La Capacidad Tecnologica y La Competitividad de La Industria Manufacturera Venezolana 2

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La capacidad tecnologica y la competitividad de la industria manufacturera venezolana 2/7 H. Viana - M. A. Cervilla - I. Avalos - A. Balaguer http://www.revistaespacios.com/ a94v15n01/16941501.html#inicio consultado el 22 junio 2007 El estudio de la capacidad tecnológica de las empresas manufactureras venezolanas Como ya fue mencionado, la presente investigación sobre la capacidad tecnológica de las empresas manufactureras venezolanas surge con el fin de superar el conocimiento muy parcial de los casos de estudios relacionados con lo que ha sido el proceso de creación de capacidades tecnológicas en la industria venezolana. El punto de partida de la investigación fue la revisión del estado del arte de la teoría de innovación. Es así como se llegó a la consideración de analizar las características que explican el éxito en el proceso de innovación, así como las características del cambio técnico en empresas de países en desarrollo. De esta manera se llegó a la necesidad de estudiar el siguiente conjunto de capacidades tecnológicas: a) La capacidad de adquisición de tecnologías: en general, a la hora de evaluar la capacidad de innovación de una empresa o sector se tiende a dejar de lado la capacidad tecnológica de adquisición, a pesar de que ésta juega un papel central dentro de la actividad de innovación de países subdesarrollados. Dentro de la capacidad de adquisición se consideraron: la capacidad de selección y evaluación de tecnologías y la capacidad de negociación de tecnologías.
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La capacidad tecnologica y la competitividad de la industria manufacturera venezolana 2/7

La capacidad tecnologica y la competitividad de la industria manufacturera venezolana 2/7H. Viana - M. A. Cervilla - I. Avalos - A. Balaguer

http://www.revistaespacios.com/a94v15n01/16941501.html#inicio

consultado el 22 junio 2007El estudio de la capacidad tecnolgica de las empresas manufactureras venezolanas

Como ya fue mencionado, la presente investigacin sobre la capacidad tecnolgica de las empresas manufactureras venezolanas surge con el fin de superar el conocimiento muy parcial de los casos de estudios relacionados con lo que ha sido el proceso de creacin de capacidades tecnolgicas en la industria venezolana.

El punto de partida de la investigacin fue la revisin del estado del arte de la teora de innovacin. Es as como se lleg a la consideracin de analizar las caractersticas que explican el xito en el proceso de innovacin, as como las caractersticas del cambio tcnico en empresas de pases en desarrollo. De esta manera se lleg a la necesidad de estudiar el siguiente conjunto de capacidades tecnolgicas:

a) La capacidad de adquisicin de tecnologas: en general, a la hora de evaluar la capacidad de innovacin de una empresa o sector se tiende a dejar de lado la capacidad tecnolgica de adquisicin, a pesar de que sta juega un papel central dentro de la actividad de innovacin de pases subdesarrollados. Dentro de la capacidad de adquisicin se consideraron: la capacidad de seleccin y evaluacin de tecnologas y la capacidad de negociacin de tecnologas.

b) La capacidad de uso de las tecnologas: estas capacidades representan un cierto nivel de capacidad de innovacin, denominado en la literatura innovaciones menores (3). Las innovaciones de procesos y productos descritas en los procesos de asimilacin, adaptacin y mejora se caracterizan por un conjunto de cambios incrementales. Dentro de las capacidades de uso se consideran: la capacidad de asimilar, la capacidad de adaptar y la capacidad de mejorar la tecnologa.

c) La capacidad de generacin de tecnologa o de innovaciones tecnolgicas: estas capacidades representan el nivel de innovacin que ha recibido mayor atencin en la literatura llamada innovaciones mayores, generalmente de producto. Es la actividad de innovacin por excelencia dentro de una economa de mercado. Dentro de las capacidades de generacin de tecnologa se consideran: la capacidad de generacin de productos y la capacidad de generacin de procesos.

d) La capacidad para cambiar y evolucionar (innovaciones comerciales y organizacionales): ante la aparicin del nuevo paradigma tecno-econmico, se consider de suma importancia medir la capacidad para cambiar y evolucionar de la empresa venezolana, hacia el logro de un nuevo patrn de eficiencia, a travs de innovaciones o cambios organizacionales.

Ahora bien, estas capacidades tecnolgicas, que se crean y desarrollan en la empresa, tienen importante complementaridades con las otras capacidades existentes en el entorno. En este sentido los avances registrados en el campo de la teora de la innovacin y del cambio tcnico, as como la experiencia exitosa de otros pases, arrojan evidencia sobre dos puntos centrales al propsito de esta investigacin (Freeman 1992, Lundvall 1992, Porter 1990, Prez 1993):

i) La empresa individual no es, exclusivamente, la fuente de innovacin y cambio tcnico. El cambio tcnico es ms bien generado a travs de la compleja estructura de interacciones entre las empresas, y algunas veces entre las empresas y las instituciones de infraestructura de apoyo.

ii) Esas instituciones de apoyo rara vez generan cambio tcnico para la industria sin una significativa actividad de innovacin por parte de las propias empresas.

De aqu ha nacido la idea de sistema nacional de innovacin (SNI) (4). El concepto de SNI denota a un conjunto de dispositivos organizativos y de mecanismos de funcionamiento que posibilitan la vinculacin efectiva entre ciencia, tecnologa, produccin y mercado y, a partir de all, la puesta en marcha de los procesos de generacin, difusin y utilizacin de innovaciones. En otras palabras, el concepto de SNI permite englobar a todos los actores y todos los espacioes relacionados con el progreso tcnico. Teniendo esto en mente, la investigacin incorpor el estudio de las vinculaciones o relaciones externas de las empresas venezolanas con los ms diversos agentes del SNI, tales como: los centros de I&D estatal, los proveedores de insumos, los proveedores de bienes de capital, los clientes, etc. (5).

Adquisicin y negociacin de tecnologa

La capacidad de adquisicin de tecnologa es una de importancia vital para empresas en pases subdesarrollados; en la mayora de los casos. Es la nica va de la cual pueden valerse para establecer su capacidad de produccin, as como para crear y desarrollar su capacidad tecnolgica. Ahora bien, cuando se habla de adquirir tecnologa se est haciendo alusin a distintos tipos de conocimientos. Se adquieren conocimientos relacionados con los productos, los procesos y mtodos de produccin, las maquinarias y los equipos, los materiales, los mtodos de organizacin de la empresa y las aplicaciones y los usos de los productos.

El estudio de la capacidad de adquisicin de tecnologas de las empresas venezolanas, se centra principalmente en las maquinarias y los equipos, y, en segundo lugar, en la asistencia tcnica.

La investigacin mostr que un porcentaje muy pequeo de empresas busca informacin de manera sistemtica, constituyendo la adquisicin de revistas tcnicas la actividad desarrollada de manera sistemtica por el mayor nmero de empresas.

La fuente de informacin ms utilizada por las empresas venezolanas para la adquisicin de maquinaria y equipos, son los proveedores con los cuales han tenido alguna experiencia previa, pudiendo considerarse sta la fuente ms directa o inmediata. La segunda fuente de informacin, en importancia, son los catlogos.

En lo que respecta a informacin tcnica especializada, muy pocas empresas mostrron tener un sistema organizado de consultas. El 73 por ciento de las empresas no tiene centros de informacin y documentacin interna, slo un 6 por ciento consulta servicios externos, y los nexos con laboratorio cientfico son muy espordicos y escasos. Llama la atencin el escaso nmero de compaas que se ocupan, sistemticamente, de buscar informacin acerca de su competencia, ya que ello debera ser considerado un aspecto de vital importancia para competir bajo condiciones de apertura.

Para las empresas venezolanas, los atributos fsicos de eficiencia son considerados las variables principales para la adquisicin de maquinarias y equipos; mientras que los criterios menos importantes son los relacionados con los recursos humanos. Mientras un 73 por ciento de las empresas expres que la capacidad de produccin era el principal criterio de evaluacin en la adquisicin de maquinaria y equipo, slo el 22 por ciento seal las posibilidades de entrenamiento del personal como criterio de evaluacin.

Estos resultados sugieren que el enfoque de adquisicin de tecnologa, por parte de la mayora de las empresas pone mayor nfasis en la valorizacin de los elementos de capacidad de produccin -tangibles- que en aquellos elementos relacionados con la capacidad tecnolgica del recurs humano -intangibles-. Sin embargo, estos fueron los problemas que se mencionaron con mayor frecuencia en relacin con la adquisicin de maquinarias y equipos. La propia prctica en relacin con los problemas encontrados a la hora de adquirir maquinaria y equipos reitera la importancia de los factores asociados a la adquisicin de la capacidad tecnolgica del recurso humano, por supuesto, sin restarle la debida importancia que tienen los atributos fsicos de la capacidad de produccin.

En relacin con la asistencia tcnica, resalta el hecho de que una gran parte de ella se presta a corto plazo, dando la impresin de que se trata de servicios puntuales, probablemente suministrados al momento de la compra y en el momento en que la empresa confronte un problema. No pareciera haber una visin estratgica de largo plazo, en funcin de la cual la asistencia tcnica se visualiza como un instrumento orientado hacia el mejoramiento continuo de la capacidad tecnolgica de la empresa.

El proceso de negociacin debera conducir a la adquisicin de capacidades tecnolgicas que permitan a la empresa tanto utilizar en forma adecuada, como modificar y mejorar su capacidad de produccin. Del lado del comprador ello supone elaborar junto con el proveedor los criterios generales de diseo del sistema de produccin -es decir, el paquete integrado de maquinarias, equipos e informaciones- que va a adquirir.

Al indagar sobre este aspecto, el 76 por ciento de las empresas entrevistadas seal no haber tenido ninguna experiencia relacionada con la negociacin de tecnologa. Este 76 por ciento est constituido en su gran mayora por empresas pequeas y medianas (el 85 por ciento de todas las pequeas y el 72 por ciento de todas las medianas). Adems, el 31 por ciento de las empresas grandes declar no tener experiencia en relacin con negociacin de tecnologa.

De las empresas que sealaron tener experiencia en la negociacin de tencologa, las actividades que se realizaron ms frecuentemente como parte del proceso de negociacin fueron la bsqueda de alternativas tecnolgicas (ms del 60 por ciento) y la bsqueda de asesoramiento en el pas (ms del 50 por ciento). Llama la atencin, igualmente, que apenas un tercio de las mismas afirm haber realizado una negociacin desempaquetada, sto es, separando los diferentes elementos tecnolgicos que se deseaba adquirir y discutiendo por separado las condiciones de su transferencia, lo cual presupone, en el sentido de lo indicado en prrafos anteriores, una capacidad tecnolgica interna de cierta significacin.

En relacin con este ltimo aspecto se observaron algunas diferencias entre los distintos sectores, ya que el 17 por ciento de las empresas tradicionales con experiencia en negociacin de tecnologa hace negociacin desempaquetada, mientras que el 52 por ciento de las empresas del sector mecnico dice realizar esta actividad.

La adquisicin efectiva de capacidad tecnolgica requiere de recursos que van ms all de aquellos previstos para llevar a cabo el proceso de negociacin. La existencia de trminos formales en un contrato de tecnologa no garantiza nada. Por ejemplo, el logro de un buen contrato de entrenamiento debe ir acompaado de una buena supervisin y control del mismo, y esto supone el dominio de elementos puramente tcnicos por parte de la empresa receptora y no nicamente de la inclusin de tal o cual clusula, lo cual es ciertamente importante, pero no suficiente.

A los fines del presente estudio, se trat de determinar cmo adquiran las empresas venezolanas las tecnologas, cmo se llevaba a cabo ese proceso y cules eran los principales aspectos que se tomaban en cuenta. Vistos en su conjunto, los datos obtenidos en las entrevistas realizadas indican que gran parte de las empresas venezolanas centra toda su atencin en la compra de maquinarias y equipos -tecnologa incorporada- y le da una importancia relativamente menor a la adquisicin de tecnologa desincorporada.

En este sentido, los datos de la encuesta, referentes a la adquisicin de tecnologa, as como otros aspectos de la investigacin, tienden a confirmar la impresin de que, en general, en el medio empresarial venezolano ha dominado el criterio de que la va fundamental y casi exclusiva de introducir cambios tcnicos en la empresa es a travs de nuevas inversiones en instalaciones fsicas, sobre todo en maquinarias y equipos. De esta manera, la tecnologa termina siendo casi una caja negra, a partir de la cual se logran combinar determinados insumos y convertirlos en productos que se venden en el mercado. La adquisicin de intangibles (conocimientos, informaciones) es tenida como menos importante y con ello se compromete la mejora constante del desempeo productivo de la empresa a travs de una estrategia de dominio tecnolgico.

Como parte de este hecho se observa, en consecuencia, que la adquisicin de tecnologa no es percibida como un proceso largo y complejo, orientado en funcin del dominio tecnolgico por parte de la empresa y el cual implica, entre otras cosas, la negociacin con el proveedor a fin de lograr un acuerdo dentro del que este ltimo propsito pueda ser alcanzado en la mayor medida posible. Al contrario de lo sealado, pareciera entenderse que la adquisicin de tecnologa, fundamentalmente, supone un acto que reviste de las mismas caractersticas de aquel mediante el cual se compra una mercanca, similar a cualquier otra.

Actividades de cambio, capacidades y aprendizaje

La actividad de cambio de las empresas entrevistadas es el reflejo de una estrategia defensiva, la cual se expresa en cambios menores de productos y procesos en respuesta a exigencias inmediatas del entorno y donde el desarrollo de productos radicalmente nuevos, como parte de una estrategia ms ofensiva, fue una actividad casi inexistente: slo 12 empresas, del total de las 600 empresas encuestadas, afirmaron realizar, de manera frecuente, el desarrollo de productos radicalmente nuevos, con un grado de novedad a nivel internacional.

Cabe sealar que de acuerdo con el anlisis hecho en relacin con las actividades de cambio tcnico, la mayora de las empresas venezolanas no han desarrollado an el nivel de conciencia necesario sobre su fortaleza y debilidad competitiva y los requerimientos que necesita, con urgencia, para afrontar con xito un entorno ms competido. La mayora de las empresas desconocen la participacin de mercado de la competencia, asimismo, no buscan de manera sistemtica informacin, sobre los competidores; sin embargo, cuando se les pregunt si el acceso a capital financiero para la realizacin de estudios de mercado era un obstculo para la empresa, la mayora contest que no. Asimismo, de las 600 empresas encuestadas, 534 afirmaron que su principal fortaleza competitiva era la calidad de sus productos. No obstante, a la hora de indagar sobre las actividades de cambio que hacan las empresas, slo 174 empresas sealaron que su actividad de cambio ms frecuente era la actividad dirigida a mejorar la calidad del producto. Ahora bien, un anlisis ms detallado revel que en slo 71 empresas las actividades para mejorar la calidad eran las que tenan mayor impacto econmico.

La evidencia emprica tambin permite afirmar la existencia de poca conciencia en la empresa venezolana en relacin con su necesidad de capacitacin tecnolgica. Ms del 70 por ciento de las empresas manifestaron estar conforme con las actividades de cambio tcnico realizado hasta el momento. Y dentro de las actividades de cambio en el futuro, el principal objetivo mencionado fue el aumento de la produccin, para lo cual el mecanismo ms veces sealado (por encima del 30 por ciento) fue el de la introduccin de nuevos sistemas y equipos, donde slo el 5 por ciento hizo referencia al mejoramiento de personal. Por ltimo, la mayora percibe un bajo nivel de obstculos para la realizacin de las actividades de cambio tecnolgico, y, en general, para su crecimiento futuro.

Por otra parte, los datos permiten sugerir que en Venezuela no ha calado, todava, la idea de que en la economa de hoy, adems de la rivalidad, la cooperacin tambin es necesaria para poder competir, mxime si el parque industrial del pas est constituido bsicamente por empresas de poco tamao. Se observa un predominio de las relaciones con los proveedores de materias primas para la mejora de la calidad de los productos en un 22 por ciento del total de relaciones externas mencionadas, pero slo 6,4 por ciento de relaciones para asistencia tcnica, 4,2 por ciento para el entrenamiento de personal y 2 por ciento para intercambio de personal. Asimismo, slo el 6 por ciento de las relaciones mencionadas es con centros de investigacin y desarrollo nacionales.

La cuestin organizativa

La evidencia emprica sugiere que las empresas venezolanas no han encarado la modificacin de sus estructuras organizativas y sus esquemas de gerencia, para poder responder con xito a las nuevas situaciones que se derivan de la transformacin del entorno. Encontramos en cuanto a la estructura organizativa, en relacin con la presencia de unidades o departamentos funcionales, que ms de la mitad cuenta con una unidad de control de calidad, mientras que fueron escasas las empresas que han formalizado en su organizacin una unidad de ingeniera y diseo y, menos an, un departamento de investigacin y desarrollo.

Igualmente la mayora de las empresas tiene, esencialmente, un estilo de organizacin y gerencia tradicional. Esto se evidencia al analizar las caractersticas de la estructura de incentivos y de toma de decisiones en la empresa. En cuanto a la estructura de incentivos, la disciplina del trabajador es, de lejos, la cualidad preferida por los gerentes, no la creatividad ni la conducta innovativa. El anlisis del tema de la seguridad laboral como incentivo, aspecto central en la conformacin de la motivacin del trabajador, indica que la empresa manufacturera venezolana no tiene como una alta prioridad el asegurar la continuidad del empleo a sus trabajadores, particularmente de sus obreros. Ambas caractersticas de la estructura de incentivos expresan una visin tradicional de la organizacin y la gerencia.

De la misma manera, las formas de coordinar, la toma de decisiones y los flujos de informacin, muestran evidencias que sealan un estilo de gerencia y organizacin sumamente jerrquico y departamentalizado. El escaso acceso a la informacin clave (estrategias, empleados, obreros) y asimismo, la supremaca de los criterios departamentales en la toma de decisiones inherentes al proceso de aprendizaje, son elementos que indican la existencia de una organizacin jerrquica y departamentalizada donde el poder se encuentra altamente concentrado en los estratos superiores de la organizacin.

Por ltimo, en relacin con el tema del aprendizaje, se encontr, que las principales formas de adquisicin de conocimientos en las empresas manufactureras venezolanas son: el entrenamiento por personas de mayor experiencia en el cargo y el entrenamiento de tipo informal. Esto sugiere que las empresas, en su mayora, se limitan a administrar el conocimiento que ellas tienen, sin hacer mayores esfuerzos por buscar informacin y conocimientos en el entorno, lo cual les permitira cotejar, completar y enriquecer su propio acervo de conocimientos.

Efectos de ajuste y la visin estratgica de las empresas

En general no se puede afirmar, que el proceso de apertura de la economa venezolana haya sido la causa determinante de tal o cual variacin en la estrategia o en la estructura organizativa de las empresas, lo cual no quiere decir, desde luego, que el mismo no vaya a tener profundas consecuencias que con el paso de los aos sern mucho ms fcil de precisar.

La razn de ello es que ha transcurrido muy poco tiempo -menos de cinco aos desde que se puso en prctica la nueva poltica econmica y, por lo tanto, las organizaciones no han tenido el tiempo de reaccionar, pues estn, adems ante situaciones que no terminan de estar totalmente definidas, como lo refleja el hecho de que las estrategias de crecimiento de las empresas desde el ao 1988 se han mantenido sin variaciones apreciables. Para decirlo de otra manera, las empresas no han tenido la oportunidad de descifrar las lneas bsicas del nuevo modelo, ni de captar las seales que l emite a fin de iniciar un proceso de transformacin como respuesta a las mismas. No obstante lo sealado, si cabe hacer algunos comentarios a ttulo de simples hiptesis explicativas.

Ciertamente, lo que se puede decir es que la puesta en marcha de los nuevos esquemas de desarrollo ha apretado la situacin para las empresas. Estas no cuentan hoy en da con todo el apoyo que antes les brindaba el Estado, ni tampoco con la reserva de la demanda local para sus productos, pues, en virtud de la reforma comercial, el mercado venezolano es un mercado casi totalmente abierto a casi todos los productos extranjeros. A lo anterior hay que aadir los factores que an distorsionan la realidad macroeconmica y se entender el por qu la industria tiene hoy en da restricciones muy severas y se mueve en un entorno complicado y exigente, como nunca antes lo tuvo.

De esta forma, los datos recogidos revelan que gran parte de las empresas han desarrollado una conductadirigiad a responder frente a esta situacin con medidas de corto plazo. Es decir, reaccionan tratando de solventar situaciones inmediatas, de carcter coyuntural, sin preocuparse del alcance de las decisiones tomadas, ni de su significacin a largo plazo en relacin con el nuevo modelo que se quiere implementar. Una cada apreciable de las ventas o un alza desmedida en el costo del dinero, por mencionar slo dos factores, han determinado que las empresas acoplen su conducta adoptando decisiones en relacin con los precios, los costos, los volmenes de produccin y en alguna medida con la calidad, pero descuidando las inversiones orientadas hacia el fortalecimiento de lo que, de manera genrica, podra denominarse la capacidad tecnolgica de la empresa.

La mayora de las empresas entrevistadas en el estudio manifiesta descuido en todo lo relativo a la formacin de sus recursos humanos y a las actividades de I&D. Slo un 16 por ciento de las 600 empresas afirm tener estrategias formales de I&D y slo un 18 por ciento lleva a cabo una planificacin peridica de las actividades relacionadas con la funcin de recursos humanos. Asimismo la mayor parte de las empresas seal estar haciendo menores esfuerzos en el desarrollo y entrenamiento de sus recursos humanos.

De igual manera, las empresas han reducido considerablemente tanto sus vinculaciones con instituciones externas, como la implantacin de nuevos sistemas de productividad. En resumen, se pudo observar en el ao 1992, un aumento en relacin con el ao 1988, en el nmero de empresas que no invierten en el desarrollo de sus intangibles, incluyndose entre stos el entrenamiento de los recursos humanos, las actividades de Investigacin y Desarrollo, la contratacin de asistencia tcniac, la bsqueda de informacin especializada, y la realizacin de estudios de mercado.

Esto significa que, como consecuencia de su premura por resolver la actual situacin, estn dejando de lado aquellos aspectos que, dadas las condiciones de funcionamiento del nuevo modelo econmico, as como las caractersticas del nuevo paradigma tecnolgico, resultan claves en la determinacin de su competitividad en el largo plazo, asociada a la formacin de su capital humano. As pues, esa premura, combinada con una falta de visin estratgica, estn, sin duda, comprometiendo gravemente su futuro.

Ciertamente hay dificultades para que las empresas, en particular las pequeas y medianas, puedan, por s solas, salir airosas de las dificultades que les plantea la actual coyuntura econmica del pas y al mismo tiempo, invertir recursos para transformarse a fondo en todos sus planes. Como se ver posteriormente, se requiere un apoyo del Estado para que esos dos objetivos -el de sobrevivencia inmediata y el de capacitacin a largo plazo- pudieran ser realmente compatibles.

Los datos referidos coinciden con otros resultados encontrados durante la investigacin. Por ejemplo, el 90 por ciento de las empresas revel no tener una visin que trascendiera ms all de un ao en cuanto a los planes de formacin de sus recursos humanos, y el 74 por ciento de las empresas no hace esfuerzos por conocer la evolucin del mercado. Cabe entonces sustentar la opinin de que la empresa nacional usualmente se mueev considerando slo el corto plazo, en virtud de una gerencia enseada para manejar la rutina, pero no para preveer riesgos o anticipar oportunidades.

Sin duda en este comportamiento parecieran estar operando dos factores de fondo. Por un lado, la percepcin por parte del medio empresarial de un alto nivel de incertidumbre, tanto en el entorno econmico como en el ambiente poltico. Por otro lado, tambin pudiera estar vigente una cultura empresarial formada en el transcurso del perodo de sustitucin de importaciones, en gran parte determinada por la estrecha vinculacin de la empresa venezolana con el sector pblico, siendo ste muy poderoso, con gran ingerencia en la vida econmica y un inmenso poder discrecional, y caracterizado, adems, por un estilo de gestin espasmdico orientado por programas y medidas que cubren, en el mejor de los casos, el quinquenio constitucional. Esta relacin con el Estado impidi, en buena medida, que las empresas actuaran con mayor independencia, en funcin de intereses menos inmediatos, tal y como conviene a la actividad industrial, dada la naturaleza de sus inversiones y los lapsos de tiempo que, por lo general, stas requieren para rendir dividendos.

Aunque resulte sorprendente, vale la pena enfatizar nuevamente que la mayora de las empresas desconocen sus verdaderas necesidades en cuanto a sus requerimientos por diversos tipos de servicios e informacin que ayudaran de manera significativa a incrementar su posicin competitiva; en simples palabras, la mayora de las empresas venezolanas no han desarrollado an el nivel de conciencia necesaria sobre su fortaleza -y debilidad- competitiva y los requerimientos que necesita, con urgencia, para enfrentarse con xito a un entorno ms competido.

Acerca de la importancia del tamao de las empresas

Por regla general, los datos ensean que la gran empresa tiene un comportamiento ms positivo que la mediana o la pequea en relacin con los aspectos que se han venido sealando hastaahora. Se entiende por positico, vale la pena aclararlo, aquella conducta ms proclive a entonar con las nuevas realidades, tanto en lo que respecta al pas, como alescenario internacional. En tal sentido, las empresas grandes se han transformado en mayor medida a las circunstancias que imponen las medidas de ajuste. Se ve en ellas, un comportamiento ms proactivo en cuanto obtener informacin, a llevar actividades de I&D, a realizar actividades de cambio, a formar ss recursos humanos, a relacionarse con proveedores o laboratorios, a pensar en el largo plazo, etc., sin que su situacin sea, ni mucho menos la ideal.

Ms de la mitad de las grandes empress hacen un uso sistemtico de informacin especializada dentro de la empresa, y, virtualmente, todas hacen una evaluacin sistemtica de su productividad. El 87 por ciento planifica sus recursos humanos. El 74 por ciento, sistemticamente, monitorea las necesidades de conocimiento y formacin de su personal, aunque tpicamente por razones reactivas, en respuesta a necesidades de corto plazo: el horizonte de planificacin no sobrepasa al ao. Tienden a estar verticalmente organizadas, con una prioridad en sus sistemas de incentivos con base en resultados de produccin y poco nfasis en variables como lealtad y compromiso. Igualmente, hay muy poca evidencia de esfuerzos en la planificacin de carrera, slo 24 empresas, de las 70 epresas grandes encuestadas, dijo hacer esfuerzos en el diseo de planes de carrera para su personal.

El mbito del mercado de la gran empresa es, para la mayor parte de ella, el pas, encontrndose un pequeo porcentaje con actividades de exportacin. As pues, se aprecia que el 71 por ciento hacen investigaciones de mercado, aunque destaca el hecho de que muchas de ellas desconocen la participacin de mercado de sus competidores. En las actividades de investigacin de mercados hacen un uso extenso de consultores.

Aproximadamente, la mitad de las empresas grandes encuestadas afirmaron tener algn tipo de unidad de I&D, cuyo objetivo primordial era la realizacin de actividades dirigidas a mejorar la calidad de sus productos.

La casi totalidad de las empresas grandes ve como su principal ventaja competitiva la calidad de sus productos. El nfasis en el logro de la calidad lo atribuyen a los procesos de control interno desarrollados para garantizar la calidad. Muestran orgullo en el servicio que prestan a los clientes, mencionando como elemento importante de este servicio no slo rapidez en la entrega sino tambin los servicios de asistencia tcnica que se le prestan a los clientes.

A la hora de manifestar sus debilidades, afirman que su principal debilidad son los recursos humanos. Destaca el hecho de que muchas reconocen la importancia de la contribucin de la gerencia de recursos humanos en fortalecer el capital humano de la empresa. En este sentido, como fue mencionado arriba, reconocen la necesidad de asesora en el rea de recursos humanos y organizacin.

Una alta proporcin de las empresas grandes ha tenido experiencia en la realizacin de la mayora de las actividades de cambio estudiados. Un 69 por ciento ha tenido experiencia de negociacin de tecnologa. Un 73 por ciento de las empresas grandes expresaron experiencia en la realizacin de desarrollo de productos. En sus actividades de cambio afirmaron como obstculos -dentro del llamativo bajo nivel de reconocimiento de obstculos que dicen encontrar los empresarios para el crecimiento de sus empresas- restricciones en cuanto a los recursos humanos y a la calidad y costo de la materia prima. Llama la atencin el hecho de que ellas no perciben los escasos esfuerzos en I&D, o la falta de gerentes e ingenieros como obstculos para el buen desenvolvimiento de sus actividades. Sus relaciones externas, dentro del patrn mencionado arriba, con instituciones pblicas de I&D son bajas. Por ltimo, sus planes de crecimiento incluyen la mejora de sus productos (en40 por ciento de los casos) y una inversin en I&D tres veces mayor que la que estn considerando hacer las pequeas empresas.

Por el contrario, las empresas de menores dimensiones parecieran no contar con los recursos para hacerle frente a su propia transformacin. En la tpica empresa pequea, el gerente -probablemente el dueo en la mayora de los casos- se encarga de las actividades de planificacin. La mayora carecen de sistemas de informacin, inclusive, el 44 por ciento no tiene manuales de produccin. Un 55 por ciento no tiene sistemas de control de la productividad y slo un tercio tiene algn tipo de actividad de planificacin de sus recursos humanos y realiza algn monitoreo de las necesidades de formacin del personal.

En relacin con el manejo sistemtico de informacin tcnica especializada se observan notables diferencias entre la gran y la pequea empresa venezolana. Mientras la mitad de las grandes empresas dicen adquirir revistas tcnicas, slo un 14 por ciento de las pequeas empresas afirman hacerlo. Si bien un escaso 11 por ciento de las empresas grandes se ocupa de obtener informacin sobre su competencia, slo el 1 por ciento de las pequeas dice ocuparse de obtener dicha ionformacin.

Si bien es cierto que la fuente de informacin ms utilizada por las empresas para la adquisicin de maquinaria y equipos son los proveedores anteriores y los catlogos, destaca el hecho de que la frecuencia de uso de otras fuentes, tales como publicaciones especializadas y ferias industriales es bastante ms alta para las grandes empresas que para las medianas y pequeas.

El mbito de sus mercados es, en la mayor parte de los casos, regional, y en pocas ocasiones, nacional. La mayora de las empresas pequeas estn concentradas en el sector tradicional, principalmente en las industrias de alimentos y confeccin, y en algunas ramas de la fabricacin de productos metlicos.

Las pequeas empresas tienen un bajsimo nivel de relaciones con centros de I&D pblicos o privados, nacionales o extranjeros. Prcticamente no invierten en I&D. El foco principal de sus relaciones externas lo constituyen los proveedores de materia prima.

La mayor parte expresa, con conviccin, su capacidad para competir y crecer, sealando que su ventaja competitiva es la calidad de sus productos, la cual basan en la calidad de la materia prima, en lugar de en cualidades intrnsecas a las empresas. Asimismo, reconocen tener fortalezas en relacin con el servicio al cliente basadas en la rapidez en la entrega y no en la asistencia tcnica que prestan. Si bien es cierto que no consideran a la gerencia como una de sus principales fortalezas, tampoco la consideran una debilidad, y no sienten la necesidad de invertir en esta rea. Los pequeos empresarios se sienten restringidos por falta de capital financiero, pero fundamentalmente de capital de trabajo, y por la falta de recursos humanos calificados, principalmente obreros. En ningn momento plantean que sus dificultades en relacin con los recursos humanos tengan que ver con su capacidad de gerencia de los mismos.

A pesar de reconocer sus debilidades en el rea de recursos humanos y de I&D, han respondido a la apertura reduciendo el gasto en estas reas. Consistente con el bajo nivel de desarrollo de su capital humano, slo 22 por ciento de las empresas pequeas muestran algn tipo de experiencia con la actividad de cambio tcnico en el desarrollo de sistemas de productividad, y slo un 10 por ciento afirma tener experiencia en la realizacin de cambio tcnico en maquinarias y equipos. Sus planes futuros se centran fundamentalmente en la adquisicin de nueva maquinaria.

Las empresas pequeas parecen estar mucho menos concientes que las grandes en relacin con sus necesidades para poder operar con xito en un entorno ms competido. Por ejemplo, el 77 por ciento de las pequeas empresas no ve la necesidad de tener acceso a capital financiero para hacer investigaciones de mercado. El 78 por ciento no ve dificultades de acceso a informacin sobre el mercado en cuanto a las oportunidades, y el 81 por ciento no ve dificultades de acceso a informacin sobre la competencia. Sin embargo, el 83 por ciento no hace investigaciones de mercado y el 46 por ciento dice no conocer el mercado en el cual opera. Adicionalmente al hecho de no sentir la necesidad de invertir en el desarrollo de su capacidad gerencial, el 78 por ciento de las pequeas empresas no ve necesidad de accesoa capital financiero para actividades de entrenamiento.

As pues, se puede afirmar que existe importante evidencia emprica que permite indicar que existe un mercado muy grande en el sector de P&MEs por consejo y experticia que va ms all de lo tecnolgico y que es una combinacin de aspectos tcnicos y gerenciales.

Como bien dice Tothwell (1991, pg. 102): En resumen, las necesidades de know-how externo a las PMEs son muchas y variadas. Mientras que PMEs en la frontera requieren tener acceso al estado del arte de la tecnologa, la mayora de las PMEs necesitan know-how acerca de tecnologas de procesos y de productos bien conocidas. En la mayora de los casos, la tecnologa externa frecuentemente requerir de insumos complementarios tanto gerenciales como de entrenamiento, para la apropiada asimilacin e implementacin de la tecnologa. Como consecuencia, cualquier sistema establecido para facilitar las actividades de innovacin de las PMEs, para operar efectivamente, deber ser capaz de proveer un rango muy amlio de insumos tecnolgicos, comerciales, gerenciales y de entrenamiento. El acceso a la tecnologa es una precondicin esencial para entrar en la carrera innovativa pero, la tecnologa, por si misma, no puede garantizar el xito comercial

La misin del Estado

No parece ocioso hacer una pequea disgresin en torno a la necesidad de que el Estado intervenga y formule polticas orientadas a fortalecer la base tecnolgica del sector productivo. Estos momentos en los que se exageran las virtudes del mercado, a la par que se ocultan sus limitaciones, la justifican ampliamente.

Diversos hechos arrojan dudas sobre la reduccin de la ingerencia del Estado a su mnima expresin. En primer trmino, las medidas recomendadas por los organismos internacionales prestan escasa atencin, si acaso prestan alguna, a la velocidad de respuesta del aparato productivo tomando en cuenta la disponibilidad de recursos humanos o la capacidad institucional de las sociedades.

Por otra parte, nada indica que la apertura, por s sola, traiga consigo la fortaleza tecnolgica de la industria, as como la proteccin en su momento y a su modo tampoco di tal resultado. La experiencia de otros pases y de diversas ramas industriales obliga, en este sentido, a actuar con mucha cautela.

En consecuencia la sola poltica de apertura econmica -que en principio y en trminos generales puede considerarse acertada- no alcanza para lograr un aumento en los niveles tecnolgicos del aparato de produccin, ni en su productividad. Depende de cmo se haga y a qu ritmo. Y en el cmo se incluye, sobre todo, una estrategia bien concebida y aplicada de aprendizaje tecnolgico y gerencial, lo que, dicho sea de paso, no excluye, de por s, que en algunos casos y por determinados lapsos sea conveniente algn tipo de proteccin, ya que, por definicin esa no es causante de ineficiencias. Este planteamiento se ve demostrado a travs de la situacin de muchos pases, entre ellos los Cuatro Tigres, un ejemplo tan socorrido para ponderar las bondades del mercado dentro de la discusin econmica en Latinoamrica. Una reciente publicacin del SELA resume en una frase casi lapidaria la mdula del dilema: ... no se trata de pasar del proteccionismo indiscriminado al liberalismo anrquico....

Reconversin del Estado venezolano

La teora seala que las fuerzas del mercado no conducen a una ptima asignacin de los recursos que se precisan para el desarrollo de innovaciones. En este caso la tasa privada de retorno de los recursos asignados es generalmente mucho ms baja que la tasa social de retorno. Las fallas del mercado y la discrepancia entre el inters pblico y el inters privado, puestas de manifiesto por diversos autores en lo que concierne al monto y la orientacin de los recursos que deben dedicares a la produccin de innovaciones, obedecen a varias razones que no cabe explicar aqu.

Las inadecuaciones del mercado no son, desde luego, las mismas para toda la gama de actividades cientficas y tecnolgicas de una u otra manera generan conocimientos y por tanto en muchas de ellas el flujo de recursos privados es significativo e incluso predominante. Lo que se ha querido decir es que no puede ignorarse la intervencin estatal en el estmulo y orientacin del desarrollo cientfico y tecnolgico, aunque pueden discutirse, desde luego, las modalidades dentro de las que deba ocurrir. As lo prueba an el ms desprevenido anlisis de la experiencia de pases considerados como exitosos desde el punto de vista de sus logros industriales y tecnolgicos: Japn es una demostracin palmaria al respecto. La no tan invisible mano del Estado en la coordinacin del esfuerzo nipn en materia de educacin y tecnologa constituye el mayor xito de intervencin estatal en nuestro siglo y puede resultar an de mayor importancia la imitacin coreana de este modelo. En los Estados Unidos, despus de las reagonomics, se ha reivindicado el rol del gobierno en la economa y ha cobrado fuerza la conviccin de contar con una poltica tecnolgica, sobre la base, segn muchos, de que la competitividad de la industria americana es hoy en da un problema de seguridad nacional.

El Estado debe, segn lo dicho, intervenir con fuerza. Se habl antes del modo como intervena bajo el modelo de sustitucin de importaciones, sealndose, en trminos generales, que estuvo presente en casi todos lados, pero fue poco eficiente en muchos de ellos. A la vez, por paradjico que suene, le di poco sentido de direccin al pas.

En medio de las nuevas circunstancias que encara la economa venezolana, est sobre el tapete, con carcter de urgencia, su recoleccin dentro de la actividad econmica. Un Estado menos abarcante y ms fuerte, con otras maneras de relacionarse con los agentes del proceso econmico, con capacidad para propiciar consensos y construir vastas y efectivas alianzas sociales, disponiendo de nuevos instrumentos de accin y esquemas para lograr definiciones colectivas que no se logran ni por la va del mercado, ni por el expediente de la decisin exclusivamente burocrtica. En este sentido urge, entonces, una propuesta que contemple la creacin de nuevas formas institucionales que contribuyan a conjugar las opiniones e iniciativas de actores econmicos diversos (empresarios, trabajadores y Estado) en torno a consensos que permitan definir los lineamientos de futuras estrategias nacionales.

Todo ello slo es posible si se adelanta un gran esfuerzo por reformar y capacitar al sector pblico, el cual no se ha caracterizado, por lo general, por la calidad de su gestin.

Con relacin al tema de que se ocupa el presente trabajo, y miradas las cosas desde el conjunto de ideas anteriormente expuestas, lo que se persigue es que el Estado sea capaz de actuar en funcin de redes o cadenas productivas, lo cual supone, institucionalmente hablando, la necesidad de erradicar viejas divisiones burocrticas, as como la creacin de nuevos espacios organizativos para que se den los encuentros entre los diferentes actores de una cadena y para que el desarrollo tecnolgico sea el fruto de la interaccin entre esos agentes. La cadena productiva, y no tanto la unidad productiva individual, se constituye en la referencia fundamental de la poltica industrial y tecnolgica.

Se trata, por lo tanto, de que, sin perder de vista, la relevancia de las agrupaciones horizontales, el Estado ponga marcado inters en la funcin de facilitar la conformacin de esos espacios para que se den los debidos eslabonamientos a lo largo de cada cadena -tanto hacia atrs como hacia adelante- partiendo del hecho de que la industria es el eje de cada una de ellas y de que los procesos de cambio tencolgico pueden iniciarse en cualquier eslabn de la cadena y difundir sus efectos a lo largo de ella.

Lo anterior implica nuevas formas de relacin entre el sector pblico y el privado, muy distantes de las que tuvieron lugar en el pasado, procurando arreglos institucionales novedosos en el marco de la cooperacin.

En el segundo sentido, ello implica tambin, de parte del estado, fomentar la creacin de las instituciones necesarias -valga decir, las estructuras de incentivos, coordinacin y de informacin- que permitan el fortalecimiento de una cultura para la cooperacin interempresarial a fin de poder tener un sector productivo que sea competitivo. La configuracin de las cadenas productivas es, desde luego, un asunto que, en buena medida y por los momentos, le compete al Estado, pero es tambin un propsito que requiere de un cambio de actitud y de los modos de operar en el mismo sector productivo. Por ejemplo, las cmaras y en general los organismos de carcter gremial, que hasta la fecha han operado como sindicatos ante el sector pblico -algo perfectamente congruente dentro del modelo de sustitucin de importaciones-, deben actuar ahora en trminos de la colaboracin entre unos y otros. Dentro de este enfoque, como ya se dijo, la discusin en torno al tamao de las unidades productivas queda en buena parte diluda, puesto que la factibilidad econmica de las empresas y sus posibilidades de enfrentar los riesgos y costos del desarrollo tecnolgico no quedan supeditadas tanto al tamao de cada empresa individual, como a la naturaleza de los arreglos de cooperacin interempresarial.

La capacidad tecnolgica dentro de la empresa, no fuera

Para una economa lo que cuenta son los recursos tecnolgicos que logre acumular en su sector productivo. Los laboratorios y otras instituciones coadyuvan a que esto sea posible y su papel aunque imprescindible, es de carcter complementario, jams sustitutivo.

Desde el punto de vista terico, lo anterior se explica por la naturaleza misma de latecnologa en tato que conocimiento, por el carcter altamente particular, con respecto a cada empresa, del cambio tcnico y por los problemas asociados al control de la tecnologa, razones todas que determinan que la misma empresa debe disponer de su propia capacidad. La realidad de los pases desarrollados muestra, por su parte, que de cada diez investigadores, ocho trabajan en la industria; as mismo, por lo menos la mitad de la inversin en ciencia y tecnologa corre por cuenta del sector productivo y alrededor del ochenta por ciento de toda la inversin es ejecutada por este ltimo, lo cual significa que incluso una porcin importante de los recursos aportados por el sector pblico se gastan en la industria.. Aqu reside una diferencia crucial entre estos pases y los pases subdesarrollados. En Venezuela, por ejemlo, quizs uno de cada cien cientficos se desenvuelve en el medio productivo y las empresas no aportan ni el cinco por ciento de la inversin total en ciencia y tecnologa, aparte de que el financiamiento aportado por el Estado se destina, en su mayor parte, a la ejecucin de proyectos que corren por cuenta de instituciones del mismo sector pblico.

Los resultados del estudio muestran que slo un 16 por ciento de las empresas encuestadas tienen I&D. Asimismo, el nmero de personas dedicadas a actividades de I&D es muy bajo. En el 92 por ciento de las empresas que tienen I&D, el promedio de personas dedicadas a esta actividad es de 5. Esto, en parte, explica las pocas vinculaciones externas entre las empresas y los centros de I&D nacionales. Es slo cuando existe una masa crtica de investigadores en las empresas cuando comienzan a darse las relaciones con los centros de I&D fuera de las empresas.

Sin negar su evidente importancia, la tarea principal que, desde el punto de vista estratgico e institucional, debe acometer el pas para su desarrollo tecnolgico no es tratar de que se d la debida vinculacin entre una oferta de tecnologas desarrollada fuera del sector productivo -en el sector cientfico y tecnolgico- y las propias empresas, sino la construccin de una capacidad tecnolgica en el propio seno del sector productivo.

Esto marca el abandono de las polticas ofertistas diseadas desde el sector de ciencia y tecnologa, vigentes durante mucho tiempo (6) y, junto a ello, el abandono tambin de la idea de que el sector productivo es mero usuario de las tecnologas que se le proporcionan desde afuera. En trminos an ms concretos, lo dicho implica tambin la necesidad de que el Estado no se ocupe tanto de financiar la innovacin fuera del sector productivo, como de apoyar el dominio tecnolgico dentro de este ltimo, tomando en cuenta los procesos de acumulacin de capacidades.

Lo anterior debe hacerse tomando en cuenta que la capacitacin tecnolgica del sector productivo no se da al mismo nivel ni de la misma manera en todas las ramas productivas. Las exigencias tecnolgicas son distintas en cada caso y son respondidas de diferente manera. As, hay sectores que consumen innovaciones realizadas por otros, hay unos intensivos en ciencia, otros no, etc., lo cual lleva a la necesidad de disear estrategias que marquen las diferencias y respeten la idiosincracia tecnolgica en cada caso. Esto es algo que en Venezuela no se ha solido hacer a la hora de vislumbrar estrategias y polticas.

A manera de sntesis: algunos lineamientos de poltica

Teniendo como marco de referencia lo sealado en estas ltimas pginas respecto al papel del Estado, vale decir, la importancia de una poltica tecnolgica a fin de subsanar las insuficiencias del mercado, pero a travs de nuevas formas de intervencin, distintas a las que prevalecieron durante la etapa de la sustitucin de importaciones. Tomando en cuenta las evidencias arrojadas por la presente investigacin, en las lneas que siguen se trata de establecer algunas recomendaciones generales, como base para elaborar polticas pblicas orientadas a aumentar la capacidad tecnolgica del sector productivo venezolano, condicin que, si bien no es suficiente, resulta indispensable para que este sea ms competitivo.

Recapitulando las ideas mencionadas, desde el punto de vista de su concepcin, un programa de promocin de la capacidad tecnolgica y competitividad de la industria venezolana debe estar sustentado en los siguientes principios:

1. Elevacin de la competitividad industrial.

2. Fortalecimiento de la capacidad tecnolgica en el sector productivo.

3. Fortalecimiento de los encadenamientos intersectoriales a fin de hacer competitiva a la red o la cadena -esto rompe con la idea tradicional de sector y busca atacar las relaciones horizontales y verticales de carcter productivo-.

4. Logro del dominio tecnolgico, lo cual incluye fundamentalmente el desarrollo de capacidades de aprendizaje y asimilacin a partir de las tecnologas importadas.

5. Modernizacin tecnolgica, lo cual supone la capacidad para usar las tecnologas que se requiere para ser competitivos e incluye, no slo cambios en las llamadas tecnologas duras, sino tambin y en muchos casos de manera principal, en las tecnologas blandas -organizacin y gestin-.

Siguiendo el que es ya un criterio establecido en los textos de economa industrial, en el desarrollo de este punto se ha adoptado la idea de dividir la intervencin estatal con relacin a tres mbitos distintos de la poltica tecnolgica -macro, intermedio y micro- (7), insistiendo en los dos ltimos, dado que son los que ms tienen que ver con la informacin recogida para la realizacin de este estudio.

Nivel macro: la creacin de un ambiente favorable de competencia

Este primer mbito alude al entorno general dentro del que se mueve la empresa. Se parte del supuesto de que, no teniendo un ambiente propicio, la empresa no puede ser competitiva, por ms esfuerzos que haga. As pues, en la configuracin de ese entorno entran en juego aspectos cuya modificacin queda, en general, fuera del alcance de las empresas, siendo competencia del Estado, bien sea de manera directa o indirecta. En este entido, aun cuando la investigacin realizada no tena como intencin explorar este mbito de la poltica, cabe hacer mencin de los siguientes elementos, tratados con cierta generalidad.

En primer lugar, el entorno se percibe a travs de la reglas de juego que guan el comportamiento de las empresas. En este sentido, desde el ao 1989 para ac, cuando se inicia el proceso de cambio del modelo de desarrollo en nuestro pas, la promulgacin de tales reglas ha sido el aspecto que ha recibido mayor atencin.

En efecto, en ese perodo la accin gubernamental se concentr en la elaboracin y aplicacin de una nueva poltica econmica que se corresponde con la idea de crear una economa de mercado, abierta al mundo, para de esta manera aumentar una sana rivalidad empresarial. As, al lado de la reforma comercial -el elemento ms importante de esa poltica, junto a las llamadas medidas de ajuste macroeconmica- se promulgaron nuevas leyes, y se revisaron y modificaron otras -la Ley del Impuesto sobre la Renta, la Ley de Proteccin al Consumidor, la Ley para Promover y Proteger al Ejrcicio de la Libre Competencia, la llamada Ley Antidumping, la Ley de Inversiones Extranjeras y la Ley de Propiedad Industrial-, con el fin de entonar la economa venezolana en funcin de las nuevas realidades, tanto nacionales como internacionales y hacer que las empresas puedan desarrollar sus planes tecnolgicos conforme a normas lo ms clara y lo ms estables posibles.

Llama la atencin, sin embargo, la escasa atencin que se le ha prestado, dentro de este programa de modernizacin de nuestra legislacin econmica, a la normalizacin, tanto en lo que se refiere a la revisin y actualizacin de normas industriales, como a la transformacin del aparato institucional encargado de esta tarea. Este hecho es de particular importancia hoy en da, puesto que las normas industriales se han convertido en un elemento crucial dentro del comercio internacional, ms importante, inclusive, que los aranceles. La reforma comercial requiere de la reforma, igualmente profunda, de la poltica en materia de normas industriales. En esta rea el Estado tiene una amplia labor por realizar, la cual si bien no le compete de manera exclusiva, es sobre quien recae la mayor responsbilidad.

En segundo trmino, toca hacer referencia a la infraestructura de comunicaciones. En estos tiempos de globalizacin de la actividad productiva, todo lo relativo a la infraestructura disponible en materia de comunicaciones resulta un requisito fundamental para la competitividad. Con sto se est aludiendo a un abanico bastante amplio de aspectos, dentro del que se incluyen carreteras, puertos, correo, redes para la transmisin de datos, etc., en todo lo cual, si bien se estn haciendo esfuerzos importantes, siguen siendo insuficientes, a punto de que, en todos los informes que analizan la competitividad de Venezuela, las deficiencias en las comunicaciones aparece siempre diagnosticado como uno de los factores negativos preminentes. Al Estado le compete la modernizacin de tal infraestructura, lo cua lno quiere decir que tenga que asumir, siempre y en todos los casos, su desarrollo y mantenimiento. Hay diversos esquemas de acuerdo con el sector privado, a travs de las cuales puede hacerse.

En tercer lugar, el nivel macro implica acciones sobre lo que, en trminos muy amplios, se denomina la infraestructura tcnica. En sta quedan comprendidas todas las instituciones que tradicionalmente han integrado el llamado Sistema Cientfico y Tecnolgico, todo el sistema educativo y de entrenamiento, las redes de bibliotecas y centros de documentacin e informacin, los institutos de patentes, normalizacin y control de calidad, los servicios de estadsticas y, en general, todos los servicios tcnicos, de asesora y consultora (Prez, 1990).

El sistema cientfico y tecnolgico nacional se ha desarrollado desde hace relativamente poco. No obstante los esfuerzos realizados, variables segn los distintos gobiernos, se trata de un sistema relativamente pequeo, si se lo mide segn los estndares internacionales -monto de la inversin, nmero de investigadores, etc.-, aun cuando representa una porcin significatiav de los recursos de mayor nivel de capacitacin existentes en Venezuela. Adems, es un sistema que guarda relaciones muy dbiles con el sector productivo (Viana y otros, 1993).

El Estado venezolano tiene una misin importante dirigida hacia la consolidacin y ampliacin del sistema cientfico y tecnolgico, un rea en donde el mercado es claramente insuficiente. Tal misin no debe limitarse, al suministro de los recucrsos de toda ndole que se requieren, sino que precisa tambin de ciertas definiciones respecto a su misin dentro de la sociedad nacional. En particular, se advierten actualmente ciertas dudas respecto a la funcin que deben cumplir los centros de investigacin, la mayora de los cuales dependen del erario pblico: deben hacer ciencia o tecnologa?, deben ser privatizados?, deben autofinanciarse?, cul debe ser su relacin con el sector productivo?, etc. Dudas parecidas surgen en materia de entrenamiento, de sistemas de informacin, etc.

En general, el Estado debera tener una filosofa al respecto, la cual debera descansar en el principio general de que la capacidad tecnolgica debe ser creada dentro del sector productivo y que al sistema cientfico y tecnolgico le toca, en funcin de ese objetivo, una labor complementaria. Debe haber, pues, algunas ideas orientadoras al respecto, as como ciertas reglas de juego derivadas de ellas.

Y, junto a la claridad de la misin, debe procurarse que el sector productivo pueda tener acceso fcil a los diversos servicios que presta el sistema cientfico y tecnolgico del pas. Por lo general, nuestras empresas no saben que pueden buscar en l, ni cmo hacerlo en el caso de que lo necesiten.

Nivel intermedio: la cooperacin interinstitucional

En este trabajo se ha sealado que la capacidad competitiva de un pas no es la suma de las capacidades de que dispone cada empresa individual y que el eje de la actividad productiva no est constituido por la empresa aislada, sino por redes institucionales que agrupan y organizan la actividad de las empresas, tanto horizontal, como verticalmente. Se ha dicho, por tanto, que la competitividad tiene, en ese esntido, un carcter sistmico.

Se ha afirmado, asimismo, que a lo largo de la etapa de sustitucin de importaciones se conform un aparato industrial centrado en las actividades de ensamblaje, muy poco integrado hacia adentro y muy integrado hacia afuera, lo cual fue dando lugar a una cultura dentro de la cual no solamente no exista el hbito de la cooperacin entre las empresas nacionales, sino incluso cierto antagonismo creado por desconfianzas recprocas entre los diversos actores del desarrollo econmico.

De lo expuesto se desprenden algunos lineamientos de poltica pblica:

1) La existencia de hbitos contrarios a la colaboracin inter-empresarial pone sobre el tapeet una primera labor por parte del Estado. A ste le corresponde desplegar una labor de convencimiento o de concientizacin, a fin de que se vaya conformando una cultura propicia para la colaboracin. En tal sentido, al sector pblico le toca desempear un rol de gestor, de catalizador de acuerdos entre los diferentes actores del proceso econmico -empresas, centros de investigacin, firmas de ingeniera, fabricantes de equipo, agentes comerciales, etc.-, entre ellos y con el gobierno, a fin de asociar intereses e integrar esfuerzos, bien sea a lo largo de lo que tradicionalmente se ha considerado un sector -dimensin horizontal de la cooperacin- o de la cadena productiva -dimensin vertical-.

2) La organizacin de aparato pblico debe cambiar sustancialmente. A pesar de algunos cambios, ste sigue estructurado en funcin de las viejas separaciones sectoriales -las cuales se replican en la propia organizacin empresarial- y disponiendo de mecanismos muy rgidos de intervencin, detrs de los cuales sigue estando presente la antinomia entre el sector pblico y el privado.

En sntesis, para ser competitiva, la empresa moderna debe establecer lazos de interaccin y de cooperacin tcnica con los usuarios y proveedores, as como con toda una red de socios incluidos sus competidores-. Esta interaccin implica la posibilidad y la necesidad de que cada empresa se especialice en lo que constituye su capacidad tecnolgica bsica y busque relaciones estables con proveedores de todo lo dems (Prez, 1990).

El Estado -bajo la forma de gobierno central o de autoridades locales o de empresas pblicas- tiene un importante papel que desempear en los siguientes aspectos:

Crear escenarios para la concertacin.

Facilitar las negociaciones entre empresas.

Impulsar la cooperacin de las empresas entre s y con las universidades e institutos de I&D.

Cofinanciar el proceso de especializacin estratgica.

Un aspecto importante en relacin con el nivel intermedio es la necesidad de superar las barreras institucionales que separan los diferentes sectores: minero, agrcola, industrial, servicios y la infraestructura. Las interacciones ms dinmicas estn ocurriendo en la interfase entre estas actividades -a lo largo de cadenas de transformacin- y entre todas ellas y el mundo de la tecnologa. El desarrollo de ventajas sistmicas requiere del establecimiento de fuertes lazos de interaccin entre empresas y entes tradicionalmente ubicados en sectores separados y, a menudo, enfrentados en sus intereses (Prez, 1990).

El nivel micro: la modernizacin de la empresa

Se ha sealado varias veces que el cambio en la poltica econmica -la adopcin de un nuevo modelo de desarrollo-, no bastan para que la empresa venezolana reaccione positivamente en trminos de la elevacin de su capacidad tecnolgica y, en general, de su competitividad. En este esntido, las encuestas realizadas dentro de esta investigacin revelan dos hechos muy claros.

Por una parte, la mayora de las empresas venezolanas no ha logrado tener una percepcin clara de la importancia que reviste para ella el mejoramiento de su capacidad tecnolgica, bien sea a travs de la contratacin de servicios de Investigacin y Desarrollo, del entrenamiento de su personal o, por citar otro elemento, de la consulta a servicios de informacin especializados. A lo ms, hay conciencia de la importancia que tiene la compra de maquinarias y equipos, sin que sta sea asociada a la adquisicin de tecnologa. En pocas palabras, pues, la empresa venezolana tpica, si bien tiene necesidad de elevar sustancialmente su nivel tecnolgico a fin de poderse desenvolver dentro de las nuevas realidades econmicas, no la traduce en una demanda explcita que, a su vez, se convierte en acciones dirigidas a satisfacerla.

Por otra parte, y sto tambin vale paar casi todas las empresas nacionales, conforme a los resultados de la muestra examinada, la empresa evnezolana promedio, an si tuviera conciencia del problema, no cuenta con los recursos disponibles para encararlo.

Estos dos elementos configuran el punto de partida y la orientacin bsica segn la cual debe ocurrir la intervencin estatal. Dos lneas bsicas emergen de aqu.

La primera de ellas tiene que apuntar, de nuevo, hacia la concientizacin y divulgacin. Como se vi a lo largo del estudio, las empresas no tienen conciencia de sus necesidades de cpacitacin tecnolgica, ni de informacin, ni de su fortaleza competitiva y los requerimientos que necesitan para afrontar con xito un entorno ms competido. En otras palabras, las empresas venezolanas no parecen estar concientes de la importancia de su capital humano para poder competir con xito, as como de la importancia de forjar alianzas y adquirir nuevas tecnologas tanto gerenciales como de produccin. Como se mencion en la introduccin estamos frente a un nuevo paradigma tecno-econmico que entraa una transformacin profunda de las capacidades gerenciales requeridas. Recordando la cita de Carlota Prez (1992): El sentido comn para la organizacin eficiente sufre un vuelco total. Lo mismo vale paar los dirigentes sindicales, los distribuidores, los proveedores, los gerentes de bancos y los funcionarios gubernamentales con quienes los empresarios se relacionaban y negociaban.

En relacin con los programas de concientizacin y divulgacin que pueda emprender el Estado, merece especial atencin aquellos dirigidos a las PMEs, dado que -como se pudo constatar a lo largo de este estudio- su nivel de conciencia sobre sus necesidades es mucho ms bajo que el de la gran empresa. As mismo, la PMEs requieren mayores recursos financieros, tecnolgicos, gerenciales, tcnicos calificados y de informacin que las empresas grandes, lo cual lleva a la segunda lnea de intervencin.

La segunda lnea de intervencin tiene que ver con la falta de recursos. An partiendo de que es la empresa la que debe tomar la iniciativa y demostar su capacidad en un ambiente competitivo, una empresa innovadora o en proceso de renovacin requiere que el entorno le pueda brindar ciertos recursos elementales como son: personal calificado, servicios tcnicos y financiamiento para el tipo especfico de actividades que constituyen los procesos de modernizacin.

En relacin con el financiamiento, un error muy comn es creer que lo ms importante es bajar el costo. Diversos estudios (Avalos y Viana, 1991, Prez, 1992) indican que, contrariamente a lo que usualmente se pensaba, la poltica de financiamiento al desarrollo tecnolgico no estriba, de manera principal, en la disponibilidad de dinero barato. Este es necesario, desde luego, para las actividades ms ligadas a la investigacin, pero no as para otros intangibles (mejoramiento del personal a travs de programas de entrenamiento, contratacin de servicios de asesora, cambios en el lay out de planta, adaptacin o modificacin de maquinaria y equipos, etc). En este caso, lo que se necesita es que existan fondos dispuestos para esas actividades, un tanto heterodoxas en el medio bancario nacional, que los institutos financieros tengan cierto know-how al respecto, que la obtencin del crdito no suponga trmites complicados y largos y que haya flexibilidad en la exigencia de las garantas correspondientes.

Por otra parte, lo ms usual en los sistemas de financiamiento existentes es que se facilita la inversin en nuevos equipos o la obtencin de capital de trabajo a corto plazo. Parte del ambiente facilitador que requiere el aparato productivo para hacerse competitivo, es el acceso a una amplia gama de esquemas para proveer fondos; algunos de los que pueden mencionarse son los siguientes:

Prstamos a mediano plazo para intangibles.

Lneas de crdito flexibles para proyectos de mejora continua.

Financiamiento de proyectos de cooperacin entre empresas o en conjunto con instituciones tecnolgicas.

Fondos de garanta

Fondos para preinversin

Esquemas de arrendamiento de activos.

Tales fondos deben ser accesibles segn un abanico de alternativas ms o menos amplio que permita ajustar el crdito a la naturaleza del propsito que se persigue.

Los recursos humanos constituyen otro elemento esencial para facilitar la modernizacin. Es un hecho que las empresas no podrn mejorar su competitividad si no cuentan con la oferta adecuada de capital humano. Como ha sealado (Prez, 1992): es preciso re-examinar y renovar todo el sistema de educacin y capacitacin. Se necesitan cambios de contenido y mtodos pedaggicos para ponerse al da en las nuevas tecnologas y avanzar hacia lo interdisciplinario y hacia el aprendizaje continuo. Quizs sea preciso crear instituciones de capacitacin permanente y readiestramiento, as como condiciones para el entrenamiento en el trabajo. Habr que actualizar las escuelas de ingeniera y de administracin de empresas y los servicios de capacitacin tcnica y secretarial.

Los esquemas de formacin de recursos humanos cumplen varios objetivos:

Asesora directa a empresas individuales o grupos de empresas.

Provisin de personal calificado en forma temporal para objetivos especficos.

Entrenamiento de personal, de asesores o de entrenadores.

Modernizacin de institutos de formacin de obreros y tcnicos.

Seminarios y talleres de actualizacin para empresarios, gerentes de empresas, gerentes de instituciones educativas, dirigentes sindicales, dirigentes polticos, etc.

Sin embargo, es importante sealar que al igual que se requieren esfuerzos destinados a mejorar la cantidad y la calidad de la oferta, igualmente se requerirn cambios a nivel de la organizacin de la empresa que permitan consolidar el proceso de aprendizaje organizacional, que fomente la actividad innovadora y que permita una eficiente administracin de los conocimientos de la empresa. Hacia esto apunta toda la asistencia que pueda ofrecerse en materia de diseo organizacional y su relacin con los procesos de aprendizaje e innovacin.En el rea de recursos humanos existen necesidades de apoyo en consultora externa en diferentes aspectos, as como requerimientos de entrenamiento que cubren una amplia gama de habilidades, tanto generales como especficas. En relacin con las necesidades de apoyo en consultora externa pueden sealarse las siguientes reas:

Consultora especializada en los productos, mercados, tecnologa especficos de la empresa.

Asesora en la definicin de estrategia y modernizacin gerencial.

Consultores especializados en informtica, control, comunicaciones u otras tecnologas genricas.

Consultores en organizacin y nuevas tcnicas de gestin, comocalidad total, produccin flexible, etc.

Por otra parte, se requiere un especial apoyo en el campo de lo que se denomina la Gestin Tecnolgica, es decir, en el manejo gerencial de los diversos aspectos que tienen que ver con la adquisicin y uso de la tecnologa: seleccin y evaluacin de tecnologas, negociacin de tecnologas, asimilacin, adaptacin y mejoras de tecnologa, gerencia de las actividades de Investigacin y Desarrollo,comercializacin de tecnologas, etc.

El tercer gran bloque de recursos para apoyar la reconversin empresarial lo constituyen los servicios tcnicos y de informacin. Estos incluyen:

Servicios de prueba

Servicio de diagnstico

Evaluacin de conformidad con normas

Servicios de informacin:

Normas, reglamentos y leyes en los mercados de exportacin

Tendencias en calidad, volmen y precios

Formas de mercadeo y distribucin para productos especficos

Tendencias tecnolgicas en el corto y en el largo plazo

Fuentes de servicios e insumos especiales en el exterior

Fuentes de tecnologa

A partir de los datos que arroja el presente estudio, es claro que existen necesidades relacionadas con las siguientes reas de informacin: informacin de mercado, especialmente de mercados forneos; arranque y asistencia en la actividad de exportacin; educacin gerencial, especialmente en el rea de gerencia de tecnologa; informacin sobre las tendencias econmicas que pueden influenciar el desarrollo de futuros mercados; asistencia en el cumplimiento de los estndares y regulaciones tanto locales como en los mercados forneos; asistencia con el patentamiento y con los contratos de licencia en tecnologa y en productos; etc.

Cada uno de estos renglones tiene aspectos generales y otros que afectan a una industria o empresa de manera especfica. Por ello, sera intil intentar montar un sistema completo de informacin centralizada para suplir esas necesidades. El reto sera el facilitar el desarrollo de una red de mltiples entes y muchos actores pblicos y privados, nacionales y regionales grandes y pequeos, por servicio o por actividad econmica con diversas maneras de captar, procesar y difundir informacin (Prez, 1990). En este proceso el Estado podra colaborar con:

La construccin del piso tecnolgico (redes de telecomunicaciones y equipos)

Poner a la disposicin las bases de datos que poseen institutos y empresas pblicas.

Orientar el servicio exterior hacia la captacin de informacin internacional.

En sntesis, el Estado debe apoyar firmemente la reconversin del aparato productivo venezolano, en el entendido de que ste no puede hacerlo por s slo. Tal apoyo debe orientarse principalmente hacia el financiamiento, la capacitacin de los recursos humanos y la disponibilidad de recursos tcnicos y de informacin y en su implementacin debe tratarse de cumplir con tres condiciones.

En primer lugar, desde el punto de vista administrativo, el apoyo del sector pblico debe concretarse de manera descentralizada, insertndose de esta manera en lo que es, sin duda, una de las tendencias ms claras de la poltica estatal venezolana. Esto quiere decir que para la prestacin de este apoyo no debe caerse en la tentacin de crear organismos de carcter nacional, centralizadores de todas las acciones y de todos los recursos, los cuales se convierten, en consecuencia, en aparatos pesados y lentos, poco flexibles, excesivamente burocatizados y alejados de los usuarios a quienes pretenden servir.

En segundo trmino, el apoyo pblico debe hacerse segn ciertas especializaciones, atendiendo a las caractersticas tecno-econmicas que presente un determinado sector o una determinada cadena productiva. En general debe evitarse la existencia de organismos diseados para cumplir alguna funcin -formacin de personal, suministro de informacin, realizacin de actividades de I&D- indistintamente para cualquier rea productiva.

Y, por ltimo, el apoyo no debe replicar las viejas prcticas paternalistas, caractersticas de nuestro antiguo modelo de desarrollo, y para ello debe darse siempre como fruto de acuerdos entre el sector pblico y el sector privado, acuerdos que no solamente deben implicar la definicin de objetivos y de la naturaleza de los programas, sino tambin la determinacin de las modalidades segn las cuales debe darse el apoyo.

Al atacar estos tres niveles de accin, se deber manejar adecuadamente la paradoja de estimular la rivalidad al mismo tiempo que la cooperacin.

NOTAS

1. La importancia de capital cientfico y tecnolgico como uno de los factores determinantes de la competitividad de las empress, sectores o pases, se remonta a los economistas clsicos. Hoy en da, dentro del marco de la teora del crecimiento econmico,aparecen elementos de convergencia entre la tradicin Shumpeteriana (Dosi, Pavitt y Soete, 1990; Fagerberg, 1988, 1991) y la corriente neoclsica (Romer, 1990). La creacin de conocimiento tecnolgico surge como un factor central que explica el dinamismo econmico. Asimismo, dentro de las ciencias gerenciales, el conocimiento tecnolgico pasa a formar parte de los esquemas que tratan de explicar la competitividad empresarial (Porter, 1985, 1990).

2. Dentro de la tradicin de pensamiento econmico, dedicada a destacar la importancia del capital tecnolgico como uno de los factores determinantes de la competitividad de las empresas o sectores de una nacin, se encuentran diferentes tipos de evidencia que responden, en cierta medida a los niveles de agregacin utilizados.

Un primer nivel de verificacin de la importancia del progreso tecnolgico lo constituye la tradicin de trabajos empricos iniciada por Robert Solow en 1956, cuando en un intento por explicar el crecimiento de la economa norteamericana como resultado del crecimiento de los factores de produccin, encontro que el crecimiento era explicado en su mayor parte por lo que l llam el progreso tecnolgico o residuo -llamado tambin crecimiento de la productividad total de factores- (Denison 1967, Maddison, 1982).

Un segundo nivel de verificacin de la importancia del capital tecnolgico como uno de los factores determinantes de la competitividad de las empresas o sectores de una nacin, se refiere al hecho de que los pases que ms invierten en ciencia y tecnologa tienen un mejor desempeo en el comercio internacional. Un tercer nivel de verificacin est dado por los estudios sectoriales sobre comercio internacional. Soete, Pavitt y Dosi (1992) han demostrado como para el 70 por ciento de los sectores industriales, la mayor participacin del mercado mundial de un sector (o de un pas), est determinada por su mayor capacidad tecnolgica y no por la disponibilidad ni precios de los factores de produccin. Un cuarto nivel de evidencia emprica sobre la importancia de la capacidad tecnolgica como factor determinante de la competitividad se encuentra en estudios de casos que han tratado de comparar la importancia relativa de los factores relacionados con el precio vis-a-vis la importancia relativa de los factores no relacionados con el precio (Rothwell, 1982). Se ha podido demostrar que en muchos sectores, si bien el precio es importante, otros factores relacionados con la capacidad tecnolgica y de innovacin de la empresa, tales como, la calidad del producto y la atencin al cliente, son los factores determinantes del xito en los mercados internacionales. Un quinto nivel de evidencia se encuentran en los estudios de opinin realizados a los altos ejecutivos de las principales empresas multinacionales sobre su percepcin de las ventajas competitivas de sus respectivas organizaciones (Bertin y Wyatt, 1988). El resultado de estos estudios de opinin son contundentes en cuanto a la importancia de la capacidad tecnolgica como una de las principales fuentes de ventajas competitivas, sino la principal.

En el campo de las ciencias gerenciales, tambin se ha observado, recientemente, un creciente inters por la tecnologa. En este sentido, cabe sealar que el aporte ms importante de los ltimos aos ha sido el reconocimiento explcito de la tecnologa como un factor competitivo de las empresas (ver por ejemplo Porter, 1985, 9190; Casey, 1985; Kantrow, 1980; Fusfeld, 1976. As mismo, y de manera complementaria, comienza a aparecer el tratamiento de la funcin de produccin como un arma estratgica para la empresa y no como una mera herramienta de planificacin y control (ver Skinner, 1985; Hayes y Whellwright, 1984; Hayes y Abernathy, 1980; Wheelwright, 1981).

3. Se podra decir que este tipo de actividades de innovacin es el ms caracterstico dentro de esquemas proteccionistas de sustitucin de importaciones.

4. El concepto de sistema nacional de innovacin fue utilizado por primera vez por Lundvall (1988). Posteriormente, Freeman y Nelson han utilizado la expresin para describir al esquema institucional o red que hace posible la innovacin. Se podra decir que el concepto del diamante de Porter (1990) tiene puntos en comn con el concepto de sistema nacional de innovacin.

5. De esta manera, para poder estudiar los diferentes tipos de capacidades tecnolgicas, as como el funcionamiento del Sistema Nacional de Innovacin, se elabor un cuestionario que abarc cuatro reas generales de indagacin:

1. El proceso de adquisicin de tecnologa

2. El proceso de aprendizaje y adquisicin de capacidades

3. Las actividades de cambio tcnico, entendiendo por tales:

Desarrollo de nuevos productos

Diseo y rediseo de mquinas y equios

Fabricacin de partes y maquinarias

Diseo y rediseo de sistemas de productividad:

en cuanto a los procesos

en cuanto a la organizacin y control de la produccin

en cuanto a las mquinas y equipos

en cuanto al manejo de los recursos humanos

Dentro de las actividades de cambio se estudi la frecuencia de la actividad, el grado de novedad, su importancia econmica para la empresa, las principales fuentes de tecnologa, la motivacin para la realizacin de la actividad y los problemas y barreras encontradas por las empresas.

4. La estrategia competitiva y las fuentes de ventajas competitivas.

6. Durante el perodo de sustitucin de importaciones al que se ha hecho referencia se puso de manifiesto, por parte del Estado, cierta preocupacin por el desarrollo cientfico y tecnolgico. El progreso econmico apareca indisolublemente vinculado a avance tecnolgico. Como fruto de ello, hoy en da puede encontrarse una estructura constituida por laboratorios, investigadores y dispositivos institucionales y organizativos de diversa ndole que, aunque con toda razn ha sido considerada insuficiente, reviste de importancia. Es el resultado de una concepcin estratgica y unas polticas a tono con los esquemas propios del modelo econmico del momento, nacidas de un repertorio de ideas que evidencian la manera como se entendi la promocin del desarrollo cientfico y tecnolgico y su relacin con la actividad econmica. Durante los ltimos veinticinco aos, por decir lo menos, la poltica tecnolgica qued definida por cuatro caractersticas bsicas: i) su concepcin y ejecucin descans fundamentalmente en el sector pblico, siendo ste el que ha suministrado ms del noventa por ciento de los recursos correspondientes, ii) giro en torno a la idea de que el motor del cambio tcnico es la actividad cientfica y, por tanto, la accin principal fue la creacin y fortalecimiento del llamado sector cientfico y tecnolgico, compuesto principalmente por los centros de investigacin, iii) desde el punto de vista operativo, el ncleo de la estrategia residi en la idea de acercar a quienes producen los conocimientos -los laboratorios- a quienes supuestamente los necesitaban -las empresas-, iv) se cre y aplic un cuerpo de normas para regular la compra de tecnologa extranjera en el entendido de que sta resultaba inadecuada para el pas y, adems, inhiba la generacin de tecnologa propia. De aqu surgi un rgimen de proteccin tecnolgica, similar al de proteccin industrial.

7. Estos mbitos no hacen alusin directa a los niveles macro y micro de la economa clsica. De hecho lo aqu denominado intermedio puede tener un sentido ms cercano a lo micro en las versiones de libros de texto, y el nivel micro corresponde a lo que algunos autores han denominado el nivel micro-micro.

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