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LA ADMINISTRACIÓN SIN ADMINISTRADORES 'DE CÓMO UNA COMPAÑÍA NO ORTODOXA PRODUCE DINERO

EVITANDO LAS DECISIONES, LAS REGLAS Y LA AUTORIDAD 'EJECUTIVA.

Ricardo Semler.

En Brasil, donde todavía florece eí paternaíismo y el feudalismo del negocio familiar, rr.edesempeño como presidente de una compañía manufacturera que trata a sus 800 empleados comoadultos responsables. La mayoría- de ellos, incluyendo a los trabajadores de la fábrica, establecensus propias horas de trabajo. Todos tienen acceso a ios libros de la compañía. La gran mayoríavota sobre varias decisiones corporativas importantes, y más de 150 de nuestros administradoresestipulan sus propios salarios y primas.

Lo anterior puede sonar una forma no convencional de manejar un negocio, pero parecefuncionar. Muy cerca del desastre financiero de 1980, Semco es hoy en día una de las compañíasbrasileñas de más rápido crecimiento, con un margen de utilidades del 10% sobre ventas de $37millones en 1988. Nuestras cinco fábricas producen un rango de productos sofisticados,incluyendo bombas marinas, scanners digitales, lavadoras comerciales de platos, filtros paracamión, y equipo de mezcla para cualquier cosa desde chicle hasta combustible para cohetes.Entre nuestros clientes se encuentran Alcoa, Saab, y General Motors. Hemos construido variasfabricas de galletas para Nabisco, Nestíe y United Biscuits. Nuestros competidoresmultinacionales sen, entre oíros, AMF, Worthington industries, Mitsubushi Heavy Industries yCarrier.

Asociaciones de Administración, sindicatos y la prensa repetidamente nos han señalado como lamejor compañía para trabajar en Brasil. En realidad, ya no promocionamos puestos trabajo. Estaspalabras generan hasta 300 solicitudes para cada posición disponible. Los cinco administradoresprincipales -los llamados asesores- incluyen un director de recursos humanos que trabajó en laFord de Brasil, un ejecutivo veterano de 15 años de Chrysler, y un hombre .que dei" cu puestocomo presidente de una compsf.ú n:ás grande para unirse a Semco.

Cuando ingrese a la compañía en 1980, 27 años después de que mi padre la fundara. Semcocontaba con unos 100 empleados, manufacturaba bombas hidráulicas para embarcaciones,generaba unos US 4 millones en ingresos y se balanceaba al borde de la catástrofe. Durante todo1981 y 1982, corríamos de banco en banco solicitando préstamos, luchábamos con persistenciacontra los bien fundados rumores de que la compañía se hallaba en peligro de naufragar. Amenudo pasábamos la noche leyendo archivos y buscando en los cajones de los escritorios devenerables ejecutivos las claves sobre contratos celebrados privadamente hacía mucho tiempo yolvidados también privadamente. •

La mayor parte de los administradores fuera de ios miembros de la junta se pusieron de acuerdoen dos necesidades inmediatas: profesionalizar y diversificar. En realidad ambas medidas habíansido discutidas durante años pero nunca habían progresado más allá de la creencia deseada.

Durante dos años buscamos licencias para fabricar los productos de otras compañías en Brasil.Viajábamos constantemente. Recuerdo un día desayunando en Oslo, almorzando en New York,

cenando en Cincinnati y pasando la noche en San Francisco. Los obstáculos eran inmensos. Anuestra compañía le hacia falta reputación internacional y a nuestro país también. Lasexcentricidades políticas de Brasil y las dracojiianas-regulaciones cojoaercialps alegaban a muchascompañías.^

Sin embargo, la buena suerte y un inexorable programa para vencer los inconvenientescorporativos en cuatro continentes produjeron finalmente sus frutos. Para 1982 habíamos firmadosiete contratos de licencia. Nuestra división marina -una vez toda la compañía- llegaba ahora al60% de las ventas totales. Más aún, los administradores y directores eran todos profesionales sinvínculos con la familia.

Con Semco en una nueva posición, ingresamos en una fase de adquisiciones quecostaba millones de dólares en gastos y millones más en perdidas durante los próximos dos a tresaños. Todo este crecimiento estaba financiado por bancos a tasas de interés que generalmenteestaban un 30% por encima de la tasa de inflación, que ibajlej^40% al 900% anualmente. En esemomento no había dinero a largo plazo en Brasil, de modo que todos esos prestamos teníanplazos máximos de 90 días.No recibimos un centavo de financiación gubernamental ni de agencias de ayuda, y nuncapagamos un céntimo~eñ~sor3ornos o peculados.

¿Cómo lo hicimos y sobrevivimos? Con trabajo duro, por supuesto. Pero lo más importante, creo,fueron los cambios drásticos que hicimos en nuestro concepto de la administración. Sin estoscambios, y sin el trabajo duro, no hubiéramos podido salir adelante.

posee ír_cs.^_séate£e^fundamentaies en los cuales basamos unos 30 programasadministrativos. E&tosjvalgreíOla democracia, la participación de utilidades y la información-funcic'ian en un circulo complicado, cada uno dependieñte~de los otros dósT~St~e"lirninábamos1

uno, los otros no tendrían significado. Nuestra estructura corporativa, las libertades de losempleados. las-r£Íacianes_£on los sindicatos, las limitaciones en el tamaño de la fábrica, todos,son producto de nuestro compromiso con estos principios.

'*}Nunca es fácil transplantar programas administrativos de una compañía a otra. En América delSur, es axiomático que nuestra estructura y estilo no pueden duplicarse.Seuico o es demasiado grande, o muy pequeño, o queda muy lejos, o es muy joven, o demasiadoviejo, o demasiado ofensivo.

¿Jodemos ser también muy especializados. Nos dedicamos a la manufactura celular de productostecnológicamente sofisticados, y trabajamos "en el extremo alto" en cuanto a calidad y precio.Entonces nuestros críticos pueden tener la razón. Quizás nada de lo que hemos hecho puede seruna copia para nadie más. Sin embargo, en un mundoindustrial cuyos métodos muestran obvios signos de agotamiento, el mérito de compartirexperiencias es alentar el experimento y plantar las semillas del cambio conceptual. Entonces,que importa!

AIRE CALIENTE PARTICIPATIVO

El primero de los tres valores de Semco es la democracia o el^eompJiHniso-ael empleado. Enforma clara los trabajadores que controlan sus condiciones de tí abajo estarán más contentos queaquellos que no lo hacen. En forma igual de clara, no existe una competencia entre la compañía

que compra el cumplimiento de mala gana de sus empleados y la compañía que disfruta de laparticipación emprendedora de ellos.

Pero casi el 90% del tiempo, la administración participativa es sólo aire caliente. No es que lasintenciones no sean buenas. Es sólo que lograr el compromiso del empleado es un asunto tancomplejo, tan difícil, y comúnmente tan frustraste, que es más fácil hablar de ello que hacerlo.Encontramos cuatro grandes obstáculos para ía administración participativa efectiva: el tamaño,la jerarquía, la falta de motivación y la ignorancia. En una unidad inmensa de producción, lagente se siente pequeña, desconocida e incapaz de influenciar la forma en que se hace el trabajo ola utilidad final obtenida. Los administradores que celosos de su poder y prerrogativas, subrayaneste sentimiento de impotencia, se niegan a dejar que sus subordinados tomen una decisión porellos mismos, algunas veces aún para ir al baño. Pero aún si el tamaño y la jerarquía puedensuperarse, por qué razón deben los trabajadores preocuparse de la productividad y las utilidadesde la compañía? Además, aún si pueden hacerlos preocupar, ¿cómo pueden decir cuándo hacen locorrecto?Como Anthony Jay lo señalo en los años 50 en " Corporation Man", los seres humanosno fueron diseñados para trabajar en equipos grandes.Hasta hace poco nuestros antepasados eran cazadores y segadores. Por más de cinco millones deaños, refinaron su capacidad de trabajar en grupos de no más de una docena de personasaproximadamente. Luego viene la revolución industrial, y de pronto los trabajadores tratan defuncionar eficientemente en las fábricas que emplean cientos y aún miles de personas. Laorganización de estos cientos de trabajadores en equipo de unos diez miembros de cada unopuede ser de utilidad, pero existe todavía un limite de cuántos equipos o grupos pequeños puedentrabajar bien, juntos. En Semco, hemos encontrado que la unidad de producción más efectivaconsta aproxmadamenteritde unas cincuenta personas. El número exacto queda abierto a la

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discusión, pero queda" claro que varios miles de personas en una instalación, hacen que elcompromiso individual sea una ilusión.

Cuando tomamos la decisión de mantener pequeñas nuestras unidades, nos enfocamos deinmediato en la unidad que contaba con más de 300 personas. La unidad fabricaba equipocomercial para el equipo de comidas -cortadoras, básculas, molinos para carne, mezcladoras- yutilizaba un sistema MRP II conectado aún computador IBM con docenas de terminales por todala planta. Los papeles a menudo tomaban dos días para pasar de un extremo de la planta al otro.Era común el exceso de inventarios, las^entregas demoradas, y los problemas de calidad.Habíamos intentado con variosprogramáS'Sle" participación de los trabajadores, circulo de calidad, sistemas "Kanban" yesquemas de motivación, programas todos que tenían increíbles comienzo pero perdíansu momento en pocos meses. Todo era demasiado tonto, grande y complejo; había demasiadosadministradores en demasiados estratos, llevando a cabo demasiadas reuniones. Decidimosentonces dividir la unidad en tres plantas distintas.

las tres plantas en el mismo edificio, pero separamos todo lo quepudimosvias entradas, los muelles de recibo, los inventarios, los teléfonos, así como algunasfunciones auxiliares como personal sistemas administrativos de información, y controles internos.Recogimos también el computador principal para cambiarlo por tres sistemas PC independientes.

El primer? éfecta de la separación fue un incremento en, costos debido a la duplicación der f - ..... - • - - •-. - • -•.-íA iía ífií. íSsf. Jcs. s.pi, ..esfuerzos^^ama^péídida en economía de escala. DeSiáfórttiíiáiáñiente, las hojas de balance señalanestos costos cómo pasivos, todos con cifras en dólares anexas, y no hay nada al comienzo para

colocar en la columna de activos más que cosas como "compromiso mejorado" y un "sentimientode pertenencia". Sin embargo los resultados a largo plazo fueron superiores a lo queesperábamos.

En un año, las ventas se doblaron los inventarios bajaron de 136 a 46 días, descubrimos nuevosproductos que habían sido demorados en R&D durante dos años; y la calidad general mejoróhasta el punto que una tasa de desecho de un tercio sobre escalas inspeccionadas federalmentecayó hasta menos del 1%. La productividad aumentada nos permitió reducir la nomina de

^ trabajadores en un 32% a través de incentivos de conciliación y pensión.No pretendo que la sola reducción del tamaño haya hecho todo esto, sólo que la reducción detamaño es esencial para poner a los empleados en contacto unos con otros para que puedancoordinar su trabajo. La clase de distancia que queremos eliminar viene de tener a muchaspersonas en un sitio, pero también de tener una jerarquía piramidal.

PIRÁMIDES Y CIRCULOS

La pirámide organizacional es la causa de muchos daños en las compañías, porque el viaje esdemasiado largo desde la base. Las pirámides hacen énfasis en el poder, promueven lainseguridad, distorsionan las comunicaciones, le ponen trabas a la interacción, y hacen muydifícil que la gente que planea y la gente que ejecuta se mueva en la misma dirección. EntoncesSemco diseñó una organización circular. Su mayor ventaja es que reduce los niveles deadministración a tres, un nivel corporativo, y dos niveles operacionales en las unidades demanufactura. La organización consiste de tres círculos concéntricos. Un círculo central pequeñoque consta de cinco personas que integran los movimientos de la compañía. Son los asesores quemencione anteriormente. Yo soy uno de ellos, y excepto por un par de documentos legales queme señalan como presidente, asesor es el único titulo que utilizo. El segundo, un circulo másgrande, contiene los jefes de ocho divisiones, los llamados socios. Finalmente, un tercero, uncirculo enorme que contiene a todos los demás empleados. La mayoría de ellos son los quellamamos asociados son los encargados de la investigación, el diseño, las ventas y el trabajo demanufactura y no tienen a nadie que les reporte regularmente. Pero algunos de ellos son el equipopermanente y temporal y los líderes de tareas que llamamoscoordinadores. Los asesores, socios, .coordinadores y asociados. Cuatro títulos. Tres estratosadministrativos.

Los anillos del sistema son los coordinadores, un grupo que incluye a todos los que antes sellamaban capataces, supervisores, directores, o jefes. Los únicos que reportan a los coordinadoresson los asociados. Ningún coordinador se reporta a -otro coordinador, esa característica delsistema es la que garantiza la reducción en los estratos administrativos.

Como en todas las empresas, valoramos el liderazgo, pero no es lo único que valoramos. En elárea de las bombas mannas, por ejemplo, tenemos un ingeniero de aplicaciones que puede mirar..^el trazado de un barco y luego observar una bomba particular para decir, "Esa bomba fallará si lallevan al Circulo Ártico". Gana mucho más dinero que la persona que administra su unidad.Podemos cambiar el administrador, pero este sujeto sabe que clase de bomba funcionará en elÁrtico, y eso vale más. Los asociados a menudo ganan salarios más altos que los coordinadores-ylos socios, y pueden incrementar su status y su compensación sin ingresar en la "Línea deAdministración".

Los administradores, su status y eí dinero que disfrutan, en una palabra, la jerarquía, son el únicoy más grande obstáculo para la administrado:; paríicipativa. Tuvimos que sacar del camino de latoma de decisiones democráticas a los administradores y nuestro sistema circular lo lograbastante bien.

Pero vamos más allá. No enganchamos, ni promovemos a nadie hasta que no ha sido entrevistadoy aceptado por todos sus futuros subordinados Dos veces al año, los subordinados evalúan a losadministradores. También dos veces al año, todos en la compañía diligencian en forma anónimaun cuestionario sobre la credibilidad de la compañía y la competencia de la alta administración.Entre otras cosas, les preguntamos a nuestros empleados qué cosas los haría renunciar o entrar enparo.

Insistimos en tomar decisiones importantes en forma colegiada, y ciertas decisiones se tomanluego de un voto generalmente en la compañía. Hace varios años, por ejemplo, necesitábamosuna planta más grande para nuestra división marina que fabrica bombas, compresores e

•j impulsores para barco. Los agentes de finca raíz buscaron durante meses sin encontrar algoadecuado, Les solicitamos entonces a los empleados que nos ayudaran, y en el primer fin desemana encontraron tres fábricas para la venta, todas cerca. Cerramos la fábrica durante un día,montamos a todo el mundo en buses y nos dirigimos a inspeccionar los tres edificios. Luego lostrabajadores votaron, y escogieron una planta que los asesores realmente no deseaban, fue unasituación interesante, situación que puso a prueba nuestro compromiso de administraciónparticipaíiva.

El edificio está construido al frente de una planta de Caterpiliar que es una de las fábricas delBrasil con paros más frecuentes. Con dos sindicatos fuertes propios, no buscábamos estar enprimera fila en cada disputa laboral que se presentara. Pero aceptábamos la decisión de losempleados porque creemos que a largo plazo, dejar que la gente participe en !as decisiones queafectan sus vidas tendrá un efecto positivo en la motivación y la moral de los empleados.

Compramos el edificio y nos mudamos. Los trabajadores diseñaron la distribución para unsistema flexible de manufactura, y contrataron a uno de los más importantes artistas del brasil

) para pintar la edificación por dentro y por fuera, incluyendo la maquinaria. La planta realmenteles pertenece a ellos. Cuando entro en esa planta me siento como un visitante.

No me importa. La productividad de la división, en dólares por año y por empleado, subió de$14.200 en 1984 el año que nos trasteamos a'$37.500 en 1988, y para 1989 el objetivo es$50.000. Durante el mismo periodo ¡a cuota en el mercado subió de 54% a 62%.

Los empleados me ganaron también en votos en la adquisición de una compañía que todavíaestoy seguro hemos debido comprar. Pero ellos creyeron que no estábamos listos todavía paradigerirla y perdí el voto. En un caso como este, la credibilidad de nuestro sistema administrativoestá en juego. El compromiso de los empleados debe ser real, aún cuando no hace fácil laadministración. De todas formas, cuál es el futuro de una adquisición si aquellos que debenoperarla no creen que funciona?

ENGANCHE DE ADULTOS

Tenemos otras formas de combatir la jerarquía también. La mayoría de nuestros programas sebasan en la noción de dar a los empleados control sobre sus propias vidas. En una palabra,enganchamos adultos y luego los tratamos como adultos.

"Piense en esto: Fuera de la fabrica, los trabajadores son hombres y mujeres que eligen a susgobernantes, prestan servicio en el ejercito, Lideran proyectos de la comunidad, crían y educanfamilias, y toman decisiones sobre su futuro todos los días. Sus amigos les solicitan consejo. Losvendedores hacen hasta lo imposible por convencerlos. Los hijos y nietos buscan en ellos susabiduría y experiencia. Pero en el momento que ingresan a la fabrica, la compañía lostransforma en adolescentes, deben usar escudos y escarapelas, llegar a una hora exacta, pararseen la jila para marcar tarjeta en el reloj o solicitar su almuerzo, pedir permiso para ir al baño,dar largas explicaciones cada vez que llega cinco minutos tarde, y seguir instrucciones sin hacermuchas preguntas ".

Una de mis pñrneras_agtuaciones cuando tome el control de Semco('manuales, reglas y!iegulacÍQnes\s saben que no se puede dirigir una gran~organización sinregulaciones, pero todos saben también que la mayoría de ellas son una farsa. Rara vez resuelvenlos problemas. Por el contrario usualmente hay algún rincón oscuro del libro de normas quejustifica la peor bobada en la que se pueda pensar. El sentido común es una táctica más riesgosaporque exige responsabilidad personal.

También es cierto que el sentido común incluye una dosis de desobediencia civil, cada vez quealguien llama la atención sobre algo que no funciona. Tuvimosque..libeíaí-a-lGS Thoreaus1 y losTom paines2 en la fábrica y convenir con el hecho de qu^a^ejjobediencia civil^io)era un signotemprano de revolución sino una indicación clara de que hapa sentido cólmuiTeñ él trabajo.

Entonces reemplazamos todas las regulaciones tontas por la regla de sentido común y colocamosa nuestros empleados en la exigente posición de utilizar su propio juicio.

No tenemos reglas sobre vestido. La idea de que la apariencia personal es importante en untrabajo -cualquier trabajo- es una tontería. Todos' hemos escuchado que los vendedores,recepcionistas y los empleados de servicios son las tarjetas de presentación de las compañías,pero en realidad esto es un grandísimo disparate.Una compañía que necesita vestidos de negocios para probar su seriedad probablemente no tieneuna prueba más significativa. Y que cliente ha cancelado alguna vez una orden debido a que larecepcionista usaba jeans en vez de vestido? Los hombres y las mujeres se ven mejor cuando sesienten bien. La IBM no es una gran compañía porque sus vendedores se visten de acuerdo con elpatrón especial que estableció Thomas Watson. Es una gran compañía que también porcasualidad tiene este capricho.

Echamos también a la basura las complejas reglas de la compañía sobre gastos de viajé/ a queclase de alojamiento tenia la gentederejJTg^Í4iagaiiajuiQjjjn^ llamada gratis a la casadebía ser de cinco a diez minutos. Generalmente gastábamos una cantidad de tiemppdiscutiendo

1 Thoreau fue el padre de la desobediencia civil en Estados Unidos a principio de siglo.• Tivi. Paires, americano de origen británico, de familia cuáquera, tomo partido a favor de los colonos insurgentes ycon su éxito reforzó al partido de la independencia. ,

cosas como estas. Ahora basábamos todo en el sentido común. Algunos se hospedaban.en hotelesde cuatro estrellas y algunos viven como espartanos.Algunosjjastan S2QO al día mientras que otros se bastan con SI25. O así lo creo. Nadie revisa losgastos, entonces n o h a y forma d e s a b e r l o . — ~

El punto es que no nos importa. Si no podemos confiar en la gente nuestro dinero, por ningúnmotivo deberíamos enviarlo fuera deljgaisji hacer negocios en nuestro nombre.Suprimimos las investigaciones por seguridad, los candados de la bodega, y las auditorias de lascuentas de caja menor de los empleados veteranos. No es que no iniciemos un juicio penal por

.una violación a nuestra confianza. Sólo que rehusamos a humillar al 97% de los trabajadores porun ladrón ocasional o un desfalcador de centavos.

Fomentamos - prácticamente insistimos en- la rotación de puestos cada dos a cinco años paraevitar el aburrimiento. Hacemos un gran esfuerzo en proporcionar seguridad en el puesto y paraaquellos mayores de 50 o que han trabajado con la compañía durante más de tres años, losprocedimientos de despido son extra complicados.

Del lado experimenta, tenemos un programa^pora pcrsonas—que^reciben adiestramiento enadministración a nivel de ingreso llamado (^Perdidos en el esjjaclo^ por medio del cualenganchamos un par de personas cada año que no tienen descripción de cargo alguna. Los cuidaun "padrino" y durante un año pueden hacer lo que quieran, rotan al menos en 12 áreas ounidades diferentes. Por la misma lógica que ..rige nuestros otros programas para empleados,hemos elirmnaHn tamban IOQ rffl^j^ Los empleados van y vienen de acuerdo con sus propioshorarios, aún en el piso de la fabrica. Admito que es una idea difícil de tragar la mayoría defabricantes no están todavía listos para la flexibilidad en el piso de la fabrica. Pero nuestrorazonamiento fue simple.

En primer lugar, utilizamos un sistema de manufactura celular. En nuestra planta de equipos paraprocesamiento de alimentos, por ejemplo, una célula fabrica sólo tajadoras ntra balanzas, j3tr.amezcladoras y así sucesivamente en nuestra planta de equipos paraprocesamiento. Cada célula se auto-contiene, de modo que los productos -y sus problemas - seseparan uno del otro. En segundo lugar, asumimos que todos nuestros empleados eran adultosdignos de confianza. No podíamos creer que vendrían a trabajar día tras día y sentarse a no hacernada porque los demás no llegaban. Con bastante rapidez nos imaginamos comenzarían acoordinar sus horas de trabajo con sus compañeros de labores.

Y eso exactamente fue lo que sucedió. Sólo que aún más, por ejemplo, un hombre que queríacomenzar a las 7 a.m., pero como el operador de la grúa no entraba hasta las 8 a.m., él no podacomenzar. Entonces se inició uri£¿jigjgusión generapy et resultado tínal rué que ahora todos sabenoperar la grúa. En realidad, la mayoría de personas pueden ahora desempeñar varios puestos-. Elsindicato nunca ha puesto reparos porque la iniciativa surgió de los mismos trabajadores. Fueidea de ellos.

Más aún, la gente del piso de la fábrica organizó el horario, y si dicen que este mes construirán 48lavadoras comerciales de platos, entonces podemos ir a jugar tenis, porque 48 será"lcTqueconstruyan.

En un caso, un grupo decidió fabricar 220 cortadoras de carne. Al terminar el mes, habíanterminado las cortadoras según lo programado, excepto que aún luego de repetidas llamadas

telefónicas, el proveedor todavía no producía los motores. Entonces dos empleados lo visitaron»le hablaron y consiguieron que entregara al finalizar el día 31. Entonces se quedaran toda lanoche, todos los trabajadores y terminaron el lote a las 4:45 de la madrugada.Cuando introdujimos el horario flexible, decidimos realizar reuniones de seguimiento regularespara "seguirle la pista" a los problemas y decidir como manejar los abusos y las interrupcionesdel trabajo. Esto sucedió hace años, y todavía no realizamos la primera de estas reuniones.

CAZANDO AL LANUDO MAMUT•t

¿Qué hace que nuestra gente se comporte de ésta forma?. Como Anthony Jay lo señala, elhombre corporativo es un animal muy reciente. En Semco, tratamos de respetar al cazador quedominó el primer 99.9% de la historia de nuestra especie. Si usted tenia que matar un mamut oarreglárselas sin cena, no había tiempo para diseñar un cuadro organizacional, asignar tareas odelegar autoridad. Básicamente, la persona que vio el mamut desde más lejos era el AvistadorOficial, el más veloz era el corredor principal, quien disparó la lanza más certera era el GranTirador, y la persona a quien todos los demás respetaban y escuchaban era el Jefe. Y esto eratodo. La distribución de pequeños cuadros para producir una apariencia de orden hubiera sido undesperdicio de tiempo. Y todavía lo es.

"Creemos que a largo plazo, dejar que la sentéjjarticipeen las decisiones que afectan sus vidas tendrá un efectopositivo en la motivación y la moral de los empleados^

Lo que trato de decir es que, ponga a diez personas juntas, no nombre un jefe, y puede estarseguro que uno de ellos se destacará. Y así surgirán un avistador, un corredor, tirador o lo que elgrupo necesite. Formamos grupos, pero éstos encuentran sus propios lideres. Y esto no es falta deestructura, es sólo falta de una estructura impuesta_desde arriba.

Perp^ volviendo a ese mamut, por qué razóntpdos los miembros del grupo deseaban cada unohacer su parte del trabajo -buscando, cpniendlo, disparandóTdirigiendo- y mantenerse a un ladocuando alguien lo pudiera hacer mejor? Porgue todos tendrían comida una vez el animal fueíamuerto y cocinado. Lo que importaba eran Tósresultados, no los rangos.

Las utilidades de la compañía son hoy en día la carne del mamut, y aunque existe un amplioconsenso sobre que la participación de utilidades es alguna clase de infección socialista, meparece a mí que pocas herramientas de .motivación son más capitalistas. Todos están de acuerdoen que las utilidades deberían pertenecer a aquellos quienes arriesgan su capital, que elcomportamiento empresarial merece una recompensa, que la creación de riqueza deberíaenriquecer al creador. Bien, dependiendo de cómo defina usted el capital y el riesgo, todos estosaxiomas que pueden aplicarse tanto a los trabajadores como a los accionistas.

No obstante, muchos programas de participación de utilidades son un fracaso y creemos saber larazón. La participación de utilidades no motivará a los empleados si ven que se trata apenas deotro instrumento de la adiiiiHiSTl'acíoñ, si la compañía les dificulta ver como su propio trabajo serelaciona con láslatilidádes y entender como se dividen estas utiljHades. ' : ; **En el caso de Semco, cada división cuenta con un programa de participación de utilidadesindividual. Dos veces al año calculamos el 23% de la utilidad posterior ajos impuestos sobre elestado de ingresos de cada división y le damos un cheque a tres empleados quejian_sidg elegidospnr_jnjpng5 trabajan en esa División. Eslosjjres trabajadikes-ümerten ¿OlneiaJiasta que cadaunidad puedereunirse y decidir -por simple mayoría de votos- lo que desean hacer con él. En la_

mayoría de las unidades, sea decidido una distribución por igual. Si la unidad tiene 150trabajadores, se divide el total por 150 y se le entrega a cada uno su parte. Así de simple, quienbarre el piso recibe igual que el socio de la división.

Una división escogió utilizar el dinero como un fondo para prestamos para construcción devivienda. Se trató de una votación muy estrecha y es posible que los trabajadores cambien deparecer el ano entrante. Mientras tanto, algunos de ellos, ya han recibido préstamos y hancomenzado a construir sus casas. En cualquier caso, los empleados hacen lo que quieren con eldinero. Los asesores no intervienen.

*La experiencia de Semco me ha llevado al convencimiento de que la participación de utilidadestiene una excelente oportunidad de funcionar cuando corona en un amplio programa departicipación de los empleados, cuando el criterio sobre las utilidades es tan claro y simple que elempleado menos favorecido puede entenderlo y, quizás lo más importante, cuando los empleadostienen acceso cada mes a las estadísticas más vitales de la compañía: Costos, gastos generales,ventas, nomina, impuestos y utilidades. "

TRANSPARENCIA

Son muchas la cosas que contribuyen a un exitoso programa de participación de utilidades: bajonivel de cambio de empleados, pago competitivo, ausencia de patemaíismo, negativa a otorgarpremios de - consolación cuando las utilidades bajan, distribución frecuente (trimestral • osemestral) de utilidades y muchas oportunidades para que los empleados cuestionen lasdecisiones de la administración que afectan las futuras utilidades. Pero nada es más importanteque aquellas estadísticas vitales, reportes frecuentes, cortos y francos sobre cómo se desempeñala compañía. Transparencia total. Sin tretas, sin simplificaciones.

• Por el contrario, todos los empleados de Semco asisten a ciases para aprender a leer y entenderlas cifras, y uno de sus sindicatos es el que dicta las clases. Cada mes, cada empleado recibe unahoja de balance, un análisis de perdidas y ganancias, y un estado de flujos de caja de su división.Los informes contienen unos 70 ítems (más, incidentaímente, de los que utilizamos para manejarla compañía, pero no queremos que nadie piense que tratamos de retener información).

Muchos de nuestros ejecutivos se alarmaron por la decisión de compartir mensuaimeníe losresultados financieros con todos los empleados. Temían que los trabajadores desearan saberlotodo, hasta la forma en que pagamos a nuestros ejecutivos. Cuando realizamos la primera granreunión para discutir estos informes financieros con los comités de la fabrica y los líderes delsindicato de trabajadores del metal, la primera pregunta que recibimos fue: "¿Cuánto se gananlos jefésVdé!"dívisión?", les contestamos. Respiraron. Desde ese día los trabajadores de la fábricales dicen Amaharajas".Y que? Si los ejecutivos se sienten turbados por su salario, significa posiblemente que no se losestán gaaando. Las nominas confidenciales son para aquellos que no pueden mirarse al espejo ydecir GOE convicción "vivo en un sistema capitalista que remunera en escala geométrica; gastémis años en la escuela, poseo años de experiencia, soy capaz; consagrado e inteligente. Memerezco lo que recibo".

Creo que el coraje para mostrar las cifras reales siempre tendrá consecuencias positivas a largoplazo. Ée otra parte, solo podemos mostrar las cifras que nos molestamos por reunir, y ya no hay .tantas como solía haber. A mi parecer, solo importan las cifras grandes. Pero la gente de

contabilidad de Semco vive diciéndome que la única forma de obtener las grandes cifras es sumarlas pequeñas, no será necesario un esfuerzo extra para producir un presupuesto o un informe queincluya iodo detalle pequeño. Un sofisma costoso y difícil de erradicar.

Hace unos años el presidente estado unidense Chalmers visito a Semco. Al terminar el recorridopor la fabrica, hojeo nuestros informes mensuales y presupuestos. Para ese entonces teníamoslistas nuestras cifras el quinto día de cada mes en carpetas muy bien organizadas y las cifraspodían entenderse!. En la página 67, cuadro 112.6, por ejemplo, podíamos ver cuanto caféhabían consumido los trabajadores de Manufactura Liviana III el mes anterior. El hombre dijoestar sorprendido de hallar tal eficiencia en una compañía brasilera. De hecho, estaba tanimpresionado que le pidió a su subsidiaria en Brasil, una organización muchas veces más grandeque la nuestra, instalar un sistema similar.Durante meses nos pavoneamos repitiendo a todo el que quería escuchar, que nuestro sistema depresupuesto era de un alto nivel de desarrollo y que el presidente de una empresa norteamericanaordenó a su gente copiarlo. Pero pronto comenzamos a darnos cuenta de dos cosas. Primero, quenuestros gastos eran siempre demasiado altos, y que nunca bajaban porque el departamento decontabilidad estaba llenos de oficinistas sobre pagados que no hacían otra cosa que compilarlos.Segundo, habían tantos malditos números dentro de la carpeta que casi ninguno de nuestrosadministradores los leían. De hecho sabíamos menos acerca de la compañía con toda esainformación de lo que sabíamos sin ella.

En la actualidad contamos con un sistema contable sencillo que suministra información limitadapero relevante que podemos tomar y utilizar rápidamente. Bajamos de 400 centros de costos a50. Descabezamos cientos de clasificaciones y docenas de líneas contables. Finalmentepodemos ver la compañía atraves de la bruma.

Creemos que al preparar presupuestos la flexibilidad para cambiar el presupuesto continuamentees mucho más importante que la consistencia detallada de las cifras iniciales. Creemos tambiénen la importancia de comparar las expectativas con los resultados. Naturalmente, comparamosinformes mensuales con el presupuesto. Pero vamos un paso más allá. Al final del mes, loscoordinadores de cada área hacen conjeturas acerca de los recibos de las unidades, los márgenesde utilidad, y los gastos. Cuando llegan las cifras oficiales unos días después los altosadministradores los comparan con las cifras adivinadas para evaluar que tan bien juzgan sus áreaslos coordinadores.

Lo que importa en los presupuestos como en los informes es que las cifras sean pocas eimportantes y que la gente las entienda c,on aproximación. Los tres informes mensuales, con sussetenta líneas de artículos nos dicen como dirigir la compañía, les dicen a los administradores quétambién conocen sus unidades, y les dicen a nuestros empleados si habrá una utilidad. Todostrabajan con base en la misma información y todos esperan lo que sucederá con lo que yollamaría una ferviente curiosidad.

Y esto es todo. La participación da a la gente control sobre su trabajo; la participación en lasutilidades les da una razón para desempeñarse mejor, la información les dice lo que funciona y loque no. '

DEJARLOS HACER LO QUE LES DA LA GANA

De modo que no contamos con sistemas o funciones de personal o analistas ni nada como eso. Loque tenemos es gente que o vende o fabrica, y no hay nada intermedio. Existe un departamentode mercadeo? ¡Nunca en la vida!. El mercado es problema de todos. Todos saben el precio delproducto. Todos conocen el costo. Todos tienen la hoja de balance mensual que diceexactamente lo que cada uno fabrica, cuanto dinero nos cuesta, cuánto sobretiempo se pagó, todo.Y los empleados saben que el 23% de la utilidad luego de impuestos les pertenece.

tornos muy, muy estrictos con las cifras. Queremos que entren el cuarto día del mes para que elquinto salgan de regreso. Y como somos tan estrictos con los controles financieros, podemos serextremadamente laxos con todo lo demás. Los empleadospueden pintar las paredes del color que deseen. Pueden entrar a trabajar cuando lo decidan.Pueden utilizar la ropa que los haga sentir cómodos. Pueden hacer lo que les venga en gana. Esasunto de ellos ver la conexión que hay entre productividad y utilidad y actuar de acuerdo conellos.

Un barco petrolero en una noche , máquinas lavaplatos capaces de limpiar 4.100 por hora,unidades refrigerantes para sistemas de aire acondicionado que mantienen agradable latemperatura de enormes torres de oficinas durante las más sofocantes olas de calor, batidoras quemezclan todo, desde combustibles para naves espaciales hasta gomas de mascar, y fabricascompletas de galletitas, con 6.000 componentes diferentes y 25 kilómetros de cables eléctricos.Pero no es por lo que Semco produce que ejecutivos y expertos en management del mundo pasanmeses esperando concretar una visita a nuestras plantas y oficinas, sino que se trata del estilo detrabajo de la gente de Semco.

Cuando sucedí a mi padre en la dirección de Semco hace veinte años, ésta era una empresatradicional en todos los aspectos, con una estructura piramidal y una norma para cadacontingencia. Hoy, nuestros operarios muchas veces determinan sus propios cupos de produccióne incluso usan su tiempo libre para cumplirlos, sin presiones por parte de la gerencia, ni cobro dehoras extras. Ayudan a rediseñar los productos que fabrican y formulan los planes de marketing.Por su parte sus jefes manejan nuestras unidades de negocio con extraordinaria libertad, aldeterminar estrategias sin interferencias de sus superiores. Hasta fijan sus propios salarios sincondicionamientos.

De todos modos nada es secreto para nadie, y la información financiera sobre Semco, se trata sinningún secreto. Es más, nuestros operarios tienen acceso ilimitado a nuestros libros (y solotenemos un juego). Para demostrar nuestra seriedad en este tema. Semco, con los sindicatos querepresentan a nuestros obreros, desarrolló un curso para enseñar a todos, incluso a los mensajerosy personal de limpieza, a leer los balances y estados dejflujo de caja. Para tomar decisionesverdaderamente importantes, como comprar otra empresa, en Semco todos dan su opinión. Hacealgunos años, cuando queríamos reasentar una fabrica, cerramos la fábrica por un día y todos nosamontonamos en autobuses para inspeccionar tres nuevos sitios posibles.¿Después de eso losobreros decidieron. Su elección no nos entusiasmo en absoluto pues el lugar se hallaba junto auna empresa que soportaba huelgas con frecuencia. Pero como nadie quería entradas en primerafila para presenciar una guerra entre trabajadores y directivos, nos mudamos de, todas maneras.

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Con frecuencia me preguntan: ¿qué piensan los jefes de todo eso? Bueno, ya no tenemos tantosjefes como solíamos tener. A medida que los obreros comenzaron a tener mayor control sobresus tareas y tomaron mayor participación en nuestras políticas, las necesidades de supervisoresdisminuyo. También hemos reducido nuestro plantel corporativo que proporciona asesoramientolegal, contable y de comercialización a nuestras unidades de fabricación, en más de un 75%. Yani siquiera tenemos departamento de procesamiento de datos ni de entrenamiento. Cada unoverifica supropio trabajo, de manera que tampoco necesitamos un departamento de control de calidad.Después de observarnos muy bien a nosotros mismos comenzamos a desgastar la burocracia quenos rodea y de 12 niveles de management pasamos a 3 y diseñamos una nueva estructura sobre labase de círculos concéntricos que reemplazan la tradicional y atrapante pirámide corporativa.También hemos modificado la forma en que nuestros departamentos hacen negocios entre sí. Siuno de ellos no quiere adquirir los servicios de otro, es libre de buscar a fuera de la empresa ycomprar a alguien distinto. La amenaza de la competencia nos mantiene a todos en guardia. Nohace mucho hemos atentado a los empleados a iniciar sus propias empresas, facilitándoles elarrendamiento de la maquinaria a precios preferciales. Por supuesto que les compramos anuestros exempleados, pero ellos también pueden vender a otros, incluso a competidores deSemco. Este programa nos ha comprimido y tomado mas ágiles y les ha posibilitado a ellos elmáximo control de su vida laboral, genera entrepreneurs (empresarios dentro de la empresa) apartir de ser o haber sido empleados.

TODOS SELECCIONAN A TODOS

Este es un caso extremo, por supuesto pero traíamos de maximizar las posibilidades y minimizarla supervisión de todas las personas que trabajan en Semco. No es que no tengamos un procesode rendición de cuentas. Antes de que las personas sean contratadas o ascendidas a posiciones deliderazgo son entrevistadas, y aprobada por todos quienes trabajaran para él. Y cada 6 meses losgerentes son evaluados por quienes ocupan cargos inferiores a ellos. Los resultados se exhibenpara que todos los puedan ver. ¿Esto significa que los obreros pueden despedir a sus jefes?Supongo que si, ya que toda persona que en reiteradas oportunidades obtiene malas notas por logeneral se va de Semco por uno u otro modo.

No somos la única empresa que experimenta con management participativo. Se ha convertido enuna moda. Pero muchos esfuerzos para obtener democracia en el lugar de trabajo son puracharlatanería. No se traía de que halla malas intenciones, sino que es mucho más fácil hablar departicipación del personal que ponerla en práctica. Hemos estado desgarrando a Semco yrearmándola de nuevo durante 12 años, y apenas hemos terminado el 30% de la tarea. -Aun así,los resultados han sido sustanciales.

Hemos tomado una empresa moribunda y la hemos rescatado, negándonos a despilfarrar nuestroprincipal recurso, nuestra gente, Semco ha crecido 6 veces a pesar del deterioro de la recesión, lagalopante inflación y la cahotica política económica nacional. La productividad ha crecido casi 7veces. Las ganancias se quintuplicaron. Y hemos tenido periodos hasta de 14 meses en los que_,.:

ningún obrero dejo la empresa. Se han acumulado más de 2000 solicitudes de empleo, cientos de .ellas pertenecen a personas que harían cualquier trabajo por el solo hecho de estar en Semco. Eri . - > • ;realidad el ultimo aviso publicado en el que solicitábamos personal genero más de 1400respuestas en la primera semana. Y en una encuesta realizada a recientes graduadosuniversitarios por una importante revista brasilera, 25% de hombres y 13% de mujeres dijeronque Semco era la empresa en la que tenían mayores deseos de trabajar.

SIN MANUALES

Mi función es la de un catalizador. Trato de crear un ambiente en el que otros tomen casi todaslas decisiones. Tener éxito significa no tener que tomarlas yo. Uno de mis primeros actos enSemco fue dejar de lado las reglas. Todas las empresas tienen Biblias de procedimiento. Algunasde ellas se parecen a la Enciclopedia Británica. ¿Quién las necesita? Ellas desalientan laflexibilidad y reconfortan a los complacientes. En Semco, nos alejamos de las formulas eintentamos mantener nuestras mentes abiertas. Supe que nuestro libro de reglas o manual deprocedimiento servia para nada cuando una vez, a manera de prueba distribuí algunas paginas'adicionales al mismo. Solicite a algunos gerentes que leyeran las nuevas secciones y mecomunicaran su impresión. Casi todos dijeron que estaba bien. El problema fue que yo habíaabrochado las paginas de manera que no pudieran ser leídas sin separarlas primero. Es curiosoque'nadie haya mencionado eso. Todo lo que reciben los nuevos empleados de Semco es ufífolleto de 20 páginas al que llamamos, El Manual de Supervivencia. Tiene muchos dibujos percípocas palabras. El mensaje básico es use su sentido común.

Por si hasta ahora no lo ha adivinado, la política estándar de Semco es no tener una política.Muchas empresas tienen departamentos enteros dedicados a generar montañas de papeles paracontrolar a sus empleados. Tomemos los viajes. Tienen reglas que gobiernan lo que una personapuede gastar en cada situación posible. En Semco, queremos que la gente gaste lo que piensa quedebe gastar, tal como si viajara por su cuenta, con su propio dinero. No existen losdepartamentos, las reglas, las auditorias. Si nos atemorizara dejar que la gente decida en quesector del avión sentarse o que cantidad de estrellas debería tener un hotel, no los estaríamosenviando al exterior para hacer negocios a nuestro nombre, ¿Verdad?.

CONFIANZA EN LOS EMPLEADOS

Confiamos plenamente en nuestros empleados. De hecho, somos socios. Con la premisa de queuna sociedad capitalista debe ser capitalista para todo, Semco cuenta con un plan de participaciónen las ganancias, pero con una diferencia. Es habitual que ¡as empresas entreguen estos planes talcomo Dios entrego los mandamientos a Moisés. Los propietarios deciden quién obtiene qué ycuándo. En Semco, la participación en las ganancias es democrática. Nosotros negociamos connuestros trabajadores el porcentaje básico a distribuir -resultó ser un valor aproximado al cuartode nuestras ganancias corporativas- y ellos celebran asambleas para decidir cómo dividirlo Escuestión de ellos. La participación en las ganancias ha funcionado tan bien que una vez, durantelas negociaciones realizadas por un nuevo contrato laboral, un líder sindical argumento que unaumento demasiado grande extendería demasiado la empresa.

Algunas personas han vinculado la filosofía de Semco con el socialismo, con el viejo sentido deíjsocialismo de Europa Oriental. Pienso que estamos 'demostrando que la participación del;5'trabajador no significa que los jefes pierdan autoridad. Lo que si descartamos es el autoritarísimarciego e irracional que disminuye la productividad. Nos conmueve que nuestros empleados seanautónomos e independientes. Eso significa que se preocupan por su trabajo y por su empresa, yeso es bueno para todos nosotros.

Al reestructurar Semco, hemos seleccionado lo mejor de muchos sistemas. Del capitalismotomamos los ideales de libertad, individualismo y competencia personal. De la teoría delsocialismo (no la practica), hemos aprendido a controlar la codicia y a compartir la información y

el poder. Los japoneses nos han enseñado el valor de la-flexibilidad, sitien ¡aborrecemos losvínculos casi familiares que establecen con la empresa y ¡a veneración automática que brindan alos mayores.Queremos que las personas se superen por ser competentes, no sobre la base de la longevidad o elconformismo.

Cuando se elimina el pensamiento rígido y las estructuras jerárquicas, las cosas se vuelvendesordenadas y ese es el aspecto de nuestras fabricas. Nuestras maquinas, en lugar de estarprolijamente alineadas en largas hileras recías, al estilo Henry Ford, se encuentran instaladas encuriosos rincones y en lugares inesperados. Eso se debe a que por lo general nuestros operariostrabajan en grupos o equipos que ensamblan un producto completo, no sólo un componenteaislado. Eso les da mayor control y responsabilidad, lo que hace que ellos sean más felices ynuestros productos mejores. Casi todos nuestros obreros dominan varias tareas. Hasta manejanlos elevadores de carga para suministrar a sus compañeros materias primas y elementos que ellosmismos han comprado a los proveedores.

Al principio, el Sindicato Metalúrgico se resistió a esa flexibilidad. Mucho tiempo atrás, la manode obra organizada se vio forzada adoptar clasificaciones de trabajos cada vez más y másestrechas como defensa frente a las grandes corporaciones que presionaban mucho más paraobtener mayor productividad y ganancia.

Con el tiempo los Sindicatos tomaron conciencia de que podrían hacer que el sistema se volvieraen contra de los dueños de las corporaciones negándose a permitir cualquier desviación de lasregias sin un pago adicional. Con el tiempo el sistema se volvió más ventajoso para lostrabajadores que' para los directivos, pero en realidad no beneficiaba a ninguno de los dos.Cuando el sindicato se dio cuenta de que Semco no tenia intenciones de desmantelar su poder,que las mayores ganancias que generaría nuestra fabrica significarían mejores sueldos para losafiliados al sindicato y que teníamos la intención de proporcionar a los trabajadores unaparticipación significativa en nuestra actividad, ios obstáculos desaparecieron. Se nos habíapermitido innovar, dejar que nuestros empleados innovaran. Todos somos más libres.

Los obreros de nuestra fabrica pueden llegar en cualquier momento entre las 7 y las9 a.m. Ellos lo eligen, no nosotros. ¿Qué pasa si un operario desea llegar a las 7 y su compañerode equipo a las 9? ¿Con seguridad eso influiría en la producción? Esa era también nuestrapreocupación, de manera que formamos, un equipo de trabajo para mediar ante cualquierproblema. Pero no hubo necesidad. Nuestros operarios sabían que la producción sufriría sinocoordinaban sus horarios, así que eso fue lo que hicieron.

YA NO HAY MUCHOS JEFES

En Semco ni siquiera pensamos en términos de obrero y jefe. Preferimos asociado y coordinador.Y alentamos a que todos se integren con todos en un verdadero equipo, sea cual fuere su tarea. Ennuestras oficinas, los departamentos de compras e ingeniería se han mezclado para que todos sesientan juntos, cerca de la fabrica. La idea es que todos podemos aprender de los demás. Ladecoración de la oficina no tiene nada que ver con el lujo y algunas veces hasta hay tizne deaceite sobre el suelo. A nadie parecía importarle salvo a mí, ahora he dejado de usar mis costososmocasines italianos de suela fina, ya no me importa.

RECEPCIÓN SIN RECEPCIOMSTA

En el vestíbulo de nuestra sede central, un edificio estándar de acero y vidrio con cuatro pisos deoficinas, hay un escritorio de recepción pero sin recepcionisía. Ese es el primer indició dé quesomos diferentes. No tenemos recepcipnisías. Ño pensamos que sean necesarias, a pesar de todaslas personas que nos visitan. Tampoco tenemos secretarias ni asistentes personales. No creemosque sea conveniente cargar el listado de empleados con puestos no gratificantes y sin futuro.Todos en Semco, hasta los altos gerentes, buscan en la recepción a sus invitados, esperan su turnopara la fotocopiadora, envían sus propios faxes, escriben sus cartas a maquina o en computador yhacen sus llamadas telefónicas. No contamos con comedores para ejecutivos y el aparcamientofunqiona estrictamente por orden de llegada. Todo eso es parte de dirigir una "empresa natural".En Semco nos hemos despojado de los privilegios que aumenten eí ego pero perjudican elbalance.y distraen a todos de las tareas de fabricar, comunicar, vender, facturar y cobrar, etapascruciales para cualquier empresa.

Nuestras oficinas ni siquiera tienen la cantidad habitual de paredes. En lugar de estás, conjuntosde plantas separan nuestros escritorios, computadora, y tableros de dibujo en nuestras áreas detrabajo. El estilo es informal : hay quienes usan trajes, corbatas o vestidos, otros blujines yzapatillas. Eso no interesa. Si ia gente quiere emular a Tilomas Watson y usan camisa blanca, nohay ningún problema. Pero también se pueden usar 1< s cuellos volcados y camisetas. Y quieroque nuestra gente se sienta libre de poner ¡os pies sol re el escritorio, tal como lo hago yo. Mecomplace informar que, en mas de una oportunidad, uo grupo de ejecutivos de Semco ha sidointerrumpido por personas que deseaban usar su sala de conferencias para realizar una fiesta decumpleaños. Me emociona ver a los gerentes comer torta en pequeños platos de cartón decoradoscon Mikcy y Minnie. Tenemos un gerente de ventas llamado Rubín Agater que se sienta en susilla y lee el diario durante horas y ni siquiera desea aparentar estar ocupado. Estoy seguro de queeste descontrola a algunos de nuestros visitantes. La mayoría de los gerentes modernos no lotolerarían. Pero cuando una bomba Semco instalada efl un petrolero del otro lado del mundofallan y millones de petróleo están a punto de derramarse en el mar, Rubin entra en acción. Eísabe todo lo que hay que saber sobre nuestras bombas y como repararlas: Es en ese momentocuando gana su sueldo. A nadie le importa sino parece oc «pado el resro del tiempo.

Mi oficina se encuentra en el cuarto piso, al menos allí es-aba ia úiíirfia vez. No uso mi oficinatanto cerno oíros. Por lo general en las mañanas trabajo en casa. Me concentro mejor allí, a pesarde los dos peiros ovejeros a los que les gusta ¡adrar cuando hablo aor teléfono con clientesimportantes. Estimulo a oíros gerentes de Semcp para que también trabajen en su casa. Además,suelo tomarme como mínimo dos meses por año para viajar, y me gusta ir a lugares lejanos. Enmi oficina hay dos fotografías de dos expediciones recientes, un safari en un globo en Tanzania yuna expedición a través del paso Khyber, en Afganistán. Nunca dejo un número telefónico al quepuedan llamarme cuando estoy de viaje y tampoco llamo yo. Quiero que todos en Semco seanautosuficieníes. La empresa esta organizada -bueno, tal vez ésa no sea la palabra justa paranosotros- para no depender demasiado de nadie, en especial de mí. Me siento orgulloso de que endos oportunidades al regresar de largos viajes me haya encontrado con que mi oficina había sidotrasladada, y cada vez era más pequeña.

.-z.

No hace mucho la esposa de unos de los obreros fue a ver a un integrante de nuestro equipo derecursos humanos. Estaba asombrada por la conducta de su marido. Había dejado de gritar a losniños, dijo y preguntaba a todos que querían hacer durante los fines de semana. Esos modalesestaban muy distantes de su habitual manera de ser autoritaria y gruñona. La mujer estabapreocupada y se preguntaba: ¿Qué estábamos haciéndole a su marido? Nos dimos cuenta que asícomo Semco cambió para mejorar, el también había mejorado a la par con nosotros.

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