La búsqueda de la felicidad

Introducción

Nos esforzamos día a día por alcanzar loimposible. Queremos parecer más jóvenes,ganar más dinero, vivir una vida plena ydestacar en nuestra área de acción. Sinembargo, según Tal Ben-Shahar, labúsqueda de la perfección es el principalmotivo de nuestra infelicidad. Como él dice:"O aprendemos a fallar o fallamos alaprender". Pero ¿debemos dejar demarcarnos metas más altas?,¿abandonamos nuestros retos?, ¿es buenoel conformismo? Lo que el autor propone esaprender a diferenciar entre elperfeccionismo neurótico y el perfeccionismopositivo u optimalista. Para alcanzar lafelicidad debemos disfrutar del éxito,apreciarlo, agradecerlo y aceptar el mundotal como es.

La pregunta fundamental que se formula lapsicología positiva es la siguiente: ¿cuál esla mejor vida que podemos vivir? En estesentido, la psicología positiva, que seconcentra en lo óptimo, se diferenciabastante del movimiento de autoayuda, quegeneralmente nos invita a imaginar una vidaperfecta y aspirar a vivirla. Esta aspiración,paradójicamente, puede producir muchafrustración e infelicidad. El deseo de éxitoforma parte de nuestra naturaleza y muchosvamos subiendo los peldaños que puedenconducirnos hacia el éxito personal y elprogreso en la sociedad. Las grandesexpectativas pueden obtener grandesrecompensas. No obstante, para vivir unavida exitosa y gratificante, nuestrosestándares de éxito deben ser realistas, ytenemos que ser capaces de disfrutar denuestros éxitos y de estar agradecidos porellos. Tenemos que tener los pies en el sueloy reconocer y apreciar nuestros éxitos.

Este libro quiere explicar qué es realmente elperfeccionismo y qué se puede hacer parasuperar este obstáculo y vivir una vida feliz.A nadie le gusta el fracaso, pero hay unadiferencia entre una aversión normal alfracaso y un temor intenso. La aversiónnormal nos empuja a tomar las precaucionesnecesarias y a esforzarnos más para eléxito. Por el contrario, un miedo muy intensoal fracaso suele ser perjudicial, lo queprovoca un rechazo tan drástico al fracasoque no permite correr los riesgos necesariospara el crecimiento y el desarrollo personal.Este temor no solo compromete elrendimiento, sino que pone en peligro elbienestar psicológico.

Aceptar el fracaso

El fracaso es una parte ineludible de laexistencia y una parte muy importante encualquier vida de éxito. Aprendemos a andar

cayéndonos; a hablar, balbuceando; aencestar, no encestando; y a colorear elinterior de un cuadrado saliéndonos de laraya. Los que tienen mucho miedo al fracasoacaban por no sacar el máximo provecho asu potencial. Hay una creencia muy seria ybastante común: que una vida feliz secompone de un interminable flujo deemociones positivas y que una persona queexperimente envidia o rabia, decepción otristeza, miedo o ansiedad no puede serrealmente feliz; aunque, en realidad, losúnicos que no experimentan estossentimientos negativos son los psicópatas. Ylos muertos. De hecho, experimentar estasemociones de vez en cuando es buena señal(una señal de que seguramente no somospsicópatas y estamos vivos).

Perfeccionistas y optimalistas puedenmanifestar los mismos niveles de ambición,el mismo deseo intenso de alcanzar susobjetivos. La diferencia se halla en cómo

cada uno aborda el proceso de conseguirsus objetivos. Para el perfeccionista, elfracaso no tiene cabida en el trayecto hastala cumbre de la montaña; el recorrido idealhacia sus objetivos es el más corto, el másdirecto: una línea recta. Todo lo que impidesu progreso hacia su última intención seconsidera un obstáculo inoportuno, unimpedimento en su camino. Para eloptimalista, el fracaso constituye una parteinevitable del viaje de trasladarse desdedonde se está hasta donde se quiere estar.Considera que el recorrido no es una línearecta, sino algo más parecido a una espiralascendente: si bien se dirige de formageneral hacia su objetivo, sabe que a lolargo del camino habrá varios desvíos.

El universo del perfeccionista esostensiblemente simple —las cosas estánbien o mal, son buenas o malas, mejores opeores, un éxito o un fracaso—. Si bien,evidentemente, es importante distinguir el

bien del mal, el éxito del fracaso (yamoralmente o en los deportes), el problemade la mentalidad del perfeccionista reside enque, para él, no existen otras categorías. Nohay áreas grises, no hay matices nicomplejidades. El perfeccionista lleva laexistencia de los extremos al extremo. Tieneuna mentalidad del todo o nada. Esto noquiere decir que el optimalista sea unrelativista que rechaza cualquier noción deganar o perder, éxito o fracaso, correcto oincorrecto. El optimalista sabe que, si bienestas categorías existen —o ganas el torneoo lo pierdes, o cumples tus objetivos ofracasas—, también se dan una grancantidad de puntos entre los extremos quepueden resultar necesarios y valiosos en símismos.

Al igual que el fracaso, las críticas puedendejar al descubierto errores eimperfecciones. Debido a su mentalidad deltodo o nada, los perfeccionistas perciben las

críticas como algo potencialmentecatastrófico, como un ataque peligroso a susentimiento de valía personal. Cuando locritican, el perfeccionista suele adoptar unaactitud extremadamente defensiva y, enconsecuencia, es incapaz de valorar laconsistencia de dichos juicios y elaprendizaje que de ellos se puede extraer.Dos mecanismos psicológicos lo llevan aadoptar dicha actitud defensiva: el deseo derecibir evaluaciones positivas y el deautoafirmación personal, de que los demáslo vean tal como él se ve a sí mismo. Eloptimalista, por el contrario, está abierto alas sugerencias. Reconoce el valordel feedback. Aunque puede que no le gusteque le señalen sus fallos, se toma el tiemponecesario para valorar abierta yhonestamente la validez de las críticas ypara analizar cómo puede aprender de ellasy mejorar.

La obsesión del perfeccionista por los"peros" hace que concentre toda su atenciónen la parte vacía del vaso. Por muy exitosoque sea, sus defectos e imperfeccioneseclipsan todos sus logros. Los optimalistastienden a ser "buscadores de beneficios": apensar que no hay mal que por bien novenga. Con su capacidad para transformarlos contratiempos en oportunidades, eloptimalista transcurre por la vida con unamentalidad optimista. No obstante, si bien eloptimalista tiende a concentrarse en losbeneficios potenciales inherentes a cualquiersituación, también reconoce que no todos lossucesos negativos cuentan con un ladopositivo, que en la vida ocurren muchascosas desfavorables y que, en ocasiones,una reacción negativa a los acontecimientosresulta muy apropiada.

El perfeccionista puede ser extremadamenteduro consigo mismo, y también con losdemás. Cuando comete un error y fracasa,

es implacable. Su dureza se origina en lacreencia de que es posible ir por la vidatranquilamente, sin cometer errores.Considera que los errores son evitables y,por lo tanto, que la severidad consigo mismosupone una forma de asumir laresponsabilidad. El perfeccionista lleva lanoción de la responsabilidad a un extremoinsano. El optimalista, por su parte, asume laresponsabilidad de sus errores y aprende desus fracasos, aceptando que es inevitableequivocarse y experimentar fracasos. Por lotanto el optimalista es mucho máscomprensivo con sus fallos, mucho másindulgente consigo mismo. Normalmente, latendencia a ser compasivo con uno mismose traduce en una actitud amable ycompasiva con los demás; lo contrario esigualmente cierto, ya que si uno es muy duroconsigo mismo, suele serlo también con losdemás.

La rigidez del perfeccionista tiene su origen,al menos en parte, en una necesidad decontrol obsesiva. El perfeccionista intentacontrolar todos los aspectos de su vidaporque teme que, de renunciar a parte delcontrol, su mundo se venga abajo. No confíaen los demás, a menos que esté seguro deque seguirán sus instrucciones al pie de laletra. Su temor a dejarse llevar estáíntimamente relacionado con su miedo alfracaso. El optimalista también se marcaobjetivos ambiciosos, aunque, a diferenciadel perfeccionista, no está encadenado aestos compromisos. Si bien tiene clara ladirección que seguirá, es dinámico yadaptable, está abierto a alternativasdiferentes y es capaz de enfrentarse aimprevistos y giros inesperados. Al aceptarque diferentes caminos pueden igualmentellevarlo a su destino, es flexible, aunque nodébil, y está abierto a posibilidades sin serindeciso.

Para seguir siendo útil y competitivo, hayque estar siempre aprendiendo y mejorando,es decir, hay que fracasar. No es unacasualidad que las personas con más éxito alo largo de la historia hayan sido las que máshan fracasado. Thomas Edison, que registró1093 patentes —incluidas las asociadas a labombilla, el fonógrafo, el telégrafo y elcemento—, declaró orgulloso que habíanaufragado en su travesía hacia el éxito.Cuando alguien le decía que habíafracasado diez mil veces mientras habíaestado trabajando en uno de sus inventos,Edison respondía: "No he fracasado.Simplemente he encontrado diez mil formasque no han funcionado". Michael Jordan,posiblemente el mejor deportista de todoslos tiempos, recuerda a sus admiradores quetambién es humano: "He fallado más denueve mil tiros en mi carrera. He perdidocasi trescientos partidos. Veintiséis veceshan confiado en mí para hacer el tiro

ganador y he fallado. En mi vida he falladomuchas veces. Y gracias a eso, hetriunfado".

Y luego está el joven que a los 22 añosperdió su trabajo. Un año después decidióprobar suerte en política, se presentó comocandidato al Parlamento y fue rechazado.Entonces, lo intentó en la empresa y fracasó.A los 27 años sufrió una crisis nerviosa, perose recuperó, y con 34 años y bastante másexperiencia, se presentó candidato alCongreso. Perdió. Cinco años después,volvió a ocurrir lo mismo. Lejos dedesanimarse por su fracaso, se marcó unosobjetivos todavía más ambiciosos y, a los 46años, presentó su candidatura al Senado. Alfracasar de nuevo, intentó que lo nombraranvicepresidente, de nuevo sin éxito. A puntode celebrar su 50 cumpleaños, tras variasdécadas de fracasos y derrotasprofesionales, volvió a presentarse alSenado y, de nuevo, no lo consiguió. Pero

dos años más tarde, este hombre, AbrahamLincoln, se convirtió en el decimosextopresidente de Estados Unidos.

Estas son anécdotas de personasexcepcionales, pero el trasfondo de sushistorias es común a millones de personasque han conseguido grandes o pequeñasproezas fracasando en su camino hacia eléxito. El fracaso es esencial para conseguirel éxito —aunque obviamente no essuficiente—. En otras palabras, si bien elfracaso no garantiza el éxito, la ausencia defracaso casi siempre asegura la ausencia deéxito. Aquellos individuos que saben que elfracaso está íntimamente conectado con eléxito son aquellos que aprenden, maduran yacaban haciéndolo bien. Si no aprendes afracasar, no aprenderás nunca. Un deseoauténtico de aprender —bien procedentedel feedback de otras personas o del quepuede proporcionar el propio fracaso—constituye un requisito fundamental para el

éxito, ya sea en la banca, en la enseñanza,en los deportes, en la ingeniería o encualquier otra profesión.

Aceptar las emociones

Hemos visto que el perfeccionista tiene unavisión muy rígida de cómo debería ser suvida (y la de los demás) y cómo rechazacualquier desviación inaceptable de eseideal. En el ámbito del rendimiento, del éxitopersonal o profesional, el ideal delperfeccionista se resume en una trayectoriadirecta hacia el éxito. En el ámbito de lasemociones, el ideal del perfeccionista es, enmuchos casos, una vida que comprende unacadena perfecta de sentimientos positivos.Decimos en muchos casos porque algunosperfeccionistas perciben una vidaatormentada como la ideal: el almatorturada, el artista que sufre, el marginadoatribulado, la víctima engañada, etcétera.

Para estos últimos, el paradigma al queaspiran, ya sea de forma consciente oinconsciente, es una vida que comprendeuna cadena perfecta de emocionesnegativas y rechazan cualquier emociónpositiva que puedan sentir.

Nuestra naturaleza —y la realidad de la vida— es que, nos guste o no, experimentamosuna gran variedad de emociones. Y si no nosconcedemos el permiso de experimentarlas,el resultado inevitable será la aparición deemociones intensamente dolorosas o puedeque incluso algo peor: la incapacidad desentir algún tipo de emoción. Por elcontrario, el optimalista ve la vida tal comoes: fluida, cambiante y dinámica. Del mismomodo que acepta el fracaso como una partede la experiencia humana, acepta lasemociones desagradables (y agradables)como una consecuencia inevitable de estarvivo. Se muestra abierto a lo que el mundo leofrece y es capaz de aceptar la vida y toda la

variedad de experiencias y emociones queesta le brinda. Por lo tanto, cuenta con másprobabilidades que el perfeccionista deexperimentar emociones y expresarlas(llorando cuando tiene necesidad de hacerlo,compartiendo sus sentimientos con susamigos o escribiendo sobre sus sentimientosen su diario).

Es importante distinguir entre aceptar lasemociones negativas y pensarcompulsivamente en ellas. La aceptaciónimplica convivir con la emoción; lacompulsión implica pensar obsesivamenteen la emoción. Obsesionarse con la emocióno el acontecimiento que la ha generadoresulta improductivo e insano, y puedeintensificar la emoción, en lugar dedisolverla: "Pensar compulsivamente formaparte del problema, no de la solución". Sibien no debemos vociferar mientras vamospor la calle o gritarle a nuestro jefe cuandonos hace enfadar, es importante que

dispongamos de algún canal a través delcual expresar nuestras emociones. Podemoscharlar con un amigo de nuestro enfado oansiedad, escribir en nuestro diario sobrenuestro miedo o envidia... y, de vez encuando, a solas o en presencia de alguienque nos quiera, dejar ir alguna lágrima, detristeza o alegría.

Cuando aceptamos nuestras emociones, noquiere decir que nos gusten, sino que nosconcedemos el permiso, el espacio y lalibertad para sentir lo que sentimos. Aceptarlas emociones tampoco significa queaceptemos los comportamientos que podríanderivarse de ellas. Puedo sentir envidia demi hijo (una emoción) y, al mismo tiempo, seramable con él (mi conducta); puedo sentiransiedad antes de una clase y, aun así,elegir enseñar. Esta es la esencia de laaceptación activa en oposición a laresignación pasiva. Ciertos sentimientos soninevitables. Nadie se puede escapar de la

experiencia de sentir celos o miedo oansiedad o rabia alguna vez. Lo que hay quepreguntarse no es si experimentamos estossentimientos o no -todos lo hacemos-, sinoqué decidimos hacer al respecto.

Las emociones negativas forman tanta partede la naturaleza humana como la ley de lagravedad de la naturaleza física y, sinembargo, mucha gente acepta y abraza laúltima pero rechaza y niega las primeras.Para vivir una vida plena, saludable,tenemos que aceptar nuestras emocionesdel mismo modo que reconocemos otrosfenómenos naturales. Si aceptamos lanaturaleza física —la ley de la gravedad, porejemplo— como un hecho, podemos diseñarmáquinas que vuelan a grandes velocidadeso crear juegos que corroboran la ley física(imagínese unas olimpiadas sin gravedad).De forma parecida, si admitimos lanaturaleza humana —la existencia deemociones negativas, por ejemplo—, somos

mucho más capaces de diseñar el tipo devida que queremos para nosotros. ¿Secompraría un avión diseñado por uningeniero que no aceptara las leyes de lanaturaleza? ¿Por qué no aplicar los mismoscriterios cuando se trata de la naturalezahumana? ¿Por qué conformarse con menoscuando está en juego nuestra felicidad?

En una entrevista con Oprah Winfrey, NelsonMandela puso de manifiesto el valor de laaceptación activa. Al describir sussentimientos y los de los demás haciael apartheid, dijo: "Nuestro corazón decíaque la minoría blanca era el enemigo, que nohabía que hablar con ellos, pero nuestrocerebro decía que, si no hablábamos conellos, nuestro país ardería en llamas ydurante muchos años estaría cubierto porríos de sangre. Así que tuvimos quereconciliar ese conflicto, y nuestraconversación con el enemigo fue el resultadodel dominio del cerebro sobre la emoción".

Mandela reconoció abiertamente sussentimientos. No pretendía que tuviéramosbuenos sentimientos hacia quienes lo habíantenido encarcelado durante veintisiete años yhabían oprimido a millones de personas porel color de su piel. Los sentimientos deamargura, rabia y venganza estaban ahí,eran reales, y reconocer su realidad lo ayudóa pensar y actuar con la cabeza. Al decidiraceptar primero estas emociones y luegodefinir una actitud benevolente con los que lohabían oprimido, Mandela fue capaz deliderar Sudáfrica en su período detransformación más difícil y complejo.

Aceptar el éxito y la realidad

Los perfeccionistas rechazan la realidad y lasustituyen por un mundo de fantasía: unmundo en el que no existen el fracaso ni lasemociones negativas y en el que susexpectativas de éxito, por irreales que sean,

siempre se pueden satisfacer. Losoptimalistas aceptan la realidad: aceptanque, en el mundo real, es inevitable queexista cierto fracaso y pesar, y que el éxitose debe medir con respecto a aquellasexpectativas realmente factibles. Losperfeccionistas pagan un precio emocionalextremadamente alto por negar la realidad.Este rechazo al fracaso les genera agudosniveles de ansiedad, porque la posibilidad deque puedan fracasar siempre está ahí.Básicamente, los perfeccionistas rechazantodo lo que se desvía de su visiónimpecable, intachable y, consecuentemente,sufren cada vez que no satisfacen suspropias expectativas irreales. Losoptimalistas aceptan todo lo que la vida lesofrece y sacan el máximo partido de ello.

La vida de Alasdire Clayre parecía perfecta.Había sido un alumno brillante en laUniversidad de Oxford y, posteriormente, sehabía convertido en uno de sus profesores

más prestigiosos y había recibidogalardones, premios y becas deinvestigación. Además, había publicado unanovela y una colección de poemas, y habíagrabado dos discos que incluían algunas desus propias composiciones. También habíaescrito, dirigido, producido y presentado Theheart of the dragon, una serie de televisiónde doce capítulos sobre China. La seriehabía recibido un premio Emmy, pero Clayreya no estaba allí para recogerlo. A los 48años, poco después de finalizar la serie,Clayre se suicidó tirándose de un tren enmarcha.

¿Hubiera servido de algo haber sabido queiban a concederle el premio Emmy? Suexmujer afirma que "el Emmy era un símbolode éxito que habría significado mucho paraél, que le habría hecho recuperar laautoestima"; pero añade que "había muchossímbolos de éxito mucho más importantesque el Emmy", y a Clayre no le satisfacía

ninguno: cada vez que hacía algo,necesitaba uno de estos símbolos. Enrealidad, Clayre nunca consideró suficientenada de lo que realizaba. Aunque quedabapatente su capacidad para el éxito, él eraincapaz de verlo. De hecho, rechazaba eléxito. En primer lugar, siempre se medía conestándares que resultaban casi imposiblesde superar. En segundo lugar, inclusocuando conseguía lo casi imposible,enseguida restaba importancia a su éxito, lotrivializaba y pasaba al próximo sueño casiimposible de materializar.

A pesar de que mucha gente creía queClayre era muy exitoso, él se consideraba unfracasado. Un perfeccionista consumadocomo Clayre rechaza el éxito, lo elimina desu vida, bien antes de alcanzarlo(marcándose unos objetivos demasiadoambiciosos) o bien después (siendo incapazde apreciarlo). En otras palabras, elperfeccionista descarta el éxito desde un

principio intentando subir una pendientedemasiado pronunciada o, una vez la hacoronado, empujando la roca por lapendiente. El optimalista, por el contrario,atrae el éxito a su vida, en primer lugaradoptando objetivos ambiciosos perofactibles (una montaña empinada y difícilpero viable) y, en segundo lugar, apreciandoel éxito una vez conseguido (celebrando ysaboreando la llegada). De estas doscondiciones —visión realista del éxito yapreciación de este— dependerá que la vidase convierta en la batalla de Sísifo o en unaodisea excitante.

El deseo de mejorar forma parte de lanaturaleza humana y es de gran utilidad, yaque se convierte en el responsable delprogreso personal y de la sociedad. Llevadoal extremo, sin embargo, puede causar másperjuicio que beneficio. El psicólogoNathaniel Branden habla del síndrome del"nada es suficiente": la incapacidad de

muchos de estar satisfechos con lo quetenemos o con quienes somos. DianeAckerman describe el síndrome del siguientemodo: “¿Por qué estamos tan obsesionadoscon mejorar todo lo que nos rodea: elcésped, la carpintería de aluminio, nuestrasoportunidades, nosotros mismos?Independientemente de nuestro talento,físico o buena suerte, nos sentimosinadecuados y deseosos de tener algúngenio o atractivo, o energía o serenidadextra". Nuestra insatisfacción permanentenos condena al sinsabor constante, ya que,como humanos, siempre podemos mejorare, incluso, un diez solo se convierte en unasatisfacción temporal hasta la próximacompetición.

Según William James, padre de la psicologíanorteamericana, la autoestima es la ratioentre el éxito y las aspiraciones, entre lo bienque hacemos las cosas y lo que tenemosintención de hacer. En otras palabras, si

aspiro a ganar la medalla de oro olímpica yacabo llevándome a casa la de plata, miautoestima caerá. Pero si a lo único queaspiro es a participar en las olimpiadas yacabo ganando la medalla de bronce, miautoestima aumentará. Por lo tanto, según laecuación de James, si abandonamosnuestro deseo de mejorar, contamos conmás probabilidades de crear sentimientospositivos hacia nosotros. Por el contrario, sisomos ambiciosos, si aumentamosconstantemente las expectativas quetenemos de nosotros, estamos condenadosa tener una autoestima baja y sentimientosnegativos. Si bien el propio James no rebajósus estándares —una de las causas a lasque atribuyó su propia infelicidad—, su teoríasugiere que deberíamos abandonar nuestrodeseo de mejorar, al menos en ciertamedida.

Pero la ecuación de James solo esparcialmente correcta. Aunque, en

ocasiones, un descenso del listón puedecontribuir a nuestro bienestar, no podemossimplemente rebajarlo indefinidamente yesperar sentirnos mejor como resultado. Dehecho, las bajas aspiraciones constituyenuna receta tan segura para la infelicidadcomo las expectativas irrealmente altas. Sinuestras aspiraciones son elevadas deforma ficticia y rehusamos aceptar nuestraslimitaciones, acabamos sintiéndonosinfelices; si nuestras aspiraciones sonirrealmente bajas y nos negamos areconocer nuestro potencial, no soloestaremos comprometiendo nuestro éxito,sino también nuestra felicidad. AbrahamMaslow dice: "Si planeas deliberadamenteser menos de lo que eres capaz de ser,corres el riesgo de ser infeliz durante el restode tu vida". ¿Cómo podemos saber si hemosde rebajar nuestras expectativas, cuándo yen qué medida? ¿Y cómo podemos saber

cuándo debemos elevarlas? La respuesta esque tenemos que guiarnos por la realidad.

Si bien puede ser bueno presionarse paraconseguir objetivos más ambiciosos, existeun punto por encima del cual la presiónpuede tener un efecto negativo. Tenemosque aceptar que nuestros límites son reales.Encontrar un equilibrio entre las montañasaltas y las expectativas ambiciosas por unlado, y la cruda realidad por otro, suponeuna parte fundamental de una definición deobjetivos adecuada generalmente hablando.El perfeccionista tiene expectativas de símismo y se marca objetivos que no puedecumplir; el optimalista se marca objetivosambiciosos que son difíciles pero factibles.Aunque no existe una técnica para identificarqué objetivos son realistas y capaces deinspirarnos, el psicólogo Richard Hackmansugiere que "la medida adecuada para teneruna motivación máxima se encuentra dondetengas un 50 % de probabilidad de éxito".

Trabajo optimalista

Robert Wood Johnson II (también conocidocomo “general Johnson”) compró unapequeña empresa farmacéutica y latransformó en una de las mayorescompañías farmacéuticas y deequipamientos médicos del mundo. Johnson& Johnson ha alcanzado un gran éxito, engran parte porque sus directivoscomprenden la importancia de aprender delos errores. Al principio de su carrera, JimBurke, el exitoso director general de lacompañía durante treinta años hasta sujubilación en el año 1989, comprendió delgeneral Johnson lo importante que eraaprender de los errores. Cuando, en unaocasión, Burke desarrolló un producto nuevoque resultó un fiasco total, el generalJohnson, quien en aquel momento presidíael consejo de la organización, le requirió ensu despacho.

Burke esperaba que lo despidiera pero, ensu lugar, el general Johnson extendió lamano y le dijo: "Quería darte las gracias. Enlos negocios hay que tomar decisiones y, sino tomas decisiones, no te equivocas nunca.Lo más difícil de mi trabajo es conseguir quela gente tome decisiones. Si vuelves a tomarla misma decisión equivocada, te despediré.Pero espero que tomes muchas más, y queentiendas que vas a obtener más fracasosque éxitos". Burke abrazó la misma filosofíacuando se convirtió en director general: "Sinriesgo no hay crecimiento. Una compañíaexitosa estará plagada de fracasos". Antesde incorporarse a Johnson & Johnson, Burkehabía fracasado en otras tres empresas. Alhacer público su fracaso, contando una yotra vez la anécdota de su encuentro con elgeneral Johnson, Burke transmitió unmensaje muy importante a sus empleados.

Los buenos directivos pueden convertirse enexcelentes si se dan permiso, a ellos y a los

demás, para cometer errores y aprender deellos. Típicamente, sin embargo, cuandoleemos sobre estos líderes corporativos,comprobamos que hablan mucho de suséxitos y muy poco (o nada) de los muchoserrores que han pavimentado su caminohacia ese éxito. Muchos líderes o aspirantesa líderes creen, erróneamente, que elcamino al éxito de sus role models ha estadoexento de fracasos o errores. Al tratar deemular a sus héroes, hacen todo lo posiblepor evitar u ocultar sus propios errores ofracasos. No se arriesgan (eliminando laposibilidad de aprender del fracaso) y seponen extremadamente a la defensiva(eliminando la posibilidad de aprenderdel feedback). Mantener la apariencia deperfección es más importante que aprendery crecer.

Sidney Finkelstein, que ha estudiado loserrores empresariales más importantes demás de cincuenta organizaciones, dice:

"Irónicamente, cuanto más alta está unapersona en la jerarquía directiva, mayor essu tendencia a complementar superfeccionismo con excusas, siendo lospeores los directores generales. Porejemplo, en una organización queestudiamos, el director general se pasó loscuarenta y cinco minutos que duró laentrevista hablando de los motivos por losque había que culpar a los demás de lascalamidades que afectaban a su compañía.Administradores, clientes, el Gobierno e,incluso, otros ejecutivos de la empresa:todos eran responsables. No hizo ningunamención, sin embargo, a la culpabilidadpersonal".

Esta actitud de los líderes empresariales esmuy negativa; en primer lugar, porque losempleados siguen el ejemplo del jefe yvaloran en mayor medida lo que hace que loque dice. Si un directivo nunca admite elfracaso o nunca aprende de sus errores, lo

más probable es que cuando diga a susempleados que lo hagan, sus palabrascaigan en saco roto. En segundo lugar,porque este comportamiento no hace másque exacerbar lo que Daniel Golemandenomina "enfermedad del director general":el vacío de información que se crea en tornoa un líder cuando le ocultan informaciónimportante (y a menudo desagradable).

La enfermedad del director general esbastante común entre las organizaciones. Elconsultor de gestión Tom Peters dice que "alos directivos les ocultan la mayoría de lasmalas noticias", particularmente si losempleados saben que el jefe recibe lasmalas noticias con resistencia, con excusaso, lo peor de todo, sacrificando al mensajero.Si un directivo se muestra duro eirrespetuoso hacia sus empleados, estos, deforma natural, serán reacios a hablar. Noobstante, muchas veces no basta con seragradable y respetuoso. Para vacunar a la

organización contra la enfermedad deldirector general, el líder debesolicitar feedbackde forma consistente,recompensar la honestidad de formagenerosa y asegurarse de que losportadores de malas noticias sean tratadosal menos tan bien como los quecomunicaron buenas nuevas. Los líderes,tanto de empresa como de otro tipo, tienenque crear un entorno en el que no solo existael derecho a dar las noticias que nadiequiere oír, sino que, además, se anime ahacerlo activamente.

Aprender de los errores resulta más sencillode decir que de hacer. En su trabajo sobre elaprendizaje organizacional, Mark Cannon yAmy Edmondson demuestran que, si bienmuchas organizaciones otorgan importanciaa partir de los errores, muy pocas lo ponenrealmente en práctica. Esto se debe a quenormalmente prefieren priorizar su buenaimagen a hacer las cosas del modo correcto

(asumir los propios errores y aprender deellos). Cannon y Edmondson sugierensuperar el miedo al fracaso replanteándonosla forma de ver los errores: "Como sereshumanos, nos han educado paradistanciarnos de los errores. Replantearnosel fracaso para verlo no como algo asociadoa la vergüenza y a la debilidad, sino comoalgo inherente al riesgo, a la incertidumbre ya la mejora, es un primer paso fundamentalen el camino del aprendizaje". El líder que escapaz de cambiar la visión que los miembrosde su organización tienen del fracaso seencuentra en el buen camino para crear unaorganización de aprendizaje, unaorganización adaptativa, competitiva y fuerte,y un lugar agradable donde trabajar.

Conclusión

Hay legiones de perfeccionistas que, a pesarde tener dinero, salud, y de ser guapos y

famosos, son infelices. El hecho de que lariqueza, el prestigio y otras medidas de éxitotengan poco que ver con los niveles debienestar apunta a una verdad simple,concretamente a que la felicidad dependemucho más del estado de ánimo que delestado de la cuenta bancaria. Una vezsatisfechas las necesidades básicas —necesidades como comida, vivienda yeducación—, el nivel de bienestar dependeráde aquello en lo que decidamosconcentrarnos y de la interpretación quehagamos de los acontecimientos externos.¿Vemos el fracaso como algo catastrófico ocomo una oportunidad de aprendizaje?¿Consideramos que el vaso está medio llenoo medio vacío? ¿Apreciamos lo que tenemosy lo disfrutamos o lo damos por supuesto yno lo valoramos? Cuando apreciamos lobueno que tenemos, lo bueno aumenta ytenemos más de ello.

El antídoto al perfeccionismo es laaceptación de la realidad. Cuando noaceptamos el fracaso, estamos evitando lasdificultades y el esfuerzo, y nos privamos dela oportunidad de aprender y madurar;cuando no aceptamos las emocionesnegativas, acabamos pensando en ellasobsesivamente —las magnificamos y nosnegamos la posibilidad de alcanzar laserenidad—; y cuando no somos capaces deaceptar, abrazar y apreciar el éxito, nada delo que hacemos tiene sentido. El viaje haciael optimalismo no tiene una meta, no tieneun destino final en el que nos habremosaceptado totalmente. El lugar de la eternafelicidad y serenidad solo existe en lossueños y en las novelas. Así que, ¿por quéno liberarnos de la carga, abandonar el mitode la perfección? ¿Por qué no somos unpoco menos exigentes con nosotros mismosy aceptamos que el éxito o el fracaso formanparte de una vida plena y gratificante, y que

experimentar temor, celos, rabia, y, enocasiones, no aceptarse a sí mismo essimple y llanamente humano?