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La cadena de valor de Michael Porter Michael Porter es profesor de la Escuela de Negocios de Harward y es actualmente, y desde hace aos, la mayor autoridad mundial en estrategia y competencia. Public en 1980 Estrategia competitiva y en 1985 Ventaja competitiva, que se convirtieron rpidamente en grandes xitos de librera de todo el mundo. Ha estado en Espaa en noviembre de 1999, donde public su ltimo libro Ser competitivo, que es una recopilacin de artculos, unos antiguos y otros nuevos, escritos por Porter, que representa un excelente complemento de su obra. La cadena de valor Este concepto explicado por Michael Porter en su libro Ventaja competitiva (1985), nos dice que hay una serie de actividades que se desempean en la empresa y que agregan valor para el cliente. Todas las actividades que son importantes para el xito de la compaa constituyen lo que se denomina cadena de valor. Estas actividades de valor son actividades distintas y estn relacionadas por eslabones dentro de la cadena de valor. La identificacin de los eslabones es importante y es un proceso de bsqueda de maneras en las que cada actividad de valor afecta o es afectada por otras. Entre los beneficios de la cadena de valor est que se determinan ms fcilmente las mediciones representativas que son importantes para la marcha de la empresa, porque, si tenemos que medir y controlar los aspectos ms significativos del xito de la empresa, ya tenemos stos en la cadena de valor. Por eso, es el tercer proceso que tenemos que cumplir con la cadena de valor, porque primero habr que comprender en qu forma, los procesos operativos de la compaa aaden valor para cada cliente. Despus, habr que definir cuales procesos deben optimizarse para que tenga xito la compaa y, por ltimo, una vez identificada la cadena de valor, hay que desarrollar las medidas en todas las actividades representativas de la empresa y a todos sus niveles. Un ejemplo de cadena de valor nos lo dan Kaplan y Norton en su libro Cuadro de Mando Integral, diciendo que un modelo genrico abarcara tres procesos principales:

Innovacin Operaciones Servicio postventa

La cadena de valor

Infraestructura de la empresa

Actividades Gestin de recursos humanos

de apoyo Desarrollo de Tecnologa M

Aprovisionamiento a

r

g

e

Actividades n

principales

Logstica Operaciones Logstica Marketing Asistencia

interna externa y ventas tcnica

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En su libro CFO-El Director Financiero, (Clemades S. L. 1997), una de las primeras consultoras del mundo, Price Waterhouse, pone un ejemplo muy bueno de cadena de valor y posibles mediciones para una compaa de servicios profesionales; y dicen tambin que una vez identificada la cadena de valor, el siguiente paso consiste en desarrollar una cascada de medidas por toda la organizacin, lo cual es lgico, pues, si tenemos que medir aquellos aspectos importantes y significativos del xito de cualquier empresa, stos ya los tenemos en la correspondiente cadena de valor. Por tanto, sta nos facilita el establecimiento de las mediciones, al tener ya identificados los aspectos significativos.

Ejemplo de cadena de valor

Reclutamiento Crear las Vender Dirigir Crear y Estimular

y retencin del capacidades proyectos proyectos mantener el

Cadena personal de servicio relaciones mercado

de Aadir

Valor valor

a nuestros

clientes

Nmero % de proyectos % de ventas Satisfaccin Negocios Cuota de

de personas internacionales a clientes de clientes recurrentes mercado

prioritarios

Rotacin Parmetros Rendimiento % de margen N de clientes N de

Mediciones del personal de inversin de las ventas que devuelven clientes

la llamada / que repiten Aadir

no la devuelven valor a

Satisfaccin Cobertura Crecimiento N de clientes nuestro

del personal de las de ingresos > 200 m. en personal

competencias tres aos

Estrategia tecnolgica y ventaja competitiva

Ventaja de Ser pionero del diseo de Reducir el coste del producto o de

Ejemplo de cadena de valor de Kaplan y Norton

Proceso de innovacin Proceso operativo Proceso de servicio Post-venta

Las Creacin del Construccin Entrega Las

necesidades producto/ de los de los Servicio al cliente necesidades

del cliente La identificacin Oferta de productos/ productos/ (mantenimiento) del cliente

han sido del mercado servicio servicios servicios estn

identificadas satisfechas

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costes producto de coste ms reducido las actividades de valor aprendiendo

Ser la primera empresa en de la experiencia del lder

recorrer la curva de aprendizaje Evitar los costes de I+D

Crear formas de bajo coste de mediante la imitacin

llevar a cabo actividades de

valor

Diferenciacin Ser el pionero con un producto Adaptar el producto o el sistema de

singular que aumente el valor entrega de modo que responda mejor

para el comprador a las necesidades del comprador

Innovar en otras actividades aprendiendo de la experiencia del

para aumentar el valor para el lder

comprador

Fundamentos de la teora del valor El valor se percibe subjetivamente y motiva a la gente a adquirir objetos que satisfacen sus necesidades. El valor de cualquier objeto es una funcin de su importancia relativa. El valor para el cliente aumenta conforme un artculo o servicio satisface sus necesidades, siempre que el producto est al alcance de su poder adquisitivo. La produccin de valor se basa en estudio de necesidades de mercado, y enfoca los recursos de las empresas a la creacin y produccin de bienes y servicios que satisfagan las necesidades humanas. La meta es la produccin eficiente, la distribucin y utilizacin de bienes y servicios de alta calidad y de bajo costo que satisfagan dichas necesidades. En el mercado, al igual que en la vida, los productos compiten, y slo sobreviven los ms aptos (segn la teora del valor, los que tienen ms valor). los productos deben valuarse de acuerdo con las y desventajas que cada uno presente frente a otros productos similares que satisfacen la misma necesidad. Valor para la administracin de una empresa a travs de la cadena de valor Desde el punto de vista del administrador de una empresa, el valor aumenta en la medida en que los procesos de una organizacin hacen llegar al cliente un beneficio a un costo adecuado. Dicho de otro modo, el administrador divide la compaa en procesos tales como:

Desarrollo de productos para conquistar clientes

Procesos productivos

Logstica para cumplir con los compromisos de demanda de productos

Servicio al cliente para asegurarse de todo est bien Mediante dichos procesos, el Gerente satisface las necesidades de sus clientes, genera un rendimiento mayor al ofrecido por el mercado a los accionistas de la empresa y proporciona un ambiente para que los empleados se desarrollen profesional y econmicamente. La cadena de valor es el uso explcito, formal y consciente de la informacin de costos para el desarrollo de estrategias encaminadas al logro de una ventaja competitiva sostenible para la empresa.

Facultad de Ciencias Contables y Financieras

Tecnologa de procesos y productos y estrategias genricas

Polticas tecnolgicas ilustrativas

Liderazgo de costes Diferenciacin Enfoque centrado en los costes Enfoque centrado en la diferenciacin

Cambio Desarrollo de productos para Desarrollo de productos para Desarrollo de productos para Diseo de productos para

tecnolgico reducir el coste del producto mejorar la calidad del producto, disear nicamente las satisfacer las necesidades de un de producto disminuyendo el contenido de sus prestaciones, posibilidad de prestaciones suficientes para segmento concreto mejor que los

material, promover la facilidad distribucin o costes de cambio las necesidades del segmento competidores considerados en

de fabricacin, simplificar las de proveedor. al que se dirige. sentido amplio.

exigencias de logstica, etc.

Cambio Mejora del proceso de la curva Desarrollo de procesos que Desarrollo de procesos para Desarrollo de procesos para

tecnolgico de aprendizaje para reducir el acepten elevadas tolerancias, que coordinar la cadena de valor con coordinar la cadena de valor con

de proceso empleo de materiales o reducir permitan un mayor control de la las necesidades de un segmento las necesidades de un segmento a

la necesidad de mano de obra. calidad, una programacin ms a fin de reducir el coste de fin de aumentar el valor para el

fiable, una disminucin del tiempo atender al segmento. cliente.

Desarrollo de proceso para de respuesta a los pedidos, y

mejorar las economas de escala. otras dimensiones que aumentan

el valor para el comprador.

El administrador debe calcular el valor de la empresa a travs del conocimiento y anlisis estratgico de la estructura de costos. Una vez obtenido ste, debe compararlo con el valor que el cliente da a sus productos y tratar de compensar fallas y resolver diferencias. Estructura de la cadena de valor de una empresa.- En la definicin de la cadena de valor se consideran los diferentes procesos/actividades. Los procesos se definen de acuerdo con la similitud de actividades que cada uno agrupa, y su efecto en el valor que, a cada uno, asigna el cliente, sin perder de vista que el valor total de la cadena es de gran inters para el administrador en la toma de decisiones, y para el accionista en cuanto al valor de su inversin. Es conveniente que se cuantifiquen los costos de cada proceso y se identifiquen sus generadores de valor, lo cual genera un panorama estratgico que demanda realizar esfuerzos para agregar valor y controlar los costos.

Clasificacin de los generadores de valor (value driver).- Un generador de valor es un factor de medicin del valor que los clientes dan a cada actividad estratgica de la empresa. Se trata del generador de valor que constantemente debe ser impulsado a travs de estrategias de la empresa. Existen dos categoras: Generadores de valor del cliente (Estn encaminados a incrementar lo que un cliente est dispuesto a pagar de ms por la satisfaccin de sus necesidades. Por ejemplo al comprar hilos seran: El tiempo de respuesta de su cotizacin y el tiempo de diseo para igualar el color de un hilo), y Generadores de valor del negocio (Son aquellos elementos que impulsan el valor en beneficio de los accionistas con respecto a su inversin en la empresa, y se puede afirmar que estn en funcin de: inversiones oportunas en activos, crecimiento de los volmenes de ventas, niveles de precios superiores a la inflacin, alianzas estratgicas, otros).