el turismo factor estratégico para la reactivación económica del pais ...
La comunicación interna, factor estratégico en el ...
Transcript of La comunicación interna, factor estratégico en el ...
1
La comunicación interna, factor estratégico en el desarrollo y posicionamiento de la
mediana empresa.
- Caso Grupo Comercial Tolimense GCT -
Simón Ruiz Tobar
Pontificia Universidad Javeriana
Facultad de Comunicación y Lenguaje
Comunicación Social
Bogotá, D. C.
2019
2
La comunicación interna, factor estratégico en el desarrollo y posicionamiento de la
mediana empresa.
- Caso Grupo Comercial Tolimense GCT -
Simón Ruiz Tobar
Trabajo de Grado presentado como requisito parcial para optar al título de Comunicador
Social
Director
Hernando Serrano C.
Pontificia Universidad Javeriana
Facultad de Comunicación y Lenguaje
Comunicación Social
Bogotá, D. C.
2019
3
Nota de aceptación
_______________________________
_______________________________
_______________________________
_______________________________
_______________________________
_______________________________
_______________________________
Firma Presidente del jurado
______________________________
Firma Jurado
______________________________
Firma Jurado
Bogotá, D. C. Mayo de 2019.
4
Nota de Advertencia
“La Universidad no se hace responsable por los conceptos emitidos por sus alumnos en sus
trabajos de tesis. Sólo velará porque no se publique nada contrario al dogma y a la moral católica
y porque las tesis no contengan ataques personales contra persona alguna, antes bien se vean en
ellas el anhelo de buscar la verdad y la justicia”
Artículo 23, Resolución Nº 13 de 1946
Pontificia Universidad Javeriana
5
Bogotá, D. C. Mayo 10 de 2019
Señora:
Marisol Cano Busquets
Decana
Facultad de Comunicación Social y Lenguaje
Pontificia Universidad Javeriana
Ciudad
A continuación, presentó el trabajo de grado titulado “La comunicación interna, factor
estratégico en el desarrollo y posicionamiento de la mediana empresa. Caso Grupo
Comercial Tolimense GCT, para optar por el título de comunicadora social con énfasis en
comunicación organizacional.
El siguiente trabajo es el fruto de una labor de investigación juiciosa y dedicada que pone en
práctica las diferentes herramientas y capacidades que aprendí y desarrollé durante mi carrera en
la Pontificia Universidad Javeriana.
Cordialmente,
Simón Ruiz Tobar
C.C. 1.110.571.578 de Ibagué
6
Bogotá, D. C. Mayo 10 de 2018
Doctora
MARISOL CANO BUSQUETS
Decana Facultad de Comunicación y Lenguaje
Pontificia Universidad Javeriana
REF. ENTREGA TRABAJO DE GRADO
Por medio de la presente me permito presentar y avalar de manera oficial, el trabajo grado
titulado “La comunicación interna, factor estratégico en el desarrollo y posicionamiento de
la mediana empresa. Caso Grupo Comercial Tolimense GCT” a cargo del estudiante: Simón
Ruiz Tobar
Una vez culminado el cronograma de trabajo, dirección, revisado el contenido del manuscrito, y
realizados los últimos ajustes, el documento quedó listo para ser entregado en su despacho y ser
evaluado por el docente a quien le corresponda.
Hernando Serrano D.
Director Trabajo de grado
Docente hora cátedra de Comunicación Corporativa
7
Agradecimientos
8
Resumen
Que recorrido se hizo en el trabajo de grado
Problema
Objetivo
Tipo de método de investigación
Herramientas de investigación
Resultados alcanzados
Temas abordados en la revisión literaria
Impacto social y académico
Palabras clave: Comunicación organizacional, comunicación interna, cultura
empresarial, comunicación de marketing, comunicación virtual y digital, estrategias de
comunicación, plan de comunicación,
9
Contenido
Pág.
Resumen .......................................................................................................................................... 8
Introducción .................................................................................................................................. 14
Capítulo 1. Estado situacional....................................................................................................... 16
1.1 Estado organizacional ......................................................................................................... 16
1.2 Estado de la comunicación en el Grupo Comercial del Tolima - GCT- ............................. 19
1.3 Problema de investigación .................................................................................................. 20
1.3.1 Pregunta de investigación ............................................................................................ 21
1.4 Objetivos ............................................................................................................................. 21
1.4.1 General ......................................................................................................................... 21
1.4.2 Específicos ................................................................................................................... 22
1.5 Justificación ........................................................................................................................ 22
Capítulo 2. Revisión literaria ........................................................................................................ 26
2.1 Marco teórico ...................................................................................................................... 26
2.1.1 Comunicación organizacional ...................................................................................... 27
2.1.1.1 Comunicación interna ........................................................................................... 29
2.1.1.2 Comunicación de marketing ................................................................................. 31
2.1.2 Cultura empresarial ...................................................................................................... 34
2.1.3 Planeación estratégica .................................................................................................. 37
10
2.1.4 Estrategias de comunicación ........................................................................................ 38
2.2 Marco conceptual ................................................................................................................ 40
2.2.1 Innovación .................................................................................................................... 41
2.2.2 Empoderamiento .......................................................................................................... 41
2.2.3 Posicionamiento ........................................................................................................... 42
2.2.4 Alineación .................................................................................................................... 42
2.2.5 Competitividad ............................................................................................................. 43
2.3 Marco legal ......................................................................................................................... 43
Capítulo 3. Metodología ............................................................................................................... 45
3.1 Cronograma......................................................................................................................... 47
3.2 Diseño modelo de estudio ................................................................................................... 47
3.2.1 Fase 1: Idea .................................................................................................................. 48
3.2.2 Fase 2: Planteamiento del problema ............................................................................ 49
3.2.3 Fase 3: Inmersión del campo de estudio ...................................................................... 49
3.2.4 Fase 4: Diseño metodológico ....................................................................................... 51
3.2.4.1 Herramientas ......................................................................................................... 53
3.2.4.2. Públicos ................................................................................................................ 81
3.2.5 Fase 5. Recolección de datos ....................................................................................... 82
3.2.6 Fase 6. Matriz de análisis ............................................................................................. 83
3.2.7 Fase 6. Análisis ............................................................................................................ 92
11
Capítulo 4. Propuesta .................................................................................................................... 98
4.1 Introducción (sugerencia) ................................................................................................... 98
4.2 Plan de comunicación interna para el GCT ........................................................................ 99
4.2.1 Objetivo del plan estratégico de comunicación ........................................................... 99
4.2.1.1 Objetivos estratégicos ........................................................................................... 99
4.3 Conclusiones finales ......................................................................................................... 108
Referencias .................................................................................................................................. 111
12
Lista de Figuras
Pág.
Figura 1. Organigrama GCT ......................................................................................................... 17
Figura 2. El iceberg de la cultura organizacional ......................................................................... 35
Figura 3. Cronograma de actividades ........................................................................................... 47
Figura 4. Modelo de trabajo de estudio ........................................................................................ 48
Figura 5. Etapas de planeación y estrategia .................................................................................. 99
13
Lista de Tablas
Pág.
Tabla 1. Análisis documental ........................................................................................................ 26
Tabla 2. Movimientos estratégicos ............................................................................................... 39
Tabla 3. Inmersión general al tema y trabajo de estudio ............................................................... 50
Tabla 4. Ficha técnica de observación .......................................................................................... 53
Tabla 5. Ficha técnica entrevista ................................................................................................... 60
Tabla 6. Ficha técnica encuesta ..................................................................................................... 70
Tabla 7. Tamaño de muestra en estudios cualitativos ................................................................... 81
Tabla 8. Matriz DOFA .................................................................................................................. 84
Tabla 9. Matriz Análisis por matriz: DO, DA, FO y FA .............................................................. 92
Tabla 10. Mapa de públicos ........................................................................................................ 100
Tabla 11. Cultura empresarial ..................................................................................................... 104
Tabla 12. Comunicación organizacional ..................................................................................... 107
Tabla 13. Comunicación de marketing ....................................................................................... 108
LA COMUNICACIÓN INTERNA, FACTOR ESTRATÉGICO EN EL DESARROLLO 14
Y POSICIONAMIENTO DE LA MEDIANA EMPRESA
Introducción
Consideraciones generales: La comunicación organizacional, desde el campo de interés
de la comunicación interna, la cultura empresarial y la planeación estratégica orienta este trabajo
de investigación relacionado a la aplicación de estas variables como factor de posicionamiento,
competitividad, alineación y empoderamiento de la empresa Grupo Comercial Tolimense y todos
sus empleados en general. El estudio se llevó a cabo en las ciudades de Bogotá e Ibagué, sedes
principales de las plantas administrativas y de producción del GCT.
Las dimensiones y categorías de estudio mencionadas en el párrafo anterior, fueron
trabajadas a partir de una investigación teórica enfocada en referencias de bases de datos,
revistas especializadas, libros de investigación, tesis y trabajos de grado, artículos académicos e
informes cuyo valor bibliográfico aportó en la construcción y contextualización del presente
trabajo de grado. Cada una de las categorías investigadas fueron establecidas posteriormente
como foco principal para el trabajo de campo, de modo que fuera posible realizar un diagnóstico
del estado situacional de la compañía, para después realizar las intervenciones adecuadas según
las problemáticas identificadas.
Para la inmersión inicial en el trabajo de campo en la empresa, fue necesario el uso de
tres técnicas de investigación para la recolección de información. El uso de la observación, las
entrevistas y las encuestas permiten aplicar un acercamiento de carácter exploratorio y
documental. A su vez, estas técnicas de investigación facilitan el análisis cualitativo y
cuantitativo, explorando resultados a mayor profundidad y detalle.
El desarrollo del presente estudio presenta cinco capítulos inmersos en investigación
teórica y de campo, así como un plan de intervención estratégica en comunicación interna, de
marketing y cultura empresarial con el fin de proyectar resultados enfocados en el mejoramiento
LA COMUNICACIÓN INTERNA, FACTOR ESTRATÉGICO EN EL DESARROLLO 15
Y POSICIONAMIENTO DE LA MEDIANA EMPRESA
de procesos internos, clima y cultura organizacional y mayor eficiencia en todos los empleados
del GCT desde el punto de vista del empoderamiento como eje fundamental del funcionamiento
organizacional.
Tema trabajado (comunicación interna) / Interés desde el campo de la comunicación
organizacional para dar un aporte a sus deliberaciones internas orientadas mejorar la
implementación de políticas macro laborales…… / dimensiones o categorías de estudio / autores
abordados / como se abordó / método aplicado (cualitativo de carácter exploratorio y
documental) / fuentes / público explorado / cuantos capítulos tiene el documento/ limitaciones
encontradas /ubicación del lugar de estudio (Ibagué y Bogotá) / resultados (sociales,
comunicación y organizacionales) y proyectados.
Palabras claves: Comunicación organizacional, comunicación interna, cultura
organizacional, etc.
LA COMUNICACIÓN INTERNA, FACTOR ESTRATÉGICO EN EL DESARROLLO 16
Y POSICIONAMIENTO DE LA MEDIANA EMPRESA
Capítulo 1. Estado situacional
1.1 Estado organizacional
El Grupo Comercial Tolimense GCT es una organización privada productora y
comercializadora de alimentos de tipo Sociedad Anónima Simple S.A.S. Creada en el año 2008
resultado de la comercialización de productos avícolas y el requerimiento de una diversidad de
soluciones alimenticias a nivel nacional (Anexo 1, línea de productos). Su desarrollo empresarial
le ha permitido asumir certificaciones tales como la ISO 9001 que determina los requisitos para
un Sistema de Gestión de la Calidad, que pueden utilizarse para su aplicación interna por las
organizaciones y actualmente adelanta la certificación de la norma NTC 1240 que responda a las
necesidades de la organización, como empresa alimentaria en la producción de huevos de gallina
frescos para consumo. Es una industria comercial definida como mediana la cual cuenta con un
personal de 132 personas (Superintendencia de Industria y Comercio, 2018) que presta
suministro de producto a las ciudades de Bogotá, Ibagué y Barranquilla.
Con el reto de posicionarse en su mercado objetivo el sector avícola, y posteriormente de
alimentos proyectado del propio sector, el grupo comercial comenzó a transformar su producción
y oferta de productos hasta alcanzar unidades de marca propia (Huevos de Mi pueblo), y alternar
parte de su producción con el servicio de tercerización como marca blanca para grandes
superficies.
Su fundador, Luis Fernando Ramírez, es un empresario líder tolimense cuyas bases están
alineadas a un pensamiento de negocio tradicional más administrativo y productivo, que busca
ganar un espacio en el mercado por precio y venta, que pensar en desarrollar una empresa con
base en una cultura empresarial estructurada que complemente de manera efectiva la
productividad tanto económica como social de la organización, la respalde en momento tanto de
LA COMUNICACIÓN INTERNA, FACTOR ESTRATÉGICO EN EL DESARROLLO 17
Y POSICIONAMIENTO DE LA MEDIANA EMPRESA
crisis como de desarrollo y se sienta identificada con los valores y metas propuestas.
Pensamiento empresarial, donde no da cabida a una normalización y formación a los trabajadores
sobre procesos y mejoramiento operativo, ausencia de un empoderamiento estructural de áreas
de trabajo y alta concentración de la dirección, el manejo del talento humano ha sido más táctica
que estratégica y la información no alcanza los niveles de una comunicación de doble vía que
genere una retroalimentación de mejoramiento por parte del receptor del mensaje, sino que la
información es vertical de carácter descendente: autoridad y cumplimiento.
Su crecimiento le permite contar con una estructura básica organizativa donde se resaltan
el departamento de producción, encargado de manejar granjas y producir alimentos y huevos;
departamento de logística, encargado de todas las entregas y despachos necesarios y finalmente,
el departamento comercial y administrativo en el cual se ha configurado recientemente el área de
talento humano.
Figura 1. Organigrama GCT. Fuente: Elaboración propia.
LA COMUNICACIÓN INTERNA, FACTOR ESTRATÉGICO EN EL DESARROLLO 18
Y POSICIONAMIENTO DE LA MEDIANA EMPRESA
Según este organigrama, la compañía define sus campos de gestión administrativos sobre
los cuales centrar sus esfuerzos industriales los cuales se centra en el pensamiento y control
único de la alta dirección que por razones de eficiencia y efectividad en los últimos años ha dado
apertura a un empoderamiento estructural donde la cultura empresarial y la comunicación interna
y externa no es un valor conocido. La evidencia observada en el trabajo de campo, identificó que
la cultura y comunicación no es necesaria para normalizar, socializar, crear identidad y sentido
de pertenencia. Sus manifestaciones son informales, producto de pequeños núcleos sociales
autorregulados y auto controlados por sus integrantes. Este amplio fraccionamiento impide que
el éxito productivo y social tenga unidad e identidad, no se conozcan los valores, políticas,
objetivos y estrategias institucionales. La importancia de establecer un valor y proceso
comunicativo para la transmisión de información es desconocida.
En gran parte, el GCT no cuenta con estandarización de procesos mínimos productivos,
culturales, administrativos, relaciones humanas y de comunicación, sino sus tácticas y acciones,
no son terreno abonado para implementar positivas y proactivas relaciones intrainstitucionales,
desarrollar un ambiente laboral aceptable que proyecte mejoramientos continuos con base en
acciones integrales y de participación. y complementa positivamente el esfuerzo industrial de
manera efectiva y eficiente, por falta de identidad, responsabilidad y compromiso. Es decir,
desconocen de la importancia de los mismos.
En gran medida causa de estas limitaciones organizacionales, han sido no solo motivadas
por la tradicional manera de administrar, sino dificultades financieras por el comportamiento
mismo del mercado avícola a nivel nacional y pretender innovar en otras economías de escala sin
equipos de creatividad e innovación de productos y negocio que se proyecten en un plan
estratégico de mercadeo. Predomina el pensamiento de la alta gerencia y la innovación y
LA COMUNICACIÓN INTERNA, FACTOR ESTRATÉGICO EN EL DESARROLLO 19
Y POSICIONAMIENTO DE LA MEDIANA EMPRESA
competitividad se limita desde una mirada del negocio, sin mejorar las competencias tanto de su
talento humano como de expertos especializados como es el caso de la comunicación.
1.2 Estado de la comunicación en el Grupo Comercial del Tolima - GCT-
Si se tiene en cuenta el orden jerárquico institucional del GCT, la investigación evidencia
que los procesos de comunicación dentro de la compañía son netamente informales. Las formas
de comunicación son generalmente de carácter vertical y horizontal a nivel de staff y como
medios complementarios se utiliza el correo institucional y el WhatsApp. Los jefes y encargados
de cada área funcionan como canales descendentes permitiendo un flujo de información vertical
hacia niveles subordinados. Este proceso informar de informar más no de comunicar, sin
embargo, hace que su utilización sea un simple proceso que no enriquece el dialogo y el
desarrollo.
De igual manera, es importante destacar que la organización desde sus altos mandos,
genera espacios no regulares para comunicar a través de reuniones periódicas (aproximadamente
cada dos meses), donde los empleados, además de brindar informes laborales, tienen la
oportunidad de expresar opiniones y sugerencias, ya que la empresa no cuenta con un buzón que
pueda ser utilizado para canalizar necesidades y tendencias internas.
También, hay que destacar que, con respecto a programas de inducción, capacitación de
empleados, y promoción estructural en razón a que la organización no cuenta con un
presupuesto, asignación responsable, procesos de comunicación ni estrategia para fomentar
valores institucionales, sentido de compromiso, pertenencia y responsabilidad. Aunque la Alta
gerencia y el área de recursos humanos reconocen su importancia, la empresa admite que no
cuenta con la infraestructura, personal y competencias para implementar un programa de
capacitación continuo con base en protocolos que mejoren los procedimientos, acciones y
LA COMUNICACIÓN INTERNA, FACTOR ESTRATÉGICO EN EL DESARROLLO 20
Y POSICIONAMIENTO DE LA MEDIANA EMPRESA
resultados en los distintos frentes productivos. Sin embargo, el GCT cuenta con el apoyo del
Servicio Nacional de Aprendizaje SENA y de la Federación Nacional de Avicultores FENAVI,
que les ofrecen cursos y capacitaciones para áreas de conocimiento específicas de beneficio de
los empleados e institución.
Con respecto a la cultura organizacional en la compañía, cuentan con una misión, visión,
valores corporativos y objetivos establecidos trazados por la alta gerencia, los cuales no han sido
socializados a la comunidad interna para crear una identidad organizacional. Comportamiento
que de igual manera se comprende en el desarrollo simbólico de marca y los valores que
representa. El trabajo de observación a las instalaciones estableció que a pesar que se reconoce la
importancia de que estos aspectos fundamentales para crear cultura empresarial se considera
necesario conocer el aporte y resultados desde la comunicación para mejorar el clima
organizacional, crear medios vinculantes directos, impresos, audiovisuales o digitales por medio
de los cuales, impulsen a los trabajadores a mejorar su sentido de pertenencia, gestión,
comportamiento y resultados tanto sociales como productivos. Esto deja en evidencia que existen
un clima propicio para buscar mensajes y acciones unificados en la organización.
Para el trabajo de desarrollo de cultura empresarial es necesario hacer especial énfasis en
el área de recursos humanos de la compañía, la cual por su reciente estructura y configuración
aún no cuenta con un apoyo especializado que le permita asumir y desarrollar acciones de
comunicación al interior de la industria avícola.
1.3 Problema de investigación
El estudio nos centró en un proceso de comunicación organizacional interna y cultura
empresarial en una mediana empresa donde su modelo de negocio responde a un esquema
estructural y cultura tradicional, que concentra el poder de decisión en la alta gerencia y existe
LA COMUNICACIÓN INTERNA, FACTOR ESTRATÉGICO EN EL DESARROLLO 21
Y POSICIONAMIENTO DE LA MEDIANA EMPRESA
bajo índice de empoderamiento y alineamiento estratégico. Así mismo, no se comprende el papel
e importancia del talento humano, como factor de primer nivel para obtener ventajas
competitivas, frente a sus inmediatos competidores, mercado objetivo y posicionamiento de
marca.
La empresa evidencia que demanda un programa de acompañamiento de comunicación
que apoye de manera más clara y efectiva, estratégicas, acciones y herramientas que desarrollen
no solo comportamientos culturales, sino transformar un talento humano operativo, por un
talento humano facilitador.
Es allí que se identifica, que el actual departamento de recursos humanos requiere ejercer
un liderazgo que facilite una cultura empresarial deseada, crea índices de confianza e integración
que mejore el clima laboral, fomente la diversidad de pensamiento en procura de equipos más
innovadores en sus áreas de trabajo y eficiente en el logro de propósitos laborales y resultados.
1.3.1 Pregunta de investigación. ¿Cuáles son las causas culturales y administrativas
empresariales, que han incidido en el comportamiento del GCT, para no incluir en su planeación
estratégica a la comunicación organizacional como factor necesario en el mejoramiento
productivo y desarrollo social de su talento humano?
1.4 Objetivos
1.4.1 General. Presentar un proceso de planeación estratégica de comunicación
organizacional interno, que fije estrategias específicas orientadas a establecer una cultural
empresarial, que represente un mejoramiento productivo y desarrollo social de su talento humano
del GCT.
LA COMUNICACIÓN INTERNA, FACTOR ESTRATÉGICO EN EL DESARROLLO 22
Y POSICIONAMIENTO DE LA MEDIANA EMPRESA
1.4.2 Específicos.
Identificar el estado actual de la comunicación organizacional al interior de la
compañía y su relación con el modelo de negocio.
Establecer cuáles son las necesidades, procesos, herramientas de gestión que
requieren apoyo de la comunicación organizacional a partir de las percepciones del talento
humano del GCT.
Medir el nivel de identidad, imagen, percepción y reputación a nivel interno en la
construcción de la imagen externa del GCT
1.5 Justificación
El principal motivo del análisis realizado fue el de comprender las razones culturales y
administrativas por las cuales la alta dirección de una mediana empresa como el Grupo comercial
del Tolima GCT no ha considerado necesario incluir entre sus estrategias la disciplina
empresarial como lo es la comunicación organizacional, la cual es considerada por teóricos e
investigadores en la comunicación como un factor clave en el éxito de las diferentes estrategias
que una empresa proyecta a corto, mediano y largo plazo. En razón a lo anterior se hizo
necesario no solo conocer una realidad industrial de nuestro medio, sino aportarle a nuestra
sociedad productiva, una serie de recomendaciones que desde la comunicación organizacional
hoy en día son herramientas básicas para muchas de las gestiones tanto productivos como
sociales al interior y exterior de las organizaciones. Reflexión que bien puede plasman en un plan
estratégico puntual, el cual debe ser evaluado según la viabilidad administrativa y económica de
la organización.
El presente documento encontró entre sus finalidades, hacer necesaria una reflexión sobre
el valor educativo, práctica, conocimiento y experiencia del comunicador organizacional, cuando
LA COMUNICACIÓN INTERNA, FACTOR ESTRATÉGICO EN EL DESARROLLO 23
Y POSICIONAMIENTO DE LA MEDIANA EMPRESA
éste está en su formación básica de presentar soluciones al desarrollo empresarial nacional.
Preocupación que partió desde los propios espacios de construcción académica, y escenarios
donde se puede validar la fundamentación y modelos teóricos explorados. Este ejercicio de
formación, no fue alejado del comportamiento real de la organización GCT como ejercicio de
trabajo de grado, sino que los fundamentaciones de conocimiento explorados previamente, se
demuestran ante las dinámica cultural, modelo de negocio, estilo de administración, estructura
interna, compresión del tipo de negocio, los tipos de audiencias de colaboradores al interior del
GCT, e impacto de estos en los entornos de interés para explorar y desarrollar una estrategia
única ajustables a las necesidades y expectativas propias de las organización.
De igual manera, el escrito hace necesario aportar elementos de juicio sobre el aporte de
las ciencias sociales a partir de la comunicación organizacional, al crecimiento, desarrollo
integral y transversal con otras disciplinas de las ciencias económicas en este caso, como lo fue
la administración de empresas y mercadeo, que de manera directa e indirecta intervienen
diariamente en la baja efectividad de la gestión de la comunicación. Se hacía necesario
reflexionar sobre la importancia de ningunas de las disciplinas nombradas, deben verse de
manera aislada de la gestión de la comunicación, sino por el contrario, hay la imperiosa
necesidad de recabar la importancia de su transversalidad para asegurar el éxito de las estrategias
empresariales.
Dentro del contexto general de los comunicadores especializados en el campo tanto
organizacional como corporativo, como expertos en la administración del mensaje, desarrollo de
medios (on y offline), aporte de un pensamiento estratégico y fomento de valores intangibles, el
presente trabajo es una contribución al autoanálisis frente al pensamiento y formación de la
LA COMUNICACIÓN INTERNA, FACTOR ESTRATÉGICO EN EL DESARROLLO 24
Y POSICIONAMIENTO DE LA MEDIANA EMPRESA
administración empresarial en su labor de dirigir y controlar interna y externamente las
sociedades productivas de bienes de consumo o servicio.
No es fácil asumir este rol en la fundamentación y experiencia de la comunicación
organizacional, cuando las nuevas competencias laborales demandan mayor transversalidad e
integración. Es fundamental asumir elementos básicos de las ciencias económicas, recogerlos e
interpretarlos desde la comunicación para hablar un mismo lenguaje. Ejemplo de ello es
comprender el significado de una planeación estratégica, fundamentos de mercadeo donde la
comunicación tiene papel de primer orden al interior y exterior de la industria, que los resultados
de la comunicación no solo son intangibles, sino que hay que darle una traducción métrica para
que las disciplinas al interior de la sociedad sean más integrales. Que el DOFA, matriz del
presente análisis, tiene su origen en las ciencias económicas, pero fue una herramienta pertinente
para realizar el presente estudio cualitativo. De igual forma, fue necesario repensarse sobre el rol
de la comunicación organizacional frente al nuevo contexto empresarial del presente Siglo XXI,
su aporte al valor y peso la administración al interior y exterior de las empresas. Se hace
necesario que estos resultados sean puestos en primera instancia en un escenario propio como es
el GCT y en los escenarios propios de la comunicación para dar a conocer su desarrollo y
resultado.
Es prioridad para el GCT contar con profesionales interesados en el desarrollo disciplinar
integral, profundizar más en el comportamiento y cambio que viven empresas como esta entidad
productiva del Departamento del Tolima. Así mismo, sensibilizar a las nuevas generaciones
profesionales y empresarios de recorrido familiar, que las empresas u organizaciones. Hay que
mirarlas desde el contexto industrial económico, social y ambiental, por encima del valor
LA COMUNICACIÓN INTERNA, FACTOR ESTRATÉGICO EN EL DESARROLLO 25
Y POSICIONAMIENTO DE LA MEDIANA EMPRESA
histórico y de tradición familiar cerrada, al ejercicio exclusivo de la gestión disciplinar
económica.
Finalmente, el trabajo contribuye a la viabilidad de optar la comunicación organizacional
como herramienta estratégica corporativa, para alcanzar niveles deseables de imagen, reputación,
marca, posicionamiento en un mercado y público objetivo, por parte de las medianas
organizaciones. Para ello es necesario establecer un sistema de pensamiento y gestión estratégica
que mejore la forma de comunicar hacia sus audiencias.
LA COMUNICACIÓN INTERNA, FACTOR ESTRATÉGICO EN EL DESARROLLO 26
Y POSICIONAMIENTO DE LA MEDIANA EMPRESA
Capítulo 2. Revisión literaria
Este capítulo reúne el aval académico de las principales dimensiones del presente trabajo
las cuales se encuentran desarrolladas al interior del marco teórico que incluyen fundamentos
característicos del presente trabajo de grado como los es la Comunicación organizacional,
Comunicación interna, Cultura empresarial, Comunicación de marketing, Estrategias de
comunicación y Plan estratégico de comunicación. En cuanto al marco conceptual se registran
mayor claridad para el lector en definiciones tales como: Innovación, Empoderamiento,
Posicionamiento, Alineación y Competitividad. Finalmente, en el tema legal se incluye la
referencia del Marco legal pymes.
2.1 Marco teórico
El punto de partida de esta investigación se enfoca en comprender cuáles son las
principales características de la comunicación organizacional, la cultura empresarial y la
planeación estratégica como ejes fundamentales para el buen funcionamiento de las empresas.
Partiendo de este interés, la literatura expuesta en el marco teórico ahonda distintas definiciones
teóricas sobre las cuales se ponen en evidencia posiciones que aporten al cumplimiento del
objetivo de la investigación. Del mismo modo, se tiene en cuenta la alineación, el
empoderamiento y la competitividad como ejes de estudio secundarios cuyo valor e importancia
se ve expresado en cada una de las categorías principales.
Tabla 1
Análisis documental
Fuentes Revisión Temas Técnicas
Primarias Definir conceptos Comunicación Referencias
LA COMUNICACIÓN INTERNA, FACTOR ESTRATÉGICO EN EL DESARROLLO 27
Y POSICIONAMIENTO DE LA MEDIANA EMPRESA
Fuentes Revisión Temas Técnicas
clave
Red académica
Documentos y
artículos influyentes
organizacional
Cultura empresarial
Planeación
estratégica
bibliográficas
Revisión literaria
Redes: EBSCOhost
y ProQuest
Secundarias Base de datos
Fuente: Elaboración propia.
2.1.1 Comunicación organizacional. El estudio de la comunicación se ha estructurado a
través del tiempo como una herramienta clave para el trabajo de las organizaciones. Desde hace
más de un siglo, los estudios en comunicación han evolucionado hasta lograr integrarse con la
parte humana de las empresas, de modo que la comunicación organizacional sea comprendida
como un elemento vital para el correcto funcionamiento de las mismas. Es por este motivo por lo
cual es necesario explorar desde la generalidad del concepto, la importancia que ha adquirido la
comunicación en las organizaciones, transformando su percepción con el ánimo de consolidarse
como un factor definitivo en la competitividad empresarial.
La comunicación organizacional reviste la visión empresarial de la comunicación. Su
carácter efectivo y funcional está alineado directamente a los términos de desarrollo y
productividad con el fin de funcionar como un impulsor de las empresas. La definición,
expresada como: “La comunicación organizacional es un escenario estratégico para reorientar los
destinos y las formas de ser y hacer de empresas, comunidades, países y continentes enteros para
implicar en la imagen, la información y el conocimiento” (Cabra, 2007, p. 166).
LA COMUNICACIÓN INTERNA, FACTOR ESTRATÉGICO EN EL DESARROLLO 28
Y POSICIONAMIENTO DE LA MEDIANA EMPRESA
Comprende que la comunicación en las empresas parte como Influenciador de la realidad
global hasta delimitarse en el trabajo empresarial, siempre bajo el foco de atención del talento
humano como protagonista principal.
Este concepto para Muscalu (2013, como se citó en Carmona, 2015) está comprendido
bajo su presencia en todas las actividades de las empresas como parte del accionar natural de las
personas. Muscalu explica que la comunicación eficaz permite realizar actividades de previsión,
organización, coordinación, capacitación y participación con el fin principal de cumplir con los
objetivos propuestos. Esta es una definición que recoge las principales características ventajosas
que se extraen del buen uso de la comunicación empresarial. Tanto la previsión, organización y
coordinación son factores de predisposición que facilitan la toma de decisiones, mientras que la
capacitación y la participación son elementos que brindan cooperación y trabajo en equipo, de
modo que se pueda elevar el rendimiento de cada uno de los miembros de las organizaciones.
En los párrafos anteriores se menciona la importancia global de la comunicación
empresarial como potenciador de las organizaciones. De igual manera, es necesario hacer un
recorrido de la misma planteando más específicamente cuáles son sus características. En primer
lugar, se menciona la organización como un lugar humano, donde conviven energías (afectiva,
cognitiva, productiva) cuyo valor se ve representado en el potenciamiento de acciones reales en
talento humano, conocimiento, contactos y alianzas estratégicas. Estas energías, componen a la
comunicación organizacional en tanto se haga de ellas una práctica en la compañía y en ese
sentido es importante reconocer que el correcto manejo de lo afectivo, lo cognitivo y lo
productivo genera buenos aires en el ámbito interno de la empresa, lo cual después se puede ver
reflejado con los públicos externos de la compañía (Cabra, 2007).
LA COMUNICACIÓN INTERNA, FACTOR ESTRATÉGICO EN EL DESARROLLO 29
Y POSICIONAMIENTO DE LA MEDIANA EMPRESA
En síntesis, el tema de la comunicación en las organizaciones siempre debe ser visto
como una oportunidad de mejoramiento de los empleados para cada una de sus labores en las
empresas. La comunicación organizacional influye fuertemente en los procesos de innovación y
creatividad, así que su uso efectivo busca primordialmente generar nuevos espacios de
participación, los cuales se deriven en ventajas para las organizaciones en mercados cada vez
más competitivos.
2.1.1.1 Comunicación interna. Fundamento y herramienta clave para el éxito de una
comunicación organizacional la cual en términos de D´Humiéres (2000) incluye un método de
trabajo, evaluación de tareas, conocimiento de los desarrollos y cambios, integración del
colectivo interno, asegura la gestión y calidad de la comunicación. Es decir, una comunicación
pensada en una alineación que integra decisiones administrativas, áreas de trabajo verticales,
horizontales y transversales que busca la participación continua de la participación de los
diferentes stakeholders internos.
Adicionalmente, la comunicación interna se presenta como un gestor de las buenas
prácticas empresariales enfocadas en la toma de decisiones acertada y el uso correcto de la
retroalimentación. Para Jesús García, existen varios puntos clave que permiten a la comunicación
interna realizar una reflexión global de la empresa. En primer lugar, mejora las conductas
laborales e intrapersonales, favoreciendo la productividad y la competitividad. Segundo, permite
conocer y enfatizar a profundidad los proyectos, siendo gestor de la vida de cada uno.
Finalmente, en tercer lugar, sensibilizan el acto humano y dan lugar al desarrollo de actitudes
creativas e innovadoras que permiten el desarrollo de nuevos planes estratégicos (García, 1998).
Lo anterior permite comprender que el uso de este tipo de herramientas relacionadas a la
comunicación interna y su buen uso en las organizaciones permite que el enfoque de las
LA COMUNICACIÓN INTERNA, FACTOR ESTRATÉGICO EN EL DESARROLLO 30
Y POSICIONAMIENTO DE LA MEDIANA EMPRESA
empresas sea mucho más integral. El refuerzo de actividades que busquen impulsar el desarrollo
de las capacidades humanas es parte fundamental del correcto desarrollo de la comunicación
organizacional. Su implementación debe recurrir al aporte total de los empleados y miembros de
las organizaciones, ya que su construcción tiene como base el reconocimiento de ideas y el
trabajo póstumo sobre las mismas.
Retomando la definición inicial de comunicación interna, este aspecto organizacional no
solo se enfoca en mejorar procesos entre áreas de forma transversal. Según Capriotti (1998), las
comunicaciones internas cumplen objetivos globales relacionados en cuatro niveles:
Nivel relacional: establecer canales de comunicación que faciliten las relaciones
entre empleados y empleadores.
Nivel operativo: facilitar el flujo de comunicación e información permite el óptimo
desarrollo de labores de forma más eficiente, mejorando procesos y la coordinación entre áreas
de trabajo.
Nivel motivacional: la comunicación crea un clima de trabajo agradable, impulsando
los niveles de productividad y competitividad en las compañías.
Nivel actitudinal: la comunicación crea una nueva filosofía en la empresa. Valores
como la aceptación y la integración son vitales en el buen funcionamiento.
Estas son, en definitiva, características principales que arroja el buen uso de las prácticas
comunicativas en la organización. Su implementación en este tipo de casos debe enfocarse en
trabajos internos como potencializadores de las funciones externas de la compañía. Por otro lado,
su costo puede ser más elevado en caso de que no se apliquen acciones de comunicación a nivel
interno.
LA COMUNICACIÓN INTERNA, FACTOR ESTRATÉGICO EN EL DESARROLLO 31
Y POSICIONAMIENTO DE LA MEDIANA EMPRESA
2.1.1.2 Comunicación de marketing. Al mismo ritmo que las sociedades de consumo
cambian el mercadeo y sus formas de comunicar se iguales maneras se adaptan. ya no solo es
para identificar y responder a unas necesidades y satisfacer particularidades de un consumidor
para incrementar ventas, sino adaptarse ante el impacto de la tecnología y la globalización en sus
diferentes expresiones (político, económica, cultural y tecnológica); Esto implica comprender el
surgimiento de nuevas comunidades y culturas de consumo, las cuales hoy en día son grupos
poblacionales informados, conectados e interactúan no solo entre ellos, con sus productos y
marcas, con base en puntuales estrategias de comunicación de marketing.
Factores del ecosistema de medios (la proliferación de medios y soportes, la
fragmentación de audiencias, Internet, los nuevos hábitos en el uso y consumo de medios,
las consiguientes modificaciones en el mercado de medios publicitario) y factores
estructurales (la globalización, la sociedad red, la era del acceso, la sociedad del
entretenimiento, la cultura de la gratuidad y la crisis económica iniciada en el año 2008
(De Aguilera & Baños, 2017, p. 3),
han generado todo un cambio en la forma de comunicar el mensaje dentro del mercadeo
El poder adquirido por el consumidor es el resultado de diferentes formas y herramientas
comunicacionales desde lo físico hasta la relación experimental. la mezcla ya no solo es para
identificar y responder a unas necesidades y satisfacer particularidades de un consumidor para
incrementar ventas, sino adaptarse ante el impacto de la tecnología y la globalización en sus
diferentes expresiones (político, económica, cultural y tecnológica); Esto implica comprender el
surgimiento de nuevas comunidades y culturas de consumo, las cuales hoy en día son grupos
poblacionales informados, conectados e interactúan no solo entre ellos, con sus productos y
marcas, con base en puntuales estrategias de comunicación de marketing.
LA COMUNICACIÓN INTERNA, FACTOR ESTRATÉGICO EN EL DESARROLLO 32
Y POSICIONAMIENTO DE LA MEDIANA EMPRESA
Los modelos de comunicación imperantes en el nuevo paradigma de marketing deben
estar basados en la relevancia y ser eminentemente pull. Deben ser lo suficientemente
relevantes para la audiencia como para que sea esta quien decida acceder a ellos, en
abierta competición con el resto de contenidos en oferta; no deben serles impuestos por la
marca, mediante la interrupción y la repetición (De Aguilera & Baños, 2017, p. 6).
El aporte de la tecnología al servicio de la información, en los diferentes factores del
mercado: el producto, la plaza, la promoción, el público, el proconsumidor, el poder, la
percepción, los procesos, el posicionamiento, la personalización, la coparticipación y la marca,
entre otros. Desde la web 1.0 orientada la web 2.0 encauzada a compartir información con base
en diversas plataformas a partir de la llegada del internet; el 3.0 donde la interacción se proyecta
con base en un software que transforman el compartir conocimiento y cultura centrado ya no
solo en un público, un producto y una marca sino en los valores y los beneficios hacia la
preservación del ser; y a la fecha, la web 4.0 el desarrollo de la inteligencia artificial). Al
respecto Kotler expresa que, en lugar de tratar a las personas como simple consumidores, las
empresas se concentran no solo en los valores tangibles, sino en el valor de la inteligencia, los
sentimientos, el corazón y el espíritu de las personas.
La combinación de elementos tecnológicos y analíticos -entre los que desempeñan un
papel esencial conceptos tan en boga hoy en día como la Inteligencia Artificial, la
modelización, los algoritmos y los bots, por citar sólo algunos de ellos- permite alcanzar
niveles de personalización de los mensajes, tanto en lo que se refiere a su contenido y al
canal que lo vehicula como, incluso, al momento de contacto (momento del día, en la
vida del cliente o en la etapa del customer journey), impensables hace sólo unos pocos
años (De Aguilera & Baños, 2017, p. 8).
LA COMUNICACIÓN INTERNA, FACTOR ESTRATÉGICO EN EL DESARROLLO 33
Y POSICIONAMIENTO DE LA MEDIANA EMPRESA
Si bien es cierto que el marketing busca la satisfacción de las necesidades básicas de
consumo del ser, éstas de igual manera responden a conocer sus perfiles, necesidades por grados
de aceptación; percepción que junto a otras variables representan rentabilidad tanto económica
como social para una organización u marca.
Una necesidad es un estado de carencia que ocurre al tomar conciencia de la falta de un
bien o de un servicio y se manifiesta con una sensación de desasosiego, de tensión en el
individuo. Las necesidades se manifiestan a través de los deseos, concepto consustancial
que significa los modos como se satisface la necesidad. Para conocerlos, es fundamental
estudiar el proceso de compra y las expectativas que el consumidor tiene con relación al
producto y el servicio, qué compra, dónde compra, cuánto compra, qué atributos prefiere,
cuáles servicios desearía, qué espera del producto, qué espera de la empresa, cómo ha
sido la atención recibida (Peñaloza, 2005, p. 73).
Su dinámica en los últimos 40 años, la complejidad con que los grandes, medianos y
pequeños mercados tanto globales como locales han convertido el marketing en una herramienta
de gestión más allá de un principio filosofía empresarial expresado en sus valores básicos
(misión, visión y principios) se ha convertido en una herramienta estratégica que representa toda
una expresión cultural empresarial al interior y exterior de las organizaciones.
Por su parte la comunicación pasa de una época de una información lineal, vertical
descendente, (antes de los 80 del pasado siglo) a un cambio de 180 grados en menos de medio
siglo por la introducción, desarrollo y uso de las nuevas tecnologías de la información (internet,
entre otros). La tecnología pasa de ser el instrumento básico de la maquinaria industrial que se
dedicaba a elementos físico básicos de consumo para atender el consumo masivo desde
LA COMUNICACIÓN INTERNA, FACTOR ESTRATÉGICO EN EL DESARROLLO 34
Y POSICIONAMIENTO DE LA MEDIANA EMPRESA
mediados del siglo pasado y pasa la tecnología al servicio de la información, la comunicación e
interacción (Kotler & Armstrong, 2003).
2.1.2 Cultura empresarial. Ahora, teniendo en cuenta que el enfoque de la
comunicación en las empresas es dinamizar cada una de las áreas de trabajo con el fin de sacar el
máximo provecho de cada una de ellas, hay que centrar la atención en la cultura empresarial y
como su correcta aplicación influye positivamente sobre las empresas.
Esta herramienta de la comunicación cuyo objetivo es alinear una serie de competencias
organizativas (valores, creencias, hábitos y actitudes), establece un punto de partida en los
miembros de las organizaciones para fomentar el reconocimiento de la identidad corporativa.
Para Chiavenato (2009, como se citó en Llanos y Bell, 2018) el desarrollo de la cultura
organizacional está ligado a la gestión del talento humano. Según él, la cultura hace parte del
conjunto de normas informales cuyo significado es dado por el comportamiento y las prácticas
de los miembros de la organización. Esta definición indica que la cultura organizacional hace
parte de un proceso en construcción constante, donde las características de dicha cultura son
moldeadas únicamente por los trabajadores.
Adicionalmente, Chiavenato (2009) plantea un iceberg de la cultura organizacional, en
donde la parte superior representa las estructuras plenamente visibles de la cultura, como lo son
la misión, visión, objetivos y políticas, mientras que en la parte oculta se ubican todos aquellos
aspectos inherentes de la parte humana de los trabajadores y cuyo valor de intangible dificulta su
apreciación. Entre ellos se encuentran las actitudes, los sentimientos y las relaciones como parte
fundamental de lo que da sentido a una compañía.
LA COMUNICACIÓN INTERNA, FACTOR ESTRATÉGICO EN EL DESARROLLO 35
Y POSICIONAMIENTO DE LA MEDIANA EMPRESA
Figura 2. El iceberg de la cultura organizacional.
Figura 2. El iceberg de la cultura organizacional. Fuente: Elaboración propia con fuente en
Chiavenato, (2009).
Según Robbins (2000) la correcta comprensión de la importancia de la cultura
organizacional se ve reflejada en la aplicación de siete características:
1. “Innovación y aceptación del riesgo.
2. Atención al detalle
3. Orientación a los resultados.
4. Orientación a la gente.
5. Orientación a los equipos.
6. Agresividad.
7. Estabilidad” (p. 551).
LA COMUNICACIÓN INTERNA, FACTOR ESTRATÉGICO EN EL DESARROLLO 36
Y POSICIONAMIENTO DE LA MEDIANA EMPRESA
Para este autor: “La evaluación de la organización con respecto de las características da
un panorama completo de la cultura de la organización” (Robbins, 2000, p. 552). En este caso,
los siete puntos planteados por el autor aportan y son complementarios al iceberg de la cultura
organizacional presentado anteriormente. Esto quiere decir que la orientación y la estimulación
de estos componentes, especialmente el enfoque hacia la innovación, la atención al detalle y la
agresividad pueden ser presentados como factores clave en el comportamiento de los empleados
en búsqueda del más alto rendimiento de la cultura empresarial.
De igual manera, la cultura organizacional tiene por objetivo aportar a la competitividad y
sustentabilidad empresarial. Es de vital importancia que los lineamientos establecidos
reconozcan la trascendencia de vivir, trabajar y participar activamente de ella. Denisson (2003,
como se citó en Carro, Sarmiento y Rosano, 2017) menciona un modelo cuyo aporte a la
sustentabilidad empresarial se ve reflejado en cuatro cuadrantes de gran influencia.
En primer lugar, el involucramiento como parte del proceso de empoderar a la gente en el
desarrollo de sus capacidades. Segundo, la adaptabilidad para responder al cambio y a los nuevos
retos constantes. Tercero, la misión, donde recalca la importancia de trazar metas y objetivos
conjuntos. Finalmente, en el cuarto punto se menciona la consistencia como la posibilidad de
lograr acuerdos constantes para los miembros de la organización.
Cada uno de los modelos mencionados anteriormente, además de funcionar como
potencializadores de la cultura empresarial, también funcionan como identificadores del estado
actual de las compañías. Una mirada retrospectiva por parte de una organización, en donde se
tengan en cuenta cada uno de los aspectos mencionados por los autores expuestos, puede
funcionar como un diagnóstico en cultura organizacional, identificando fortalezas y debilidades
LA COMUNICACIÓN INTERNA, FACTOR ESTRATÉGICO EN EL DESARROLLO 37
Y POSICIONAMIENTO DE LA MEDIANA EMPRESA
con la intención de aportar en la alineación, competitividad y empoderamiento de la compañía y
sus empleados.
2.1.3 Planeación estratégica. Siguiendo la línea de conceptos, la planeación estratégica
es un término cuya referencia inmediata tiene que ver con establecer un camino para el
cumplimiento de unos objetivos y metas propuestas. Bajo este concepto, Ogliastri (1999, como
se citó en Sánchez, 2003) define el propósito de la planeación estratégica como:
Posibilitar el desarrollo coherente de las organizaciones, que permita coordinar las
acciones de las diferentes subunidades mediante criterios unificados que resuelvan
conflictos de interés y que provean suficiente claridad a todos los estamentos de la
empresa sobre los objetivos que se persiguen y los métodos para llegar a ellos (p. 36)
La definición del autor constituye una relación estrecha entre todos los miembros de la
organización con el fin de garantizar su correcto funcionamiento. Para establecer los parámetros
sobre los cuales se rige un plan estratégico es vital alinearlos con el objetivo principal, ya que su
correcta consecución es facilitada por un proceso que se encuentre en su misma sintonía.
Frente a este tema, Quintero (2003) asegura que la planeación estratégica se engloba con
otros dos componentes: la prospectiva y la logística. Según este autor “estos tres elementos
actúan como un trípode, por lo cual si alguno de ellos falta no habrá estabilidad para la
compañía” (p. 67).
Teniendo en cuenta que la prospectiva facilita pensar posibles escenarios y la logística
mejora procesos, la combinación de estos dos factores más la planeación estratégica conforman
un escenario ideal en los procesos de las organizaciones, donde sea posible prever y preparar
soluciones frente a los cambios y sucesos. La comunicación no es ajena a los procesos de
planeación estratégica. En realidad, son dos conceptos que están estrechamente relacionados.
LA COMUNICACIÓN INTERNA, FACTOR ESTRATÉGICO EN EL DESARROLLO 38
Y POSICIONAMIENTO DE LA MEDIANA EMPRESA
Todos los planes estratégicos necesitan de una buena comunicación para ser exitosos, sin
embargo, la comunicación organizacional también constituye sus propios planes estratégicos con
el fin de ser un ámbito solvente en la compañía. Para su elaboración “es necesario saber qué se
quiere y por qué, teniendo siempre en cuenta que las aportaciones de los empleados son
imprescindibles y teniendo en cuenta que la finalidad última es el cumplimiento de los objetivos
empresariales” (Pintor, 2009, p. 51).
Según este autor, el plan de comunicación siempre debe enfocarse en ayudar a cumplir
los objetivos organizacionales, añadiendo que su uso correcto puede traer beneficios en cuatro
niveles de la empresa: estratégico, táctico, operativo y feedback. Finalmente, el punto clave para
garantizar el éxito de un plan estratégico y de comunicaciones es el compromiso de los
miembros de las organizaciones. Comenzando desde la alta gerencia hasta los empleados, el
enfoque debe centrarse en producir estrategias para desarrollar los planes con miras al
cumplimiento de los objetivos planteados.
2.1.4 Estrategias de comunicación. Una de las necesidades principales por parte de las
organizaciones que buscan implementar la comunicación como un activo esencial en sus
prácticas empresariales tiene que ver con establecer estrategias de comunicación que faciliten la
planificación de actividades relacionadas a la misma. Por este motivo, los planes estratégicos de
comunicación no solo brindan herramientas metodológicas y teóricas para establecer buenas
prácticas comunicativas, sino que, a su vez, funcionan como un punto de inflexión que facilitan
el logro de metas y objetivos. Su correcta aplicación también influye positivamente en temas
relacionados a la cultura organizacional como factor dinamizador de la empresa, mejorando el
reconocimiento de aspectos como la misión, la visión y los valores corporativos, de modo que se
LA COMUNICACIÓN INTERNA, FACTOR ESTRATÉGICO EN EL DESARROLLO 39
Y POSICIONAMIENTO DE LA MEDIANA EMPRESA
promueva la alineación de términos vitales del recurso humano como la innovación, el
empoderamiento y la competitividad (Massoni, 2007).
Ahora, frente a la aplicación de un plan estratégico de comunicación que beneficie a las
organizaciones, Sandra Massoni (2007) propone un modelo de comunicación estratégica en tres
movimientos y siete pasos que facilitan comunicar estratégicamente. Dentro de su plan, es
importante ofrecer ventajas apuntando a nuevas perspectivas que alejen el pensamiento y la
acción comunicacional tradicional. Para esto, propone:
Proveer una planificación por objetivos de conocimiento a lograr con los distintos
actores, que resulta a la vez: previsora, racional, flexible y promotora de cambios a corto,
mediano y largo plazo. Promueve permanentemente las innovaciones posibles en el
ámbito de la empresa u organización con el consiguiente impacto y consolidación de la
imagen corporativa (p. 1).
Allí, la autora se enfoca en promover la elasticidad de la comunicación como una
herramienta complementaria en la búsqueda de cambios organizacionales en tiempos actuales y a
futuro. De igual forma, así se estructura su plan estratégico de comunicación.
Tabla 2
Movimientos estratégicos
Movimientos Pasos
Primero: De la comunicación como
información a la comunicación como
momento relacionante de la diversidad
sociocultural.
1. Superar el malentendido de la
transferencia.
2. Reposicionar la metáfora de los canales de
comunicación.
3. Explorar qué tipo de completamiento
LA COMUNICACIÓN INTERNA, FACTOR ESTRATÉGICO EN EL DESARROLLO 40
Y POSICIONAMIENTO DE LA MEDIANA EMPRESA
Movimientos Pasos
pondrán en juego los actores.
4. Reconocer matrices socioculturales (lógicas
de funcionamiento) de los actores
involucrados.
Segundo: De la comunicación al final de la
línea a la comunicación como cuestión de
equipos.
5. Conformar equipos multidisciplinarios
capaces de instalar conversaciones múltiples
en lugares específicos o miradas complejas
cuando no es posible disponer de equipos.
6. Reconocer los intereses y necesidades de
las matrices/actores. La comunicación es el
espacio de encuentro de los actores.
Tercero: De la comunicación como un
mensaje a transmitir a la comunicación como
un problema acerca del cual instalar una
conversación que trabaje en la transformación
del espacio social que se aborda en una cierta
dirección.
7. Iniciar la conversación: aspectos y niveles
del problema. Árbol de problemas. Planilla de
actores y Árbol de soluciones. Matriz de
planificación integrada para comunicar
estratégicamente en una empresa u
organización.
Fuente: Elaboración propia con base en el modelo de comunicación estratégica de Massoni,
(2007).
2.2 Marco conceptual
LA COMUNICACIÓN INTERNA, FACTOR ESTRATÉGICO EN EL DESARROLLO 41
Y POSICIONAMIENTO DE LA MEDIANA EMPRESA
2.2.1 Innovación. La innovación se presenta como un recurso que apunta a mejorar
constantemente la labor de las organizaciones. Su aplicación puede ser ejecutada desde diversos
ámbitos empresariales con el fin de impulsar la competitividad y el posicionamiento
organizacional en el mercado. Para Pavón y Goodman (1981, como se citó en Muñoz, Nava y
Rangel 2013), las capacidades innovadoras representan el desarrollo de actividades cotidianas
aplicadas en las organizaciones con el plus de introducir nuevos conceptos e ideas en ellas,
produciendo mejores productos, servicios, técnicas de gestión y agilizar procesos.
Del mismo modo, la innovación implica, bajo términos de estos autores “renovar el
conocimiento o el uso del mismo para diseñar y crear valor para la organización” (Muñoz, et al.
2013, p. 32). Lo anterior, resalta la idea que muestra que los procesos innovadores no sólo se
limitan a establecer mejoras tangibles y visibles bajo la representación de un nuevo producto o
empaque, sino que, a su vez, permiten que los procesos y los medios utilizados sean parte de
ideas cada vez más competitivas y perdurables en el tiempo, de modo que su aplicación sea
sinónimo de posicionamiento empresarial y haga parte de los valores representativos de las
empresas.
2.2.2 Empoderamiento. El empoderamiento empresarial surge como una variable
descriptiva enfocada en brindar un mayor poder de acción al departamento de recursos humanos.
El desarrollo de esta herramienta busca ofrecer más responsabilidades que aporten a la
construcción del óptimo rendimiento de la organización. Friedman (1992, como se citó en De los
Ríos, 2012) plantea el concepto de empoderamiento como la correcta capacitación de los
empleados frente a conocimientos propios de la labor que realizan, entendiendo que el objetivo
principal es hacer que los empleados se sientan a gusto con su trabajo y esto derive en el máximo
rendimiento.
LA COMUNICACIÓN INTERNA, FACTOR ESTRATÉGICO EN EL DESARROLLO 42
Y POSICIONAMIENTO DE LA MEDIANA EMPRESA
Por otro lado, este concepto también influye de manera directa en uno de los factores más
determinantes de las organizaciones: la toma de decisiones. Para Rowlands (1997, como se citó
en De los Ríos, 2012), la idea principal del empoderamiento debe enfocarse en que los
trabajadores directamente relacionados con una labor son los más indicados para la toma de
decisiones al respecto, teniendo en cuenta que deben contar con las cualidades para hacerse
cargo de esto. En este sentido, el permitir la toma de decisiones sin tener que recurrir a la
autorización de jefes y superiores permite agilizar procesos y facilitar que los trabajadores se
sientan parte activa e importante de la compañía.
2.2.3 Posicionamiento. Frente al posicionamiento, es necesario definirlo como el lugar o
la situación sobre la cual una idea, servicio, producto o empresa puede ser colocada por encima
en un ranking con respecto a otras a las que se compara (Coca, 2007). Este es uno de los retos
principales dentro de la sostenibilidad económica de una organización, teniendo en cuenta que
gran parte de los esfuerzos realizados por una compañía deben estar enfocados en posicionarse
dentro de la mente de su mercado objetivo.
2.2.4 Alineación. El concepto de alineación estratégica se enfoca en permitir y facilitar
que la sumatoria de los esfuerzos realizados por todos los empleados de la organización, desde
operarios hasta jefes y gerente general, estén enfocados en la consecución de logros y metas
organizacionales. El énfasis principal busca encontrar un modelo que haga frente a los cambios
producidos en cada uno de los entornos de la organización, aplicando estrategias de forma
efectiva (Droval & Salgues, 2014). De esta manera, la alineación representa una ventaja
competitiva, porque trabaja de la mano con la planificación estratégica en el establecimiento de
logros y metas.
LA COMUNICACIÓN INTERNA, FACTOR ESTRATÉGICO EN EL DESARROLLO 43
Y POSICIONAMIENTO DE LA MEDIANA EMPRESA
2.2.5 Competitividad. Frente a la competitividad, Luis Rubio y Verónica Baz (2015)
mencionan: “significa la capacidad de competir exitosamente en los mercados nacionales e
internacionales” (p. 11). Ser competitivo es un término vital para una organización, ya que le
permite crear y generar riqueza y trabajo. El factor de competitividad es alcanzado cuando las
organizaciones logran alinear conceptos como la innovación, posicionamiento y
empoderamiento, puesto estos desarrollos permite el correcto funcionamiento en la empresa.
De igual manera, uno de los aspectos que se destacan de la competitividad tiene que ver
con la ventaja competitiva. Para Rubio y Baz (2015), esta se evidencia a través del valor que una
organización les brinda a sus clientes, de modo que se evidencien grandes índices de calidad en
precios, servicios o productos. Es vital tener en cuenta que las ventajas competitivas están
directamente relacionadas con la innovación, de modo que su aplicación debe estar en constante
cambio que se actualice con las nuevas tendencias y necesidades.
2.3 Marco legal
Dentro del diseño y desarrollo del presente Capitulo 2. Revisión literaria, no solo se
consideró de pertinencia de explorar el trabajo documental fundamental para avaluar desde
diferentes autores los temas principales y secundarios que fueron ejes de estudio, sino en el caso
de las medianas organizaciones, hacer referencia a las principales normas por las cuales las
medianas organizaciones se consideran como sociedades legalmente establecidas e incluir las
entidades del Estado que les ofrece apoyo y promoción a su gestión. Este ejercicio demando traer
e incluir las siguientes leyes por las cuales se orientan estas industrias:
Ley 78 de 1988. Fomento: micro, pequeña y mediana empresa.
Ley 590 de 2000. Promover el desarrollo de las Pymes; y
LA COMUNICACIÓN INTERNA, FACTOR ESTRATÉGICO EN EL DESARROLLO 44
Y POSICIONAMIENTO DE LA MEDIANA EMPRESA
Ley 905 de 2004. Modifica la Lay 590 de 2000.
LA COMUNICACIÓN INTERNA, FACTOR ESTRATÉGICO EN EL DESARROLLO 45
Y POSICIONAMIENTO DE LA MEDIANA EMPRESA
Capítulo 3. Metodología
Esta investigación fue diseñada bajo un enfoque de investigación cualitativa que
relaciona el carácter de cualificar una realidad para transformarla en un nuevo pensamiento, en
este caso la comunicación al interior de una organización mediana de la ciudad de Ibagué. Su
conceptualización social sobre una realidad construida sobre unas normas y un comportamiento
permitió develar un objetivo, acciones, normas y cultura que interpreta el andamiaje de una
organización legal y productiva.
La investigación cualitativa intenta hacer una aproximación de las situaciones sociales
para explorarlas, describirla y comprenderlas de manera inductiva. Es decir, a partir del
conocimiento que tiene las diferentes personas involucradas en ella y no deductivamente
con base en las hipótesis formuladas por el investigador externo. Esto supone que los
individuos interactúan con los otros miembros de su contexto social compartiendo el
significado y el conocimiento de sí mismos y de su realidad (Bonilla & Rodríguez, 2005,
p. 70).
El conocimiento adquirido durante el desarrollo del presente estudio permitió comprender
no solo el marco organizacional interno de una mediana industria, sino definir una serie de estas
dentro de un modelo de proceso de investigación que incluidas etapas tales como: el tipo de
metodología, herramientas de investigación, tipo de público, matriz de análisis, entre otras en
orden de alineación al fenómeno estudiado.
La investigación cualitativa en sus etapas, no es una estructura excluyente, sino que opera
dentro de un proceso de raciocinio inductivo e interactivo, sin separar tajantemente la
caracterización de la situación, el diseño metodológico, la recolección, la organización, el
análisis y la interpretación de los datos, … En síntesis, la investigación cualitativa es un
LA COMUNICACIÓN INTERNA, FACTOR ESTRATÉGICO EN EL DESARROLLO 46
Y POSICIONAMIENTO DE LA MEDIANA EMPRESA
proceso de etapas que se retroalimentan y se confronta permanentemente (Bonilla &
Rodríguez, 2005, p. 71).
Según nuestra autora de aval académico la investigación cualitativa debe en la medida
posible en su construcción no solo ser crítico como indagador metódico de un hecho que fue
materia del presente análisis sino un crítico de la realidad, Así mismo, tener una mirada total
incluyendo lectura cuantitativos y cualitativas frente a la percepción e interpretación extraída de
los públicos establecidos por el investigador. Igualmente, Desarrollar la capacidad de
comprender, observar y revisar el fenómeno de la comunicación interna de tal manera nos
permitiera registrar unos datos en forma ordenada.
Nuestra formación básica más de orden académica que practica, nos llevó a un
entrenamiento y experiencia sobre un análisis de carácter aplicado, privilegiando de esta manera
un trabajo de investigación conocer una realidad a partir de una indagación sistemática que nos
llevó a un nuevo conocimiento. El investigador en métodos cualitativos, debe comprender a
cabalidad las limitaciones de éstos y debe estar dispuesto a buscar formas alternativas y
sistemáticas de trabajo. Su formación metodológica, usada sin dogmatismos, sirve de brújula
para crear estrategias creativas sobre la situación estudiada (Bonilla & Rodríguez, 2005).
De igual manera, para fines de enriquecimiento del trabajo de grado, la investigación
también tiene un enfoque aplicado, teniendo en cuenta la tipología planteada por Lester y Lester
(2012, como se citó en citado en Hernández, Fernández, y Baptista, 2010) quienes mencionan
cinco planteamientos para desarrollar esta investigación: 1) evaluar, 2) comparar, 3) interpretar,
4) establecer precedentes y 5) determinar causalidad y sus implicaciones. Estos cinco pasos
facilitaron principalmente la justificación de gran parte de la propuesta con base en el proceso de
investigación y recolección de información aplicado sobre la compañía. El diseño metodológico
LA COMUNICACIÓN INTERNA, FACTOR ESTRATÉGICO EN EL DESARROLLO 47
Y POSICIONAMIENTO DE LA MEDIANA EMPRESA
de facilitó la recolección de información y análisis de datos permitieron en su etapa final, la
construcción de un plan estratégico de comunicación organizacional interno para el Grupo
Comercial Tolimense.
3.1 Cronograma
Uno de los soportes de la realización del presente analisis es el diseño de un cronograma
por actividades dentro del semestre academico¿, el cual permitio cumpli cada uno de los items
establecidos. Dicha relacion se expresa en la siguiente figura:
Figura 3. Cronograma de actividades. Fuente: Elaboración propia.
3.2 Diseño modelo de estudio
Para recolectar y analizar los datos, formular los diferentes cuestionarios para darle
viabilidad a las entrevistas y encuestas nos basamos en el siguiente modelo de estudio:
LA COMUNICACIÓN INTERNA, FACTOR ESTRATÉGICO EN EL DESARROLLO 48
Y POSICIONAMIENTO DE LA MEDIANA EMPRESA
Figura 4. Modelo de trabajo de estudio. Fuente: Elaboración propia, con base en Robbins,
(2000).
En este orden de ideas la explicación y operatividad de cada una de las fases señaladas se
describen de la siguiente manera:
3.2.1 Fase 1: Idea. Es producto del propio desarrollo de formación, los temas y casos de
estudios abordados académicamente principalmente en el campo organizacional. Se busca la
manera de aportar una solución de mejoramiento a una mediana industria de carácter familiar
que por diferentes razones de la dinámica comercial nacional, se vio impactada negativamente en
su estructura interna la cual presente una ausencia total de procesos de comunicación, bajo en su
ambiente laboral, sentido de pertenencia, compromiso empresarial ocasionando una reducción en
las relaciones intrapersonal y baja productividad por parte del talento humano hacia la
organización.
En el primer trabajo de acercamiento al fenómeno mediante una observación directa y
participante se identificó una serie de acciones donde el comunicador organizacional de la mano
con la alta gerencia y el departamento de recursos, pueden de manera integral reescribir una
cultura mucho más participativa, integral y con mejores índices productivos y sociales.
LA COMUNICACIÓN INTERNA, FACTOR ESTRATÉGICO EN EL DESARROLLO 49
Y POSICIONAMIENTO DE LA MEDIANA EMPRESA
3.2.2 Fase 2: Planteamiento del problema. El planteamiento del problema surgió frente
al fenómeno directamente observado. Ausencia total de procesos y lineamientos sociales a una
cultura organizacional. No se cuenta con el personal directo o indirecto que diseñe de manera
creativa, soluciones comunicacionales que hagan más efectiva la gestión administrativa en los
diferentes niveles de trabajo. Por ello se estableció que el problema respondía a un estudio que
nos centró:
1) En un proceso de comunicación organizacional interna y cultura empresarial en un
modelo de negocio que responde a una estructural y cultura tradicional, que concentra el poder
de decisión de la comunicación en la alta gerencia y presenta bajo índice de empoderamiento y
alineamiento estratégico en sus diferentes áreas por parte de una participación e involucramiento
del talento humano en el desarrollo y personalidad institucional. Es decir, una gestión productiva
alejada de todo un proceso social y de comunicación. Frente a los argumentos expuestos se
registró como pregunta de investigación la necesidad de identificar: ¿Cuáles son las causas
culturales y administrativas empresariales, que han incidido en el comportamiento del GCT, para
no incluir en su planeación estratégica a la comunicación organizacional como factor necesario
en el mejoramiento productivo y desarrollo social de su talento humano?
3.2.3 Fase 3: Inmersión del campo de estudio. Esta fase fue de gran significado para el
presente trabajo de grado. Es el acercamiento real y practico al fenómeno estudiado. La
inmersión inicial en el campo se compone de dos partes. En primer lugar, el contacto realizado
permitió reconocer las variables más importantes del trabajo de la comunicación en las
organizaciones. En segundo lugar, la inmersión posibilitó establecer con claridad cuáles son los
puntos clave a tratar durante la intervención en comunicación en la empresa.
LA COMUNICACIÓN INTERNA, FACTOR ESTRATÉGICO EN EL DESARROLLO 50
Y POSICIONAMIENTO DE LA MEDIANA EMPRESA
Esta inmersión comprendió: A) determinar fuentes documentales tanto académicas
certificadas en las redes de estudio y fuentes secundarias al interior de la industria GCT B)
Entrarnos en el ambiente laboral, productivo y comercial de la organización y conocer las
dinámicas no solo administrativas, sino aquellas que demandan un papel desde la comunicación
organizacional interna como por ejemplo establecer nivel de identidad, imagen, sentido de
pertenencia, compromiso, reputación, relaciones intrapersonales, procesos de reconocimiento y
capacitación, ambiente laboral, desarrollo virtual, entre otros aspectos.
Características que fueron trazadas y exploradas mediante las herramientas como la
observación, entrevistas y encuestas. Esta actividad se llevó a cabo en cumplimiento del
cronograma de actividades y continuos desplazamientos a la ciudad de Ibagué donde se
encuentran las sedes productivas y administrativas del Grupo empresarial, mientras que las de
mercadeo y gerencia general se encontraban ubicadas en la ciudad de Bogotá.
La inmersión académica prácticamente se centró en la construcción y desarrollo del
Capitulo dos denominado Revisión literario que comprende el marco teórico, conceptual y legal.
Se abordaron las principales categorías o dimensiones tales como: Comunicación organizacional,
Comunicación interna, Cultura empresarial, Comunicación de marketing, Estrategias de
comunicación y Plan estratégico de comunicación. Un resumen de la inmersión académica se
resume en la Tabla 3.
Tabla 3
Inmersión general al tema y trabajo de estudio
Inmersión académica No. Soporte
Referencias bibliográficas.
Revistas especializadas.
32
0
(ProQuest, EBSCOhost Y Science Direct)
Ej.
LA COMUNICACIÓN INTERNA, FACTOR ESTRATÉGICO EN EL DESARROLLO 51
Y POSICIONAMIENTO DE LA MEDIANA EMPRESA
Inmersión académica No. Soporte
Investigaciones especializadas.
Libros base.
Tesis – trabajos de grado
Artículos especializados
Informes económicos.
Entrevistas
Encuestas
Observación
0
0
0
0
0
3
20
2
Ej.
Ej.
Ej.
Ej.
Gerente general, Gerente Mercadeo y
Directora Recesos Humanos
Trabajadores
Sedes administrativa y operativa
Total documentos 999
Fuente: Elaboración propia.
3.2.4 Fase 4: Diseño metodológico. El diseño de estudio estuvo basado en los propios
planteamientos de la investigación cualitativa, en la cual la investigadora Bonilla que nos recordó
que este tipo de estudio lo debe caracterizan varias etapas de manera incluyente e inductiva.
Comprende herramientas de investigación, delimitación, públicos objetivos y planteamiento de
una matriz de estudio. Dentro de la oferta de herramientas de investigación se realizó un trabajo
de: observación, entrevistas, y documental.
En este caso, las entrevistas a profundidad fueron de carácter semiestructuradas. Objetivo,
lograr datos en relación al ejercicio de la comunicación al interior y exterior de las empresas,
evaluar estado actual de la cultura empresarial, y comprender modelos de organización, que
caracteriza a cada una de las industrias inmersas en este análisis.
LA COMUNICACIÓN INTERNA, FACTOR ESTRATÉGICO EN EL DESARROLLO 52
Y POSICIONAMIENTO DE LA MEDIANA EMPRESA
Alcance
La continuación de la presenta investigación cualitativa inicialmente tuvo una trayectoria
de exploración, que a medida de sus avances se transforma en una descripción de hechos, que el
cierre del presente estudio se transforma en una investigación de carácter aplicada. Cabe recordar
que los estudios exploratorios se llevan a cabo a partir de un tema o investigación sobre el cual
poco o nada existe sobre los cuales se pudieran soportar nuestras hipótesis, problemas y objetivo
principal (Hernández, et al., 2010) y la investigación aplicada.
El valor del alcance exploratorio, sirvió para conocer las dinámicas desconocidas, que al
interior del GCT se gestan para informar o comunicar por parte de los directivos en los diferentes
niveles estructurales de las organizaciones indagadas.
Su alcance descriptivo con base en la observación, entrevistas y encuestas, narra la actual
situación y relación entre la gestión administrativa y de comunicación al interior de la
organización; esto es, conocer más en detalle las acciones como son en la realidad, se relacionan,
diferencian, autonomía, participación, y se manifiestan en los diferentes niveles estructurales
internos. Su importancia (alcance) permitió precisar características, grupos de audiencias,
procesos y otros fenómenos de análisis. Su valor se basa en descubrimiento y precisión del tema
en el contexto que es.
En esta clase de estudios el investigador debe ser capaz de definir, o al menos visualizar,
qué se medirá (qué conceptos, variables/ dimensiones, componentes, etc.) y sobre qué o
quiénes se recolectarán los datos (personas, grupos, comunidades, objetos, animales,
hechos, etc.) (Hernández, et al., 2010, p. 80).
LA COMUNICACIÓN INTERNA, FACTOR ESTRATÉGICO EN EL DESARROLLO 53
Y POSICIONAMIENTO DE LA MEDIANA EMPRESA
Para llevar a cabo el anterior planteamiento se organizaron desde el primer momento las
siguientes herramientas de investigación, las cuales aportaron datos confiables, verificables y
demostrables:
3.2.4.1 Herramientas. Esta conformadas por: Observación (directa), entrevistas
(semiestructurada en razón a su flexibilidad de contra preguntar), y documentos (artículo, libros,
redes, revistas especializadas, trabajos de grado, etc.) todas de manera independiente, buscaron
profundizar el tema de estudio, mantener activo el análisis hacia nuevas reflexiones. Tanto la
observación como la entrevista a profundidad permitieron explorar de manera directa el ambiente
organizacional en sus diferentes contextos, ambientes y aspectos de la vida empresarial. Así
mismo, facilitaron los hechos para describir diferentes actividades y significados y así poder
comprender procesos, identificar problemáticas, validar hipótesis para el actual o futuras
investigaciones (Hernández, et al., 2010). Para tal efecto se diseñaron las siguientes fichas
técnicas.
Tabla 4
Ficha técnica de observación
Ficha Técnica- Observación
Objetivo general
Establecer el grado de desarrollo de la comunicación en la
construcción y desarrollo de la cultura empresarial de la entidad:
Contexto Urbano.
Público objetivo Sede administrativa y de producción del GCT en Ibagué
Variables Comunicación interna, Cultura empresarial, Comunicación de
marketing, Estrategias de comunicación y Plan estratégico de
comunicación
LA COMUNICACIÓN INTERNA, FACTOR ESTRATÉGICO EN EL DESARROLLO 54
Y POSICIONAMIENTO DE LA MEDIANA EMPRESA
Ficha Técnica- Observación
Tipo de análisis Cualitativo
Lugar aplicativo Grupo Comercial Tolima GCT
Fecha: Marzo 2019
Análisis El Grupo Comercial Tolimense es una empresa familiar que
cuenta con alrededor de 130 empleados repartidos en distintas
sedes de Ibagué, Bogotá y Barranquilla. Para fines de la
investigación en curso, se llevó a cabo un trabajo de observación
directa que consistió en visitar la oficina principal de la empresa
ubicada en Ibagué y la principal planta de producción, localizada
en el municipio de Venadillo a una hora de la capital tolimense.
El objetivo principal de la observación fue planteado para
identificar de primera mano, cuáles son los aspectos relacionados a
la comunicación organizacional, cultura empresarial,
comunicación de marketing, estrategias y planeación e identificar
los procesos por los cuales se llevan a cabo al interior de la
organización, quienes son sus fuentes, direccionamiento y están
siendo aplicados desde la dirección de manera vertical,
descendente, horizontal, transversal, ascendente, alineada, y
estratégica en los distintos campos de gestión administrativa y
operativa.
En primer lugar, se visitó la oficina principal en Ibagué en la cual
se encuentra el área comercial, que maneja la mayor parte
LA COMUNICACIÓN INTERNA, FACTOR ESTRATÉGICO EN EL DESARROLLO 55
Y POSICIONAMIENTO DE LA MEDIANA EMPRESA
Ficha Técnica- Observación
administrativa y comercial de la empresa a nivel local y nacional.
Las instalaciones consisten en una casa adecuada de modo tal que
se logren llevar a cabo las actividades básicas de administración
entre ellas la de recursos humanos (área de reciente creación). En
la actualidad, hay un total de 10 empleados fijos en la planta,
quienes suelen estar relacionados entre sí.
No se observaron elementos, medios de comunicación básicos
como carteleras institucionales donde se incentive costumbres
culturales, textos que refuercen valores institucionales, ausencia
total de una señalética institucional de áreas, la comunicación es
verbal tipo cara a cara e informal bajo en carácter familiar. Las
relaciones interpersonales son adecuadas dentro del respeto,
actividad laboral y delegación de funciones.
No hay apropiación de la identidad institucional y las actividades
se llevan a cabo dentro de un espacio tradicional de una casa de
familia, en razón a la distribución física propiciando un ambiente
frio, distante y de baja integración y/o participación social. Sus
instalaciones corresponden a una infraestructura más de tipo casa
de familiar tradicional cerrada que a una organización industrial
donde los espacios se diseñan en procura de crear mayor
integración y participación humana.
La comunicación es básica, voz a voz, el teléfono y el correo
LA COMUNICACIÓN INTERNA, FACTOR ESTRATÉGICO EN EL DESARROLLO 56
Y POSICIONAMIENTO DE LA MEDIANA EMPRESA
Ficha Técnica- Observación
electrónico. No hay un responsable de la comunicación. Tampoco
hay protocolos que apoyen la gestión de Recursos humano, esta
actúa de manera independiente a criterio de la responsable del
cargo bajo criterios más administrativos que sociales.
El proceso de comunicación es personal o por teléfono en
desarrollo de decisiones administrativas y productivas. No existen
elementos, acciones y herramientas comunicaciones que fomente
un dialogo, participación, bienestar social, capacitaciones,
reconocimiento y apropiación del trabajador de su función y del
valor empresarial que la empresa realiza en pro del desarrollo
tanto interno como externo de la industria tanto de sus trabajadores
como por la sociedad a quien le ofrece un servicio y producto de
consumo. Es decir, hay una total ausencia de fomento y desarrollo
de una cultura empresarial.
Es evidente que imperan procesos informativos de instrucción de
manera informal. Que se desconocen protocolos de conductos
regulares. No hay elementos de identidad institucional que
refuercen objetivo, proyectos, resultados, ni acciones y
herramientas que motivan las diferentes audiencias internas. Lo
observado lleva a concluir inicialmente, que no hay procesos
sinérgicos que cohesionen al trabajador con la empresa y la
empresa con el trabajador.
LA COMUNICACIÓN INTERNA, FACTOR ESTRATÉGICO EN EL DESARROLLO 57
Y POSICIONAMIENTO DE LA MEDIANA EMPRESA
Ficha Técnica- Observación
Las distintitas teorías adquiridas en el proceso formativo, tendrían
terreno abonado para su desarrollo en todo el sentido de lo que
representa una cultura empresarial, un desarrollo de la
comunicación interna y una planeación del saber comunicar
alineada al pensamiento desde la alta gerencia. La fracturación o
mejor la falta de procesos de comunicación es totalmente
desconocida.
El verdadero problema radica en que la informalidad en los
procesos de comunicación. hace parte de la cotidianidad, de modo
que el desconocimiento acerca de la importancia de la
comunicación es el principal motivo para la ausencia de la misma.
Por otra parte, la cultura empresarial, no es cimentada desde la alta
dirección ni por las áreas de poder de decisión, Todo se centra en
decisiones centradas en la gerencia. Las diferentes expresiones
entre los colaboradores son espontanea e individual y las cosas
expresiones pertenecen a acciones horizontales dentro de las
propias áreas bien sean administrativas como en planta de
producción. Esta debilidad podría ser superada por el
departamento de RRHH si contara con un apoyo en el campo de la
comunicación organizacional interna.
La empresa en su alta dirección tiene clara la existencia de los
factores principales de la cultura como lo son la misión, visión,
LA COMUNICACIÓN INTERNA, FACTOR ESTRATÉGICO EN EL DESARROLLO 58
Y POSICIONAMIENTO DE LA MEDIANA EMPRESA
Ficha Técnica- Observación
objetivos y valores corporativos, sin embargo, su aplicación y
sensibilización antes sus audiencias internas se ve empañada por la
ausencia de atención a detalles que recuerden su importancia. Los
empleados no cuentan con herramientas que impulsen el sentido
de pertenencia y resalten la motivación como parte fundamental de
su trabajo.
En síntesis, existen conductas plenamente identificadas que dejan
en evidencia que la principal amenaza es el desconocimiento de la
comunicación y la cultura como ejes fundamentales de la
competitividad y sustentabilidad empresarial.
En segundo lugar, se realizó una visita en la granja principal de
producción de huevo de la empresa. La planta cuenta con un total
de 28 trabajadores repartidos en tres fincas. Cada una de las fincas
cuenta con un jefe y varios operarios (galponeros) dispuestos para
el trabajo de recolección y clasificación del huevo. Sitios y
ambiente laboral que no cuenta con acciones ni herramientas de
comunicación que manifiesten una identidad de la empresa, sus
valores, propósitos, metas y resultados no solo económicos sino
sociales especialmente interno. Total, silencio, lo cual solo deja en
los trabajadores apatía e incertidumbre institucional.
La gerente de producción, es la persona encargada del correcto
funcionamiento de cada uno de los galpones, área y directivo que
LA COMUNICACIÓN INTERNA, FACTOR ESTRATÉGICO EN EL DESARROLLO 59
Y POSICIONAMIENTO DE LA MEDIANA EMPRESA
Ficha Técnica- Observación
desconoce el papel de la comunicación entre la empresa y el
trabajador. Su labor es el cumplimiento de procesos productivos y
cumplimiento de la actividad laboral
Al igual que como ocurre en la oficina principal de la empresa, en
las fincas de producción la comunicación organizacional es
evidente por su informalidad. La transmisión de información y
mensajes es eficiente si se considera que la comunicación cumple
la función de entregar órdenes y labores a realizar. Sin embargo,
en algunos casos la ausencia de procesos dificulta la transmisión
de información de manera adecuada. Uno de los problemas
evidenciados tiene que ver con la pobre recepción de señal, lo que
dificulta el uso de los principales medios de comunicación en la
empresa: llamadas y WhatsApp. Es así como muchas veces la
información no puede llegar a tiempo a los operarios,
entorpeciendo en muchas oportunidades el proceso comunicativo.
El WhatsApp tiene un manejo sin un parámetro de comunicación
sino es abierto al momento y necesidad. No tiene criterios
organizacionales o corporativos ni en el diseño no en el estilo de
construcción y dirección del mensaje.
Debido a la situación económica de la empresa se ha presentado el
fenómeno de la alta rotación de personal lo cual dificulta aún más
la cimentación de una cultura empresarial. Esto, deja en evidencia
LA COMUNICACIÓN INTERNA, FACTOR ESTRATÉGICO EN EL DESARROLLO 60
Y POSICIONAMIENTO DE LA MEDIANA EMPRESA
Ficha Técnica- Observación
que el trabajo en la empresa se realiza por deber y necesidad, ya
que en muchos de los operarios no existe sentido de pertenencia
por la organización.
Fuente: Elaboración propia.
Tabla 5
Ficha técnica entrevista
Ficha Técnica- Entrevista
Objetivo general.
Establecer el grado de desarrollo de la comunicación en la
construcción y desarrollo de la cultura empresarial de la entidad:
Contexto Urbano.
Público objetivo Gerente General: Luis –Fernando Ramírez
Director Comercial y de Mercadeo Carlos Javier Cubillos
Directora de Recursos humanos: Yeimy Varón
Variables Comunicación interna, Cultura empresarial, Comunicación de
marketing, Estrategias de comunicación y Plan estratégico de
comunicación
Tipo de análisis Cualitativo
Lugar aplicativo Grupo Comercial Tolima GCT. Sede Ibagué y Bogotá
Fecha: Marzo 2019
Análisis Tema: Comunicación organizacional
Pregunta:
¿Cómo ha se han implementado los procesos y medios de
LA COMUNICACIÓN INTERNA, FACTOR ESTRATÉGICO EN EL DESARROLLO 61
Y POSICIONAMIENTO DE LA MEDIANA EMPRESA
Ficha Técnica- Entrevista
información o comunicación al interior de su empresa?
Contra pregunta
¿En alguna oportunidad se ha medido el grado de efectividad de
los mensajes dirigidos desde la Alta gerencia hacia los
trabajadores?
¿Cuáles son los medios y canales de comunicación que la empresa
ha establecido para relacionarse con sus trabajadores internas?
¿Son efectivos? ¿Generan retroalimentación o simplemente son
instructivos operativos u órdenes de trabajo?
Pregunta.
¿En la gestión para administrar, construir guías de procesos de
producción cómo considera que la información fluye, la conocen y
la cumplen?
Los mensajes son solo desde la dirección o en algún espacio se
tiene en cuenta el conocimiento y la experiencia de los
trabajadores para mejorar los contenidos de los procesos
Contra pregunta:
¿Es decir, no existen grupos u equipos de mejoramiento para
identificar momentos de crisis y superarlos de manera conjunta
con los trabajadores?
Tema: Cultura empresarial
Pregunta:
LA COMUNICACIÓN INTERNA, FACTOR ESTRATÉGICO EN EL DESARROLLO 62
Y POSICIONAMIENTO DE LA MEDIANA EMPRESA
Ficha Técnica- Entrevista
¿Frente a la orientación y pensamiento por el cual se creó la
empresa inicialmente y después se transformó en grupo comercial,
como se construyeron sus valores institucionales, entendiéndose
como valores su misión, visión y principios?
Contra pregunta:
(en caso de que existan) cuales ha sido los procesos para
comunicar y/o ara sensibilizar esos pensamientos por parte de la
alta gerencia hacia los diferentes niveles industriales y
proveedores?
A su percepción, existe sentido de identidad y compromiso de sus
colaboradores frente a las estrategias de producción, comercial,
institucional, metas y resultados alcanzado de sus colaboradores.?
Pregunta
¿En su análisis empresarial usted considera válido que las
diferentes áreas, productivas, comercial, gestión humana y clientes
estuvieran alineados frente al valor de su marca, cultura e
identidad empresarial?
Contra pregunta
¿Cómo analiza el aporte de un comunicador organizacional frente
a la necesidad de alinear el pensamiento de la alta gerencia frente a
un alineamiento estratégico para alcanzar una mayor
productividad, identidad y cultura empresarial?
LA COMUNICACIÓN INTERNA, FACTOR ESTRATÉGICO EN EL DESARROLLO 63
Y POSICIONAMIENTO DE LA MEDIANA EMPRESA
Ficha Técnica- Entrevista
3. Planeación estratégica
¿Conoce el plan estratégico y los objetivos empresariales de este
año en la organización?
¿Tiene la oportunidad de participar en la definición de objetivos
organizacionales?
¿La empresa identifica oportunidades y amenazas en la búsqueda
de objetivos organizacionales?
¿Qué planes existen a corto y largo plazo?
4. Alineación
¿Conoce los niveles jerárquicos de la empresa?
¿Sabe cómo está estructurado el organigrama?
¿Existe compromiso desde la alta gerencia frente a la satisfacción
de los empleados?
¿Los procesos de la empresa están alineados con estrategias de
calidad?
5. Competitividad
¿Qué factores internos son los que mayormente influyen en la
competitividad?
¿Cuáles son sus ventajas competitivas?
¿Cuál es el nivel de compromiso de la empresa con sus clientes?
¿Se reconoce la importancia del recurso humano como parte
fundamental en el funcionamiento de la organización?
6. Empoderamiento
LA COMUNICACIÓN INTERNA, FACTOR ESTRATÉGICO EN EL DESARROLLO 64
Y POSICIONAMIENTO DE LA MEDIANA EMPRESA
Ficha Técnica- Entrevista
¿Existe relación directa con sus superiores?
¿Considera que su área de trabajo es importante en la
organización?
¿La empresa tiene en cuenta la importancia del talento humano?
¿Existe autoridad en los empleados para la toma de decisiones?
Para el desarrollo de la entrevista, se segmentaron las preguntas
teniendo en cuenta las tres categorías principales de la
investigación: comunicación organizacional, cultura empresarial y
planeación estratégica. Con base en esto, el análisis derivado de
las entrevistas es:
Comunicación Organizacional.
Una de las principales características de la correcta
implementación de la comunicación en las empresas se evidencia
en el establecimiento de procesos y buenas prácticas de la
información y la transmisión de la información administrativa,
técnica y aquella que de manera clara y oportuna se oriente hacia
el talento humano.
En el GCT en la mayor parte de estos procesos comunicativos se
establecen desde la informalidad, tal y como lo menciona Yeimy
Varón, la directora del Departamento de Recursos Humanos:
“frente a la comunicación organizacional, definitivamente una de
nuestras fallas es la falta de procesos establecidos”. Aunque en la
LA COMUNICACIÓN INTERNA, FACTOR ESTRATÉGICO EN EL DESARROLLO 65
Y POSICIONAMIENTO DE LA MEDIANA EMPRESA
Ficha Técnica- Entrevista
empresa la información fluye de manera efectiva, se maneja un
estilo de comunicación vertical descendente, bajo medios de
comunicación como voz a voz, llamadas, el correo electrónico o
WhatsApp, de modo que las ordenes surgen desde la alta gerencia
y van dirigidas para ser ejecutadas estrictamente por el resto de
los trabajadores”.
De la misma manera, el hecho de que la comunicación en la
empresa sea de características vertical descendente permite
enfatizar en la organización un orden jerárquico. Allí, con respecto
a la toma de decisiones, la responsabilidad pasa únicamente por
parte del gerente general quien a su vez es el encargado de
transmitir directamente los mensajes a sus jefes de área y a quien
corresponda. Aunque en algunos casos la toma de decisiones es
autónoma, debido a que son situaciones cotidianas de la labor de
los empleados, la directora de recursos humanos menciona que el
estilo autoritario que se maneja en la organización dificulta en
muchos casos la oportunidad de retroalimentación. Los encargados
de área (contable, financiero, recursos humanos) recientemente
cuentan con la posibilidad de „sugerir‟ más no determinar el curso
y la acción frente a la toma de decisiones.
Ahora, frente a la efectividad de los mensajes que son transmitidos
desde la alta gerencia, es evidente que en muchos casos la falta de
LA COMUNICACIÓN INTERNA, FACTOR ESTRATÉGICO EN EL DESARROLLO 66
Y POSICIONAMIENTO DE LA MEDIANA EMPRESA
Ficha Técnica- Entrevista
procesos ha dificultado su correcto entendimiento. Uno de los
ejemplos que describen esta situación es claro cuando se trata de
mensajes con alta importancia y cuya única persona capaz de
transmitirlos es el gerente general. En muchos casos, la
disponibilidad de tiempo por parte del gerente no le permite
transmitir los mensajes directamente, por lo cual la persona que
transmite la información no está capacitada para transmitirla con la
exactitud necesaria. Aunque en casos como este se maneja una
circular que sirva como soporte legal, el no contar con el uso de
herramientas periódicas como publicaciones, hojas informativas o
tablones para anuncios puede ser una debilidad pues no se facilitan
los procesos comunicativos.
Al ser consultado por la efectividad de la comunicación y la
transmisión de información, el gerente dijo: “Pienso que hoy con
los elementos que utilizamos para comunicarnos (WhatsApp,
llamadas, correo electrónico) la información está llegando clara.
A veces tratamos de mostrar cierta „frescura‟, para que los
empleados tengan la confianza de preguntar lo que no saben o no
entienden”. Este punto refuerza lo dicho por la directora de
recursos humanos cuando mencionaba que existe la posibilidad de
sugerir a los jefes, de modo que la empresa muestra pequeñas
luces para facilitar la comunicación con un elemento clave como
LA COMUNICACIÓN INTERNA, FACTOR ESTRATÉGICO EN EL DESARROLLO 67
Y POSICIONAMIENTO DE LA MEDIANA EMPRESA
Ficha Técnica- Entrevista
lo es la retroalimentación.
Por otra parte, el director Comercial y de Mercadeo tiene a su
cargo a nueve mercaderistas cuyo trabajo es impulsar el número de
ventas en distintos almacenes de gran superficie de Bogotá. Dentro
de sus labores, está la de dirigir su grupo de trabajo y preocuparse
porque se mantengan todos los estándares de calidad. Es por esto,
que frente a la comunicación organizacional menciona:
Para mí es un aspecto muy importante, la buena comunicación es
clave para lo que nosotros hacemos. Para esto por ejemplo realizo
una reunión cada dos semanas donde me reúno con mis
mercaderistas para escucharlas y revisar cómo va la organización
con los presupuestos, en que hemos fallado y hacer una
retroalimentación de lo pactado en reuniones pasadas”. Sin duda
alguna este es un aspecto positivo en el manejo de la
comunicación organizacional en la empresa. No solo se evidencia
la intención de llevar a cabo un proceso comunicativo que facilite
las labores, sino que a su vez la oportunidad de generar
retroalimentación por parte de las mercaderistas con la intención
de mejorar en procesos de planeación es importante para el buen
desarrollo de las prácticas del GCT.
Cultura empresarial.
En cuanto a lo relacionado a la cultura empresarial y cada uno de
LA COMUNICACIÓN INTERNA, FACTOR ESTRATÉGICO EN EL DESARROLLO 68
Y POSICIONAMIENTO DE LA MEDIANA EMPRESA
Ficha Técnica- Entrevista
sus componentes principales, definidos como la misión, visión,
valores y objetivos corporativos, es claro que existen únicamente
por norma y porque por sistema de gestión de calidad hace parte
de los requerimientos. En el Grupo Comercial Tolimense los
empleados no se encuentran compenetrados e identificados con
ninguna de las características de la cultura organizacional. La
razón de esto es simple: no se le da el interés necesario y su
definición no sobrepasa el papel.
Tanto el gerente general, como los directores Comercial y de
Recursos Humanos aceptan que les hace falta enfatizar más el
trabajo en recordar a sus empleados cuál es la misión y visión de la
organización. Para el gerente general “han existido los espacios y
se han hecho acciones para que las recuerden, sin embargo, aquí
debo aceptar que si hemos tenido algunas fallas. Quizá no ha sido
suficiente”. Es importante enfatizar esto como una posible causa
para dificultar el sentido de pertenencia por la institución.
Por otra parte, para los miembros de la organización existe lo que
denominan una „cultura informal‟, donde se rigen por cierta clase
de comportamientos adquiridos en el día a día gracias al trabajo y
las reglas que van estableciendo en el camino. Es claro que el
sentido de pertenencia por la organización se crea con el tiempo y
va creciendo a medida que la gente logra tener más antigüedad en
LA COMUNICACIÓN INTERNA, FACTOR ESTRATÉGICO EN EL DESARROLLO 69
Y POSICIONAMIENTO DE LA MEDIANA EMPRESA
Ficha Técnica- Entrevista
su cargo, lo que quiere decir que no es algo prioritario en el
momento en que un nuevo trabajador ingresa a la compañía.
Una de las principales razones que dificultan el establecimiento de
la cultura empresarial en la compañía se debe a la alta rotación de
personal. La entrevistada de Recursos Humanos dejó en evidencia
que en años anteriores se han realizado campañas de
sensibilización para los empleados y operarios con el fin de
generar sentido de pertenencia por la organización. Sin embargo,
aproximadamente solo el 30% de las personas que hicieron parte
de estos talleres continúa en la empresa.
Frente al manejo de buenas relaciones como parte de la cultura y
el clima organizacional, el director Comercial y de Mercadeo
menciona que es importante tener buenas relaciones con sus
subordinados. Según el: “Yo siempre he dicho que yo trabajo con
mis amigos. Manteniendo siempre una línea de respeto y sabiendo
que tampoco soy su mejor amigo, si me parece importante crear
un clima agradable y ser cercano. Prefiero eso, a que ellas (las
mercaderistas) me oculten información por temor a un regaño”.
Lo anterior es un aspecto clave ya que le permite monitorear de
cerca el estado de la empresa y tener información real y clara de
cuál es el momento del negocio.
Planeación estratégica.
LA COMUNICACIÓN INTERNA, FACTOR ESTRATÉGICO EN EL DESARROLLO 70
Y POSICIONAMIENTO DE LA MEDIANA EMPRESA
Ficha Técnica- Entrevista
Con relación a la planeación estratégica como eje fundamental del
funcionamiento de la compañía, es evidente la falta de procesos
formales para el desarrollo de soluciones a las problemáticas.
Generalmente dentro de la organización no existen procesos de
planeación estratégica para facilitar y agilizar las labores, sino que
se limitan a las intenciones propias de los trabajadores de
organizar sus planes y sus ideas para el desarrollo de su trabajo.
Una de las principales conclusiones que surgen de lo mencionado
en el párrafo anterior tiene que ver con falencias existentes en el
trabajo en equipo. Es claro que dentro de la empresa las relaciones
interpersonales son buenas y generalmente existe apoyo cuando se
necesita, sin embargo, como la mayor parte de las áreas cuentan
con relativamente poco personal, las acciones conjuntas no tienen
un lugar de desarrollo común que facilite el compartir ideas y
generar retroalimentación de los procesos.
Fuente: Elaboración propia.
Tabla 6
Ficha técnica encuesta
Ficha Técnica- Encuesta
Objetivo general.
Establecer el grado de desarrollo de la comunicación en la
construcción y desarrollo de la cultura empresarial de la entidad:
Contexto Urbano.
LA COMUNICACIÓN INTERNA, FACTOR ESTRATÉGICO EN EL DESARROLLO 71
Y POSICIONAMIENTO DE LA MEDIANA EMPRESA
Ficha Técnica- Encuesta
Público objetivo Trabajadores planta Sede Ibagué
Variables Comunicación interna, Cultura empresarial, Comunicación de
marketing, Estrategias de comunicación y Plan estratégico de
comunicación
Tipo de análisis Mixto cuantitativo y cualitativo
Lugar aplicativo Grupo Comercial Tolima GCT. Sede Ibagué y Bogotá
Fecha: 13 de Marzo 2019
Análisis Con el fin de conocer y escuchar las voces de los trabajadores del
grupo comercial tolimense, se diseñó una encuesta que abarcara
las principales falencias y problemáticas identificadas en las
entrevistas y trabajo de observación realizado previamente. Para la
realización de las encuestas, se tuvieron en cuenta principalmente
temas relacionados a la comunicación organizacional y la cultura
empresarial, de modo que fuera posible contrastar los resultados
con las conclusiones obtenidas anteriormente. Este tipo de enfoque
correlacional permite extraer un análisis más profundo con el fin
de aclarar completamente el estado organizacional de la empresa
en investigación. Con base en la encuesta realizada a un total de 20
trabajadores, se extrae el siguiente análisis y conclusiones:
Frente a lo referente a comunicación organizacional, las preguntas
estuvieron enfocadas principalmente en confirmar diferentes
aspectos que fueron notorios en la observación y las entrevistas.
LA COMUNICACIÓN INTERNA, FACTOR ESTRATÉGICO EN EL DESARROLLO 72
Y POSICIONAMIENTO DE LA MEDIANA EMPRESA
Ficha Técnica- Encuesta
En primer lugar, se habían sacado conclusiones que apuntaban
principalmente a la falta de procesos de comunicación formales
como parte del trabajo diario de la organización. Las primeras tres
preguntas de la encuesta buscaban reconocer, ahora desde la visión
de los trabajadores, cuál es el estado de la comunicación y la
manera como esta funciona a pesar de rondar la informalidad.
10%
15%
25%
50%
La información que usted recibe de su jefe es oportuna y clara.
1
2
3
4
5
15%
10%
5% 20%
50%
La comunicación se da en doble vía (jefe-empleado, empleado-
jefe)
1
2
3
4
5
LA COMUNICACIÓN INTERNA, FACTOR ESTRATÉGICO EN EL DESARROLLO 73
Y POSICIONAMIENTO DE LA MEDIANA EMPRESA
Ficha Técnica- Encuesta
De estas gráficas se extraen las siguientes conclusiones:
Es claro que a pesar de que no existan procesos de comunicación
formales como parte del trabajo de la organización, la transmisión
de mensajes es clara por parte de los jefes hacia sus subordinados.
El 75% de los trabajadores encuestados considera que éste aspecto
es alto, mientras que tan solo el 10% cree que la información no es
clara y oportuna. Frente a esto, es importante considerar que la
falta de procesos comunicativos no es obstáculo para que se una
correcta transmisión de información.
Por otra parte, la comunicación para la mayoría de los empleados
se presenta de doble vía, esto contrasta con las conclusiones
obtenidas en las entrevistas, donde se había identificado un
modelo de comunicación vertical descendente con pocos espacios
para la retroalimentación. Finalmente, los encuestados consideran
15%
10%
50%
25%
Cómo valora el uso de medios de comunicación como: persona a persona, carteleras, whatsapp
1
2
3
4
5
LA COMUNICACIÓN INTERNA, FACTOR ESTRATÉGICO EN EL DESARROLLO 74
Y POSICIONAMIENTO DE LA MEDIANA EMPRESA
Ficha Técnica- Encuesta
que los medios de comunicación de la organización (persona a
persona, carteleras, WhatsApp) cumplen satisfactoriamente su
objetivo, facilitando la transmisión de información y de los
mensajes comunicativos.
Con respecto a la cultura empresarial, en la encuesta era
importante conocer el nivel de conocimiento de los empleados
frente a algunos componentes como lo son los objetivos, metas
empresariales, misión, visión y valores corporativos de modo que
fuera posible entender desde el interior de la organización si estos
elementos están siendo aplicados y resaltados. Los resultados
obtenidos fueron:
5% 5%
50% 15%
25%
Nivel de conocimiento de las estrategias, metas y resultados de
la empresa.
1
2
3
4
5
LA COMUNICACIÓN INTERNA, FACTOR ESTRATÉGICO EN EL DESARROLLO 75
Y POSICIONAMIENTO DE LA MEDIANA EMPRESA
Ficha Técnica- Encuesta
En primer lugar, la mayoría de los trabajadores reconocen cuáles
son las estrategias, metas y resultados de la empresa. Aunque un
50% de los encuestados califica con 3 su nivel de conocimiento,
esto deja en evidencia que los trabajadores generalmente están al
tanto de los resultados obtenidos y qué es lo que la organización
espera de ellos.
En segundo lugar, las entrevistas previas habían arrojado que
existía poca capacitación e importancia frente a los temas como la
misión, visión y valores corporativos. Sin embargo, frente al
cuestionamiento hacia los empleados en esta cuestión, tan solo el
30% de estos considera que su nivel de conocimiento es bajo. A
pesar de que no existen grandes esfuerzos de capacitación en este
sentido, los empleados conocen desde su perspectiva los
principales componentes de la cultura empresarial del GCT
5%
25%
25%
30%
15%
Califique el nivel de conocimiento de la cultura de la empresa:
misión,visión, objetivos, valores.
1
2
3
4
5
LA COMUNICACIÓN INTERNA, FACTOR ESTRATÉGICO EN EL DESARROLLO 76
Y POSICIONAMIENTO DE LA MEDIANA EMPRESA
Ficha Técnica- Encuesta
De igual manera, la encuesta contenía preguntas cuyo objetivo
principal era la oportunidad de conocer las opiniones de los
trabajadores con respecto a problemáticas identificadas
anteriormente en el trabajo de investigación. Se tratan temas
principalmente de comunicación interna, participación y
relacionamiento enfocados en un diagnóstico del estado
situacional de la empresa. Estas son las principales conclusiones:
10%
40%
50%
Califique el ambiente físico para trabajar
1
2
3
4
5
5%
15%
45%
35%
Califique el ambiente social para trabajar
1
2
3
4
5
LA COMUNICACIÓN INTERNA, FACTOR ESTRATÉGICO EN EL DESARROLLO 77
Y POSICIONAMIENTO DE LA MEDIANA EMPRESA
Ficha Técnica- Encuesta
10%
15%
15%
20%
40%
Califique su nivel de participación e integración frente a las tareas y acciones para mejorar el clima
laboral interno.
1
2
3
4
5
35%
35%
10%
20%
Califique los procesos de capacitación para los empleados
1
2
3
4
5
15%
20%
65%
Existe claridad sobre quien es mi jefe directo
1
2
3
4
5
LA COMUNICACIÓN INTERNA, FACTOR ESTRATÉGICO EN EL DESARROLLO 78
Y POSICIONAMIENTO DE LA MEDIANA EMPRESA
Ficha Técnica- Encuesta
Con respecto al ambiente físico y social para trabajar, la mayoría
de los trabajadores está satisfecho con los elementos que la
organización les brinda en ese sentido. Los empleados consideran
que la organización cuenta con buenas instalaciones que facilitan
el desarrollo de su trabajo y a su vez, les permite llevar un
ambiente social ameno, en donde priman las buenas relaciones
entre los compañeros de trabajo. Este último punto se refuerza
completamente cuando el 95% de los encuestados considera que
las relaciones con sus compañeros de trabajo son buenas.
En lo referente al nivel de participación e integración de los
empleados en acciones que beneficien el clima laboral, el 60% de
los encuestados considera que está altamente involucrado. Esto
quiere decir que existe una preocupación por parte de los
empleados frente a la importancia de trabajar y construir sobre un
clima laboral ameno.
5%
30%
65%
Las relaciones con sus compañeros de trabajo son buenas.
1
2
3
4
5
LA COMUNICACIÓN INTERNA, FACTOR ESTRATÉGICO EN EL DESARROLLO 79
Y POSICIONAMIENTO DE LA MEDIANA EMPRESA
Ficha Técnica- Encuesta
Una de las principales falencias identificadas en el trabajo de
observación y entrevistas tenía que ver con los procesos de
capacitación para los empleados. En esta pregunta, la mayoría de
los trabajadores da puntajes medio-bajos, coincidiendo con el
análisis realizado inicialmente, donde se evidencia que no existen
grandes esfuerzos en capacitaciones, principalmente para los
nuevos trabajadores que no conocen los procesos productivos de la
compañía.
10% 10%
35% 15%
30%
Califique su nivel de motivación en la empresa
1
2
3
4
5
[PORCENTAJE]
20%
10%
[PORCENTAJE]
20%
La empresa reconoce los logros y aprendizajes.
1
2
3
4
5
LA COMUNICACIÓN INTERNA, FACTOR ESTRATÉGICO EN EL DESARROLLO 80
Y POSICIONAMIENTO DE LA MEDIANA EMPRESA
Ficha Técnica- Encuesta
Uno de los puntos más importantes a investigar era el nivel de
motivación y compromiso por parte de los empleados en la
empresa. Con respecto a la motivación, tan solo el 45% de los
encuestados dio una calificación alta, mostrando que la falta de
trabajo sobre el recurso humano puede ser un factor determinante
en las bajas actitudes motivantes de los empleados frente a su
trabajo. Sin embargo, a pesar de que los índices de motivación no
son muy altos, los empleados si expresan estar completamente
comprometidos con la organización. Esto facilita cualquier
intervención necesaria hacia el recurso humano, ya que se cuenta
con el compromiso de los trabajadores.
Los empleados consideran que la organización en general no
ofrece reconocimientos a sus logros y aprendizajes. Esto es un
problema desde el punto de vista de la gestión del talento humano,
ya que los incentivos y reconocimientos para los trabajadores son
0%
40%
60%
Califique su compromiso con la organización
1
2
3
4
5
LA COMUNICACIÓN INTERNA, FACTOR ESTRATÉGICO EN EL DESARROLLO 81
Y POSICIONAMIENTO DE LA MEDIANA EMPRESA
Ficha Técnica- Encuesta
importantes y los motivan para realizar mejor su trabajo.
Fuente: Elaboración propia.
Las anteriores herramientas fijadas para el presente estudio se constituyeron en los
medios pertinentes para medir la pertinencia de las dimensiones, identificar inferencias y realizar
un análisis de datos tanto cuantitativos y cualitativos (encuesta), como cualitativos (observación
y entrevistas) los cuales aportaron datos que se convirtieron en valor agregado para aportar hacia
el final una propuesta de comunicación. La información entregada por personas (directivos y
trabajadores) sobre la comunicación, cultura, estrategia, marketing y planeación, entre otros,
permitieron extraer una forma de expresión de cada uno de los públicos u objetos explorados
(Hernández, et al., 2010).
3.2.4.2. Públicos. Para optimizar el tiempo y espacio de trabajo, se hizo necesario
delimitar de manera no probabilística a un grupo de trabajadores, quienes no necesariamente
representan de todo el grupo poblacional de trabajadores del GCT, pero si expresan una
tendencia del comportamiento general de la compañía, en procura de una unidad de análisis; en
el presente caso (Hernández, et al., 2010).
Con base en esta delimitación basada en los objetivos específicos, se buscó establecer una
poblacional que contribuyera al propósito de la presente investigación y demostrar su
pertinencia. En razón a lo anterior, se acogió para el presente análisis, realizar un estudio con
base en una muestra conformada por directivos y colaboradores del GCT, que dependan de las
características establecidas por la investigación.
Tabla 7
Tamaño de muestra en estudios cualitativos
LA COMUNICACIÓN INTERNA, FACTOR ESTRATÉGICO EN EL DESARROLLO 82
Y POSICIONAMIENTO DE LA MEDIANA EMPRESA
Fuente: Hernández, et al., (2010), p. 395.
3.2.5 Fase 5. Recolección de datos. Con base en la Metodología de la Investigación
sexta edición a cago de Roberto Hernández Sampieri, Carlos Fernando Collado y María del Pilar
Baptista, este punto da paso a la obtención de datos cuantitativos y cualitativos, que
posteriormente fueron material de análisis como materia prima documental de la propuesta que
se expresa en el Capítulo 5. Proceso de recolección de datos que demandó: establecer fuentes,
ubicación y locación. Así mismo, fijar un método de recolección de la información, previas
visitas y contactos directos en el GCT, selección de directivos y trabajadores a quienes se les
aplicó un cuestionario con similares temáticas, pero con distintas formulaciones De esta manera
se hizo una preparación y recolección de datos que respondieran al problema y objetivos de
manera planeada (Hernández, Collado, & Baptista, 2014).
Para tal efecto se crearon ambientes favorables para aplicar las diferentes herramientas, y
sus resultados permitan obtener una información y humanamente incluyente, con posibilidad de
captar toda diversidad conceptual.
El investigador debe ante todo respetar a los participantes; quien viole esta regla no tiene
razón de estar en el campo. Debe ser una persona sensible y abierta. El investigador
nunca debe olvidar quién es y por qué está en el contexto. Lo más difícil es crear lazos de
LA COMUNICACIÓN INTERNA, FACTOR ESTRATÉGICO EN EL DESARROLLO 83
Y POSICIONAMIENTO DE LA MEDIANA EMPRESA
amistad con los participantes y mantener al mismo tiempo una perspectiva interna y otra
externa” (Hernández, Fernández, & Baptista, 2010, p. 410).
Algunas de las recomendaciones que se tuvieron en cuenta fueron las siguientes:
1. Diseñar e implementar una bitácora de trabajo.
2. Evitar inducir respuestas y comportamientos de los participantes.
3. Lograr que los participantes narren sus experiencias sin enjuiciarlos.
4. Tener diferentes fuentes y datos, enriquece contexto.
5. Recordar público es una realidad única y todo testimonio es importante.
6. Respeto general (religión, género, raza, política, etc.,)
7. Rechazar comportamientos inadecuados e impropios.
8. No poner en riesgo la propia seguridad personal, ni la de los participantes.
9. Evitar interés de 2 o más investigadores. Evitar ruido y descoordinación.
10. Tener claro ambiente de aplicación de la herramienta de investigación.
11. Incluir actividad para acercar a las personas y lograr empatía.
12. El investigador debe controlar emociones.
13. Saber sintetizar y redondear ideas (Hernández, Fernández, & Baptista, 2010, p. 410).
3.2.6 Fase 6. Matriz de análisis. Entre diferentes tipos de matrices de estudio tales como
el DOFA, Espina de pescado, Océano Azul, Árbol de problemas o públicos, Los 4 círculos o una
bitácora de análisis. Para el presente trabajo se determinó por dominio del investigador el DOFA.
El diagnóstico situacional FODA, posibilita conocer y evaluar las condiciones de operación
reales de una organización, a partir del análisis de esas cuatro variables principales, con el fin de
proponer acciones y estrategias para su beneficio.
LA COMUNICACIÓN INTERNA, FACTOR ESTRATÉGICO EN EL DESARROLLO 84
Y POSICIONAMIENTO DE LA MEDIANA EMPRESA
El análisis FODA es un paso crítico en el proceso de planeación. Examinar correctamente
oportunidades y peligros (amenazas) futuros de una empresa, y relacionarlo en un estudio
imparcial con las potencialidades (fortalezas) y debilidades de la misma representa una
enorme ventaja (p. 26). Ambas citas se complementan: en la primera, se plantea la
esencia de la Gerencia Estratégica; en la segunda, la herramienta que puede utilizarse
para aplicarla. Con esto, puede quedar claro que el propósito esencial del análisis FODA
es la generación de estrategias que permitan a la organización "conectar" sus acciones
con las posibilidades (oportunidades) que puede aprovechar en su entorno externo, así
como prepararse para enfrentar los peligros (amenazas), apoyándose en sus fortalezas y
reduciendo el impacto negativo que pueden tener sus debilidades (Jiménez, 2010, p. 97).
Tabla 8
Matriz DOFA
Debilidades Fortalezas Oportunidades Amenazas
No se observan
elementos de
comunicación que
indiquen que existe un
trabajo de equipo o
pautas que orientan una
comunicación asertiva.
No existe un responsable
que direccione
estrategias, acciones,
Su mayor valor
está en el aporte
operativo, técnico y
profesional de su
talento humano en
sus diferentes áreas
de trabajo, el cual
está dispuesta a
aportar mayor
integración y
Existen la
disponibilidad y
espacios por parte del
talento humano para
crear mayor
comunicación.
El comportamiento
conductual del
trabajador es terreno
abonado para crear
La informalidad en
los procesos de
comunicación hace
parte de la
cotidianidad, de
modo que el
desconocimiento
acerca de la
importancia de la
comunicación es el
LA COMUNICACIÓN INTERNA, FACTOR ESTRATÉGICO EN EL DESARROLLO 85
Y POSICIONAMIENTO DE LA MEDIANA EMPRESA
Debilidades Fortalezas Oportunidades Amenazas
herramientas de
comunicación e
indicadores de gestión,
que apoyen a la alta
gerencia, integre áreas y
espacios industriales.
La comunicación es
totalmente informal.
No existe pautas de
comportamiento
institucional distintas a
las obligaciones legales
que desarrollen una
cultura empresarial que
integre el talento humano
El área de recursos
humanos desconoce el
papel o gestión que
representa la
comunicación
organizacional.
productividad.
Existen buenas
relaciones entre los
trabajadores
La empresa tiene
clara la importancia
no solo de la
existencia de
factores culturales
cultura como lo son
la misión, visión,
objetivos y valores
corporativos, sino
que es necesario
un programa de
sensibilización y
apropiación más
continua desde el
área de RRHH.
La transmisión de
información y
mensajes es
equipos de
mejoramiento
continuo para nuevas
ideas, superar errores
y/o problemas, y
realizar procesos de
capacitación en
mejorar practicas
productivas o sociales
al interior de la
empresa
Vincular practicantes
en comunicación,
publicidad tradicional
y digital para
potenciar desarrollo
de comunicación tanto
al interior como al
exterior de la
industria.
La falta de procesos
comunicativos no
principal motivo
para la ausencia de
la misma.
Los empleados no
cuentan con
herramientas que
impulsen el sentido
de pertenencia y
resalten la
motivación como
parte fundamental
de su trabajo.
El desconocimiento
de la comunicación
y la cultura como
ejes fundamentales
de la competitividad
y sustentabilidad
empresarial.
La ausencia de
procesos dificulta la
transmisión de
LA COMUNICACIÓN INTERNA, FACTOR ESTRATÉGICO EN EL DESARROLLO 86
Y POSICIONAMIENTO DE LA MEDIANA EMPRESA
Debilidades Fortalezas Oportunidades Amenazas
El comportamiento es
más individual o por
grupo de área de trabajo
que bajo una orientación
organizacional.
Predomina la cultura
familiar que la
empresarial.
La alta gerencia por ser
una cultura
administrativa y
resultados cuantitativos,
desconoce el valor de la
gestión del valor
cualitativo de la
comunicación en
beneficio de la cultura y
la productividad
empresarial.
A pesar de la
informalidad para
informar tampoco existe
eficiente si se
considera que
cumple la función
de entregar órdenes
y labores a realizar.
La transmisión de
mensajes es clara
por parte de los
jefes hacia sus
inmediatos
subordinados.
Desde la
comunicación
horizontal es
efectiva
La comunicación
para la mayoría de
los operadores
(galponeros) se
presenta de doble
vía tanto personal
como por
es obstáculo para
introducir
mejoramientos en la
construcción del
mensaje, dirección, y
propiciar efectiva
retroalimentación y
participación tanto del
emisor como del
receptor. Solo se
requiere es voluntad
administrativa para
ajustar procesos
anteriores y hacer una
cultura empresarial
más incluyente e
integral
Esto quiere decir
que existe una
preocupación por
parte de los
empleados frente a la
información de
manera adecuada.
La pobre recepción
de señal digital, lo
que dificulta el uso
de los principales
medios de
comunicación en la
empresa: llamadas y
WhatsApp.
Con respecto a la
motivación, tan solo
el 45% de los
encuestados dio una
calificación
medianamente alta,
mostrando que la
falta de trabajo
sobre el recurso
humano puede ser
un factor
determinante en las
LA COMUNICACIÓN INTERNA, FACTOR ESTRATÉGICO EN EL DESARROLLO 87
Y POSICIONAMIENTO DE LA MEDIANA EMPRESA
Debilidades Fortalezas Oportunidades Amenazas
procesos establecidos,
dando lugar a ruidos
y rupturas de
información
innecesarias.
Se compren que el
ambiente de trabajo y
productivo es la cultura
empresarial, pero su
desarrollo interno social
en diferentes temas, es
desaprovechado en
beneficio de lograr
mayor identidad y
sentido de compromiso.
Debido principalmente a
la alta rotación de
personal, la mayoría de
los galponeros no tienen
conocimiento acerca de
la importancia de los
componentes de la
WhatsApp.
Los encuestados
consideran que los
medios de
comunicación de la
organización
(persona a persona,
carteleras,
WhatsApp)
cumplen
satisfactoriamente
su objetivo,
facilitando la
transmisión de
información y de
los mensajes
comunicativos.
Los trabajadores
generalmente por
comunicación voz
a voz están al tanto
de los problemas,
importancia de
trabajar y construir un
clima laboral ameno.
Los empleados
expresan estar
completamente
comprometidos con la
organización. Este
comportamiento
facilita cualquier
intervención desde
RRHH o desde la
dirección para crear
mayor integración.
Los encargados de
área (contable,
financiero, recursos
humanos)
recientemente cuentan
con la posibilidad de
„sugerir‟ más no
determinar el curso y
bajas actitudes
motivantes de los
empleados frente a
su trabajo.
Es un problema de
gestión
administrativa que
no se potencialice
más al talento
humano.
La dificultad
financiera de la
organización debe
ser oportunamente
socializada en la
comunidad interna
para asociarla en las
soluciones y no en
la alta rotación de
personal.
El hecho de que la
LA COMUNICACIÓN INTERNA, FACTOR ESTRATÉGICO EN EL DESARROLLO 88
Y POSICIONAMIENTO DE LA MEDIANA EMPRESA
Debilidades Fortalezas Oportunidades Amenazas
cultura organizacional.
Esto, deja en evidencia la
falta de un programa de
inducción continua para
comprometer al
trabajador en los
propósitos
institucionales.
No existen actividades y
programas de
capacitaciones,
orientados a formar en
mejores prácticas,
manejos de momentos de
crisis productivas,
reconocimiento,
ambiente laboral,
integración del talento
humano.
Los empleados
consideran que la
organización en general
resultados y qué es
lo que la
organización
espera de ellos.
Los empleados
conocen desde su
perspectiva, no por
parte de la empresa
los principales
componentes de la
empresa.
Con respecto al
ambiente físico y
social para trabajar,
la mayoría de los
trabajadores está
satisfecho con los
elementos físicos
que la organización
les brinda en ese
sentido.
El director
la acción frente a la
toma de decisiones.
Se podría dar mayor
empoderamiento y
que las áreas y
trabajadores se
apropien de su
desarrollo frente a
la responsabilidad
industrial.
Para los miembros de
la organización existe
lo que denominan una
„cultura informal‟, la
cual puede ser
reforzada con una
mayor integración por
parte de la empresa y
mayor comunicación.
Entrar en un proceso
de Formalizar
procesos de
comunicación en la
empresa sea de
características
vertical descendente
permite enfatizar en
la organización un
orden jerárquico
LA COMUNICACIÓN INTERNA, FACTOR ESTRATÉGICO EN EL DESARROLLO 89
Y POSICIONAMIENTO DE LA MEDIANA EMPRESA
Debilidades Fortalezas Oportunidades Amenazas
no ofrece
reconocimientos a sus
logros y aprendizajes.
No se estimula al
trabajador.
El estilo autoritario que
se maneja en la
organización dificulta en
muchos casos la
oportunidad de
retroalimentación.
El no contar con el uso
de herramientas
periódicas como
publicaciones, hojas
informativas o tablones
para anuncios puede ser
una debilidad pues no se
facilitan los procesos
comunicativos.
La cultura organizacional
solo existe por norma y
Comercial y de
Mercadeo expresa
buenas relaciones
comunicativas con
sus mercaderistas
(temporales)
externas, pero no
refuerza el talento
interno.
Para el gerente
general, los medios
de información
efectivos son el:
WhatsApp,
llamadas, correo
electrónico.
La dirección
comercial
promueve espacios
de
retroalimentación
del cliente, a partir
comunicación que
apoyen más a la alta
dirección, áreas de
trabajo y la
comunidad de
trabajadores con el fin
de crear un ambiente
de mayor aporte,
productividad y
mejoramiento
continuo.
Es claro que dentro
de la empresa las
relaciones
interpersonales
son buenas y
generalmente existe
apoyo cuando se
necesita, sin embargo,
como la mayor parte
de las áreas cuentan
con relativamente
LA COMUNICACIÓN INTERNA, FACTOR ESTRATÉGICO EN EL DESARROLLO 90
Y POSICIONAMIENTO DE LA MEDIANA EMPRESA
Debilidades Fortalezas Oportunidades Amenazas
porque por sistema de
gestión de calidad hace
parte de los
requerimientos.
En el GCT los empleados
no se encuentran
compenetrados e
identificados con
ninguna de las
características de la
cultura organizacional.
La razón de esto es
simple: no se le da el
interés necesario y su
definición no sobrepasa
el papel.
La entrevistada dejó en
evidencia que en años
anteriores se han
realizado campañas de
sensibilización para los
empleados y operarios
de su equipo
externo de
mercaderistas.
poco personal, las
acciones conjuntas no
tienen un lugar de
desarrollo común que
facilite el compartir
ideas y generar
retroalimentación de
los procesos.
Aprovechar al
departamento de
mercadeo para hondar
en procesos de
investigación de
mercado con su
equipo de trabajo para
identificar nuevas
propuestas del
consumidor, nuevas
formas de relacionar
empresa – cliente,
conocer necesidades y
tendencias.
LA COMUNICACIÓN INTERNA, FACTOR ESTRATÉGICO EN EL DESARROLLO 91
Y POSICIONAMIENTO DE LA MEDIANA EMPRESA
Debilidades Fortalezas Oportunidades Amenazas
con el fin de generar
sentido de pertenencia
por la organización.
Razones de acomodación
financiera influyó en la
reducción de presupuesto
y responsable para dar
continuidad a este
proceso. Solo el 30% de
las personas que hicieron
parte de estos talleres
continúa en la empresa.
Generalmente dentro de
la organización no
existen procesos de
planeación estratégica,
que integre disciplinas y
áreas de trabajo donde la
comunicación pueda
intervenir, aportar y
ofrecer resultados
Fuente: Elaboración propia.
LA COMUNICACIÓN INTERNA, FACTOR ESTRATÉGICO EN EL DESARROLLO 92
Y POSICIONAMIENTO DE LA MEDIANA EMPRESA
3.2.7 Fase 6. Análisis.
Tabla 9
Matriz Análisis por matriz: DO, DA, FO y FA
Debilidades Fortalezas
Oportunidades
La matriz de análisis relacionada a
las debilidades y oportunidades
del GCT presentan una relación
donde las debilidades pueden
traducirse en oportunidades para
el mejoramiento y crecimiento en
procesos dentro la compañía. Uno
de los puntos en común sobre las
debilidades es evidente en la falta
de procesos formales que indiquen
esfuerzos en comunicación y
cultura organizacional dentro de la
empresa.
Frente a esto, una de las
oportunidades más grandes está en
explotar los espacios para la
comunicación existentes de modo
que la implementación de un plan
de comunicación interna facilite el
Para el análisis de las fortalezas y
las oportunidades, se presenta la
opción de resaltar las buenas
prácticas organizacionales
evidenciadas en el GCT mientras
se analizan como pueden ser
potenciadas por las
oportunidades.
En primer lugar, hay que resaltar
que, frente a la comunicación
organizacional, la transmisión de
información cumple la labor de
entregar mensajes claros y
efectivos entre los trabajadores.
La oportunidad de mejora se
centra en el establecimiento de
procesos de planeación
estratégica en comunicación cuyo
enfoque sea dinamizar la
LA COMUNICACIÓN INTERNA, FACTOR ESTRATÉGICO EN EL DESARROLLO 93
Y POSICIONAMIENTO DE LA MEDIANA EMPRESA
Debilidades Fortalezas
establecimiento de procesos
comunicativos que se enfoquen en
empoderar a los empleados
facilitando la retroalimentación
como eje fundamental en el
funcionamiento organizacional.
Por otra parte, dentro de la
organización es notable la falta de
atención al talento humano como
una debilidad en los procesos de
RRHH. Para solucionar lo
anterior, una de las principales
oportunidades se observa en el
nivel de compromiso de los
trabajadores con la empresa.
Empleados plenamente
comprometidos facilitan toda clase
de intervenciones en capacitación,
de modo que los trabajadores
estén dispuestos a intervenciones
tanto en temas organizacionales
comunicación como eje de
funcionamiento y no únicamente
como transmisor de información.
En segundo lugar, los medios de
comunicación (llamadas,
WhatsApp, correo electrónico)
utilizados en la empresa cumplen
una buena labor, lo que presenta
la oportunidad de establecer
nuevos medios que refuercen la
transmisión de mensajes clave de
la organización.
Establecer medios como
anuncios, carteleras y circulares
puede facilitar la transmisión de
información importante mientras
se crean nuevos canales
comunicativos. Finalmente, en
tercer lugar, es clave mencionar
LA COMUNICACIÓN INTERNA, FACTOR ESTRATÉGICO EN EL DESARROLLO 94
Y POSICIONAMIENTO DE LA MEDIANA EMPRESA
Debilidades Fortalezas
como en temas técnico-laborales.
Finalmente, frente al tema
referente a la baja estabilidad
laboral debido a la alta rotación de
personal, una de las oportunidades
se destaca por ofrecer
reconocimientos y felicitaciones a
los logros obtenidos. Para los
trabajadores ser reconocidos por
sus buenas prácticas representa
una oportunidad para reforzar su
fidelidad, ya que gracias a
reconocimientos estos se sienten
respaldados en su labor.
frente a la cultura empresarial que
existe lo que denominan los
empleados como una „cultura
informal‟. Este es un aspecto
clave a explotar en la búsqueda de
consolidar la cultura empresarial
en el GCT.
Si se empieza a trabajar sobre esta
cultura informal, explotando los
conocimientos previos y
capacitando a los empleados
acerca de los beneficios de la
cultura en el clima laboral y la
comunicación, existe la
posibilidad de aumentar el
rendimiento de los trabajadores,
ya que se busca crear e incentivar
el sentido de pertenencia por la
empresa y todos sus
colaboradores.
La construcción de esta matriz de
análisis indica que las debilidades
Esta parte de la matriz indicando
las amenazas y fortalezas sirve
LA COMUNICACIÓN INTERNA, FACTOR ESTRATÉGICO EN EL DESARROLLO 95
Y POSICIONAMIENTO DE LA MEDIANA EMPRESA
Debilidades Fortalezas
Amenazas
y amenazas señalan puntos de
alerta claves que pueden afectar en
el buen funcionamiento de la
comunicación y la cultura
empresarial en el GCT.
En primer lugar, la falta de
procesos de comunicación
(debilidad) deriva en el
desconocimiento de la importancia
de los mismos. Esta amenaza
explica enteramente por qué no se
evidencian procesos
comunicativos, pues la falta de
interés y recursos son clave para
explicar su ausencia.
Por otra parte, el hecho que no
existan comportamientos de
cultura empresarial motivados
desde la alta gerencia o por el
departamento de recursos
humanos influye directamente en
el rendimiento de los empleados.
El hecho de no contar con
para facilitar la comprensión de
los puntos clave para que las
amenazas no se conviertan en
problemas a futuro.
En primer lugar, la primera
amenaza indica que la
informalidad en los procesos hace
parte de la cotidianidad, por lo
que es necesario aprovechar la
buena transmisión de información
como un puente para construir
procesos de comunicación donde
el sistema comunicativo gire en
torno a lo que Daniel Goleman
(1995) denomina: “la
retroalimentación, el alma de la
organización” (p. 182).
La retroalimentación es vital ya
que facilita la comunicación en
doble sentido, empoderando los
trabajadores en la toma de
decisiones.
LA COMUNICACIÓN INTERNA, FACTOR ESTRATÉGICO EN EL DESARROLLO 96
Y POSICIONAMIENTO DE LA MEDIANA EMPRESA
Debilidades Fortalezas
herramientas que impulsen el
sentido de pertenencia y la
motivación hace que la labor de
los trabajadores no tenga ninguna
motivación extra, lo cual trae
consigo problemáticas referentes a
rendimiento y efectividad en sus
labores.
Una de las amenazas principales a
la buena transmisión de
información y mensajes tiene que
ver con la pobre recepción de
señal en los celulares en la planta
de producción en Venadillo. Este
problema no se ha enfrentado de
modo que muchas veces la
transmisión de información puede
ser dificultosa y tardada.
Finalmente, es importante notar
que el tipo de comunicación
vertical descendente que es
posible evidenciar en algunos
sectores de la organización indica
Por otra parte, es importante
generar alternativas de
comunicación o empoderamiento
para los empleados y operadores
de las granjas de producción de
Venadillo, ya que algunos
teléfonos no tienen buena
cobertura de red.
Lo anterior dificulta la
transmisión de mensajes
importantes, de modo que se
podría establecer un sistema bajo
el cual los trabajadores puedan
tomar decisiones en casos donde
no se facilite la comunicación.
Todo esto a través de permitir a
los trabajadores tomar decisiones
en momentos donde antes no
podían. Entrenamiento y
capacitación es importante en este
caso, por parte de los mismos
miembros de la empresa.
LA COMUNICACIÓN INTERNA, FACTOR ESTRATÉGICO EN EL DESARROLLO 97
Y POSICIONAMIENTO DE LA MEDIANA EMPRESA
Debilidades Fortalezas
que hay problemas de
comunicación, dificultando la
retroalimentación como un
sistema que le permite trabajar con
sus pares.
Fuente: Elaboración propia.
LA COMUNICACIÓN INTERNA, FACTOR ESTRATÉGICO EN EL DESARROLLO 98
Y POSICIONAMIENTO DE LA MEDIANA EMPRESA
Capítulo 4. Propuesta
4.1 Introducción (sugerencia)
Para conseguir la efectividad de una estrategia de comunicación organizacional en este
caso a nivel interno y cumplir con el objetivo de investigación propuesto, se hizo necesario trazar
un planteamiento táctico, diversidad de acciones y uso de herramientas orientadas a establecer
una cultural empresarial, que represente un mejoramiento productivo y desarrollo social de su
talento humano del Grupo Comercial del Tolima.
Su orientación dirigida hacia el GCT es fruto de un proceso académico y de campo donde
se planifica la comunicación organizacional como una herramienta profesional que contiene un
análisis y decisiones orientados que deben ser implementadas a corto, mediano y largo plazo
según la viabilidad y financiación dentro del grupo empresarial. Su importancia nos la dice
Andrés Aljure quien en su libro El Plan Estratégico de Comunicación, método y
recomendaciones dice:
La Estrategia, es un conjunto de acciones planificadas sistemáticamente en el tiempo que
se llevan a cabo para lograr un determinado fin, misión u objetivo. Todo es coherencia y
alineación con las necesidades, metas u objetivos marco de la organización. Lo anterior
significa que podemos tener planes estratégicos no solo de 3 a 5 años para el caso de toda
una organización, sino también de un mes, seis meses, o un año, por mencionar algunos
posibles periodos de tiempo, para el caso de proyectos, procesos o programas que existen
dentro o fuera del mundo organizacional (Aljure, 2015, p. 30).
Con base en Aljure, el proceso de planeación de la presente estrategia, no clasifica en un
proceso de largo plazo (entre tres a cinco años) porque en este tipo de tiempos se centra con
mayor énfasis el pensamiento macro de la organización. Para el caso que nos compete, es una
LA COMUNICACIÓN INTERNA, FACTOR ESTRATÉGICO EN EL DESARROLLO 99
Y POSICIONAMIENTO DE LA MEDIANA EMPRESA
estrategia de mediano y corto tiempo, donde no solo se incluyen una proyección del campo de la
comunicación organizacional, sino corto, porque implica respuestas específicas en aspectos
como la capacitación, el ambiente organizacional y el desarrollo de la cultura empresarial del
GCT, la cual, con base en sus cimientos históricos que ha dado vida al origen a la organización
industrial se mantiene intacta, pero se definen nuevas estrategias para mejorar la productividad
tanto económica sino social.
Figura 5. Etapas de planeación y estrategia. Fuente: Elaboración propia con base en Aljure,
(2015).
4.2 Plan de comunicación interna para el GCT
4.2.1 Objetivo del plan estratégico de comunicación. Fortalecer la cultura empresarial
del Grupo comercial del Tolima GCT.
4.2.1.1 Objetivos estratégicos.
o Aumentar la productividad económica y social interna del grupo humano del GCT.
o Estandarizar los procesos productivos y administrativos donde la comunicación
organizacional sea punto estratégico para consolidar las estrategias y proyectos corporativos.
o Retomar el valor del talento humano como una directriz de desarrollo y
competitividad desde el interior hacia el exterior del grupo empresarial
LA COMUNICACIÓN INTERNA, FACTOR ESTRATÉGICO EN EL DESARROLLO 100
Y POSICIONAMIENTO DE LA MEDIANA EMPRESA
Públicos a intervenir
Internos:
Gerente general.
Gerentes de áreas (comercial, producción, recursos humanos).
Trabajadores.
Operarios.
Externos:
Clientes.
Proveedores.
Competidores.
Comunidad.
Tabla 10
Mapa de públicos
Público Temática
organizacional
Actividad general Objetivo
Gerente general
(interno)
Comunicación
organizacional
Cultura
empresarial
Asumir y tomar
decisiones finales sobre la
implementación de las
estrategias de
comunicación reales a
desarrollar
Propiciar espacios
para el desarrollo del
plan estratégico de
comunicación.
Gerente comercial
(interno)
Comunicación de
marketing
Integrar en sus estrategias
comerciales, acciones
Facilitar el trabajo
integral de la
LA COMUNICACIÓN INTERNA, FACTOR ESTRATÉGICO EN EL DESARROLLO 101
Y POSICIONAMIENTO DE LA MEDIANA EMPRESA
Público Temática
organizacional
Actividad general Objetivo
Medios
tradicionales y
medios virtuales
y/o digitales
comunicacionales
institucionales orientadas
a aumentar la relación e
interacción con el
consumidor y clientes
(comerciales) y reforzar el
posicionamiento de marca
comunicación
institucional con la
comercial.
Gerente de RRHH
(interno)
Comunicación
organizacional
Cultura
empresarial
Implementación
estrategias puntuales de
comunicación que
proyecten gestión social
hacia la identidad,
imagen, compromiso,
responsabilidad,
capacitación, ambiente
laboral, participación
Repotenciar el valor
social del talento
humano desde la
laboral, desarrollo
humano, competencias
técnicas. Laborales,
bienestar laboral y
familiar, educación e
integración de la
comunidad
empresarial
LA COMUNICACIÓN INTERNA, FACTOR ESTRATÉGICO EN EL DESARROLLO 102
Y POSICIONAMIENTO DE LA MEDIANA EMPRESA
Público Temática
organizacional
Actividad general Objetivo
Gerente de
producción
(interno)
Comunicación
organizacional
Calidad en
procesos, producto.
Seguridad social
Ambiente físico y
social laboral
Implementar manuales y
jornadas de actualización
operativa y técnica de las
prácticas laborales con el
fin de asegurar eficiencia,
productividad, seguridad
y buenas prácticas.
Ser facilitador de
espacios de
integración para
análisis de problemas
búsqueda de
soluciones y actualizar
procesos, con base en
acciones de
integración en apoyo
de RRHH y
comunicaciones.
Empleados
(interno)
Comunicación
organizacional
Cultura
empresarial
Comunicación de
marketing
Disposición personal a ser
actor integral,
participativo de los
programas y metas
corporativas a nivel
económica y social.
Aumentar nivel de
conocimiento y
competencias técnicas
en los diferentes
campos de acción
tanto administrativa,
productiva como
comercial.
.
LA COMUNICACIÓN INTERNA, FACTOR ESTRATÉGICO EN EL DESARROLLO 103
Y POSICIONAMIENTO DE LA MEDIANA EMPRESA
Público Temática
organizacional
Actividad general Objetivo
Clientes (externo)
1)Aliados
comerciales
estratégicos
2) Consumidor
final
Comunicación
organizacional
(externa)
Comunicación
de marketing
No solo ejercer una
actividad de comercializar
o consumidor sino ser un
actor que proyecta la
identidad, valores
institucionales, y
posicionamiento de marca
Generar
retroalimentación, e
interacción por medios
tradicionales o
digitales con el fin de
hacerlos participes de
mejoramientos
continuos: objetivo:
imagen, marca,
prestigio.
Fuente: Elaboración propia.
Figura 6. Plan estratégico. Fuente: Elaboración propia con base en Aljure, (2015).
LA COMUNICACIÓN INTERNA, FACTOR ESTRATÉGICO EN EL DESARROLLO 104
Y POSICIONAMIENTO DE LA MEDIANA EMPRESA
Cultura empresarial.
En lo referido a la cultura empresarial, el enfoque del plan estratégico de comunicación
busca fortalecer los puntos débiles, identificados principalmente en el desconocimiento y la falta
de capacitación en la importancia de los principales elementos de la cultura en la organización.
Las estrategias, acciones y mensajes buscan generar un mayor sentido de pertenencia en
los trabajadores, de modo que aumente su rendimiento como consecuencia de una alta identidad
corporativa.
Tabla 11
Cultura empresarial
Tácticas Acciones Herramientas
Impulsar la institucionalidad
del GCT a partir de sus
principios y valores (son la
base de la identidad
empresarial)
Implementar jornadas de
reconocimiento y promoción
al talento humano a nivel
interno.
Establecer espacios de:
inducción, sociales,
deportivas, lúdicas, de
creatividad, análisis de crisis,
emprendimiento. Para
reforzar institucionalidad,
comportamiento y
responsabilidad al interior y
exterior de la empresa.
Propiciar mayor nivel de
capacitación técnica del
trabajador con el fin de
mejorar su productividad e
Medios impresos: manuales.
(BTL o cartillas)
Charlas informativas que
refuercen el voz a voz.
Aplicación WhatsApp
Herramientas de
merchandising corporativo
Cursos Sena
Cursos al interior de la
empresa con coaching
especializados en procesos
LA COMUNICACIÓN INTERNA, FACTOR ESTRATÉGICO EN EL DESARROLLO 105
Y POSICIONAMIENTO DE LA MEDIANA EMPRESA
Reglamentar procesos
operativos y técnicos.
(eliminar la informalidad)
Integrar al trabajador con sus
responsables de área y alta
gerencia, en la construcción
de hábitos sociales, valores,
responsabilidad social,
integración, desarrollo
personal, recreación,
Implementar la comunicación
como una herramienta
estratégica para sensibilizar y
apoyar la gestión industrial.
En trabajo integral con
RRHH desarrollar actividades
orientadas a incentivar una
integración
Integrar al trabajador en la
construcción y desarrollos de
los procesos industriales,
administrativos, comerciales.
Encuentro social con calidad
humana y acercamiento
transversal (directivos,
funcionarios operarios y
familias de trabajadores)
según el tema e interés
empresarial.
Normalizar su gestión,
procesos, responsables, radio
de acción y dependencia
administrativa.
Crear un ambiente de marca
(logístico, color) en medio de
un nuevo ambiente laboral
acompañado con una
relacionados con la actividad
empresarial desarrollo
personal.
Manuales de buenas
prácticas.
Jornadas de análisis de crisis
para medir efectividad,
conocimiento, decisiones de
mejoramiento.
Medios y canales propios
de una organización tanto
tradicionales como digitales.
El mensaje. Contenidos,
dialogo, técnicas de
investigación.
Identidad de color.
Mensajes claros, concretos
y personalizados.
LA COMUNICACIÓN INTERNA, FACTOR ESTRATÉGICO EN EL DESARROLLO 106
Y POSICIONAMIENTO DE LA MEDIANA EMPRESA
actitud proactiva y no reactiva
por parte del trabajador
e incentivar mejores
condiciones tanto físicas
(ambiente laboral).
Con base en equipos de
mejoramiento continuo
incentivar la creatividad e
innovación frente al entonos
laborales como productivo.
Implementar programa de
retención laboral y
mejoramiento de sus
competencias
comunicación asertiva.
Talleres internos con expertos
para desarrollar la creatividad
individual para mejorar
condiciones industriales.
Fomentar liderazgo, nuevos
desarrollos productivos y
sociales (RSE)
Lluvia de ideas
Juegos de creatividad
Carteleras a expresión libre.
Teoría de los 6 sombreros.
Índices de productividad,
participación, relación,
comunicación.
Fuente: Elaboración propia.
Indicadores de medición de resultados:
Índice de identificación y percepción.
Cantidad y participación en jornadas de capacitaciones (técnicas y organizacionales).
Resultados de gestión individual y/o colectiva. Estos informes se expresan en
informes no solo para directivos sino para toda la comunidad interna.
Comunicación organizacional.
LA COMUNICACIÓN INTERNA, FACTOR ESTRATÉGICO EN EL DESARROLLO 107
Y POSICIONAMIENTO DE LA MEDIANA EMPRESA
Como parte del plan de comunicación, el enfoque inicial busca resolver las falencias
identificadas en la comunicación interna de la empresa. Fue notorio durante la investigación en
la compañía que, a pesar de que exista un buen manejo de la información, los procesos
comunicativos están ausentes. Es por esto que la presente estrategia busca aportar a crear
procesos que mejoren las acciones comunicativas internas y contribuyan a la alineación
organizacional en torno al empoderamiento y la competitividad entre públicos internos y
externos.
Tabla 12
Comunicación organizacional
Tácticas Acciones Herramientas
Fuente: Elaboración propia.
Comunicación de marketing
Para posicionar la comunicación de marketing en el plan estratégico de comunicación, es
importante pensarlo desde las estrategias comunicativas más eficaces para posicionar los
productos de Grupo Comercial Tolimense. En este caso, la comunicación se enfoca en analizar y
mejorar el proceso de relacionamiento entre la compañía y sus clientes, de modo que la
transmisión de la información sea adecuada, de acuerdo a las tendencias que exige el mercado
actual y a las principales necesidades expresadas por cada uno de los clientes.
Tabla 13
LA COMUNICACIÓN INTERNA, FACTOR ESTRATÉGICO EN EL DESARROLLO 108
Y POSICIONAMIENTO DE LA MEDIANA EMPRESA
Comunicación de marketing
Tácticas Acciones Herramientas
Fuente: Elaboración propia.
Indicadores de medición de resultados:
Al final de cada mes, los gerentes de cada área deben presentar un informe que
evidencie el trabajo en comunicación y los avances alcanzados.
Cada 6 meses la encargada de recursos humanos deberá realizar encuestas
organizacionales de comunicación para medir los niveles de retroalimentación y
empoderamiento de los empleados y sus jefes.
El gerente general y de recursos humanos deberá realizar un informe al detalle de las
reuniones mensuales, donde se logre evidenciar retroalimentación por parte de los empleados.
Los encargados de cada área deben propiciar reuniones con sus subordinados
4.3 Conclusiones finales
Con base en todo el recorrido académico y la potencial aplicación del presente plan de
comunicación se llegó a las siguientes conclusiones.
La comunicación organizacional en el sector de las pymes no ha sido tenida en cuenta,
porque parte de sus directivos y modelo de negocio dentro de su planeación estrategia o
específica, desconoce de manera involuntaria y rol de una cultura exclusivamente productiva y
comercial, el valor profesional y resultados que esta labor profesional aporta a organizaciones
medianas.
Que los procesos de responsabilidad y compromiso a cargo de la comunicación, han sido
tradicionalmente implementados y desarrollados de manera informal, con responsables que
LA COMUNICACIÓN INTERNA, FACTOR ESTRATÉGICO EN EL DESARROLLO 109
Y POSICIONAMIENTO DE LA MEDIANA EMPRESA
desconocen la dinámica profesional y técnica de la comunicación; hecho, que obliga en el
fomento y apropiación de una cultura empresarial sea protocolizada y entregarla en manos
profesionales del campo.
Para este caso industrial que pasa un momento difícil administrativo y comercialización,
es cuando más requiere la identidad y respaldo de sus colaboradores en defensa de sus proyectos,
valores y respuesta a la sociedad. La falta de una identidad y compromiso social en un momento
de crisis ha causado una alta rotación e insatisfacción laboral.
Entrar a repensar del valor de la cultura empresarial, demuestra la voluntad de la alta
directiva por rescatar, es un soporte fundamental para mejorar los índices de productividad y
competitividad del grupo industrial donde la comunicación tiene un pale fundamental en el
involucramiento, responsabilidad, compromiso, participación y resultados
La gestión de una comunicación al interior empresarial con proyección externa, requiere
integrar no solo las distintas manifestaciones de la comunicación (mercadeo o virtual relaciones
públicas, estratégica, social) para construir y desarrollar una identidad e imagen única, sino
integrar áreas fundamentales como son los departamentos de: Relaciones Humanas, producción,
y comercial, para que de manera conjunta e integral se fijen estrategias que acompañen el
pensamiento macro que orienta la alta gerencia.
El soporte de la comunicación organizacional a la construcción de una cultura
empresarial es una oportunidad estratégica para ser más efectivos, eficientes, diferenciales,
competitivos, acompañar la sostenibilidad y desplegar acciones y herramientas sociales de mayor
impacto, imagen, prestigio y cambio comportamiento.
Que la gestión profesional de la comunicación organizacional en la creación,
repotencialización, desarrollo de una cultura empresarial; concreta de una parte, un estilo único
LA COMUNICACIÓN INTERNA, FACTOR ESTRATÉGICO EN EL DESARROLLO 110
Y POSICIONAMIENTO DE LA MEDIANA EMPRESA
empresarial, de comportamiento productivo tanto económico como social, al igual que una
comunicación propia que la puede hacer distinta, frente a sus similares y comprometida social y
ambientalmente frente a su responsabilidad ante sus públicos y entornos objetivos.
LA COMUNICACIÓN INTERNA, FACTOR ESTRATÉGICO EN EL DESARROLLO 111
Y POSICIONAMIENTO DE LA MEDIANA EMPRESA
Referencias
Aljure, A. (2015). El plan estratégico de comunicación. Método y recomendaciones prácticas
para su elaboración. Bogotá, D. C.: Universidad de La Sabana - Universitat Oberta de
Catalunya.
Bonilla, E., & Rodríguez, P. (2005). Más allá del dilema de los métodos. La investigación en
ciencias sociales (5ª ed.). Bogotá, D. C.: Uniandes - Grupo Editorial Norma.
Cabra, N. (2007). Las voces de la organización. Signo y Pensamiento, 27(52), 165–177.
Capriotti, P. (1998). La comunicación interna. Reporte C&D - Capacitación y Desarrollo, (13),
1–7. Reporte C&D - Capacitación y Desarrollo(13), 1-7.
Carmona, E. (2015). Percepción de la estructura administrativa y la comunicación organizacional
como factores de competitividad. Recherches en Sciences de Gestion(111), 235-252.
Carro, J., Sarmiento, S., & Rosano, G. (2017). La cultura organizacional y su influencia en la
sustentabilidad empresarial. La importancia de la cultura en la sustentabilidad
empresarial. Estudios gerenciales, 33(145), 352-365.
Chiavenato, I. (2009). estión del alento umano. éxico, D. F.: cGraw/Interamericana
Editores S.A.
Coca, M. (2007). Importancia y concepto del posicionamiento. Una breve revisión teórica.
Perspectivas(20), 105-114.
D‟Humieres, P. (2000). anagement de la Communication d‟entreprise. En N. Saló, La
comunicación interna. Barcelona: Universidad de Barcelona.
De Aguilera, J., & Baños, M. (2017). Las comunicaciones en el nuevo paradigma de marketing.
Experiencias, relevancia, engagement y personalización. Presentación. Ícono 14, 15(2),
1-15.
LA COMUNICACIÓN INTERNA, FACTOR ESTRATÉGICO EN EL DESARROLLO 112
Y POSICIONAMIENTO DE LA MEDIANA EMPRESA
De los Ríos, P. (2012). El Empowerment Organizacional: Revisión de modelos teóricos y su
aplicabilidad en la gestión empresarial (Trabajo Fin de Máster). Almería: Universidad
de Almería. Facultad de Humanidades.
Droval, C., & Salgues, L. (2014). Alineación Estratégica del área de gestión de personal. GPT
Gestión de las Personas y la Tecnología(19), 4-10.
García, J. (1998). La comunicación interna. Madrid: Ediciones Díaz de Santos.
Goleman, D. (1995). Inteligencia Emocional. Barcelona: Kairós.
Hernández, R., Collado, C., & Baptista, M. (2014). Metodología de la investigación (6ª ed.).
México, D. F.: McGraw-Hill.
Hernández, R., Fernández, C., & Baptista, P. (2010). Metodología de la investigación (5ª ed.).
México, D. F.: McGraw-Hill.
Jiménez, A. (2010). Deficiencias en el uso del FODA. Causas y sugerencias. Ciencias
Estratégicas, 19(25), 89-100.
Kotler, P., & Armstrong, G. (2003). Fundamentos del Marketing (6ª ed.). México: Pearson
Educación.
Llanos, M., & Bell, R. (2018). La cultura organizacional: abordaje conceptual y delimitación de
variables para su estudio. Ecociencia, 5(2), 1-19.
Massoni, S. (2007). Estrategias. Los desafíos de la comunicación en un mundo fluido. Rosario:
Homo Sapiens Ediciones.
Muñoz, F., Nava, R., & Rangel, J. (2013). Capacidades innovadoras como estrategia de
crecimiento en PYMES familiares. Revista de Empresa Familiar, 3(2), 29-41.
Peñaloza, M. (2005). El Mix de Marketing: Una herramienta para servir al cliente. Actualidad
Contable Faces, 8(10), 71-81.
LA COMUNICACIÓN INTERNA, FACTOR ESTRATÉGICO EN EL DESARROLLO 113
Y POSICIONAMIENTO DE LA MEDIANA EMPRESA
Pintor, Á. (2009). Plan de comunicación interna: estrategia de comunicación. evista de
omunicación(8), 50-53.
Portafolio. (10 de mayo de 2010). ¿Cómo fortalecer las organizaciones? Recuperado el 19 de
abril de 2018, de Economía - Finanzas:
http://www.portafolio.co/economia/finanzas/fortalecer-organizaciones-245264
Quintero, J. (2003). Estrategia integral para Pymes innovadoras. Escuela Administración de
Negocios(47), 34-45.
Robbins, S. (2000). La administración en el mundo de hoy. México, D. F.: Prentice Hall.
Rubio, L., & Baz, V. (2015). El poder de la competitividad. México, D. F.: Fondo de la Cultura
Económica.
Sánchez, J. (2003). Estrategia integral para Pymes innovadoras. Revista escuela de
administración de negocios(47), 34-45.
Superintendencia de Industria y Comercio. (2018). Rendición de cuentas. Recuperado el 5 de
mayo de 2019, de sic.gov.co:
http://www.sic.gov.co/sites/default/files/files/Nuestra_Entidad/Control_Rendicion_de_C
uentas/Informe-Rendicion-de-Cuentas-2018.pdf
LA COMUNICACIÓN INTERNA, FACTOR ESTRATÉGICO EN EL DESARROLLO 114
Y POSICIONAMIENTO DE LA MEDIANA EMPRESA
Favor retomar aspectos por usted construidos en los campos cultura,
comunicación interna, comunicación de marketing para dar cierre a este
segmento dentro del espacio señalados.
Hay datos incompletos. Por ejemplo: tabla revisión literaria.
Ojo hay autores sin cita bibliográfica.
Falta muy poco para que cierre y aliste entrega. ¡Muy bien!!!
Le entregaré la carta de aprobación y notas en formato impreso con firma
original a más tarde este viernes o sábado. Claro requiero ver el documento final
con todas las correcciones superadas.
Tácticas Acciones Herramientas
.
Con base en programas
que fortalezcan el
comportamiento social
.
cultura empresarial a
procesos de
inducción y
reinducción con el
fin de reforzar
bases culturales de
la organización.
LA COMUNICACIÓN INTERNA, FACTOR ESTRATÉGICO EN EL DESARROLLO 115
Y POSICIONAMIENTO DE LA MEDIANA EMPRESA
partir de carteles y
folletos informativos
repartidos en las sedes de
la organización.
1.1 Propiciar espacios
para la comunicación
como eje
fundamental para el
reconocimiento de
aspectos negativos de
la cultura.
2.1 Premios a logros y
reconocimientos
(económico y
simbólico).
Actualizar medios
tradicionales
(cartelones,
reforzar la
construcción del
voz a voz.
1. Convertir la “cultura
informal” en una
herramienta para
unificar los
trabajadores.
2. Capacitación en
orientación acerca de
los elementos de la
cultura empresarial.
3. Generar sentido de
pertenencia por la
organización en
empleados nuevos.
1.1 Divulgación
constante de la
cultura
organizacional de la
empresa.
2.1 Creación de un
sentido de urgencia y
necesidad.
2.2 Diseño de
salvapantallas en los
computadores de las
oficinas.
3.1 Semana de
1.1.1
LA COMUNICACIÓN INTERNA, FACTOR ESTRATÉGICO EN EL DESARROLLO 116
Y POSICIONAMIENTO DE LA MEDIANA EMPRESA
capacitación inicial
en términos
organizacionales.
3.2 Actividades de
integración
bimensuales para
mejorar relaciones.
1. Impulsar los elementos
de la cultura
empresarial con sus
mercaderistas.
1.1 Establecimiento de
objetivos y metas a
corto plazo para
generar cambios y
reconocimientos.
1.1.1
1. Creación de la
disposición al cambio.
2. Fomentar el trabajo en
equipo y buenas prácticas
de compañerismo.
1.1 Establecer metas
personales en los
trabajadores para la
disposición al
cambio.
1.2 Acciones a corto,
mediano y largo
plazo en el
mejoramiento de la
cultura empresarial
(buenas relaciones,
trabajo en equipo,
cumplimiento de
objetivos).
1.1.1
LA COMUNICACIÓN INTERNA, FACTOR ESTRATÉGICO EN EL DESARROLLO 117
Y POSICIONAMIENTO DE LA MEDIANA EMPRESA
2.1 Instaurar equipos de
trabajo
interdisciplinarios.
2.2 Reuniones mensuales
de trabajadores de
distintas áreas para
compartir e informar
acerca del trabajo
realizado.
1. Táctica. Comunicación de marketing. (sugerencia)
Pequeño resumen.
Tabla 13. Táctica, Comunicación de marketing
Público
(prioridad)
Estrategias y tácticas Acciones de contacto Características del mensaje
Gerente
general.
Gerente
comercial y
mercadeo.
1. Diseñar un modelo de
calificaciones para el
trabajo de mercaderistas.
1.1 Creación de un boletín
técnico del trabajo del
área.
Empleados y
operarios.
LA COMUNICACIÓN INTERNA, FACTOR ESTRATÉGICO EN EL DESARROLLO 118
Y POSICIONAMIENTO DE LA MEDIANA EMPRESA
Acciones Herramientas Indicadores
4.2.1.1. Táctica: Comunicación interna
Tabla 11. Táctica, Comunicación interna.
Responsable Estrategias y tácticas Acciones de contacto Características del
mensaje
Indicadores de gestión
Gerente
general
Continuar el trabajo con los
medios de comunicación
existentes.
Creación de procesos formales
de comunicación
.
Fortalecer la cultura empresarial
Facilitar espacios para la
comunicación y
retroalimentación.
Establecer Reuniones
integrales periódicas con
fines de comunicar e
interactuar sobre objetivos,
situaciones de crisis y
motivar e integrar tanto
En dirección y alineación a
los objetivos y valores
corporativos.
Empoderar a líderes y/o
directores de áreas para
coordinar procesos de
información, comunicación,
mensajes, retroalimentación
Con el apoyo de un experto
LA COMUNICACIÓN INTERNA, FACTOR ESTRATÉGICO EN EL DESARROLLO 119
Y POSICIONAMIENTO DE LA MEDIANA EMPRESA
horizontal como transversal
la gestión humana de la
compañía.
Autorizar medios y canales
para hacer más efectivo las
acciones de comunicación.
mensaje.
Uso de carteleras de
anuncios, cartas, buzón de
sugerencias, folletos,
reuniones.
de la actividad
comunicacional.
.
Gerente
comercial
(2).
1. Énfasis en capacitación,
control y retroalimentación a
mercaderistas.
2. Crear procesos estratégicos
en los que la comunicación
intervenga y aporte en la
consecución de resultados.
1.1 Reuniones periódicas
con mercaderistas (dos
veces al mes).
2.1 Brindar poder de
acción y toma de
decisiones para
empoderar los
empleados.
1.1.1 Retroalimentación:
el corazón de la
organización.
2.1.1 Comunicación
directa con
mercaderistas.
Análisis de
modelos de ventas.
Gerente de
RRHH (1).
1. Enseñar y recalcar acerca de
la importancia de procesos y
prácticas comunicativas.
2. Integrador de mensajes
transversales entre las áreas
de la organización.
3. Utilizar el alto nivel de
1.1 Capacitaciones
técnicas y teóricas
cada 6 meses.
1.2 Capacitación constante
y seguimiento al plan
de comunicación.
1.3 Folletos y carteles
1.1.1 Mensajes clave:
comunicación
como eje del buen
funcionamiento.
2.1.1 Comunicación
entre áreas: trabajo
en equipo. Todas
LA COMUNICACIÓN INTERNA, FACTOR ESTRATÉGICO EN EL DESARROLLO 120
Y POSICIONAMIENTO DE LA MEDIANA EMPRESA
compromiso como punto de
partida para aplicar acciones
de RRHH y comunicación
corporativa.
informativos.
2.1 Creación de grupos de
WhatsApp entre las
áreas de la
organización.
3.1 Capacitaciones para
desarrollo
organizativo, de
negocio y personal.
3.2 Evaluaciones de
desempeño.
3.3 Planificación del
personal: definir
labores y
responsabilidades.
las áreas dependen
de la otra en el
funcionamiento
correcto de la
empresa.
3.1.1 Mensajes
organizacionales y
técnicos.
3.2.1 Ajustes entre el
desempeño
estimado y el
desempeño
realizado.
3.3.1 Empoderamiento:
trabajo
significativo.
Gerente de
producción
(2).
1. Proponer alternativas de
medios de comunicación
para las actividades en
fincas.
1.1 Folletos o carteleras
con planes de acción
semanales.
1.1.1 Mensaje:
cronogramas de
actividades
semanales para
facilitar la
resolución de
tareas.
Trabajadores
y operarios
(1).
1. Disposición de comprender
nuevos procesos.
2. Compromiso con la
organización.
1.1 Promover actitudes
positivas.
2.1 Comunicación
constante con los
empleados.
1.1.1 Mensajes
integradores y
motivadores.
1.1.2 Nueva mentalidad:
modos de vida
LA COMUNICACIÓN INTERNA, FACTOR ESTRATÉGICO EN EL DESARROLLO 121
Y POSICIONAMIENTO DE LA MEDIANA EMPRESA
ejemplares por
parte de los
colaboradores.
2.1.1 Mensaje
interesado en los
colaboradores:
¿Cómo esta?
¿Cómo se siente?
¿Está a gusto?