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las causas primeras, la planifica-ción del mantenimiento, etc. Estaopinión fue confirmada por el di-rector de mantenimiento de laempresa, que consideraba queaunque el TPM es una herra-mienta eficaz para asegurar elcuidado básico del equipo, de-tectar la iniciación de averías y,en muchos casos, evitarlas desdeel primer momento, era frecuen-te que no se considerasen otrosmedios y necesidades de mante-nimiento, por no hablar de lapérdida más grave: la reducciónde capacidad productiva. En vis-ta de ello, decidimos esforzarnospor combinar lo mejor del TPM ydel RCM para que el personal demantenimiento y de producciónpudieran ofrecer los procesosmás efectivos. Al mismo tiempo,esperábamos poder llegar a unalto nivel de calidad de produc-ción con un máximo tiempo pro-ductivo, un mínimo coste unita-rio de producción y una fiabili-dad de equipos máxima. A con-tinuación, examinaremos cadatecnología por separado y des-pués el proceso de su combina-ción.

El Mantenimiento ProductivoTotal (TPM), como se le llamagenéricamente, consiste en unaestrategia destinada a elevar laproductividad mejorando elmantenimiento y las prácticascorrespondientes. Hoy se le re-conoce ya como una excelente

2. Los principios del MantenimientoProductivo Total (TPM)

Una gran planta de piezas de au-tomóvil ha iniciado recientemen-te el proceso de introducir unaserie de tecnologías para elevarla producción. Uno de los me-dios aplicados en esta planta esel TPM, aunque prestando espe-cial atención al MantenimientoPlanificado realizado con cuida-do y meticulosidad por el opera-dor o, como le llaman algunos,el TLC (Tender Loving Care, esdecir, Atención Cuidadosa y Me-ticulosa), bajo la forma de accio-nes de tipo apriete, lubricación ylimpieza. También se están in-troduciendo y aplicando con ca-rácter integrado otros medios,como la constitución de equiposde personal para realizar mejo-ras continuas, diseños de célulasperfeccionados, planificación delos procesos, etc., pero el casopráctico al que nos vamos a re-ferir aquí se enfoca en la inte-gración del TPM al RCM.

La aplicación del TPM en estaplanta y, por lo que el autor sa-be, en otras, ha dirigido casi todasu atención al PM y al cuidadobásico del que es responsable eloperador, al “control del estado”que ejerce éste, etc. Estas prácti-cas son fundamentales para ga-rantizar una elevada calidad defabricación, pero es probableque utilizadas por sí solas no se-an suficientes. En el caso quenos ocupa, se pensó que el en-foque en el TPM no prestaba laconsideración debida a otras me-todologías tal vez igualmente vá-lidas o, incluso, más avanzadas,como son el mantenimiento cen-trado en la fiabilidad, el manteni-miento predictivo, los análisis de

1. Introducción

Fiabilidad, Mantenibilidad yMantenimiento Proactivo

La combinación del TPM y del RCM.Estudio de un caso práctico

Ron Moore y Ron Rath

Una reciente experiencia enuna gran fábrica de

automóviles demuestra cómocombinar el Mantenimiento

Productivo Total (TPM) y elMantenimiento Centrado en

la Fiabilidad (RCM). Lacombinación de estos dos

procedimientos ha llevado auna mejora del proceso al

facilitar el trabajo enequipo, entre las funciones

de mantenimiento yproducción, a una mayor

fiabilidad y más tiempoproductivo de los equipos y

a menores costes deexplotación. Este artículo

describe el procesoutilizado, los resultados

conseguidos hasta la fecha ylos proyectos para el futuro.

tal es aquel en el que, como sudenominación implica, todas lasactividades de mantenimientodeben ser productivas y dar lu-gar a aumentos de producción.El Mantenimiento Centrado en laFiabilidad connota una funciónde mantenimiento enfocada a laconsecución de la fiabilidad delos equipos y de los sistemas.Como veremos, el RCM requieretambién un análisis para determi-nar las necesidades de manteni-miento. Combinados adecuada-mente, funcionan ambos bien.

2.1. Los pilares básicos delTPM y algunas ideas sobre surelación con una estrategiade RCM–––––––––––––––––––––––––––

a) En virtud del TPM, el equi-po debe restablecerse a un es-tado en que quede como nue-vo. A este proceso pueden con-tribuir sustancialmente los ope-radores y el personal de produc-ción. Al mismo tiempo, según al-gunos estudios de RCM, el 67%,aproximadamente, de las averíasde los equipos pueden producir-se en las circunstancias que lla-maríamos de “mortalidad infan-til”, es decir, al instalarlos o po-nerlos en servicio, o poco des-pués. Unas buenas prácticas deTPM contribuirán a reducir almínimo estos problemas a basede restablecer el equipo a lacondición de nuevo y de que eloperador aplique el cuidado bá-sico. Sucede, no obstante, queen muchos casos pueden ser ne-cesarias unas prácticas másavanzadas como, por ejemplo,una estricta puesta en serviciodel equipo y del proceso, el usode herramientas de control deestado y métodos normalizados,como instrumentos y software deanálisis de vibraciones, aceite,infrarrojos, etc., para verificarese estado de “como nuevo”.Aquí también puede ser espe-cialmente importante compren-der los modos y efectos de losfallos para que tanto la secciónde operaciones como la de pro-ducción tomen las medidas ade-cuadas para aliviar o eliminaresos modos de fallo. Habrá mu-chos que digan que el TPM exi-ge la aplicación del manteni-

herramienta para aumentar laproductividad, la capacidad y eltrabajo en equipo en una com-pañía manufacturera. Sin embar-go, el entorno cultural en el quese desarrolló la estrategia delTPM puede ser distinto del exis-tente en una planta típica que nosea norteamericana, y por elloexige otras consideraciones.

El TPM lo desarrolló Seiichi Na-kajima en Japón. Por su origenjaponés, la estrategia correspon-diente atribuye un alto valor altrabajo en equipo, a los proyec-tos realizados por acuerdo co-mún y a una mejora constante;este procedimiento tiende a sermás estructurado desde el puntode vista de su estilo cultural: to-do el mundo comprende su mi-sión y, por lo general, actúa se-gún un protocolo asumido. Eltrabajo en equipo está muy valo-rado, mientras que el individua-lismo es objeto de desaproba-ción. La génesis básica que sub-yace en la estrategia del TPM ja-ponés es una cuestión de granrelevancia que hay que com-prender cuando el TPM se aplicaa una determinada planta manu-facturera, lo cual es especialmen-te cierto si ésta es norteamerica-na, porque la cultura de este pa-ís tiende a otorgar más valor alindividualismo. Tiende además adistinguir a quien tiene capaci-dad de gestión para resolver unacrisis, a los que se muestran a laaltura de las circunstancias, y aquienes aceptan retos aparente-mente insuperables y salen airo-sos de ellos. Nosotros tendemosa premiar a los que respondenrápidamente a las crisis y las re-suelven con la misma disposi-ción con que desestimamos aquienes se limitan simplementea “hacer un buen trabajo”. Sonestos últimos personas no parti-cularmente visibles: “no hay chi-rridos y, por tanto, no hace faltaengrase”. Esta “adoración del hé-roe”, este individualismo, puedeser parte inherente de nuestracultura y dificultar más la realiza-ción del TPM.

Esto no quiere decir que el TPMse enfrente a impedimentos ex-cesivamente graves ni que sea

un procedimiento ineficaz enuna fábrica no japonesa. Todo locontrario: cuando el personal di-rectivo de una organización hamanifestado abiertamente que eléxito de ella es más importanteque el individuo sin dejar de re-conocer las contribuciones indi-viduales, puede desarrollarseuna cultura empresarial orienta-da al trabajo en equipo que tras-cienda la tendencia a la culturaindividualista y haga más proba-ble el éxito. Muchas plantas detodo el mundo vienen usando elTPM con gran eficacia, pero lamayor parte de las existentes tie-nen una enorme necesidad demejorar sus procedimientos decomunicación y el trabajo enequipo, lo cual podría facilitarsecon la metodología TPM. Casitodas las plantas se encontraríanen mejor situación con menoshéroes y con una capacidad deproducción más fiable. Ya se haavanzado considerablementecon la aplicación de programas yestrategias como la del TPM, pe-ro sigue siendo evidente que enmuchas plantas existen todavíafuertes barreras para la comuni-cación y el trabajo en equipo.

No han sido pocas las veces quehemos oído decir al personal deoperaciones: “bastaría con quelos de mantenimiento reparasenlos equipos correctamente paraque se pudiera aumentar la pro-ducción”, y a la gente de mante-nimiento: “si los de operacionesno dejasen trabajar a los equiposhasta destrozarlos y dieran tiem-po suficiente para hacer las ade-cuadas reparaciones, podríamosaumentar la producción”, o alos ingenieros: “si se operasen ymantuviesen bien los equipos, se-ría posible el aumento de la pro-ducción, porque esos equipos es-tán perfectamente diseñados (es-to es lo que piensan)”, y así su-cesivamente. La verdad está “amedio camino”, entendiéndosepor medio camino la condicióncreada por el trabajo en equipocombinada con la contribución yresponsabilidad individuales ycon una comunicación efectiva.Veamos ahora un caso prácticode seguimiento de este mediocamino.El Mantenimiento Productivo To-

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Fiabilidad, Mantenibilidad y

Mantenimiento Proactivo

tivo. Los métodos del RCM con-tribuirán a identificar cuándo ycómo usar más eficazmente elmantenimiento preventivo y pre-dictivo por el análisis de los mo-dos de fallo a fin de determinar elmétodo más apropiado para de-tectar el comienzo de la averíavaliéndose de los operadores co-mo monitores de estado o de unprocedimiento más tradicionalpor lo que respecta a herramien-tas predictivas.

El objetivo primario del RCM esmantener la función del sistemay no la de los equipos. Esto im-plica que si puede continuar lafunción del sistema aún despuésde averiarse un determinadoequipo, puede no ser necesariala conservación de este equipo oser aceptable que siga funcio-nando hasta averiarse por com-pleto. La idea metodológica pro-piamente dicha puede resumirsecomo sigue:

- Identificar los sistemas, sus lí-mites y sus funciones.

- Identificar los modos de falloque puedan conducir a cual-quier pérdida de función del sis-tema.

- Dar prioridad a las necesidadesfuncionales aplicando un análisisde criticidad.

- Seleccionar las tareas de PM apli-cables u otras acciones que man-tengan la función del sistema.

Al hacer el análisis, se precisaconocer la historia de los equi-pos y, asimismo, trabajar enequipo para reunir la informa-ción apropiada y aplicar las me-didas anteriores. Hay que tenerpresente, sin embargo, que elhecho de no disponer de las his-torias de los equipos en una ba-se de datos no debe ser razón

3. Principios delmantenimientocentrado en lafiabilidad-RCM

miento predictivo o control deestado. Sin embargo, según laexperiencia del autor, esto tien-de a ser muy limitado y lo másgeneral es que sólo se refiera al“control del estado” que realizael operador, es decir, a mirar, to-car, apreciar al tacto, etc., locual, evidentemente, es una bue-na práctica pero a veces resultainsuficiente. Además, el controldel estado, tal como se practicacon el TPM, puede no tener fun-damentos sólidos, como es elanálisis de los modos de fallos,que lleva a la aplicación de latecnología específica. Por ejem-plo, afirmaciones tales como “esun cojinete y nosotros hacemosanálisis de vibraciones de los co-jinetes” sin definir si los modosde fallo requieren técnicas es-pectrales, generales, de impulsosde excitación, etc., pueden noconstituir un método de análisisapropiado de la máquina que setrate. Podrían darse otros ejem-plos, pero éste debe ser sufi-ciente para aclarar lo que se pre-tende.

b) El TPM requiere que el ope-rador intervenga en el mante-nimiento del equipo. Esto esuna necesidad rigurosa en unaplanta moderna. Pero muchas ve-ces el operador tiene que recurrira personal especializado en tec-nologías más avanzadas cuandoempieza a desarrollarse un pro-blema en la máquina. Estos espe-cialistas pueden usar los princi-pios del RCM, como el análisis delos modos y efectos de fallos y eluso de herramientas de controlde estado (por ejemplo, el análi-sis de las vibraciones) para facili-tar la identificación de los proble-mas y establecer prioridades en-tre ellos hasta llegar a las causasprimarias.

c) El TPM requiere el aumentode la eficacia y rendimientodel mantenimiento. Esta es,también, una característica delRCM. Muchas plantas hacen am-plio uso del mantenimiento pre-ventivo o del llamado PM. Sinembargo, aunque las inspeccio-nes y pequeños trabajos de PMson apropiados, la aplicaciónexagerada del PM para la revi-sión general de equipos puede

no serlo, a menos que esté vali-dada por la revisión del estadodel equipo, ya que, según estu-dios de RCM, pocos equipos es-tán realmente en condicionesadecuadas. El RCM ayuda a de-terminar qué aspecto del PM esel más eficaz, cuál debe ser aten-dido por los operadores, cuálpor el personal de mantenimien-to y cuál merece la atención delpersonal de diseño y compras.El PM se hace más efectivo por-que se basa en un análisis ade-cuado utilizando los métodosapropiados.

d) El TPM requiere la instruc-ción del personal para perfec-cionar su pericia. El RCM con-tribuirá a identificar los modosde fallos motivados por personasmal cualificadas y, por tanto, aidentificar las áreas que deman-dan instrucción adicional. Enciertos casos, puede eliminar re-almente el modo de fallo porcompleto, y de esa forma excluirpotencialmente la necesidad deinstrucción en ese área. El RCMpresta un gran apoyo al TPMporque pueden identificarse yllevarse a la práctica las necesi-dades de instrucción de formamás efectiva y específicamente.

e) El TPM requiere la gestiónde los equipos y la prevencióndel mantenimiento. Esto es in-herente a los principios del RCMpor la identificación de los mo-dos de fallo y su evitación. Deesta forma se gestionan mejor losequipos por medio de normas defiabilidad al adquirirlos (o al revi-sarlos), durante el almacena-miento, la instalación, el funcio-namiento y el mantenimiento, yen un ciclo continuo que alimen-ta el proceso de diseño en bene-ficio de la mejora de la fiabilidad.El mantenimiento se reduce rea-lizando cosas que aumentan laduración del equipo y maximi-zan los intervalos de manteni-miento, evitando trabajos de PMinnecesarios por ser conocido elestado del mismo y utilizando unpersonal que se muestre perma-nentemente activo con el propó-sito de mejorar la fiabilidad.f) El TPM requiere el uso efec-tivo de la tecnología de mante-nimiento preventivo y predic-

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I N D U S T R I A L E S

julio/agosto 99

En la planta de automóviles, laprimera medida fue formar unequipo funcional de personas dediferentes secciones para revisaruna cadena crítica de produc-ción con el propósito de identi-ficar los fallos que pudieran sermotivo de pérdida de función,es decir, de capacidad de la ca-dena de producción. Este equi-po estaba formado, generalmen-te, por inspectores de produc-ción, operadores, supervisoresde mantenimiento, ingenieros,mecánicos, técnicos, electricis-tas, etc., en una palabra, por per-sonas que conocían el procesode producción y los equipos.Junto a esto, recurrimos tam-bién, en la medida necesaria, apersonal de apoyo, como em-pleados de las secciones decompras y almacén, para quecontribuyeran a determinar fa-llos y eliminarlos.

Desde el principio, sin embargo,procedimos a definir un fallofuncional del sistema (de la ca-dena de producción) como algoque se traducía en la pérdida derendimiento de producción oque llevaba a incurrir en costesextraordinarios. Esto quiere de-cir que no limitamos el fallo fun-cional al equipo, sino que defi-nimos ese fallo, más bien, de unmodo muy amplio. Además,también prestamos considera-ción a la frecuencia de tales fa-llos y a sus efectos, principal-mente a los económicos, medi-dos en valor de tiempo produc-tivo perdido o de costes adicio-nales generados.

Inicialmente, enfocamos el pri-mer paso de producción: el pasoA. Después de haber identificadola totalidad de los principales fa-llos funcionales del paso A, em-pezamos a desplazarnos haciaabajo y a formular preguntas:¿hay fallos del paso B que moti-van fallos en el paso A?, ¿se pue-den producir fallos en el paso Acuando tienen lugar fallos en losservicios generales?, ¿hay fallosen las secciones de compras o depersonal que originan fallos en el

4. La combinación delTPM y del RCM

para excluir la posibilidad de ha-cer un análisis de RCM. Como sedemuestra seguidamente, lashistorias de los equipos puedenencontrarse en el pensamientode los operadores y de los técni-cos. Aún más, los operadorespueden ayudar a detectar el co-mienzo de un fallo y tomar me-didas para evitarlo. Al igual queel TPM, el RCM divide el mante-nimiento en cuatro clases: pre-ventivo, predictivo, de determi-nación de fallos y de funciona-miento hasta la avería. A veces,puede ser difícil apreciar las di-ferencias entre ellas.

El análisis del RCM, como se havenido practicando tradicional-mente, puede requerir mucho“papeleo” por ser muy sistemáti-co y apoyarse en numerosos do-cumentos. Se ha visto que hayun gran número de industrias enlas que se aplica con mucho éxi-to, en especial en las líneas aé-reas y en la industria nuclear, lascuales, por su naturaleza, re-quieren un elevado nivel de fia-bilidad y una tolerancia mínimaal riesgo funcional.

Por lo general, el criterio de se-lección de los sistemas compren-de un análisis de Pareto de losque influyen más en la capaci-dad, en los elevados costes demantenimiento, en la frecuenciade los fallos y/o en el manteni-miento correctivo, así como enla seguridad o el medio ambien-te. Dentro de un sistema se defi-nen sistemáticamente a nivel lo-cal, del sistema y de la planta,los componentes, los modos defallo, las causas de los fallos ylos efectos de éstos. Esta infor-mación, a su vez, se utiliza paraestablecer los requisitos del PM.En la descripción de los modosde fallo podrían ser palabras ca-racterísticas de ellos las de des-gastado, doblado, sucio, agarro-tado, quemado, cortado, corroí-do, agrietado, exfoliado, atasca-do, fundido, picado, perforado,suelto, torsionado, etc.

El RCM es una tecnología buenay disciplinada porque documentalos procesos, enfoca su esfuerzoen la función, facilita la optimi-

zación del PM (no haga lo queno sea necesario, porque puedehacer más daño que el que in-tenta eliminar), hace más fácil eltrabajo en común y la historia delos equipos, así como el uso deun sistema de gestión del mante-nimiento informatizado.

Sin embargo, el RCM puede pre-sentar escollos, la mayoría de loscuales los salva la intervenciónde unos mejores profesionales, apesar de lo cual vamos a referir-nos a ellos para no dejar incom-pleto el tema. Por ejemplo, suuso implica que si existe unequipo de reserva se puedeaceptar el trabajo de otro hasta laavería. Pero esto podría ser peli-groso, porque al dejar que elequipo llegue a la avería puedendañarse otras unidades auxilia-res; o puede suceder que si no secuida el equipo de reserva ésteno funcione o lo haga durantedemasiado tiempo; o, también,que refuerce un hábito ya adqui-rido de dejar que las cosas lle-guen hasta el fallo y, consecuen-temente, obligar a un manteni-miento reactivo que, por lo ge-neral, cuesta más.

Aún más, su enfoque tradicionalo histórico puede tender a desa-rrollar fundamentalmente activi-dades de PM, en lugar de unprocedimiento más proactivo eintegrado que incluya los efectosde las combinaciones de equi-pos y prácticas de producción,de compras, de instalación, depuesta en servicio, de almacena-miento, etc. Las aplicacionesmás avanzadas que utilizan estosmétodos actualmente incluyen,sin duda, estos efectos, de modoque hay que tener cuidado paraasegurarse de que no se olvidanestas cuestiones.

El objetivo primario del RCM espreservar la función del sistema.Esto exige un proceso sistemáti-co para definir los límites y fun-ciones del sistema y para anali-zar modos de fallo que se tradu-cen en pérdida de función, asícomo aplicar las tareas que pre-servan la función del sistema. Es-to puede ser una parte excelen-te de la estrategia global demantenimiento y fabricación.

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Fiabilidad, Mantenibilidad y

Mantenimiento Proactivo

realización de proyectos de in-versión era el de hacer los costesde instalación más bajos, en lu-gar de considerar un coste míni-mo del ciclo de vida útil másproactivo.

g) La mala calidad de la energíadaba por resultado la apariciónde problemas electrónicos, se es-timó que era causante de una me-nor duración de los equipos eléc-tricos. Los ingenieros no habíanconsiderado la calidad de la ener-gía como factor de la fiabilidad delos equipos y de los procesos.

h) Los requisitos de lubricaciónhabían sido delegados en opera-dores sin adecuada instrucciónni procedimientos.

i) Los mecánicos requerían for-mación en equipos críticos y/opericias mecánicas de precisión.Unos cuantos necesitaban cursosde repaso de los propios equi-pos y de manejo e instalación decojinetes.

j) Finalmente, y tal vez esto sealo más importante desde el pun-to de vista de la fiabilidad de losequipos, se evidenció una faltatotal de alineación de precisiónde las máquinas-herramientas, lacual se pensó que si se realizabaelevaría espectacularmente lafiabilidad y, por ello, reduciríalos fallos de los sistemas.

Además de los resultados genera-les indicados sobre los fallos fun-cionales del sistema, se vió tam-bién que había tres conjuntos deequipos de producción cuya me-jora era esencial para elevar lafunción general del sistema (ca-dena de producción). Los fallosfuncionales de este equipo se de-bían a cuellos de botella en la ca-dena de producción, y de uno aotro día variaba el equipo cau-sante del embotellamiento dentrodel proceso de producción, se-gún la máquina que estuviera pa-rada. Por este motivo, se some-tieron a un análisis de RCM lostres pasos y los equipos para de-terminar el nivel siguiente de de-talle.

A este nivel siguiente se estable-ció un método para evaluar elgrado crítico de los equipos cre-

paso A?, y así sucesivamente. Deeste modo, fuimos recorriendocada uno de los pasos de la ca-dena de producción buscandocasos en que por acciones uomisiones hubiera pérdidas deproducción o costes importantes(fallos funcionales). También nosaseguramos de estimular todaslas funciones de apoyo para co-municar con el equipo de perso-nal sobre la forma en que éstepodría ayudar a que las funcio-nes de apoyo se realizasen conmayor eficacia gracias a una me-jor comunicación.

Merece la pena señalar que éstepuede ser un proceso imprecisoal borde del caos controlado yque, dada la imposibilidad demedir las pérdidas con rigurosi-dad, tenemos que estimar “a ojode buen cubero” el valor de esaspérdidas. Pero esas estimacioneslas hacen quienes están en situa-ción de saber más y pueden re-validarse posteriormente. Tal vezlo más importante sea el benefi-cio adicional que se deriva deque el personal trabaja en equi-po, comprendiendo mutuamen-te las cuestiones de cada uno yvaliéndose de esta informaciónpara enfocarse en los objetivoscomunes, que son: mejorar lafiabilidad de los procesos y delos equipos, reducir costes, au-mentar los tiempos productivosy, en última instancia, elevar elrendimiento económico de lacompañía.

Por ejemplo, se comprobó que:

a) La calidad de las materias pri-mas contribuía a los fallos fun-cionales, por ejemplo, a pérdi-das de tiempo de producción,pérdidas de calidad, mal rendi-miento de los procesos, etc.Operaciones y mantenimientotienen pocos medios para corre-gir este problema, pero puedeninformar a otros sobre la necesi-dad de corregirlo.

b) Los fallos de las cajas de cam-bios eran notables contribuyen-tes a los fallos funcionales. Pocoes, por lo general, lo que puedehacer un operador para detectarel fallo de una caja de cambios

con el PM típico del operador siesa caja de cambios ha sido malinstalada o especificada.

c) Se llegó también a la conclu-sión de que la inexperiencia y fal-ta de instrucción del operadoreran contribuyentes significativosa las pérdidas de producción. Elproblema resultante de su inex-periencia se registraba a menudocomo tiempo muerto de manteni-miento. Por ejemplo, en relacióncon una máquina se pensó ini-cialmente que la causa funda-mental de los problemas de man-tenimiento era la existencia dedefectos eléctricos, pero al proce-der a una revisión, resultó quelos electricistas iban a la máquina(siguiendo órdenes de trabajo)para instruir a operadores inex-pertos en las funciones y en eltrabajo de esa máquina.

d) La planificación de la produc-ción la llevaba a cabo una fuer-za de ventas que carecía del in-terés adecuado en cuanto a suimpacto sobre la producción y alos inherentes fallos funcionalesque se producían cuando habíaque hacer cambios frecuentes delos equipos. Aunque las decisio-nes de ese personal puedan seradecuadas estratégicamente, casisiempre hace falta una revisiónmás amplia y una mejor integra-ción de las estrategias de marke-ting y fabricación.

e) Frecuentemente faltaban re-puestos o eran inapropiados o demala calidad. El departamento decompras estaba obligado a tenerunas existencias escasas sin pres-tar suficiente consideración al im-pacto de la falta de repuestos so-bre la producción. Hacían faltaunas mejores especificaciones yuna más amplia comprensión delas necesidades de mantenimien-to, no debía ser criterio único losbajos precios de las ofertas.

f) Las características inherentesdel diseño (o la falta de ellas)hacían del mantenimiento un es-fuerzo difícil y que consumíatiempo, por ejemplo, unos espa-cios insuficientes para trasladosy colocación de los equipos, etc.El criterio fundamental para la

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julio/agosto 99

sión de las máquinas-herramien-tas resultó tener importancia críti-ca en toda la planta porque, enopinión del personal, muchas delas pérdidas de producción se de-bían a fallos causados por malaalineación. Se determinó, tam-bién, que si una alineación ina-decuada producía pérdidas extra-ordinarias de tiempo y dinero, acorto plazo se podrían usar losanálisis de vibraciones (lo que sedenomina tecnología predictiva)para confirmar la corrección de laalineación y anticipar problemas,así se estaba preparado para res-ponder a ellos de una forma pla-nificada y organizada. A largoplazo, los ingenieros tenían quebuscar soluciones más constructi-vas mejorando el diseño básico(un enfoque más proactivo) e in-corporar a las condiciones decompra los requisitos adecuadospara unos dispositivos y posibili-dades de alineación mejores. Asi-mismo, consideramos la mejorforma de dar prioridades a nues-tros esfuerzos de producción ymantenimiento anticipando dón-de se aplicaban mejor los recur-sos. De este análisis se dedujotambién que el mantenimientopreventivo que estábamos ha-ciendo era de poco efecto, por-que en algunos casos lo aplicá-bamos exageradamente en algu-nos equipos con escasas mejorasde tiempo productivo, y en otrosequipos lo hacíamos muy pobre-mente y se producían tiemposmuertos imprevistos. De este mo-do, empezamos a optimizarnuestras prácticas de PM. Y asípodríamos seguir, pero si no secomprende dónde están las prin-cipales oportunidades será mu-cho más difícil aplicar las tecno-logías y métodos apropiados pa-ra mejorar racionalmente el ren-dimiento. Usando el procedi-miento del TPM/RCM pudimosdescubrir más rápidamente esasoportunidades. Finalmente, comoconsecuencia de ello, el nuevo“modelo” de comportamiento en-tre el personal está cambiandoahora y se encamina hacia “arre-glado para siempre” frente a laidea de “arreglándolo siempre”.

Hemos visto, asimismo, que pa-ra nuestro éxito es crítico empe-

ando un sistema de puntuaciónasociado al problema: 1) grave-dad, 2) frecuencia y 3) detectabi-lidad. Esto se refleja en la Tabla I.

La puntuación para un determi-nado problema era el productode los tres factores: gravedad xfrecuencia x detectabilidad. Siun determinado problema reci-bía del grupo una puntuaciónsuperior a 4, se le considerabacomo necesitado de atenciónadicional. Las puntuaciones infe-riores a 4 se consideraban comolas que los operadores podíantratar rutinariamente y/o eran demenores consecuencias. Porejemplo, supongamos que un fa-llo funcional fuera detectablepor el operador, como una bro-ca partida. Supongamos tambiénque esto se produjera diariamen-te y pudiera repararse en un tur-no de trabajo. A esto se daría,por tanto, una puntuación 1 x 2x 3, es decir, se consideraría co-mo un problema relativamentegrave. Eran muy pocos los pro-blemas graves no detectablespor el operador que se producí-an semanalmente y exigían másde un turno para su corrección.Finalmente, este sistema de pun-tuación podía ser refinado más,evidentemente, para llegar a unamejor definición en un sistema oconjunto de problemas dados.Estimulamos al lector a que de-sarrolle sus propios modelos pa-ra abordar adecuadamente su si-tuación particular o a que utilicemodelos ya existentes en su or-ganización para los FMEA deproductos o procesos.

Uno de los resultados de esteproceso de revisión fue que ha-bía una considerable cantidad deequipos que necesitaban real-mente una revisión general com-pleta, es decir, que había que lle-varlos al estado de como nuevos(principio del TPM). Esto se des-cubrió empleando métodos deRCM al considerar los modos defallo y los efectos asociados alsistema cuya función era anóma-la. Así, estos equipos pasaronpor una fase de “resurrección” enla que un conjunto de operado-res, electricistas y técnicos elec-trónicos determinaron los requi-sitos esenciales para una revi-sión, incluyendo los pasos clavede verificación del éxito de dicharevisión. Menos intensivo, peroigualmente válido, fue el siguien-te modelo en cuanto a eficacia.

Este modelo lo utilizamos enton-ces para analizar los equipos yasignar un índice de grado críti-co que, después, dictaba la prio-ridad de acción requerida pararesolver los problemas experi-mentados.

Las Tablas II y III reflejan losejemplos específicos de los re-sultados de estos análisis.

Al realizar este análisis, empezare-mos por determinar dónde apli-car mejor ciertas tecnologías. Porejemplo: la alineación de preci-

5. Algunas ventajas adicionales

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Fiabilidad, Mantenibilidad y

Mantenimiento Proactivo

Gravedad Estimada Problema

Clasificación Quién Tiempo de Frecuencia Detectabilidadreparación

1 Operador n/a Trimestral Operador, se requierepoca inspección

2 Mantenimiento < 1 turno Mensual Operador conconsiderable inspección

3 Mantenimiento > 1 turno Semanal Operador, normalmenteno puede detectarel defecto

Tabla I. Clasificación de la criticidad M

fine como algo que causa pérdi-da de capacidad de produccióno que se traduce en costes ex-traordinarios. Se enfoca en losmodelos de fallo, en su frecuen-cia y en sus efectos y se extien-de a la identificación de aque-llos modos de fallo que se po-drían detectar fácilmente y evitarpor la acción adecuada del ope-rador, detallando los modos defallo que exigen metodología ytécnicas más avanzadas, comoel mantenimiento predictivo,mejores especificaciones, mejo-res prácticas de reparación y re-visión, mejores procedimientosde instalación, etc., para evitarintroducir defectos. El paso si-guiente consiste en aplicar losprincipios del TPM relacionadoscon el restablecimiento de losequipos a un estado de “comonuevos”, haciendo que los ope-radores pongan un cuidado bá-sico (TLC) en sus operacionesde apriete, lubricación y lim-pieza, y aplicando técnicaspreventivas y predictivas máseficaces. Los operadores repre-sentan lo más apropiado en loque respecta al cuidado básicoy al control del estado. Muchasveces necesitan estar apoya-dos por una técnica más so-fisticada de detección y reso-

zar a desarrollar mejores histo-rias de los equipos, planificar yprogramar el mantenimiento yser mucho más proactivos en laeliminación de defectos de fun-cionamiento, tanto si residen enlos procesos como en los equi-pos o en las personas. Todo es-to se hizo no tratando de buscarculpables, sino de eliminar de-fectos. Todos los problemas seconsideraron como oportunida-des de mejora, no como mediosde responsabilizar a nadie. Así,fue mucho más fácil desarrollarun sentido de trabajo en equipopara resolver los problemas.

El primer paso para combinar elTPM y el RCM es llevar a cabo unanálisis bien organizado del RCMen una cadena de producciónconsiderada como sistema. El fa-llo funcional del sistema se de-

6. Resumen

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Función: Practicar tres orificios en una pieza con un diámetro, profundidad yen un tiempo de ciclo determinados

Fallos de función: 1) Mal tiempo de ciclo 2) Broca rota

Efecto: Reducción de los índices Detección de la producciónde producción

Clasificación: 1 3

Frecuencia: Semanal Diaria

Causa: Brocas rotas Desalineación (despuésdel análisis RCA)Diseño de herramientasy útiles

Clasificación: 3 Más de 3

Detección: Mayores tiempos de ciclo Paradas de máquina

Clasificación: 1 1

Prevención: Mejor material de broca Alineación de herramientasinstalación y funcionamiento mejores

En este ejemplo, el código de seguridad de la broca rota es 9+, que sumado a otros problemas, comola cantidad de tiempo muerto, embotellamientos, etc., se convirtió en un problema crítico en la plantaque se evitó lo antes posible usando el análisis de fallos por causas primeras y aplicando otras prácti-cas para su eliminación.

Tabla II. Ejemplo de análisis de práctica de tres orificios

Detección Prevención Acción

Fallos de cojinetes Ruido Instalación, Instrucción enAnálisis de especificaciones y mantenimiento, cuidado,vibraciones funcionamiento herramientas,

mejores puesta en servicio

Inspección visual Ruido Limpieza por el Mejor instalación,de eje dañado operador, lubricación, PM por el operador

mejor diseño

Concentricidad Control de calidad Inspección por el Inspección de rutina,de piezas Visual operador, mejor sustitución frecuente

diseño

Fugas de Visual Apriete por el Apriete por el operador,sistema hidráulico Manómetro operador, mejor mejor instalación

diseño

Hay que tener presente que muchas veces hacía falta una combinación de operación y mantenimiento y de diseño yacciones de compra para enfrentarse realmente con estos problemas. Se hizo uso rutinario de los principios del TPMy RCM, pero en muchos casos se ampliaron para aplicar mejor los métodos existentes, como los análisis de las cau-sas primeras y mejores máquinas-herramientas, tales como los dispositivos y medios de alineación.

Tabla III. Ejemplo de aplicación específicas del TPM/RCM

[1] Nakajima, S. “Total productiveMaintenance”, Productivity Press,Porland OR (1993).

[2] Realiability Centerd MaintenanceUnited Airlines. F.S. Noelan, NTIS Do-cument No. AD/A066 579, diciembre(1978).

[3] Smitch, A.M. “Reliability CenteredMaintenence, McGraw Hill, NewYork, N.Y. (1993).

[4] Mourbay, J. “Reliability CenteredMaintenence”, Butterworth-Heine-mann Ltd, Oxford, England, (1991).

8. Bibliografíalución de problemas, las cualesse facilitan por la integración demétodos de TPM y RCM.

- Proceso. Hasta ahora, los re-sultados han sido muy estimu-lantes. Los equipos combinadosde personal han identificado as-pectos mediante los cuales losoperadores, como sus acciones,pueden evitar, minimizar o de-tectar el desarrollo de fallos des-de muy pronto, de tal modo quelos requisitos de mantenimientose reducen y la fiabilidad de losequipos y los procesos mejora.Por otra parte, se están aplican-do ya recursos de mantenimien-to más eficaces para hacerlos in-tervenir en aquellos aspectosque requieren verdadera expe-riencia mecánica, eléctrica o deotro tipo para enfrentarse conlas cuestiones y problemas másarduos y difíciles. En realidad, laaplicación de estos principios esmuy parecida al modo en quenos comportamos con nuestroautomóvil, es decir, nosotros, co-mo operadores de nuestros co-ches, ejercemos un control ruti-nario, observando y detectandoel desarrollo de posibles proble-mas mucho antes de que seanserios. Al detectar el desarrollode problemas, introducimoscambios en la forma de operary/o los tratamos con un mecáni-co. Si es necesario, le llevamosal taller nuestro automóvil y ledescribimos los síntomas paraque haga un diagnóstico másprofundo y resuelva el problemacon su pericia superior. Análoga-mente, nosotros, como operado-res de nuestros coches, pode-mos excluir fallos y prolongar laduración del equipo aplicandomás atenciones básicas, comolos cambios rutinarios del filtro ydel aceite, que no requieren mu-cha experiencia mecánica, de-jando que el técnico haga tareasmás serias y complejas, comosustituir segmentos, cierres, latransmisión, etc.

- Equipos. Las máquinas a lasque se ha aplicado la metodolo-

7. Conclusiones

gía han dado resultados muy es-peranzadores. Por ejemplo, antesde aplicar este método a un as-pecto de la producción en quehabía embotellamientos, era muyfrecuente que de 16 máquinas, 6no pudieran estar disponiblespara producción, en tanto quesólo una, por lo general, estabadetenida para realizar con ella unmantenimiento planificado. Des-pués de aplicar el proceso, sedispone ahora rutinariamente de15 de las 16 máquinas, y se sigueteniendo una, generalmente de-tenida, para mantenimiento pla-nificado. Esto representa un au-mento de disponibilidad de losequipos del 50 por ciento. Habíaotro caso en que eran frecuenteslas paradas para mantenimientono previsto. Tras la aplicación deeste método, se instruyó al per-sonal de producción en prácticasoperativas rutinarias con las quese eliminó esencialmente la ne-cesidad de realizar trabajos de re-paración y mantenimiento deemergencia para ”salvar la situa-ción”. Esto se tradujo en la ex-clusión de muchas órdenes detrabajo innecesarias, hizo quemejorara la disponibilidad de losequipos y redujo los costes. Estametodología se sigue aplicandoen la planta con mejoras cons-tantes.

Para terminar, hay que decir quetodas las metodologías (TPM,RCM, TQM, RCFA, etc.) son bue-nas cuando se aplican sistemáti-camente. Pero, desde un puntode vista práctico, cada una deellas parece tener su objetivo ysus ventajas. Por ejemplo, el TPMtiende a enfocarse en la preven-ción del mantenimiento y en elcuidado ejercido por el opera-dor. El RCM se enfoca en los mo-dos de fallo y en la consecuciónde la función del sistema. Sondos buenas metodologías y vanbien ambas. Pero en este caso,hemos visto que si se combinanlas dos, se perfecciona el proce-so y se mejoran el trabajo enequipo y la cooperación a nivelde producción, siendo el resulta-do un rendimiento y una pro-ducción más elevados y costesde explotación más bajos.

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Fiabilidad, Mantenibilidad y

Mantenimiento Proactivo

Ron Rath es director de Mejora Continuaen Diesel Technology Company. Grand Ra-pids, Michigan (EE.UU.).

Ron Moore es director socio de the RMGroup, Inc. Knoxvile, Tennesse (EE.UU.),Empresa especializada en la fabricaciónbasada en fiabilidad.

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