica 1 resistencia a la fati%a 1

En especial la #isual destre!a manual(

RE3ISITOS 6ISICOS/

  E0ercitaci&n( Constantes mo#imiento de *ra!os 1 piernas "ori!ontal 1 #ertical 0ornadasde muc"o cansancio articulaci&n de las rodillas 1 columna #erte*ral le#antarse 1 su*irescaleras(

  Coordinaci&n Mental =isual( Concentraci&n #isual notoria acentuada en los m)nimosdetalles' %ran coordinaci&n #isual 1 mental inter#alos de descanso(

  Responsa*ilidad( Patrimonio p.rdidas parciales o totales #erificadas en lo concernienteal material de pintura empleada 1 a la mano de o*ra desperdiciada(

CONDICIONES DE TRA4ABO/

  Am*iente( Condiciones li%eramente desa%rada*le resultante de la presencia continua

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de pol#o de li0a #apores de sol#ente considerados per0udiciales para la inte%ridad f)sica deltra*a0ador olores ruido frio 1 calor(

  Se%uridad( Condiciones consideradas muc"as #eces peli%rosas posi*les fracturas depiernas ca)da cuando el tra*a0o se reali!a so*re andamios tor!ones e2coriaciones 1pe$ue5os corte sin %ra#edad(

PUESTO:

 

63NCIUN 9ENERICA/

63NCIONES ESPECI6ICAS/

a,

*,

c,

d,

e,

CONTADOS PERMANENTES(

Internos(

E2ternos(

Especificaciones del Puesto/

Conocimientos Necesarios(

Escolaridad(

E2periencia(

Re$uisitos 6)sicos(

EdadSe2o

Estado Ci#il

 Am*iente de Tra*a0o/

  O*ser#aciones/

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L# $%#&e#c'(& )e recursos *u+#&os

Como se sa*e el mundo de "o1 se caracteri!a por un constante am*iente de cam*io( Elam*iente %eneral $ue encierra a las or%ani!aciones es e2tremadamente dinámico 1 e2i%ede ellas una ele#ada capacidad de adaptaci&n como condici&n *ásica de so*re#i#encia(

Desarrollar los recursos "umanos es un esfuer!o planeado 1 continuo de lasor%ani!aciones para lo%rar me0ores ni#eles de competencia en los empleados 1 un ma1or desempe5o or%ani!acional mediante pro%ramas de entrenamiento desarrollo personal 1desarrollo or%ani!acional( La adecuada planeaci&n desarrollo 1 e#aluaci&n de los recursos"umanos es un m.todo efecti#o para enfrentar #arios de los desaf)os $ue ponen a prue*ala "a*ilidad de las entidades modernas(

Para Armando Cuesta la $%#&','c#c'(& de los recursos "umanos >+V, Es el procesomediante el cual una empresa se ase%ura del n-mero suficiente de personal 1 cumple conel o*0eti#o de optimi!ar su estructura "umana pre#iendo las futuras necesidades desdecriterios de renta*ilidad determinando el n-mero ideal de empleados necesarios en cadamomento con la calificaci&n o competencia oportuna 1 en los puestos adecuados en el

presente 1 futuro pre#isi*le(>

Se:n Rias >la planificaci&n de recursos "umanos como un su*con0unto de la planificaci&nde ne%ocios de la empresa cu1o producto es el plan estrat.%ico de recursos "umanos(>

En sentido %eneral la planeaci&n de recursos "umanos es el proceso de determinar conantelaci&n las necesidades de los mismos $ue presenta la or%ani!aci&n encorrespondencia con la estrate%ia de desarrollo 1 los o*0eti#os esta*lecidos para elcumplimiento de la misi&n( La misma de*e permitir lo%rar la eficiencia $ue toda empresaestá o*li%ada a tener para poder reali!ar una correcta planeaci&n de los recursos "umanosteniendo en cuenta $ue ellos serán los $ue darán cumplimiento a las metas $ue se "a1apropuesto la misma(

La planificaci&n de recursos "umanos toma trascendental importancia a partir de lainesta*ilidad de la  demanda de dic"o recurso( En la actualidad es poco pro*a*le $ue seden situaciones de esta*ilidad en este sentido para una empresa(

PASOS PARA EL PARA EL PROCESO DE LA PLANIFICACIÓN DE RRHH 

: DETERMINAR LOS O4BETI=OS DE LA EMPRESALos planes de RR de*en *asarse en los planes estrat.%icos de la or%ani!aci&n esdecir los o*0eti#os de la empresa serán los $ue condicionen las necesidades de RR $ueten%amos(Primero la c-spide de la empresa "a de declarar la misi&n posteriormente se ela*orarán

estrate%ias a lar%o 1 corto pla!o' 1 se di#idirán por departamentos( Esto es lo $ue se llamam.todo en cascada(

DETERMINAR LA DEMANDA DE RREn esta fase se trata de determinar las "a*ilidades 1 capacidades necesarias para $ue sepuedan cumplir los o*0eti#os( Esto se traducirá finalmente en el n-mero 1 tipo de RR$ue se necesitan(

Cuando RR reci*e una solicitud de este tipo lo primero $ue tendrá $ue "acer será#erificar si esa necesidad es real( En caso positi#o se ela*orará un perfil psicoprofesionalde la persona $ue estamos *uscando(

PROCESO DE RECLUTAMIENTO 

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El reclutamiento es el proceso por el $ue se trata de conse%uir una cantidad suficiente decandidatos $ue en un principio re-nan las condiciones esta*lecidas para el perfilTenemos como fuentes de reclutamiento/

RECL3TAMIENTO INTERNO

  El reclutamiento es interno cuando al presentarse determinada #acante la empresaintenta llenarla mediante la reu*icaci&n de los empleados los cuales pueden ser ascendidos +mo#imiento #ertical, o transferidos +mo#imiento "ori!ontal, o trasferidos conpromoci&n +mo#imiento dia%onal,(

=ENTABAS DEL RECL3TAMIENTO INTERNO

• Es más econ&mico para la empresa pues e#ita %astos  de a#iso de prensa u"onorarios de empresas de reclutamiento costo de recepci&n de candidatos costos deadmisi&n costos de inte%raci&n de nue#os empleados etc('

• Es más rápido dependiendo de la posi*ilidad de $ue el empleado se transfiera o seascienda de inmediato 1 e#ita las frecuentes demoras del reclutamiento e2terno la

e2pectati#a por el d)a en $ue se pu*licará el a#iso de prensa la espera de loscandidatos la posi*ilidad de $ue el candidato esco%ido de*e tra*a0ar durante el per)odode prea#iso en su actual empleo la demora natural del propio proceso de admisi&n etc('

• Presenta ma1or )ndice de #alide! 1 de  se%uridad puesto $ue 1a se conoce alcandidato se le e#alu& durante cierto per)odo 1 fue sometido al concepto de sus 0efes'en la ma1or parte de las #eces no necesita per)odo e2perimental inte%raci&n niinducci&n en la or%ani!aci&n o de informaciones amplias al respecto'

• Es una poderosa fuente de moti#aci&n para los empleados pues .stos #islum*ranla posi*ilidad de pro%reso  dentro de la or%ani!aci&n %racias a las oportunidadesofrecidas a $uienes presentan condiciones para un futuro ascenso'

•  Apro#ec"a las in#ersiones  de la empresa en entrenamiento de personal $ue

muc"as s&lo tiene su retorno cuando el empleado pasa a ocupar car%os más ele#ados 1comple0os' Desarrolla un sano esp)ritu de competencia entre el personal teniendopresente $ue las oportunidades se ofrecerán a $uienes realmente demuestrencondiciones para merecerlas(

DES=ENTABAS DEL RECL3TAMIENTO ETERNO

• 9eneralmente tarda más $ue el reclutamiento interno( El per)odo empleado en laelecci&n e implementaci&n de las t.cnicas más adecuadas con influencia de las fuentesde reclutamiento con atracci&n 1 presentaci&n de los candidatos con recepci&n 1preparaci&n inicial con destino a la selecci&n a los e2ámenes u otros compromisos 1con el in%reso no es pe$ue5o' 1 cuando más ele#ado el ni#el del car%o resulta ma1or 

ese per)odo'• Es más costoso 1 e2i%e in#ersiones 1 %astos inmediatos con anuncios de prensa

"onorarios de a%encias de reclutamiento %astos operacionales relati#os a salarios 1o*li%aciones sociales del e$uipo de reclutamiento material de oficina formularios etc(

• En principio es menos se%uro $ue el reclutamiento interno 1a $ue los candidatose2ternos son desconocidos 1 pro#ienen de or)%enes 1 tra1ectorias profesionales $ue laempresa no está en condiciones de #erificar con e2actitud( A pesar de las t.cnicas deselecci&n 1 de los pron&sticos presentados las empresas por lo %eneral dan in%reso alpersonal mediante un contrato $ue estipula un per)odo de prue*a precisamente paratener %arant)a frente a la relati#a inse%uridad del proceso(

• Cuando monopoli!a las #acantes 1 las oportunidades dentro de la empresa puede

frustrar al personal 1a $ue .ste pasa a perci*ir *arreras impre#istas $ue se oponen a sudesarrollo profesional( Los empleados pueden perci*ir el monopolio del reclutamiento

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e2terno como una pol)tica de deslealtad de la empresa "acia su personal(• Por lo %eneral afecta la pol)tica salarial de la empresa al actuar so*re su r.%imen

de salarios principalmente cuando la oferta 1 la demanda de recursos "umanos estánen situaci&n de dese$uili*rio(

3N ES3EMA DEL PROCESO DE RECL3TAMIENTO(E2iste un proceso de reclutamiento /ue en %eneral los reclutadores lle#an a ca*o en #ariospasos( El reclutador identifica la #acante mediante la planeaci&n de recursos "umanos apetici&n de la direcci&n( El plan de recursos "umanos puede mostrarse especialmente -tilpor$ue ilustra las #acantes actuales 1 las $ue se contemplan a futuro(

Ese plan permite al reclutador actuar en forma práctica al poseer informaci&n so*re lasnecesidades de personal presentes 1 futuras( El reclutador se referirá tanto a lasnecesidades del puesto como a las caracter)sticas de la persona $ue lo desempe5e(

Siempre $ue lo 0u!%ue necesario el reclutador de*e solicitar informaci&n adicionalponi.ndose en contacto con el %erente $ue solicit& el nue#o puesto(

Se recomienda $ue los %erentes de área entre%uen al departamento de Recursosumanos una re$uisici&n de personal la cual conten%a los re$uerimientos 1 el perfil delcandidato $ue se esta solicitando( El si%uiente cuadro muestra el proceso de reclutamiento(

 

 Anuncios de prensa(

Internet(

Cursos formaci&n(

 Arc"i#o de solicitudes(

 A%encias de colocaci&n(

6erias 1 presentaciones(

3ni#ersidad(

 A%encias de colocaci&n(

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EL PROCESO DE SELECCIÓN EL 6ORM3LARIO DE SOLICIT3D/ LA PRESELECCIÓN(En este punto #amos a anali!ar los distintos curriculums o formularios de solicitud $ue"a1amos reco%er #iendo el %rado de adecuado de los candidatos al perfil deseado( Paraello clasificaremos los datos en e2clu1entes #alora*les o pondera*les e indicati#os(

SOLICIT3D DE EMPLEO

Es un formulario $ue tiene la finalidad de conocer o presentar la e2periencia profesionaldel indi#iduo $ue la llena(

ENTRE=ISTA DE SELECCIÓN

RAPPORT

Este termino si%nifica >concordancia> >simpat)a>' es una etapa de la entre#ista cu1oprop&sito es disminuir las tensiones del solicitante 1 aun$ue en sentido estricto el rapport

de*e de reinar durante toda la entre#ista un trato cordial a1uda a esta*lecerlo pre%untas$ue no pon%an en tensi&n al candidato inter.s de escuc"arle 1 por el contrario lo dificultael sarcasmo la iron)a las interrupciones etc( No solo importa el len%ua0e sino tam*i.n lasposturas 1 los ademanes del entre#istador(

Entre#ista de selecci&n/

La entre#ista puede perfeccionarse si se le aplican al%unos cuidados especiales( Sudesarrollo comprende etapas/

: Pre$#r#c'(&. La entre#ista no de*e ser impro#isada ni "ec"a a la carrera( La entre#istatendrá un tiempo definido 1 re$uiere cierta preparaci&n o planeaci&n $ue permita lossi%uientes aspectos/

Los o*0eti#os espec)ficos de la entre#ista/ $ue se pretende con ella(

El tipo de entre#ista +estructurada o li*re, adecuado para alcan!ar los o*0eti#os(

Lectura preliminar del curr)culo #ital del candidato por entre#istar(

La ma1or cantidad posi*le de informaci&n so*re el candidato por entre#istar(

La ma1or cantidad posi*le de informaci&n acerca del car%o por pro#eer 1 las caracter)sticasesenciales e2i%idas por el car%o(

A+-'e&e. Preparar el am*iente es un paso del proceso de la entre#ista $ue merece unrealce especial para neutrali!ar los posi*les ruidos o interferencias e2ternas $ue puedanper0udicar la entre#ista( El am*iente del $ue "a*lamos es de tipos/

F/s'co. El local de la entre#ista de*e ser conforta*le 1 estar destinado solo a ese fin' sinruidos ni interrupciones( Puede ser una sala pe$ue5a aislada 1 li*re de la presencia deotras personas $ue puedan interferir el desarrollo de la entre#ista(

Ps'co%(0'co. El clima de la entre#ista de*e ser ameno 1 cordial( No de*en e2istir recelos otemores ni presiones de tiempo ni coacciones o imposiciones(

Des#rro%%o )e %# e&re1's#. La entre#ista propiamente dic"a es la etapa fundamentaldel proceso en $ue se o*tiene la informaci&n $ue am*os actores entre#istador 1 candidatodesean( El entre#istador en#)a est)mulos +pre%untas, al candidato con el fin de estudiar las

respuestas 1 reacciones en el comportamiento  +retroalimentaci&n, para ela*orar nue#aspre%untas $ue le permitan retroalimentar el proceso 1 as) sucesi#amente( As) como el

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entre#istador o*tiene la informaci&n $ue desea de*e proporcionar la $ue el aspirantere$uiera para tomar decisiones(

Co&e&')o )e %# e&re1's#. Es el con0unto de informaci&n $ue el candidato suministra desi mismo so*re sus estudios e2periencia profesional situaci&n familiar condici&n

socioecon&mica conocimientos e inter.s aspiraciones personales etc( Toda la informaci&nreposa en la solicitud de empleo o curr)culo #ital presentada por el candidato la cual seamplia 1 aclara en la entre#ista(

Co+$or#+'e&o )e% c#&)')#o. Es la manera en como reacciona en una situaci&n/ modode pensar actuar sentir %rado de a%resi#idad aserti#idad am*iciones 1 moti#aciones etc(

; Ter+'&#c'(& )e %# e&re1's#.  La terminaci&n de la entre#ista de*e ser cortes/ elentre#istador de*e "acer una se5al clara para indicar $ue la entre#ista 1a termino( So*retodo de*e proporcionar al candidato informaci&n so*re la acci&n futura 1 como serácontactado para sa*er el resultado(

E1#%u#c'(& )e% c#&)')#o. A partir del momento en el $ue el entre#istado sal%a dellu%ar el entre#istador de*e iniciar de inmediato la tarea de e#aluaci&n del candidatopuesto $ue los detalles están frescos en su memoria( Si no tom& nota de*e re%istrar losdetalles( Si utili!o una "o0a de e#aluaci&n de*e ser #erificada 1 completada( Al final de*entomarse ciertas decisiones con relaci&n al candidato( Si fue rec"a!ado o aceptado 1 cuales su colocaci&n respecto de los otros aspirantes al mismo car%o( Si la e#aluaci&n esdefiniti#a podrá "acerse de manera comparati#a al finali!ar las entre#istas con los demásaspirantes(

CIMA/ Se pre%unta istoria La*oral istoria Educati#a Metas a Corto 1 Lar%o Pla!o

CIERRE/ Se dan :Q minutos para "acer pre%untas el candidato so*re al%o no tratado endurante la entre#ista 1 es el final(

ENTRE=ISTA TECNICA

Para la e#aluaci&n t.cnica se "ace necesaria una entre#ista con el responsa*le del área enla cual se locali!a la #acante( De reunir el candidato los conocimientos 1 e2perienciare$ueridos de acuerdo con el área del solicitante se contin-a con el proceso de selecci&n

  LAS PR3E4AS PSICOTWCNICAS

El si%uiente paso es contactar con los candidatos 1 citarles para mantener una entre#istapersonal( Por lo %eneral aun$ue no siempre en este primer contacto directo con loscandidatos se suelen aplicar una serie de prue*as Psicot.cnicas antes de pasar a laentre#ista en profundidad con el candidato(

Prue-#s o-2e'1#s.  Estructuradas en forma de e2ámenes o*0eti#os cu1a aplicaci&n 1correcci&n son rápidas 1 fáciles( Las prue*as o*0eti#as tam*i.n denominadas testsimplican una planeaci&n cuidadosa para transformar las pre%untas tradicionales en )temsde prue*as(

Test de alternati#as simples( Tiene Q de pro*a*ilidad de acierto al a!ar(

Test con espacios a*iertos para completar(

Test de selecci&n m-ltiple(

Test de ordenamiento o apareamiento +por e0emplo #arios pa)ses enumerados en un lado 1

las capitales colocadas en desorden en el otro(

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EAMEN MEDICO/

Se aplican en la realidad correctamente lo esta*lecido en el Re%lamento federal de salud"i%iene 1 medio am*iente de tra*a0o

  Su articulo :; dice >Será responsa*ilidad del patr&n $ue se practi$uen los e2ámenesm.dicos de in%reso peri&dicos 1 especiales a los tra*a0adores e2puestos a los a%entesf)sicos $u)micos *iol&%icos 1 psicosociales $ue por sus caracter)sticas ni#eles deconcentraci&n 1 tiempo de e2posici&n puedan alterar su salud adoptando en su caso lasmedidas pertinentes para mantener su inte%ridad f)sica 1 mental de acuerdo a las Normascorrespondientes(>

:( Los tra*a0adores de*erán practicarse los e2ámenes solicitados por el patr&n tanto deadmisi&n como los peri&dicos(

:F( El patr&n de*erá lle#ar un re%istro de todos los tra*a0adores en la empresa(

CONTRATACIÓN

• Es formali!ar con ape%o a la le1 la futura relaci&n de tra*a0o para %aranti!ar los( intereses derec"os tanto del tra*a0ador como la empresa(

• Cuando 1a se aceptaron las partes en necesario inte%rar su e2pediente de tra*a0o(• La contrataci&n se lle#ará a ca*o entre la or%ani!aci&n 1 el tra*a0ador(• La duraci&n del contrato será por tiempo indeterminado o determinado(• El contrato de*erá ser firmado el director %eneral el responsa*le directo 1 el

( tra*a0ador • 9enerara afiliaci&n al IMSS(

INDUCCIÓNEs informar a los respecto a todos los nue#os elementos esta*leciendo planes 1pro%ramas con el o*0eti#o de acelerar la inte%raci&n del indi#iduo en el menor tiempoposi*le al puesto al 0efe 1 a la or%ani!aci&n( En el cual el nue#o tra*a0ador de*e conocer todo con la empresa en el conocimiento de la empresa(

• Inducci&n en el Departamento de Personal(• Inducci&n en el puesto(•  A1udas T.cnicas

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