LA EFICACIA DEL DESARROLLO DEL PERSONAL EN LA …

ISSN

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1-08

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TRIBUNAL DE CUENTAS EUROPEO

2012

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nº 1

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LA EFICACIA DEL DESARROLLO DEL PERSONALEN LA COMISIÓN EUROPEA

LA EFICACIA DEL DESARROLLO DEL PERSONAL EN LA COMISIÓN EUROPEA

Informe Especial nº 10 2012

(presentado con arreglo al artículo 287 TFUE, apartado 4, segundo párrafo)


TRIBUNAL DE CUENTAS EUROPEO12, rue Alcide De Gasperi1615 LuxemburgoLUXEMBURGO

Tel. +352 4398-1Fax +352 4398-46410E-mail: [email protected]: http://eca.europa.eu

Informe Especial nº 10 2012

Más información sobre la Unión Europea, en el servidor Europa de Internet (http://europa.eu).

Al final de la obra figura una ficha catalográfica. Luxemburgo: Oficina de Publicaciones de la Unión Europea, 2012

ISBN 978-92-9237-714-4doi:10.2865/90143

© Unión Europea, 2012Reproducción autorizada, con indicación de la fuente bibliográfica

Printed in Luxembourg

Informe Especial nº 10/2012 — La eficacia del desarrollo del personal en la Comisión Europea

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ÍNDICE

Apartado

GLOSARIO

I–VII RESUMEN

1–5 INTRODUCCIÓN

6–7 ALCANCEY ENFOQUEDELAFISCALIZACIÓN

8–58 OBSERVACIONES

8–21 LACOMISIÓNNODISPONEDESUFICIENTEINFORMACIÓNCONSOLIDADAPARAAJUSTARCONPRECISIÓNELDESARROLLODELPERSONALA LASNECESIDADESDELAORGANIZACIÓN

9–13 LACOMISIÓNESTÁMEJORANDOPROGRESIVAMENTELOSSISTEMASPARAOFRECERINFORMACIÓNCONSOLIDADASOBRELASCOMPETENCIASEXISTENTESY NECESARIAS

14–16 LAESTRATEGIACENTRALENSENTIDODESCENDENTENODEMUESTRACONVINCENTEMENTEENQUÉMODOCONTRIBUIRÁELDESARROLLODELPERSONALA CONSEGUIRLOSOBJETIVOSDELAORGANIZACIÓN

17–21 LAPLANIFICACIÓNENSENTIDOASCENDENTEA TRAVÉSDEDIÁLOGOS,PLANESDEFORMACIÓNY ORIENTACIÓNSOBRELACARRERAPROFESIONALNOSECENTRADEMANERAESPECÍFICAENLOSOBJETIVOSDELAORGANIZACIÓN

22–28 LACOMISIÓNOFRECEUNAAMPLIAGAMADEOPORTUNIDADESDEDESARROLLOPARAELPERSONAL

23–27 LAOFERTADEFORMACIÓNDELACOMISIÓNESMUYAMPLIA

28 ELPERSONALTIENEOPORTUNIDADESDEDESARROLLARSEA TRAVÉSDELAMOVILIDAD

29–42 LACOMISIÓNNOHACREADOUNENTORNODEAPRENDIZAJESUFICIENTEMENTESÓLIDOPARACAPITALIZARLAOFERTADEFORMACIÓN

30–37 ÍNDICESDEPARTICIPACIÓNVARIABLESENLASACTIVIDADESDEDESARROLLO

38–39 LIMITADOAPOYODELACOMISIÓNA LAAPLICACIÓNDENUEVASCOMPETENCIASENELPUESTODETRABAJO

40–42 LACOMISIÓNNORECONOCESUFICIENTEMENTEALPERSONALQUEAPRENDEY APLICANUEVASCOMPETENCIAS


4

43–58 LACOMISIÓNRARAVEZEVALÚALAEFICACIADELASACCIONESDEDESARROLLO,AUNQUEMIDEELGRADODESATISFACCIÓNCONESTAS

44–46 LASEVALUACIONESMIDENLASATISFACCIÓNDELPERSONALCONLASACCIONESDEDESARROLLO

47–49 LACOMISIÓNNOANALIZACONDETALLEELMOTIVODELAFALTADEASISTENCIADELPERSONALA LAFORMACIÓNPLANIFICADAY (CONEXCEPCIÓNDELASLENGUASY LACERTIFICACIÓN)ENGENERALNOVERIFICALAADQUISICIÓNDENUEVASCOMPETENCIAS

50–57 INTENTOSLIMITADOSDEEVALUARLAUTILIDADDELASACCIONESDEFORMACIÓNENELPUESTODETRABAJO

58 LACOMISIÓNNOEVALÚAELIMPACTODELASACCIONESDEDESARROLLOENLOSRESULTADOSDELAORGANIZACIÓN

59–68 CONCLUSIONESY RECOMENDACIONES

59–61 LACOMISIÓNDEBERÍAAJUSTARESTRECHAMENTEELDESARROLLODELPERSONALCONLASNECESIDADESDELAORGANIZACIÓN

62 LACOMISIÓNOFRECEALPERSONALUNAAMPLIAVARIEDADDEOPORTUNIDADESDEDESARROLLO

63–66 LACOMISIÓNDEBERÍAREFORZARSUENTORNODEAPRENDIZAJEPARACAPITALIZARLAOFERTADEFORMACIÓN

67–68 LACOMISIÓNDEBERÍAEVALUARMEJORLAEFICACIADELASACCIONESDEDESARROLLO

RESPUESTASDELACOMISIÓN


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Aprendizajeformal: Aprendizaje voluntario organizado con arreglo a unos objetivos, por ejemplo, formación impartida por un profesor o aprendizaje electrónico estructurado.

Aprendizajeinformal: Aprendizaje que no está organizado o estructurado formalmente, como adiestra-miento (coaching) por un instructor, aprendizaje en el trabajo o intercambio de experiencias con colegas.

Aprendizajey desarrollo: Proceso de adquisición o mejora de conocimientos y competencias.

Certificación: Procedimiento que permite a los funcionarios del grupo de funciones de asistentes (AST ) pasar a formar parte del grupo de funciones de administradores (AD) tras haber seguido satisfactoriamente la forma-ción y superado los exámenes correspondientes.

Comunidaddepráctica: Grupo de personas con un interés común que interactúa regularmente a fin de compartir el aprendizaje.

Competencia: Cualificación o capacidad para desempeñar una tarea con habilidad.

Conocimientos: Familiaridad con hechos e información.

Coordinadordelaformación(COFO): En cada dirección general, el miembro de la unidad de la formación profesional que se encarga de concebir y ejecutar la política de aprendizaje y desarrollo. La Dirección General de Recursos Humanos y Seguridad (DG Recursos Humanos y Seguridad) organiza periódicamente reuniones de COFO.

Desarrollodelacarreraprofesional: Gestión de las trayectorias profesionales por individuos y organizacio-nes (por ejemplo, a través de cambios de puesto de trabajo y ascensos).

Desarrollodelpersonal: Proceso que abarca la formación, el aprendizaje formal e informal, la movilidad en el trabajo y todos los demás aspectos de la gestión de recursos humanos relacionados con la mejora de los conocimientos y competencias de los empleados.

E‑aprendizaje: Aprendizaje en línea.

E‑CV(currículumvítaeelectrónico): Módulo del sistema de información de gestión de recursos humanos de la Comisión que permite al personal introducir datos sobre su experiencia laboral, educación y competencias.

Entornodeaprendizaje: Ambiente de la organización que fomenta en el personal la participación en activi-dades de aprendizaje y le apoya en la aplicación de nuevas competencias en el puesto de trabajo.

EPSO(OficinaEuropeadeSeleccióndePersonal): La EPSO organiza y dirige procedimientos de selección por cuenta de las instituciones europeas. Las decisiones de contratar a los candidatos que hayan superado las pruebas competen a cada institución.

Examenanalítico: Análisis anual del equilibrio entre el personal administrativo y operativo de la Comisión.

Formación: Transferencia de conocimientos y competencias.

Instrumentodeplanificacióndeempleoy competencias: Instrumento actualmente en proceso de desa-rrollo para identificar futuras necesidades de trabajo en la Comisión.

GLOSARIO


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Itinerariodeformación: Serie de cursos concebidos para permitir a los alumnos mejorar sus conocimientos y competencias.

Marcodeaprendizajey desarrollo: Documento de la Comisión que identifica las necesidades de formación estratégicas y las actividades de formación planificadas.

Movilidad: Movimiento de funcionarios de la Comisión de un puesto a otro dentro de la misma dirección general (DG) o de una DG a otra.

Nivelderendimiento: Una de las cinco categorías resultantes de la evaluación anual del rendimiento, las capacidades y la conducta del titular del puesto.

Orientaciónprofesional: La orientación profesional tiene por objeto ayudar al personal a gestionar su carrera profesional, asesorándole, por ejemplo, sobre el modo de aprovechar al máximo sus competencias en función de sus aspiraciones. En la Comisión, este tipo de orientación es facilitado a nivel central por el Servicio Central de Orientación Profesional (SCOP) o a nivel local por los agentes locales de orientación profesional (ReLOP) designados por cada dirección general.

Plandeformación: Lista de cursos de formación que ha de realizar en el año en curso cada miembro del personal de acuerdo con su jefe de unidad.

Promoción: Ascenso al grado inmediatamente superior.

Rendimientoinsuficiente: Incumplimiento continuado por parte de un miembro del personal de los requi-sitos de su trabajo, como el cumplimiento de objetivos (eficiencia) o prestación de un servicio satisfactorio (capacidad y conducta). En el contexto de la evaluación de la Comisión, el rendimiento insuficiente corres-ponde a menos de 9,5 puntos hasta 2008, o a un nivel de rendimiento IV desde 2009 hasta 2011.

Simuladordeplanificacióndemanodeobra: Instrumento que muestra, sobre la base de datos anteriores, la probabilidad de abandono de una DG por parte del personal.

Sistemadeinformaciónsobrepuestosdedetrabajo: Sistema que muestra, para cada puesto en la Comi-sión, la experiencia, formación y competencias necesarias para llevar a cabo las funciones relativas al puesto de trabajo.

Syslog: Sistema informático de gestión de la formación de la Comisión.

Tarjetadepuntuaciónderecursoshumanos: Documento de la Comisión que presenta una serie de indica-dores sobre el personal en servicio y el índice de puestos vacantes


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I.La Comisión depende de las 33 000 personas que forman su plantilla para alcanzar sus objetivos. A fin de lograr un rendimiento eficaz, el personal necesita adquirir y mantener actualizadas sus competencias a través de la formación, el aprendizaje informal y la movilidad en el trabajo. Esta exigencia reviste una especial importancia para la Comisión por la prolon-gada carrera profesional y la escasa rotación de su personal permanente (véanse los apartados 1 a 5).

II.Con el fin de examinar la eficacia con la que la Comi-sión permite desarrollarse a su personal, la fiscaliza-ción planteó las cuatro preguntas siguientes (véanse los apartados 6 y 7):

a) ¿Adapta la Comisión el desarrollo del personal a las necesidades de la organización?

b) ¿Ofrece la Comisión oportunidades para el desa-rrollo del personal?

c) ¿Motiva el entorno de aprendizaje al personal para desarrollar sus competencias y aplicarlas en el puesto de trabajo?

d) ¿Evalúa la Comisión la eficacia de las acciones em-prendidas para el desarrollo del personal?

III.La Comisión no dispone de suficiente información consolidada sobre las competencias que posee su per-sonal o sobre las que este necesita. La implantación de un nuevo sistema de evaluación en 2012 y el perfec-cionamiento del currículum vítae electrónico (e-CV ) tienen por objeto mejorar la información disponible sobre las competencias del personal. La estrategia de desarrollo del personal de la Comisión no demuestra de manera convincente el modo en que las acciones de desarrollo van a contribuir a alcanzar los objeti-vos de organización. En el mismo sentido, los planes de formación individuales no estaban enfocados de manera específica a dichos objetivos, algunas caren-cias de competencias no se tratan suficientemente y los directivos consideran que ciertas acciones de desarrollo, como cursos de idiomas y la movilidad en el trabajo, no se traducen en una mayor eficacia labo-ral (véanse los apartados 8 a 21).

RESUMEN

IV.La Comisión ofrece una amplia variedad de oportu-nidades para el desarrollo del personal a través de la formación, el aprendizaje informal y la movilidad. En 2010 el personal asistió a un promedio de 6,9 días de formación formal y se estima que dedicó unos cua-tro días al aprendizaje informal. Cada año entre 2005 y 2010 una media del 6 % del personal se trasladó a otra dirección general (DG), y también existen opor-tunidades considerables de movilidad dentro de la misma DG (véanse los apartados 22 a 28).

V.La Comisión no ha creado un entorno de aprendizaje suficientemente sólido para capitalizar la amplia oferta de formación (véanse los apartados 29 a 42):

a) Los sistemas de la Comisión no supervisan con atención si el personal participa en las acciones de desarrollo planificadas. En 2010 la asistencia a los cursos previstos en los planes de formación fue solo del 35 %.

b) Aunque el personal de la Comisión participó en una media de 6,9 días de formación en 2010, el 30 % asistió a menos de dos días y los agentes de mayor edad y grado suelen participar en menos actividades de formación.

c) Existe un grado elevado de ausencias y abandono de los cursos de idiomas.

d) Los propios directivos y otros efectivos de la Co-misión imparten algunos cursos (el 16 % de la formación general e informática) pero no en la medida necesaria para demostrar que la organi-zación concede una elevada importancia al desa-rrollo del personal.

e) Solo se apoya de forma limitada la aplicación de nuevas competencias en el trabajo.

f ) El sistema de evaluación y promoción vigente has-ta 2011 no distingue suficientemente entre quie-nes obtienen buenos resultados y desarrollan sus competencias y quienes muestran un rendimiento insuficiente. El nuevo sistema introducido en 2012 pretende establecer una distinción más clara y no promover a aquellos cuyo rendimiento sea inferior a la media.


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e) verifique y certifique la adquisición de nuevas competencias cuando sea posible y apoye su aplicación en el puesto de trabajo facilitando ac-tividades de seguimiento;

f ) evalúe la eficacia con que las acciones de desa-rrollo proporcionan nuevas competencias para ser aplicadas en el puesto de trabajo.

VI.La Comisión mide la satisfacción del personal con las acciones de desarrollo, pero no evalúa si este ha recibido la formación necesaria o ha adquirido nue-vas competencias (con excepción de los idiomas y el proceso de certificación). Se ha intentado evaluar de algún modo la utilidad de las acciones de desarro-llo en el trabajo, aunque basándose principalmente en las opiniones del personal. No se suele pedir a los directivos su opinión sobre la eficacia de la formación recibida por su equipo y apenas se utilizan indica-dores objetivos. La Comisión no evalúa el impacto de las acciones de desarrollo en los resultados de la organización, por lo que no dispone de la información necesaria para demostrar la contribución de dichas acciones a la consecución de los objetivos organizati-vos o justificar decisiones de asignación de recursos al aprendizaje y desarrollo (véanse los apartados 43 a 58).

VII.Basándose en estas observaciones, las principales recomendaciones del Tribunal son que la Comisión (véanse los apartados 59 a 68):

a) se asegure de disponer de suficiente información consolidada sobre las competencias que posee el personal y sobre las que serán necesarias para acometer desafíos futuros, y prepare una estrate-gia que demuestre de manera convincente cómo contribuirán el aprendizaje y el desarrollo a la consecución de los objetivos de la organización;

b) apoye este proceso mejorando los sistemas de planificación de la formación y la movilidad;

c) perfeccione sus sistemas de supervisión de la par-ticipación en acciones de desarrollo;

d) aborde el problema del rendimiento insuficiente y fomente una mayor participación en la amplia variedad de oportunidades de desarrollo existen-tes, reconociendo el mérito al personal que desa-rrolla sus competencias y las de los demás;

RESUMEN

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INTRODUCCIÓN

1. La Comisión depende de las 33 000 personas que forman su plantilla1 para alcanzar sus objetivos. A fin de lograr un rendimiento eficaz, el per-sonal necesita adquirir y mantener actualizadas sus competencias, lo que reviste una especial importancia en esta institución debido a la dilatada carrera profesional y a la escasa rotación de su personal permanente, que representa el 68 % del total de los efectivos. La Comisión puede aportar conocimientos más actualizados a través de la contratación de personal de categorías particulares sujeto a contratos de duración determinada2, aunque, en el actual contexto de reducciones de personal, el desarrollo personal y profesional continuo es esencial para contribuir con la mayor eficiencia y eficacia a alcanzar los objetivos de la institución.

2. El personal mantiene y desarrolla competencias a través de la formación, el aprendizaje informal y la movilidad. El presupuesto anual de la Comi-sión en formadores externos y material de aprendizaje en 2010 ascendió a 26,6 millones de euros3. Además, la inversión anual en actividades de aprendizaje y desarrollo en 2010 incluyó 230 000 días del personal que participó en la formación y el equivalente a 310 agentes en la administra-ción y prestación de formación y actividades de desarrollo de la carrera profesional.

3. La Dirección General que se ocupa de los recursos humanos (DG Recursos Humanos y Seguridad) tiene el cometido de identificar las necesidades estratégicas de aprendizaje y desarrollo de la Comisión en su conjunto. También se encarga de gestionar la oferta central de formación (cursos propuestos al personal), incluida la formación lingüística. Basándose en la estrategia central de aprendizaje y desarrollo, las direcciones generales (DG) crean sus propios marcos de formación y desarrollo y gestionan la oferta de formación local dirigida a su propia plantilla. Los responsables intermedios ( jefes de unidad) deben determinar las necesidades de de-sarrollo de su equipo.

4. Cada miembro del personal tiene que desempeñar un papel activo para satisfacer las necesidades identificadas y desarrollar su potencial perso-nal. La responsabilidad de la formación es compartida entre el individuo y la institución4.

1 Datos básicos sobre la Comisión, 2011. La plantilla de 32 949 efectivos a 1 de junio de 2011 estaba formada por 22 526 funcionarios, 1 402 agentes temporales, 5 871 agentes contractuales, 2 022 agentes locales, 54 consejeros especiales y 1 074 agentes sujetos a la legislación nacional. Los 22 526 funcionarios se dividían a su vez en 12 032 administradores (personal AD) de los que 1 502 ocupaban puestos directivos, y 10 494 asistentes (personal AST).

2 El personal con contratos de duración determinada comprende agentes temporales, agentes contractuales, agentes locales, consejeros especiales y agentes sujetos a la legislación nacional.

3 El presupuesto de formación para 2010 ascendió a 31,1 millones de euros, de los que 4,5 millones de euros se destinaron a otras instituciones. En 2011 se redujo en un 5 % a 29,7 millones de euros y en 2012, un 11 % más, con 26,3 millones de euros.

4 Decisión de la Comisión de 7 de mayo de 2002, sobre la política de formación del personal E(2002) 729.


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5. El Libro Blanco de 2000 sobre la reforma de la Comisión5 insistía en la importancia del aprendizaje y el desarrollo y dio lugar a los siguientes documentos estratégicos clave:

a) Decisión de la Comisión, de mayo de 2002, sobre la política de for-mación del personal, con el objetivo de aumentar el número anual de días de formación de 2,5 en 2000 a 10 en 2005.

b) Las directrices sobre movilidad de 20026 que subrayaban la impor-tancia de los cambios de puesto de trabajo, tanto para el desarrollo personal como para contribuir a la consecución de los objetivos de organización;

c) El nuevo Estatuto de 20047 que introdujo una estructura de carrera profesional destinada a ofrecer al personal incentivos más claros para un buen rendimiento.

5 COM(2000) 200 final de 5 de abril de 2000.

6 Directrices sobre movilidad, Comunicación a la Comisión SEC(2002)146 de 12 de febrero de 2002.

7 Reglamento (CE, Euratom) nº 723/2004 del Consejo, de 22 de marzo de 2004, por el que se modifica el Estatuto de los funcionarios de las Comunidades Europeas y el régimen aplicable a otros agentes de las Comunidades Europeas (DO L 124 de 27.4.2004, p. 1).

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ALCANCE Y ENFOQUE DE LA FISCALIZACIÓN

6. Durante la fiscalización se examinó la eficacia con que la Comisión per-mite a su personal desarrollarse gracias a la formación, al aprendizaje informal y a la movilidad, así como el modo en que estas acciones se ajustan a los objetivos de organización. La fiscalización planteó las cuatro preguntas siguientes:

a) ¿Adapta la Comisión el desarrollo del personal a las necesidades de la organización?

b) ¿Ofrece la Comisión oportunidades para el desarrollo del personal?

c) ¿Motiva el entorno de aprendizaje al personal para desarrollar sus competencias y aplicarlas en el puesto de trabajo?

d) ¿Evalúa la Comisión la eficacia de las acciones emprendidas para el desarrollo del personal?

7. La fiscalización se basó en lo siguiente:

a) Un examen de la documentación relativa a las políticas, procedi-mientos e instrumentos de desarrollo del personal de la Comisión.

b) Entrevistas estructuradas con la plantilla de la Dirección General de Recursos Humanos y Seguridad (DG Recursos Humanos y Seguri-dad) y de cinco direcciones generales seleccionadas: DG Comunica-ción, DG Desarrollo y Cooperación - EuropeAid, DG Medio Ambien-te, DG Sociedad de la Información y Medios de Comunicación y DG Política Regional. Las entrevistas fueron seguidas con notas escritas de las reuniones celebradas con las DG interesadas. Las cinco DG seleccionadas pertenecen a distintos ámbitos de la actividad de la Comisión para ofrecer una visión transversal representativa de los sistemas y opiniones.

c) Una encuesta dirigida a 227 responsables intermedios (principal-mente jefes de unidad) de las cinco DG seleccionadas, en la que se les pedía su opinión sobre distintos aspectos del desarrollo del personal. Respondieron a la encuesta 127 responsables (56 %), el 10 % del total de responsables intermedios de la Comisión. Además, durante la fiscalización se examinaron los resultados de la encuesta de opinión del propio personal de la Comisión, realizada cada dos años, por última vez en 20108.

d) Un análisis de las estadísticas generadas por los sistemas de recur-sos humanos de la Comisión sobre distintos aspectos del desarrollo del personal.

e) Un examen de anteriores evaluaciones sobre aspectos de desarrollo del personal realizadas en la Comisión.

8 Encuesta de opinión del personal de la Comisión de 2010.

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OBSERVACIONES

LACOMISIÓNNODISPONEDESUFICIENTEINFORMACIÓNCONSOLIDADAPARAAJUSTAR CONPRECISIÓNELDESARROLLODELPERSONALA LASNECESIDADESDELAORGANIZACIÓN

8. A fin de ajustar el desarrollo del personal a las necesidades de la orga-nización, la Comisión necesita disponer de información fiable de las competencias existentes y de las necesarias para hacer frente a los de-safíos presentes y futuros. Esta información es esencial para elaborar una estrategia que vincule las acciones de desarrollo con los objetivos de las políticas y proporcione un marco para la planificación del desarrollo de los distintos agentes por, lo que en la fiscalización se examinó si la Comisión dispone de suficiente información de las competencias del personal para poder elaborar una estrategia para su desarrollo, así como planes individuales acordes con las necesidades de la organización.

LACOMISIÓNESTÁMEJORANDOPROGRESIVAMENTE LOSSISTEMASPARAOFRECERINFORMACIÓNCONSOLIDADA SOBRELASCOMPETENCIASEXISTENTESY NECESARIAS

9. La Comisión cuenta con tres sistemas principales para proporcionar in-formación sobre las competencias de su personal:

a) Evaluaciones de contratación: en el contexto del proceso de contra-tación, todo el nuevo personal es evaluado por la Oficina Europea de Selección de Personal (EPSO) con respecto a ocho competencias centrales. Los resultados de la evaluación se registran en un pasa-porte de competencia.

b) Evaluaciones anuales: a lo largo de la carrera profesional, se evalúa anualmente la capacidad, el rendimiento y la conducta del personal en el desempeño de sus funciones9. A partir de enero de 2010 se aplicó un nuevo sistema de evaluación:

c) Currículum vítae electrónico (e-CV ): el personal también puede registrar sus conocimientos, competencias y experiencia adquiri-dos en su actual puesto y en los anteriores en su e-CV, lo que pro-porciona información sobre su potencial para desempeñar otras funciones.

9 Anexo I, artículo 43 del Reglamento (CE, Euratom) nº 723/2004 del Consejo.


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10. Estos sistemas no se combinan para componer una visión fusionada y fia-ble de las competencias del personal de la Comisión. El pasaporte de competencia EPSO solo existe para el personal contratado desde 2010, y expone las capacidades con arreglo a una estructura diferente de la seguida en la evaluación anual aplicada hasta 2011 (véase el gráfico 1), por lo que no está actualizado ni es objeto de seguimiento durante el proceso de evaluación. La Comisión utilizará el mismo marco de ocho competencias que EPSO en el nuevo proceso de evaluación introdu-cido a partir de 2012, lo que facilitará la compatibilidad entre los dos instrumentos.

Evaluación anual hasta 2011 Pasaporte de competencia EPSO para las nuevas contrataciones

RendimientoOrganización y planificación Determinación de prioridades y organización

Desempeño del trabajo y calidad Calidad y resultados

Capacidad

Competencia técnica

Comunicación oral y escritaComunicación

Comunicación en reuniones

Capacidad de negociación

Análisis de problemas y aplicación de soluciones Análisis y resolución de problemas

Conocimiento del entorno de trabajo

Dirección del personal

Conducta

Trabajo en equipo Trabajo en equipo

Cultura de servicio

Dedicación al trabajo

Desarrollo personal en el contexto del trabajo Aprendizaje y desarrollo

Capacidad de dirección Capacidad de dirección

Perseverancia

GRÁFICO1

ESTRUCTURADECOMPETENCIASVALORADASENLAEVALUACIÓNANUAL APLICADAHASTA2011Y PASAPORTEDECOMPETENCIAEPSO PARALASNUEVASCONTRATACIONES

Fuente: Análisis por el Tribunal de Cuentas Europeo de los criterios utilizados en la evaluación anual de la Comisión en el pasaporte de

competencia EPSO.


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11. El sistema de evaluación y promoción anual aplicado hasta 2011:

a) adjudicaba al personal una puntuación que se acumula a fin de obtener una promoción (ascenso al grado inmediatamente supe-rior) cuando se llega a un umbral predeterminado de puntos de promoción. Las consideraciones relativas a la promoción restan importancia al aspecto del rendimiento de la evaluación10;

b) no identifica de manera fiable al personal cuyo rendimiento es insu-ficiente11. Desde 2004 solo se han identificado 37 casos de este tipo a través del sistema de evaluación (correspondientes a 28 personas diferentes). En 2010 hubo tres casos de rendimiento insuficiente en-tre los aproximadamente 21 700 agentes permanentes evaluados. Sin embargo, el hecho de que el 32 % de los responsables interme-dios que respondieron a la encuesta afirmaran haberse encontrado ante situaciones de rendimiento insuficiente es indicativo de que en realidad la insuficiencia del rendimiento está más extendida.

12. El e-CV puede utilizarse para tomar decisiones justificadas sobre los movimientos del personal y de ese modo permitirle ocupar puestos en los que pueda aplicar o desarrollar sus competencias. Este instrumento resulta particularmente importante porque solo la mitad de los movi-mientos del personal se producen a raíz de la publicación de vacantes12. Puede complementar la información existente procedente de redes in-formales y contactos personales. Aunque ha sido la base de datos sobre el capital humano de la Comisión desde 200713, esta no ha elaborado una herramienta de búsqueda simple y eficaz para el e-CV, no lo ha puesto formalmente en marcha ni ha pedido al personal que lo complete. A fi-nales de 2010 solo el 25 % del personal había completado su e-CV, y de ellos, solo el 20 % permitía el acceso al mismo a todos los directivos de la Comisión, por lo que estos solo pueden acceder a los e-CV del 5 % del personal.

13. La Comisión dispone de varios sistemas para ayudar a las DG a identificar las competencias que necesitarán para afrontar los desafíos presentes y futuros. Entre dichos sistemas se encuentra el simulador de planifica-ción de la mano de obra, la tarjeta de puntuación de recursos huma-nos, el examen analítico y el sistema de información sobre puestos de trabajo (véase el Glosario para obtener una breve explicación de estas herramientas). Sin embargo, actualmente los sistemas se centran en el número de efectivos y las DG carecen de sistemas para especificar las competencias que necesitarán en el futuro. La Comisión está elaborando un instrumento de planificación de puestos de trabajo y competencias (que aún no se halla en proceso de producción) destinado a ayudar a las DG a desarrollar planes estratégicos de recursos humanos que identi-fiquen la cualificación necesaria para conseguir las prioridades de las políticas.

10 Los puntos de promoción adjudicados pueden estar influidos por la proximidad de una persona a una promoción y no constituir una evaluación objetiva del rendimiento. Para maximizar las promociones en una DG, los funcionarios pueden recibir puntos de promoción que no merecen. En respuesta a la encuesta de la fiscalización a los responsables intermedios, algunos encuestados subrayaron la dificultad de presentar una evaluación objetiva debido a la influencia del ejercicio de promoción.

11 Se define rendimiento insuficiente como nivel de rendimiento IV. La Decisión de la Comisión C(2008) 3028 de 18 de junio de 2008 por la que se establecen disposiciones generales para la aplicación del artículo 45 del Estatuto:

- Nivel de rendimiento IA: las expectativas se superan de manera generalizada con respecto a la eficiencia, capacidad y conducta en el servicio.

- Nivel de rendimiento IB: las expectativas se superan con frecuencia.

- Nivel de rendimiento II: las expectativas se cumplen plenamente.

- Nivel de rendimiento III: las expectativas se cumplen parcialmente.

- Nivel de rendimiento IV: no se cumplen las expectativas.

12 El informe más reciente sobre la situación de la movilidad en 2007 reveló que más de la mitad de los movimientos del personal (1 350 de un total de 2 700) se debían a asignaciones de nuevo destino en virtud del artículo 7 del Estatuto y no a la publicación de vacantes conforme al artículo 29.

13 Informe sobre Recursos Humanos de la Comisión Europea de 2011, p. 73.


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LAESTRATEGIACENTRALENSENTIDODESCENDENTENODEMUESTRACONVINCENTEMENTEENQUÉMODOCONTRIBUIRÁELDESARROLLODELPERSONALA CONSEGUIRLOSOBJETIVOSDELAORGANIZACIÓN

14. El último documento plurianual sobre aprendizaje fue la Decisión de 2002 sobre formación del personal. Actualmente, se encuentra en pre-paración una estrategia para el período de 2012 a 2015. Entretanto, la Comisión elabora anualmente marcos de aprendizaje y desarrollo que hacen hincapié en el objetivo cuantitativo de 7,5 días de aprendizaje formal14 y 2,5 días de aprendizaje informal, y no establecen un vínculo estrecho con los objetivos de la política de la Comisión. Por ejemplo, no articulan los objetivos de la formación lingüística, que representa un tercio de la oferta de formación formal propuesta, en términos de las necesidades de trabajo de la organización. Los marcos anuales de aprendizaje y desarrollo elaborados en cada DG constituyen un vínculo más sólido entre la formación y los objetivos de la organización, y ex-plican cómo la formación descentralizada impartida en la DG trata de contribuir a los objetivos de esta.

15. El cambio de puesto es una forma de desarrollo y aprendizaje de nue-vas técnicas para el personal. Las directrices sobre movilidad de 2002 subrayaban que estos cambios deberían beneficiar tanto a la organi-zación como al individuo. La Comisión ha reconocido durante algunos años15 que es necesaria una política de movilidad más activa para que los cambios de puesto se dirijan a satisfacer necesidades organizativas y no dependan solo de las razones de cada agente16.

16. Sin embargo, no existe ningún plan plurianual de desarrollo del personal a través de la movilidad que contribuya a satisfacer los objetivos de la organización, pero sí existen iniciativas para que la movilidad se adap-te mejor a dichos objetivos. Por ejemplo, la DG Política Regional tiene prevista la creación de un comité de desarrollo profesional que adapte los movimientos del personal a los objetivos de la política cubriendo vacantes del modo más satisfactorio para las necesidades del servicio.

14 El objetivo de 7,5 días de aprendizaje formal consta de 3,5 días de formación general, 1,5 días de formación informática y 2,5 días de formación lingüística.

15 Aplicación de la política de movilidad en el informe de situación del ejercicio 2006, julio de 2007 y Aplicación de la política de movilidad en el informe de situación del ejercicio 2005, julio de 2006.

16 Informe de la Comisión Europea sobre Recursos Humanos 2011, pp. 74 y 75 e Informe del SAI sobre la gestión de los recursos humanos de 2006.


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LAPLANIFICACIÓNENSENTIDOASCENDENTEA TRAVÉS DEDIÁLOGOS,PLANESDEFORMACIÓNY ORIENTACIÓN SOBRELACARRERAPROFESIONALNOSECENTRADEMANERAESPECÍFICAENLOSOBJETIVOSDELAORGANIZACIÓN

17. El responsable intermedio desempeña un papel importante al velar por que las distintas solicitudes de aprendizaje y desarrollo correspondan a necesidades de la organización. Los directivos debaten anualmente con su equipo las necesidades de aprendizaje en el contexto de la evalua-ción anual, que se plasman en planes de formación individuales (véase el gráfico 2). Existen itinerarios de formación para algunos puestos, que ofrecen orientaciones sobre la formación recomendada y voluntaria.

18. En la encuesta realizada a los responsables intermedios para la fiscaliza-ción, el 90 % de las respuestas coincidía en que los planes de formación tenían en cuenta tanto las necesidades del individuo como las de la organización. En términos de necesidades individuales, en la encuesta de opinión del personal de 2010, el 75 % de los encuestados respondió que la oferta de aprendizaje satisfacía sus necesidades17, pero desde el punto de vista de las necesidades de la organización, los responsables intermedios encuestados para la fiscalización consideraban que la for-mación recibida sobre evaluación del personal servía más para valorar el rendimiento que para identificar futuras necesidades de formación. Solo el 44 % de los que respondieron a la encuesta consideraba que la formación recibida en materia de evaluación del personal les era útil para definir los planes de formación correspondientes. La encuesta de opinión del personal de 2010 registró que solo el 42 % admitía que su superior les ayudaba a identificar necesidades de formación y desarrollo18.

17 Encuesta de opinión del peresonal de 2010, p. 31.


GRÁFICO2

SISTEMASDEPLANIFICACIÓNDELAFORMACIÓN

Solución de aprendizaje propuesta –Plan de formación anual para cada miembro del personal

Marcos estratégicos de formacióny desarrollo en sentido descendente

Diálogo anual en sentido ascendenteentre el personal y sus superiores sobre

las necesidades de formación

Fuente: TCE sobre la base de los procedimientos de la Comisión.


17

19. Se ha constatado que cierto tipo de formación no está específicamente orientada a las necesidades de la organización:

a) La formación lingüística representa un tercio del objetivo fijado de días de formación (véase el apartado 14). El 36 % de los respon-sables intermedios que respondieron a la encuesta para la fisca-lización no consideraba que el aprendizaje de idiomas ayudara al personal a hacer mejor su trabajo (frente al 12 % con respecto a la formación informática y el 14 % a la formación general). El gráfico 3 presenta el número de participantes en distintos cursos de idiomas entre 2004 y 2010. Las lenguas más utilizadas en el lugar de trabajo son el francés y el inglés, que representan respectivamente el 35 % y el 18 % de todos los cursos de idiomas. Las demás lenguas por lo general son menos útiles de manera directa o inmediata, aunque pueden ser beneficiosas a medio o largo plazo.

GRÁFICO3

PARTICIPANTESENCURSOSDEIDIOMASENTRE2004Y 2010

0

5 000

10 000

15 000

20 000

25 000

30 000

Part

icipa

ntes

Francés

Inglés

Español

Alemán

Italia

no

Neerlandés

Polaco

Portugués

Griego

RusoCheco

Rumano

HúngaroTurco

ÁrabeSueco

Otros

Fuente: DG Recursos Humanos y Seguridad.


18

b) Aunque la oferta de formación en forma de catálogo prevé respon-der a las necesidades generales de formación, el personal puede elegir cursos más atractivos que los que corresponden a sus necesi-dades reales (por ejemplo, formación sobre mapas mentales o me-jora de la capacidad de colaboración en lugar de procedimientos financieros). A partir de 2012 la Comisión dejó de utilizar planes de formación para sustituirlos por una sección sobre aprendizaje en el informe de evaluación anual. Dicha sección identifica la formación útil para el futuro en lugar de seleccionar cursos específicos del catálogo para seguirlos el año siguiente, con el fin de reforzar la relación con los objetivos de la organización;

c) En dos de las cinco DG entrevistadas, los responsables a veces uti-lizan la formación como una pequeña recompensa o como com-pensación por unas perspectivas limitadas de carrera profesional;

d) Solo el 56 % del personal de las delegaciones consideraba que la oferta de aprendizaje respondía a sus necesidades19, frente al 75 % en el conjunto de la Comisión (véase el apartado 18). El Informe Es-pecial 1/2011 del Tribunal observaba una falta de competencias en las delegaciones en el ámbito de la macroeconomía, la gestión de las finanzas públicas, la salud y la educación pese a su importancia para los objetivos de desarrollo del milenio y la reducción de la pobreza20.

20. Al no existir una estrategia de desarrollo del personal a través de la mo-vilidad, los directivos y los servicios de orientación profesional tienen un importante papel que desempeñar para ajustar los cambios de puesto a los objetivos de la organización. No obstante, aunque la evaluación anual brinda una oportunidad para el personal y sus superiores de discu-tir planes futuros, no existe un registro de los planes de desarrollo de la carrera profesional, que podrían utilizarse junto con el e-CV para tomar decisiones justificadas en materia de movilidad.

21. Aunque los agentes que consultan el Servicio Central de Orientación Profesional (SCOP) por lo general se muestran satisfechos con la calidad del asesoramiento21, la mayor parte del personal desconoce la existencia de los servicios ofrecidos22. La Comisión también lleva a cabo un pro-grama de formación de preparación para la movilidad al que asistieron 150 agentes en 2010 (cuando alrededor de 3 000 funcionarios cambian de puesto cada año). Algunas DG, como la DG Comunicación (véase el recuadro 1), desempeñan una función activa de orientación profesio-nal local (ReLOP). No obstante, dicha función en tres de las cinco DG entrevistadas cuenta con un personal mínimo (el equivalente al 0,1 del personal a tiempo completo de las DG Desarrollo y Cooperación - Eu-ropeAid y Sociedad de la Información y Medios de Comunicación y al 0,2 en la DG de Medio Ambiente), carece de información sobre oferta y demanda, se ocupa principalmente de casos problemáticos y no está prevista para fomentar la movilidad. Por consiguiente, el personal de la Comisión suele planificar y gestionar su propia movilidad en la carrera profesional, y existe el riesgo de que los cambios de puesto no respon-dan a las necesidades de la organización.

19 Encuesta de opinión del personal de 2010, p. 164.

20 Informe Especial nº 1/2011: «¿Supone una mejora en la prestación de la ayuda la desconcentración de las competencias de la Comisión en la gestión de la ayuda exterior para transferirlas de los servicios centrales a las delegaciones?», apartado 44 (http://eca.europa.eu).

21 Según la encuesta de satisfacción de clientes efectuada de octubre de 2009 a marzo de 2010, el 88 % de los clientes del SCOP estaban satisfechos y el 72 % consideraba que el asesoramiento recibido en la entrevista había clarificado su situación.

22 Según la encuesta de opinión del personal de 2010, el 67 % del personal desconocía los servicios ofrecidos por el SCOP.


19

RECUADRO1

ORIENTACIÓNPROFESIONALENLADGCOMUNICACIÓN

Existen dos funcionarios asesores sobre la carrera profesional en la DG Comunicación que ofrecen de manera anticipativa una serie de seminarios y asesoramiento. El servicio de orientación profesional pretende integrarse en un proceso general de desarrollo de la carrera profesional y no solo utilizarse para resolver problemas urgentes derivados de conflictos. Fue consultado por unos 90 agentes de la DG Comunicación en 2009 y 80 en 2010.

El servicio de orientación profesional ofrece asesoramiento confidencial e imparcial sobre el modo de:

a) mejorar o reforzar las capacidades;

b) identificar los puntos fuertes y debilidades personales;

c) afrontar nuevos desafíos;

d) presentar un CV;

e) escribir una carta de motivación;

f ) preparar una entrevista con un comité de selección.

Además de servicios personales, el servicio de orientación profesional organiza actos destinados a gru-pos, como seminarios de orientación profesional para el personal afectado por la rotación (movilidad obligatoria) y seminarios destinados a mujeres interesadas en acceder a cargos directivos.

El servicio de orientación profesional también ha creado un «equipo de acogida» para recien llegados, a los que proporciona información en el momento de su incorporación y con los que mantiene un seguimiento a través de conversaciones al cabo de unos meses y después, de un año.

Catorce meses antes de la fecha de rotación, el servicio de orientación profesional se pone en contacto con los funcionarios afectados por la movilidad obligatoria para ayudarles a encontrar sus preferencias profesionales, invitándoles a actualizar sus e-CV y tratando de reunirse con ellos cuando están en Bru-selas. El servicio de orientación profesional también promueve, desde los servicios centrales, los futuros puestos vacantes en las representaciones. Para evaluar la eficacia de los ejercicios de rotación, el servicio de orientación profesional se pone en contacto con el personal después poco después de efectuarse la rotación y después, transcurridos unos meses, para preguntarles sobre su motivación e integración.

Fuente: TCE sobre la base de las entrevistas con le DG Comunicación.


20

23 La Unidad de Formación y Desarrollo está compuesta por 65 agentes (55 en Bruselas y 10 en Luxemburgo), y su tarea principal es facilitar formación lingüística y general, en gran medida subcontratada. En 2008 la unidad comprometió 14,3 millones de euros para la organización de 4 000 cursos con unos 133 000 participantes/días (cerca del 25 % de los cursos y del 50 % de los participantes/días de toda la formación de la Comisión).

24 La Escuela Europea de Administración comenzó a existir oficialmente en 2005, y su misión es proporcionar formación de elevada calidad y oportunidades de aprendizaje que respondan a las necesidades de todas las instituciones de la UE y de su personal.

25 La formación lingüística está prevista para todas las instituciones, por lo que además de personal de la Comisión, asisten participantes de otras instituciones no incluidas en el gráfico 4.

LACOMISIÓNOFRECEUNAAMPLIAGAMA DEOPORTUNIDADESDEDESARROLLO PARAELPERSONAL

22. Para permitir el desarrollo del personal, este necesita tener acceso a una formación adecuada y a oportunidades de cambio de puesto de trabajo, de modo que durante la fiscalización se examinó si la Comisión ofrecía suficientes oportunidades de aprendizaje y desarrollo a su personal.

LAOFERTADEFORMACIÓNDELACOMISIÓNESMUYAMPLIA

23. La Comisión ofrece una gran variedad de oportunidades de aprendizaje for-mal. Su DG Recursos Humanos y Seguridad organiza formación lingüística a escala central para todo el personal, y también se encarga de organizar la formación de tipo general (por ejemplo, políticas de recursos humanos, desarrollo personal y procedimientos financieros) cuando sea este el enfo-que más eficaz desde el punto de vista de costes o el más conveniente23. Además, las DG organizan formación a nivel local principalmente para su propia plantilla. La Dirección General de Informática se encarga de impartir la formación correspondiente y la Escuela Europea de Adminis-tración (EAS)24 se ocupa de la preparación para la entrada en funciones, la certificación y la gestión. El gráfico 4 muestra el número de formadores/días y participantes/días en las tres principales categorías de formación (general, informática y lingüística)25 organizadas a nivel central y local.

GRÁFICO4

FORMADORES/DÍASY PARTICIPANTES/DÍASEN2010

0

20 000

40 000

60 000

80 000

100 000

120 000

140 000

Formación general Formación TI Formación lingüística

Participantes/díasFormadores/díasDí

as



21

24. El aprendizaje en línea (e-aprendizaje) se está desarrollando tanto a nivel central (DG Recursos Humanos y Seguridad) como a nivel local (otras DG), a menudo combinado con adiestramiento por un instructor o un intercambio de las mejores prácticas realizado en el aula. La DG Recursos Humanos y Seguridad ha creado un equipo de tres personas para ofrecer orientaciones a nivel central sobre el aprendizaje en línea. En toda la Comisión, el aprendizaje en línea representó el 0,7 % de los participan-tes/días en 2010 (1 700 de un total de 236 000 participantes/días). La DG Recursos Humanos y Seguridad ofrece una variedad de cursos en línea sobre aptitudes interpersonales (soft skills) y también ha introducido una opción en línea para algunos cursos de idiomas. La DG Desarrollo y Cooperación - EuropeAid ha creado una serie de cursos en línea para personal destinado en las delegaciones, aprendizaje que representó el 6 % de sus participantes/días en 2010, frente al 3 % en 2009.

25. La formación está coordinada por la comunidad de coordinadores de for-mación (COFO) que se reúne oficialmente cada seis semanas. A menudo las DG hacen sus cursos accesibles a otras DG (por ejemplo, el 20 % de los participantes de los cursos de la DG Política Regional proceden de otras DG). La DG Desarrollo y Cooperación - EuropeAid no solo permite el acceso a la formación a otras DG, sino también a otras instituciones y organizaciones internacionales (véase el recuadro 2). No obstante, el grado de coordinación varía y existen limitaciones prácticas. Por ejem-plo, la DG Comunicación restringe sus cursos organizados y financiados a nivel local a su propia plantilla, pese al interés de otras DG por partici-par. Asimismo, las DG no tienen acceso en el sistema informático de la Comisión para la gestión de la formación (Syslog) a datos de todos los cursos organizados por otras DG, de modo que no pueden comprobar en Syslog si ya existe un curso que estén pensando en organizar.

RECUADRO2

COOPERACIÓNCONOTRASORGANIZACIONES

La DG Desarrollo y Cooperación - EuropeAid coopera con otras organizaciones internacionales a través de la red conjunta de desarrollo de las competencias de los donantes ( Train4Dev). La red se creó en 2003 y está integrada por unas treinta de las principales agencias de ayuda al desarrollo. Tiene por objeto mejorar la eficacia de la ayuda a través del refuerzo de la cooperación de los donantes en el de-sarrollo de competencias y la formación, y concibe e imparte formación conjunta en ámbitos cruciales para la agenda de desarrollo. Sus integrantes abren algunos de sus cursos al personal de los demás.

Fuente: TCE sobre la base de entrevistas con la DG Desarrollo y Cooperación - EuropeAid.


22

26. Entre 2005 y 2009 el personal de la Comisión participó en una media de casi 8 días de formación formal al año (véase el gráfico 5). En 2010 la media fue de 6,9 días (consistentes en 3,5 días de formación general, 2,7 días de formación lingüística y 0,7 días de formación informática). El descenso de 2010 refleja la reciente tendencia a reducir la duración de los cursos individuales a fin de minimizar la ausencia del puesto de trabajo.

27. Para complementar la oferta de aprendizaje formal de formación general, lingüística e informática, la Comisión también fomenta el aprendizaje informal (por ejemplo, adiestramiento por un instructor, aprendizaje en el trabajo, intercambio de experiencias con compañeros y estudio personal en el centro de aprendizaje26). El objetivo de 10 días de formación al año incluye 2,5 días de aprendizaje informal (véase el apartado 14). Aunque este no se registra en Syslog, las respuestas a la encuesta realizada a res-ponsables intermedios indicaron que estos dedicaban una media de unos cinco días a actividades de aprendizaje informal27. Los encuestados que pudieron hacer una estimación respondieron que sus equipos empleaban una media de unos cuatro días en el aprendizaje informal.

26 Los centros de aprendizaje de Bruselas y Luxemburgo ofrecen distintos tipos de material de aprendizaje que pueden estudiarse en el centro o tomarse en préstamo.

27 Por ejemplo, los participantes en el programa externo de perfeccionamiento en materia de gestión comparten los conocimientos adquiridos en sesiones denominadas Management Matters Live (problemas de gestión en directo) a la hora del almuerzo, escribiendo un artículo para la publicación mensual de Management Matters Live o elaborando un vídeo para el Learning Channel (canal de aprendizaje). Los participantes en el programa de becas presentan su investigación por videoconferencia desde su universidad. A su vuelta elaboran un informe sobre su investigación.

GRÁFICO5

PROMEDIODE DÍASDEFORMACIÓNPORMIEMBRODEL PERSONAL

0

1

2

3

4

5

6

7

8

9

2005 2006 2007 2008 2009 2010

TIIdiomasGeneral

Días



23

ELPERSONALTIENEOPORTUNIDADESDEDESARROLLARSE A TRAVÉSDELAMOVILIDAD

28. Existen oportunidades de desarrollar la carrera profesional en la Comisión a través del cambio de puesto de trabajo. Las directrices sobre movilidad de 2002 propugnan dicho cambio cada cinco años, lo que representaría una movilidad anual media del 20 %. Entre 2005 y 2010 el índice de movi-lidad entre las DG se situaba en torno al 6 % (del orden de 1 400 personas) al año28. No se dispone de estadísticas sobre el personal que cambia de puesto de trabajo dentro de la misma DG. Sin embargo, el informe de situación más reciente sobre movilidad, de 2007, indicaba que, dentro de las DG, la movilidad representaba cerca del 60 % del total29, lo que supondría un índice del 9 %. El índice global resultante del 15 % supone un progreso satisfactorio hacia el objetivo propuesto del 20 %.

LACOMISIÓNNOHACREADOUNENTORNO DEAPRENDIZAJESUFICIENTEMENTESÓLIDO PARACAPITALIZARLAOFERTADEFORMACIÓN

29. Aunque la Comisión ofrece numerosas oportunidades de desarrollo, ello no implica necesariamente que el personal participe en estas activida-des. Además, la mera asistencia a los cursos no demuestra una mayor capacidad ni incide necesariamente en la eficacia en el puesto de tra-bajo. La fiscalización, por lo tanto, examinó el grado en que el personal participaba efectivamente en las actividades y si la Comisión presta su apoyo para que se apliquen las nuevas competencias en el trabajo. Asi-mismo, examinó si la Comisión motivaba al personal a tomar parte en actividades de desarrollo supervisando la participación y reconociendo suficientemente el mérito al personal que mostraba su compromiso con el perfeccionamiento personal.

ÍNDICESDEPARTICIPACIÓNVARIABLESENLASACTIVIDADESDE DESARROLLO

ELPERSONALASISTEAL35 %DELOSCURSOSPREVISTOSENSUSPLANESDEFORMACIÓN

30. En 2010 el personal solo asistió al 35 % de los cursos previstos en sus planes de formación. La Comisión sugiere que parte de este incumpli-miento se debe a que el personal asiste a cursos distintos de los listados en el plan de formación que atienden a las mismas necesidades. Por otra parte, las necesidades de formación del personal cambian a lo largo del año debido, por ejemplo, a un cambio de puesto o de funciones. No obs-tante, existe una diferencia significativa entre las necesidades definidas en los planes de formación y los cursos realizados en la práctica. En la encuesta de opinión de 2010 solo el 58 % de los encuestados opinaba que sus superiores les apoyaban para asistir a la formación acordada en sus planes30 (frente a un 79 % en 2008).

28 Las cifras excluyen la movilidad resultante de la reorganización de servicios al inicio del mandato de la actual Comisión que afectó a unos 1 730 puestos (proyecto de presupuesto general de la Comisión Europea para el ejercicio 2012: documento de trabajo, parte II: recursos humanos de la Comisión, p. 67.)

29 Aplicación de la política de movilidad en la Comisión. Informe de situación del ejercicio 2006. Julio de 2007.



24

ELEVADOSÍNDICESDEAUSENCIAY ABANDONOENLOSCURSOSDEIDIOMAS

31. En 2010 los niveles de ausencias31 fueron del 9 % en el caso de la for-mación general, del 11 % en el de la informática y del 29 % en el de los cursos de idiomas, y se han mantenido similares desde 2005. La duración de los cursos de idiomas (dos semanas en el caso de los cursos inten-sivos y cuatro meses en los bisemanales) explica en parte los elevados índices de ausencia. Los cursos de idiomas también fueron considerados los menos útiles por los responsables intermedios encuestados en la fiscalización (véase el gráfico 6). A fin de reducir los índices de ausencia en los cursos de idiomas, la evaluación de 2003 de formación lingüística interinstitucional recomendaba que este tipo de formación solo debería permitirse si la lengua era necesaria en el trabajo32. La participación en formación que no es útil supone unos costes innecesarios tanto desde el punto de vista del tiempo empleado por el participante como del de los costes del profesor.

32. En 2010, el 23 % de los participantes abandonaron los cursos de idio-mas33. El índice de abandonos aumenta en función de la duración del curso, ascendiendo al 28 % en los impartidos dos veces por semana durante quince semanas (véase el gráfico 7)34. Los abandonos y las au-sencias aumentan el coste por participante en la formación. Al final de 2011 la Comisión puso en marcha un proyecto piloto de aprendizaje en línea para ofrecer un enfoque más flexible de aprendizaje en cinco idiomas, en parte para atajar el problema de las ausencias y el abandono de los cursos de idiomas.

31 Las personas inscritas en cursos que no asistan al menos en parte se registran como ausentes. En los cursos de idiomas, se registran las ausencias por cada clase perdida.

32 Según la evaluación, una cuarta parte de los responsables aprobaba la realización de cursos de lenguas distintas de las utilizadas para el trabajo.

33 Los participantes quedan automáticamente excluidos del curso de idiomas al que asisten si suman un número determinado de ausencias.

34 Los cursos bisemanales representaron el 48 % del total de cursos de idiomas en 2010.


25

GRÁFICO6

UTILIDADY AUSENCIAS

0 %

10 %

20 %

30 %

40 %

50 %

60 %

70 %

80 %

90 %

100 %

General TI Idiomas

Considerado útil por los superiores jerárquicosAusencias de las sesiones de formación

Fuente: DG Recursos Humanos y Seguridad y encuesta de la fiscalización.

GRÁFICO7

MAYORÍNDICEDEABANDONODELOSCURSOSDEIDIOMASDEMÁSDURACIÓN(2010)

0 % 20 % 40 % 60 % 80 % 100 %

Abandonos

Examen �nal suspenso

Examen �nal aprobado

Intensivo Duración 2 semanas6 horas al día

Semiintensivo Duración 3 semanas4 horas al día

Semanal Duración 15 semanas4 horas por semana

Dos veces por semanaDuración15 semanas2 x 2 horas por semana



26

GRÁFICO8

ESCALADELNÚMERODEDÍASDEFORMACIÓNRECIBIDAEN2010

0

1 000

2 000

3 000

4 000

5 000

6 000

7 000

0 a 1

1 a 2

2 a 3

3 a 4

4 a 5

5 a 6

6 a 7

7 a 8

8 a 9

9 a 10

10 a

1111

a 12

12 a

1313

a 14

14 a

1515

a 16

16 a

1717

a 18

18 a

1919

a 20

20 a

2525

a 30

Más

de 30

Núm

ero

de m

iem

bros

del

per

sona

l

Número de días de formación


ELPERSONALDEMAYOREDADY GRADOPARTICIPAENMENOSACCIONESDEFORMACIÓN

33. Aunque el personal de la Comisión participó en una media de 6,9 días de formación en 2010 (véase el apartado 26), el 30 % asistió a menos de dos días de formación. El gráfico 8 muestra la escala en el número de días de formación recibida por el personal de la Comisión en 2010.

34. Los gráficos 9 y 10 muestran que el personal más joven pertenecien-te a grados más bajos participa en la mayor parte de la formación. Al incorporarse a su trabajo en la Comisión tienen la obligación de asistir a cursos de entrada en servicio. Los agentes de mayor edad y grado participan en menos actividades de formación y algunos también per-ciben dificultades para encontrar otros puestos a los que cambiarse35. La evaluación de 2008 de los agentes de mayor edad subrayaba la dificultad de gestionar y motivar a personal no directivo que ya había cumplido cincuenta años. La ampliación de la vida laboral de la propuesta de revisión del Estatuto36 acrecentará aún más la importancia de motivar a los agentes de mayor edad para desarrollar sus capacidades.

35 Evaluación de la participación y motivación del personal de la Comisión de más edad (por encima de cincuenta años), noviembre de 2008, Resumen, p. vii.

36 COM(2011) 890 final de 13 de diciembre de 2011. Propuesta de Reglamento del Parlamento Europeo y del Consejo por el que se modifica el Estatuto de los funcionarios y el régimen aplicable a los otros agentes de la Unión Europea.


27

GRÁFICO9

DÍASDEFORMACIÓNPOREDADEN2010

20-29 30-39 40-49 50-59 60+0

2

4

6

8

10

12

Días

Tramo de edad


GRÁFICO10

DÍASDEFORMACIÓNPORGRADOEN2010(ELPERSONALDE MAYORGRADOTIENEUNNÚMEROADMÁSALTO)

0

2

4

6

8

10

12

14

Grado

Días



28

LOSSISTEMASDELACOMISIÓNNOAPORTANSUFICIENTEINFORMACIÓNSOBRELAPARTICIPACIÓNDELPERSONALENACCIONESDEDESARROLLO

35. Syslog no ofrece información sobre los cursos obligatorios a los que debe asistir el personal, como los destinados a nuevos directivos o agentes. De las cinco DG entrevistadas, solo la DG Política Regional supervisaba si el personal se había inscrito en los cursos obligatorios y había asistido a los mismos37. Según la encuesta de la fiscalización, todos los directivos de la DG Política Regional habían asistido a la formación obligatoria para nuevos directivos frente a una media de no asistencia en las cinco DG del 28 %38.

36. La DG Recursos Humanos y Seguridad supervisa los movimientos del personal entre las DG pero no dentro de estas39. Hasta 2007 se elaboraron informes de situación sobre movilidad e incluían datos sobre movilidad dentro de las DG. La sección sobre movilidad en el informe anual de recursos humanos no abarca la movilidad en el interior de las DG.

EL PROPIO PERSONAL DE LA COMISIÓN NO IMPARTE SUFICIENTE FORMACIÓNY ADIESTRAMIENTO

37. La participación del propio personal de una organización en la prestación de formación refleja el valor que dicha organización concede al apren-dizaje40. También puede contribuir a conferir a la formación un carácter más práctico y, en opinión de los responsables intermedios encuestados para la fiscalización, más eficaz. Cuando el personal imparte la formación, está obligado a actualizar sus conocimientos, de modo que la formación constituye en sí una actividad de aprendizaje. Los encuestados impartie-ron una media de 0,8 días de formación en 2010, equivalente a 1 200 días en la Comisión, y el personal de esta impartió otros 1 800 días de forma-ción. En conjunto, los directivos y otros efectivos de la Comisión facilita-ron el 16 % de los 19 000 días/formadores de formación de tipo general e informática (véase el gráfico 4). El nivel de participación varía entre las DG. Las DG Política Regional y Sociedad de la Información y Medios de Comunicación, por ejemplo, utilizan formadores internos para impartir la mayor parte sus cursos locales. La encuesta de opinión del personal de 2010 puso de manifiesto que solo el 27 % del personal consideraba que su superior les instruía periódicamente41.

37 La «Norma de control interno 4. Evaluación y desarrollo del personal», exige que los directivos velen por que todos los miembros del personal asistan al menos a los cursos de formación de carácter obligatorio tal como se define en los marcos estratégicos de la Comisión y la DG.

38 De los cuales el 26 % eran jefes de unidad desde hacía menos de un año, por lo que tal vez no hubieran completado la formación. Otro 31 % contaba con una experiencia de más de cuatro años como jefes de unidad, por lo que no podía considerárseles «nuevos». El 43 % restante estaba compuesto por jefes de unidad que llevaban entre uno y tres años en su puesto, por lo que deberían haber asistido al programa completo obligatorio de formación de gestión.

39 La «Norma de control interno 3, Afectación del personal a los puestos y movilidad», exige un seguimiento de la movilidad a fin de garantizar que se asigne a la persona indicada al puesto idóneo y en el momento oportuno.

40 El Libro Blanco sobre la reforma de la Comisión recomendaba más formación por parte de su personal como medio de fomentar una cultura de aprendizaje.



29

LIMITADOAPOYODELACOMISIÓNA LAAPLICACIÓN DENUEVASCOMPETENCIASENELPUESTODETRABAJO

38. La evaluación anual brinda una oportunidad al personal y a los directivos para debatir el impacto de la formación recibida. No obstante, el apoyo para aplicar el aprendizaje en el trabajo y las actividades de seguimiento para reforzarlo se limitan a un reducido número de programas (véanse los ejemplos del recuadro 3).

39. Según la encuesta de opinión del personal de 2010, solo el 45 % del personal consideraba que recibía el apoyo de su superior para aplicar el aprendizaje en el trabajo (frente al 61 % en 2008). Solo el 25 % con-sideraba contar con un fuerte apoyo en su DG para ayudarles a aplicar las enseñanzas aprendidas42. El 18 % de los responsables intermedios que respondieron a la encuesta de la fiscalización había participado en actividades de seguimiento de la formación en el ámbito de la gestión, y el 53 % indicó que necesitaban más formación para poder aplicarla más eficazmente en el trabajo.


RECUADRO3

EJEMPLOSDEACTIVIDADESDESEGUIMIENTOPARAREFORZAR Y APLICAREL APRENDIZAJE

El programa externo de perfeccionamiento en materia de gestión utiliza escuelas de negocios. Los participantes completan un cuestionario previo, una evaluación directamente después de la forma-ción y otra evaluación tres meses después. En todos los casos se pregunta a los participantes como esperan aplicar, o como han aplicado el aprendizaje en su trabajo cotidiano y cuanto ha mejorado su rendimiento.

Los participantes en el itinerario de formación de negociadores tienen una sesión individual con el formador para comunicarle sus impresiones después del seminario inicial de cinco días. Una vez com-pletada la formación en técnicas fundamentales de negociación, pasan a ser miembros de un club de negociadores y pueden acceder a cursos avanzados, además de recibirinformación sobre cursos de negociación y publicaciones sobre técnicas en la materia.

La DG Desarrollo y Cooperación - EuropeAid prevé enviar mensajes de seguimiento a lo largo de un período de tiempo más prolongado a fin de reforzar la formación y reavivar el aprendizaje. Los cursos tienen un enfoque práctico que hace hincapié en la aplicabilidad del contenido del aprendizaje porque se exige al personal, a fin de que la organización funcione con eficacia, que utilice en su trabajo las competencias y conocimientos adquiridos.

Fuente: TCE, basándose en las entrevistas con la DG Recursos Humanos y Seguridad y la DG Desarrollo y Cooperación

- EuropeAid.


30

LACOMISIÓNNORECONOCESUFICIENTEMENTEALPERSONAL QUEAPRENDEY APLICANUEVASCOMPETENCIAS

40. El personal que aprende y aplica nuevas competencias debería mejorar su rendimiento. Aunque la reforma administrativa emprendida en 2000 pretendía que las promociones se basaran en mayor medida en el méri-to43, estas siguieron basándose hasta 2011 en elementos no relacionados únicamente con el rendimiento por las siguientes razones:

a) El Estatuto prevé que una cierta proporción del personal sea ascen-dido en un tiempo determinado44.

b) El sistema de promoción vigente hasta 2011 se basaba en la asig-nación de puntos sobre la base del nivel de rendimiento adquirido. Los puntos de promoción eran acumulables con los años y la pro-moción era concedida al superar un umbral de puntos.

41. Por otra parte, los directivos consideran que las medidas para abordar el rendimiento insuficiente son ineficaces:

a) Solo el 11 % de los responsables intermedios que respondieron a la encuesta de la fiscalización consideraron que las medidas para identificar y tratar el rendimiento insuficiente eran eficaces.

b) Solo el 32 % confiaba en que recibirían el apoyo necesario para abordar el rendimiento insuficiente.

c) Varios comentarios en texto libre formulados en la misma encuesta subrayaban la ineficacia de las medidas para resolver el rendimiento insuficiente.

d) Los agentes cuyo rendimiento es insuficiente rara vez son clasifica-dos de ese modo en el proceso de evaluación (véase el apartado 11);

e) Los gestores citaron casos en los que asignaron el trabajo de agen-tes cuyo rendimiento era insuficiente a otras personas y facilita-ron su traslado a otros puestos. Si estos agentes ocupan el puesto equivocado o han desarrollado unas relaciones de trabajo poco constructivas, el cambio de puesto puede contribuir a resolver el problema, aunque también puede significar simplemente trasladar el problema a otro lugar.

f ) Con arreglo al sistema de evaluación y promoción vigente hasta 2011, siempre que su rendimiento no estuviera clasificado de modo oficial como insuficiente en el sistema45, estas personas todavía podían obtener una promoción una vez que hubieran acumulado los puntos necesarios, lo que podría tener un efecto desmotivador en otros agentes46.

43 Reforma de la Comisión: Libro Blanco. Parte II: Plan de acción, p. 28.

44 Anexo 1 del Reglamento (CE, Euratom) nº 723/2004 del Consejo, anexo IB, y Decisión de la Comisión C(2008) 3028 de 18 de junio de 2008 por la que se establecen disposiciones generales de aplicación del artículo 45 del Estatuto, p. 7.

45 En el sistema de evaluación y promoción vigente hasta 2011, el personal al que se le adjudicaba un nivel de rendimiento IV se clasificaba como de rendimiento insuficiente.

46 El nuevo sistema de evaluación a partir de 2012 pretende garantizar que el personal que rinde por debajo de la media no sea promovido. Los puntos de promoción no son acumulativos en el nuevo sistema y la promoción ya no es automática al superar un cierto umbral de puntos.


31

42. Al difuminar la l ínea entre el buen y el mal rendimiento, el anterior sistema de promoción aplicado hasta 2011 reducía el incentivo para el personal de mantener sus competencias actualizadas47. Además, la disposición específica del Estatuto que exige que se tenga en cuenta la formación a efectos de promoción ha tenido una escasa incidencia48. Aunque en teoría el sistema de promoción puede recompensar al per-sonal que destaque en cualquier ámbito, en la práctica no reconoce suficientemente un compromiso de aprendizaje y desarrollo demostra-do con la aplicación de nuevas competencias, impartiendo formación o cambiando de puesto de trabajo. Solo el 17 % de los encuestados para la fiscalización convino en que el compromiso de aprendizaje del personal era reconocido con la puntuación otorgada al personal en los informes de evaluación, y únicamente el 6 % consideraba que dicho compromiso era reconocido con unas promociones más rápidas.

LACOMISIÓNRARAVEZEVALÚALAEFICACIA DELASACCIONESDEDESARROLLO,AUNQUEMIDEELGRADODESATISFACCIÓNCONESTAS

43. Es necesario disponer de información fiable sobre la eficacia de las ac-ciones de desarrollo para demostrar su contribución a los objetivos de la organización y justificar las decisiones sobre la orientación de los re-cursos dedicados a este ámbito. Así pues, en la fiscalización se examinó si la Comisión evaluó la eficacia en los cuatro niveles identificados por la metodología de Kirkpatrick49 y que figuran en el gráfico 11.

47 El número de recursos contra los puntos de promoción es indicativo del grado de insatisfacción del personal con el sistema de evaluación y promoción. En 2010 se presentaron unos 3 400 recursos, que representan el 16 % de 21 700 informes.

48 El artículo 24 bis del Estatuto establece: «Las Comunidades facilitarán el perfeccionamiento profesional del funcionario en la medida en que sea compatible con las exigencias del buen funcionamiento de los servicios y conforme a sus propios intereses. Este perfeccionamiento será tenido en cuenta para el desarrollo de la carrera». Además, las normas de evaluación comunes exigen que se tenga en cuenta como aspecto de la conducta la voluntad de desarrollar nuevos conocimientos y competencias a través de la formación.

49 Donald Kirkpatrick presentó por primera vez su teoría de la evaluación en 1959. Véase más recientemente Donald Kirkpatrick y James Kirkpatrick, Evaluating Training Programmes – The Four Levels, 2006. El modelo de cuatro niveles se aplica ampliamente a la formación en la UE. El Tribunal eligió el modelo de Kirkpatrick para estructurar la evaluación.

GRÁFICO11

LOSCUATRONIVELESDEEVALUACIÓNDELAPRENDIZAJESEGÚNKIRKPATRICK

Nivel 1

Nivel 2

Nivel 3

Nivel 4 Impacto en los resultados de la organización

Impacto del aprendizaje en el puesto de trabajo

Satisfacción de los participantes

Cambios en el conocimiento y en lacompetencia de los participantes


32

LASEVALUACIONESMIDENLASATISFACCIÓNDELPERSONAL CONLASACCIONESDEDESARROLLO

44. Inmediatamente después de seguir un curso de formación, la Comi-sión envía cuestionarios a los participantes para conocer su opinión. El porcentaje de respuesta se sitúa en torno al 80 %. Según las respuestas de 2010, el 78 % del personal se muestra satisfecho con la información general, el 76 % con la formación informática y el 85 % con la formación lingüística50. Los gestores y contratistas de los cursos reciben un resu-men de la información de retorno a través de Syslog, y también pueden recibir respuestas directas de los participantes o de los formadores. Los gestores de los cursos pueden dar respuesta a las críticas, por ejemplo, cambiando el contenido del curso o al formador. En los cursos de idio-mas existe un procedimiento específico para tratar las quejas acordado entre la Comisión y el contratista.

45. La Comisión evalúa la satisfacción del personal con la movilidad a tra-vés de la encuesta de opinión del personal, que se lleva a cabo cada dos años. La de 2010 reveló que solo el 34 % del personal se mostraba satisfecho con las oportunidades de movilidad51. La evaluación de la participación y motivación de los agentes de mayor edad subrayaba las dificultades percibidas por ciertos agentes de más de cincuenta años para encontrar otro puesto52.

46. Por otra parte, existen indicadores más amplios de satisfacción general del personal a los que contribuyen la formación y la movilidad, como las respuestas a las encuestas de satisfacción, el grado de rotación y el número de días de ausencia por enfermedad. No obstante, estos indi-cadores de satisfacción están influidos por numerosos factores, como el contenido del puesto, las condiciones de trabajo, el estilo de gestión y la retribución, de modo que no puede considerarse de manera aislada la contribución de las medidas de desarrollo del personal.

LACOMISIÓNNOANALIZACONDETALLEELMOTIVODELAFALTA DEASISTENCIADELPERSONALA LAFORMACIÓNPLANIFICADAY (CONEXCEPCIÓNDELASLENGUASY LACERTIFICACIÓN)ENGENERALNOVERIFICALAADQUISICIÓNDENUEVASCOMPETENCIAS

47. Los planes de formación individuales de los miembros del personal mos-traban cómo se esperaba que la formación contribuyera a garantizar que la Comisión disponga de las competencias necesarias para lograr sus objetivos. A fin de saber si se han satisfecho las necesidades en este ámbito, la Comisión necesita información sobre lo siguiente:

a) si el personal ha asistido a los cursos previstos en sus planes de formación;

b) s i el personal ha adquir ido nuevas competencias de manera satisfactoria.

50 La encuesta de opinión del personal también evalúa la satisfacción de este con la formación y, según los resultados, el 74 % del personal está satisfecho con los cursos centrales y el 71 % con los cursos locales (encuesta de opinión del personal de 2010, p. 34).


52 Evaluación de la participación y de la motivación del personal de la Comisión de edad más avanzada (más de cincuenta años), noviembre de 2008, Resumen, p. vii.


33

48. El personal no asistió al 65 % de los cursos previstos en sus planes de formación en 2010, lo que supone una sobreestimación del nivel real de incumplimiento de las necesidades de formación identificado en los mencionados planes (véase el apartado 30). No obstante, la Comisión no ha analizado con detalle los motivos de la falta de asistencia para determinar en qué medida han quedado sin satisfacer las necesidades definidas en los planes de formación.

49. Las pruebas para evaluar la adquisición de conocimientos y competen-cias se limitan principalmente a los cursos de idiomas y al proceso de certificación (mediante el cual los funcionarios del grupo de funciones de asistentes pueden pasar a formar parte del grupo de funciones de administradores). Los índices de aprobados en 2010 fueron del 94 % en el caso de los cursos de idiomas y del 65 % en el del proceso de certifica-ción. No obstante, hubo un 23 % de abandono de los cursos de idiomas, por lo que solo el 72 % de los inscritos en la formación consiguió adquirir los nuevos conocimientos previstos (véase el gráfico 7). En otros tipos de formación no se suele evaluar si los asistentes han adquirido los co-nocimientos y competencias, aunque se vienen manteniendo debates interinstitucionales sobre evaluación en los que se estudia la posibilidad de introducir más pruebas para verificar los conocimientos adquiridos en la formación de tipo general e informática. Asimismo, la DG Desarrollo y Cooperación - EuropeAid ha ensayado pruebas de evaluación previas y posteriores en algunos cursos en línea53.

INTENTOSLIMITADOSDEEVALUARLAUTILIDADDELASACCIONES DEFORMACIÓNENELPUESTODETRABAJO

50. Existen distintas percepciones del impacto de la formación en el trabajo. La impresión de las DG es que la formación organizada a escala local se centra más en aumentar la eficiencia y la eficacia en el trabajo, mien-tras que los cursos centrales se orientan hacia el desarrollo personal y tienen un impacto menor en el puesto de trabajo. En cambio, la DG Recursos Humanos y Seguridad considera que cierto tipo de formación local, como las actividades de aprendizaje en grupo, tiene una incidencia limitada en el puesto de trabajo.

51. Los cuestionarios de opinión enviados a los participantes inmediata-mente después de realizar un curso de formación contienen una serie de preguntas para determinar si estos podrán aplicar lo aprendido en su puesto de trabajo54. También se intenta concluir si efectivamente han podido llevar a la práctica las enseñanzas adquiridas. Por ejemplo:

a) La encuesta de opinión del personal de 2010 preguntaba si este podía aplicar el conocimiento adquirido en la formación a su tra-bajo cotidiano (el 70 % respondió afirmativamente)55.

53 La aplicación de aprendizaje en línea Blackboard tiene una opción para obligar al participante a pasar una prueba antes de poder acceder al siguiente elemento del módulo de formación.

54 La primera afirmación que se pide a los participantes que evalúen es «El curso ha sido pertinente para mi trabajo». Existe una zona de texto libre donde se pregunta qué ayuda o apoyo necesitan para aplicar el aprendizaje en su trabajo. La pregunta sobre la utilidad que ha tenido la acción de formación para alcanzar los objetivos de aprendizaje también podría reflejar la utilidad del curso en el puesto de trabajo.

55 La encuesta de opinión del personal de 2008 pedía al personal que valorara la utilidad de los distintos tipos de formación en el puesto de trabajo y la respuesta fue satisfactoria en el 73 % para la formación general, el 78 % para la informática y el 76 % para los idiomas.


34

b) En el caso del programa externo de perfeccionamiento en materia de gestión, además de la evaluación realizada directamente des-pués del curso, existe una evaluación adicional tres meses después en la que se pregunta a los participantes si han llevado a la práctica en su trabajo lo aprendido en la formación y de qué modo.

c) El nuevo personal que asiste a la formación de bienvenida en sus dos primeros días de trabajo no recibe el impreso general de eva-luación de Syslog, sino un cuestionario algunos meses después del curso que contiene preguntas sobre la utilidad de las distintas presentaciones o temas.

d) El proyecto para mejorar los cuestionarios de evaluación propone una serie de preguntas para evaluar el impacto de la formación entre tres y seis meses después del curso.

e) En sus cursos locales, la DG Medio ambiente está orientando en ma-yor medida las evaluaciones a una reflexión sobre el conocimiento adquirido y el modo en que se utilizará (véase el recuadro 4).

f ) En el caso del proceso de certificación, la Escuela Europea de Ad-ministración envía cuestionarios al personal certificado entre seis y nueve meses después de su nombramiento en un puesto AD, preguntándoles con qué frecuencia han utilizado las competen-cias aprendidas en el programa. El 67 % responden que las utilizan a menudo y el 74 %, que la formación les ayudó en su transición del puesto de asistente al de administrador56.

52. Los intentos de evaluar la utilidad del aprendizaje en el puesto de trabajo se basan principalmente en las opiniones de los participantes. Aunque los gestores desempeñan un papel importante para garantizar que la formación corresponda a las necesidades de la organización (véase el apartado 17), rara vez se les pide su opinión sobre la utilidad de los conocimientos adquiridos por sus equipos. Según los resultados de la encuesta realizada para la fiscalización, solo se pidió al 13 % de los que respondieron su opinión sobre la eficacia de los cursos y solo el 10 % consideraba que esta se tomaba en cuenta.

56 Informe anual de actividad de la Escuela Europea de Administración de 2011.


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RECUADRO4

INICIATIVASDELADGMEDIOAMBIENTEPARAREFLEXIONARSOBRE LOSCONOCIMIENTOSADQUIRIDOSY ELMODODELLEVARLOSA LAPRÁCTICA

La DG Medio Ambiente ha elaborado sus propios formularios de evaluación, que se centran más en los conocimientos adquiridos y el modo de aplicarlos que en la satisfacción del participante.

Los participantes en el curso de técnicas de influencia tienen que comentar el curso con su jefe de unidad antes de asistir al mismo.

Al final del curso de liderazgo estratégico de la DG Medio Ambiente, se pide a los participantes que efectúen una presentación de uno o varios aspectos del curso y que desarrollen las ideas y el modo de llevarlas a la práctica, lo que incita a los participantes a reflexionar sobre el modo de aplicar la enseñanza adquirida.

La iniciativa de la DG Medio Ambiente para ayudar a los formadores internos a ganar confianza y com-petencias para instruir e impartir formación a nivel interno termina con presentaciones individuales efectuadas por los participantes y asesoramiento personal por parte del formador.

Para sensibilizar a los participantes de que deben aprender y llevar los nuevos conocimientos a la práctica, todos los cursos tratan de incluir los siguientes elementos:

a) un debate entre los participantes y su jefe de unidad sobre los objetivos del curso;

b) una sesión durante el curso dedicada al modo de llevarlo a la práctica;

c) seguimiento, que puede adoptar diversas formas: un debate con el jefe de unidad, un plan de acción, un curso de seguimiento o una presentación como la efectuada en el curso de liderazgo estratégico.

Fuente: TCE, sobre la base de entrevistas con la DG Medio Ambiente.


36

53. Sin embargo, la opinión de los participantes sobre el valor de la forma-ción no corresponde de manera fiable a la opinión de los gestores sobre su utilidad en el puesto de trabajo. Por ejemplo, el gráfico 12 muestra que el 85 % de los participantes consideraba que la formación lingüística respondió a sus objetivos en 2010, mientras que el 64 % de los respon-sables intermedios encuestados para la fiscalización consideraba que la formación lingüística ayudaba al personal a mejorar su trabajo.

54. Además, las evaluaciones de la eficacia de las acciones de aprendizaje rara vez hacen referencia a indicadores objetivos. Un ejemplo de la uti-lización de este tipo de indicador se encuentra en la preparación para la certificación, en la cual la Comisión supervisa el número de candidatos que aprueban los exámenes y que a continuación son asignados a pues-tos de administrador (AD). Esto indica la utilidad de la formación en el puesto de trabajo (véase el gráfico 13).

55. Otros posibles indicadores podrían medir el recurso de la Comisión a ac-ciones de seguimiento para ayudar al personal a aplicar las conocimien-tos aprendidos, como debates con los superiores una vez realizados los cursos, evaluaciones efectuadas por los participantes seis meses des-pués del curso o utilización de comunidades de práctica, adiestramiento y tutoría.

56. Asimismo, la Comisión dispone de poca información sobre la opinión del personal o de los directivos, o a través de indicadores objetivos, sobre el impacto de la movilidad en el trabajo. A fin de evaluar la eficacia de dicha movilidad en la DG Comunicación, los agentes encargados de la orientación sobre la carrera profesional se ponen en contacto con el personal tras la rotación y nueve meses después para preguntarles sobre su motivación e integración (véase el recuadro 1).

57. Otras DG no contaban con suficientes recursos para realizar entrevistas de seguimiento destinadas a evaluar la eficacia de la movilidad, la cual tiene por objeto permitir al personal desarrollar competencias que con-tribuyan a lograr los objetivos de la organización. No obstante, puede suponer que el personal experimentado deje su puesto con el riesgo de no poder ser sustituido de modo que se alcancen los mencionados ob-jetivos de la organización. Solo el 33 % de los responsables intermedios que respondieron a la encuesta de la fiscalización consideraba eficaces los procedimientos de sustitución del personal.


37

GRÁFICO12

PERCEPCIÓNDELAEFICACIAPORLOSGESTORESY LOSPARTICIPANTES

0 %

10 %

20 %

30 %

40 %

50 %

60 %

70 %

80 %

90 %

100 %

Formación general Formación TI Formación lingüística

Opinión de los directivos

Opinión del personal

Fuente: DG Recursos Humanos y Seguridad (opinión del personal) y encuesta de la fiscalización (opinión de los gestores).

GRÁFICO13

ÍNDICESDEÉXITODELOSCANDIDATOSA LACERTIFICACIÓN

0

20

40

60

80

100

120

140

160

180

200

2006 2007 2008 2009 2010

Exámenes aprobados y nombrado AD

Exámenes aprobados pero todavía no nombrado AD

Exámenes suspendidos

Año de certificación

Cand

idat

os a

la ce

rtifi

cació

n



38

LACOMISIÓNN EVALÚAELIMPACTODELASACCIONES DEDESARROLLOENLOSRESULTADOSDELAORGANIZACIÓN

58. La Comisión no evalúa la contribución de la formación y de la movili-dad a la consecución de los resultados de la organización, por lo que no dispone de la información necesaria para identificar y examinar los casos en que la inversión en formación no se ha traducido en una me-jora del rendimiento o en un cumplimiento de los objetivos y revisar en consecuencia su estrategia de formación y desarrollo. La Comisión podría identificar indicadores para medir el impacto de varias acciones de desarrollo, por ejemplo:

a) el número de operaciones procesadas sin errores o el número de llamadas al servicio de asistencia para medir la contribución de la formación sobre procedimientos informáticos;

b) los resultados conseguidos por la entidad y la motivación de su per-sonal para medir el impacto de la formación en materia de gestión;

c) la mejora de la calidad de los documentos para medir la contribu-ción de los cursos de redacción administrativa;

d) la cantidad y calidad del trabajo del personal que cambia de puesto de trabajo para medir la contribución de la movilidad.

39


CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

LACOMISIÓNDEBERÍAAJUSTARESTRECHAMENTEELDESARROLLODELPERSONAL CONLASNECESIDADESDELAORGANIZACIÓN

59. La Comisión no cuenta con suficiente información consolidada sobre las aptitudes del personal para planificar su desarrollo de manera acorde a las necesidades de la organización. La evaluación anual aplicada hasta 2011 no constituía un registro fiable de las competencias efectivas del personal ni identificaba claramente el rendimiento insuficiente. Pese a formar parte del sistema de información de gestión de recursos hu-manos de la Comisión desde 2007, el e-CV solo tiene un uso limitado porque todavía carece de un instrumento eficaz de búsqueda y los direc-tivos de la Comisión solo tienen acceso a los e-CV del 5 % del personal. Los sistemas de identificación de los recursos necesarios para responder a desafíos futuros se centran más en el número de personas disponibles que en las competencias necesarias. El nuevo sistema de evaluación del personal introducido en 2012 y el perfeccionamiento del e-CV tienen por objeto mejorar la información disponible sobre las cualificaciones del personal (véanse los apartados 8 a 13).

60. La estrategia de formación en sentido descendente no demuestra de manera convincente cómo contribuir a la consecución de los objetivos de política de la Comisión. No existe una estrategia de desarrollo del personal a través de la movilidad aunque existen algunas iniciativas para adecuar esta a los objetivos de la organización (véanse los apartados 14 a 16).

61. En el plano operativo, las soluciones de aprendizaje individual se docu-mentaban en planes de formación resultantes del diálogo anual entre los jefes de unidad y su equipo que, por regla general, planea sus propios cambios de puesto en el contexto de un mercado de trabajo interno sin contar con información suficiente sobre competencias y puestos va-cantes. Algunas acciones de desarrollo como ciertos cursos de idiomas y cambios de puesto no responden a las necesidades de la organización (véanse los apartados 17 a 21).


40

A fin de adecuar mejor las acciones de desarrollo a los objetivos de la organización, la Comisión debería:

a) Determinar las competencias clave más pertinentes para la or-ganización y valorar el rendimiento del personal respecto de las mismas en el momento de la contratación y periódicamente a lo largo de su carrera.

b) Identif icar competencias necesarias para responder a desafíos futuros sobre la base de una visión de cómo será la organización a medio plazo.

c) Elaborar una estrategia de desarrollo plurianual que demuestre convincentemente el modo en que la formación y la movilidad pretenden contribuir a lograr los objetivos de la organización acortando distancias entre las competencias existentes y las ne-cesarias para hacer frente a retos presentes y futuros.

RECOMENDACIÓN1

Para apoyar este proceso, la Comisión debería:

a) Asegurarse de que todo su personal complete su e-CV;

b) Incluir el e-CV en el debate anual sobre las necesidades de apren-dizaje y desarrollo entre los directivos y sus equipos a f in de mantenerlo actualizado.

c) Adoptar las medidas necesarias para garantizar que los directivos tengan acceso apropiado a los e-CV.

d) Crear una herramienta de búsqueda eficaz para el sistema de CV.

e) Haga pleno uso del e-CV, combinado con la publicación de los puestos vacantes, a f in de mejorar la identificación de los candi-datos adecuados.

f ) Apoyar al personal en la identificación de sus necesidades antes de asociar estas a cursos específicos.

g) Aprobar una formación para el personal, incluidos idiomas, que se ajuste a los intereses del servicio.

h) Apoyar al personal para que prepare planes de desarrollo profesio-nal a más largo plazo, teniendo en cuenta el interés más amplio de las respectivas DG, de la Comisión y de las instituciones de la Unión.

i) Dar apoyo al personal en el aspecto de la movilidad a través de una función de orientación profesional más visible que asesore sobre las oportunidades de desarrollo y sobre la optimización de las competencias.

RECOMENDACIÓN2


41

LACOMISIÓNOFRECEALPERSONALUNAAMPLIAVARIEDADDEOPORTUNIDADESDEDESARROLLO

62. La Comisión ofrece una amplia variedad de oportunidades para el de-sarrollo del personal a través de aprendizaje formal e informal y de la movilidad. En 2010 el personal participó en una media de 6,9 días de formación formal. Aunque el aprendizaje informal no se registra, los gestores encuestados para la fiscalización estimaron que el personal dedicaba una media de cuatro días a esta actividad. Cada año, el 6 % del personal se traslada a otra DG y existen asimismo considerables oportunidades de cambio de puesto dentro de la misma DG (véanse los apartados 22 a 28).

LACOMISIÓNDEBERÍAREFORZARSUENTORNODE APRENDIZAJEPARACAPITALIZARLAOFERTADE FORMACIÓN

63. La Comisión no ha creado un entorno de aprendizaje suficientemente sólido que le permita capitalizar la amplia oferta existente. El gráfico 14 ilustra cómo la amplia gama de oportunidades de desarrollo contras-ta con unos niveles de participación variables, un apoyo limitado para aplicar las nuevas competencias en el puesto de trabajo y un reconoci-miento insuficiente al personal que desarrolla dichas competencias.

GRÁFICO14

LACOMISIÓNNOHACREADOUNENTORNODEAPRENDIZAJESUFICIENTEMENTESÓLIDOPARACAPITALIZARLAOFERTA DEFORMACIÓN

Participación variable

Apoyo limitado a la aplicación

de las competencias

Reconocimiento insuficienteOferta de formación

Diversidad de oportunidadespara el desarrollo del personal

Importancia limitada concedidaa otros aspectos del

entorno de aprendizaje


42

64. En 2010 el personal de la Comisión solo asistió al 35 % de los cursos se-leccionados en sus planes de formación. Pese a que la participación en el mismo año fue de una media de 6,9 días de formación, el 30 % del per-sonal participó en menos de 2 días, observándose una asistencia menor en los agentes de mayor edad y grado que en el caso del personal más joven perteneciente a grados inferiores. Por otra parte, existen niveles elevados de ausencias y abandono en los cursos de idiomas. La Comisión no supervisa estrechamente el grado de participación del personal en los cursos planificados y ya tampoco supervisa el grado de movilidad dentro de las DG. Sus propios directivos y otros efectivos imparten formación, pero no en la medida necesaria para reflejar que la organización valora suficientemente el desarrollo del personal (véanse los apartados 29 a 37).

65. La Comisión presta por lo general un apoyo limitado a la aplicación de las nuevas competencias en el puesto de trabajo (véanse los apartados 38 y 39).

66. El sistema de promoción vigente hasta 2011 no distinguía de manera suficiente entre el personal de elevado rendimiento que desarrolla sus competencias y el de rendimiento insatisfactorio, que no lo hace. Esta falta de reconocimiento aumenta el riesgo de que el personal no se sienta motivado para participar en la amplia variedad de oportunidades de desarrollo existentes. El nuevo sistema introducido en 2012 pretende establecer una distinción más precisa entre el personal que obtenga resultados satisfactorios e insuficientes y no promover a aquellos cuyo rendimiento sea inferior a la media (véanse los apartados 40 a 42).

La Comisión debería perfeccionar sus sistemas a f in de supervisar con mayor eficacia:

a) s i e l personal ha asist ido a los cursos obligator ios co rres- pondientes;

b) cuantos agentes cambian de puesto de trabajo dentro de la mis-ma DG.

RECOMENDACIÓN3


43

La Comisión debería fomentar entre todo el personal la participación en las numerosas oportunidades de desarrollo existentes:

a) concediendo un mayor reconocimiento en el sistema de evalua-ción y promoción a la dedicación del personal al perfecciona-miento de sus competencias y las de los demás, por ejemplo, impartiendo formación;

b) abordando el problema del rendimiento insuficiente, por ejemplo prestando cuanto antes apoyo central a los superiores jerárquicos para que resuelvan las carencias de cualif icación de sus equipos con problemas de insuficiencia profesional;

c) utilizando el debate anual sobre las necesidades de formación para animar a los agentes de mayor edad y grado a actualizar sus competencias y compar tir con otros sus conocimientos y experiencia.

RECOMENDACIÓN4

La Comisión debería verificar y certificar la adquisición de nuevas com-petencias cuando sea posible y apoyar su aplicación en el puesto de trabajo facilitando actividades de seguimiento.

RECOMENDACIÓN5


44

LACOMISIÓNDEBERÍAEVALUARMEJOR LAEFICACIADE LASACCIONESDEDESARROLLO

67. La Comisión mide la satisfacción del personal con las acciones de desa-rrollo, principalmente a través de cuestionarios de opinión de los parti-cipantes después de un curso de formación y, por otra parte, obtiene in-dicaciones de carácter más general acerca de la satisfacción del personal con la formación y la movilidad a través de la encuesta de satisfacción que se lleva a cabo cada dos años.

68. Sin embargo, la Comisión no analiza por qué el personal no asiste a los cursos indicados en sus planes de formación y el alcance real de las ne-cesidades no satisfechas, ni evalúa la adquisición de competencias por los participantes (con la excepción principal de la formación lingüísti-ca). Los intentos de determinar si se aplican nuevas competencias en el trabajo se basan sobre todo en la opinión de los participantes. Rara vez se pregunta a los superiores jerárquicos su opinión sobre la eficacia de los cursos seguidos por sus equipos o sobre el impacto de la movilidad en el lugar de trabajo. La Comisión no suele disponer de indicadores objetivos que demuestren la utilidad de las acciones de desarrollo y su contribución a los resultados de la organización, de modo que carece de la información necesaria para justificar decisiones sobre la orientación de los recursos para el aprendizaje y el desarrollo (véanse los apartados 43 a 58).

La Comisión debería evaluar mejor la eficacia de las acciones de desa-rrollo, abarcando:

a) Indicadores objetivos de los progresos realizados para conseguir los fines de la organización a través de las acciones de desarrollo.

b) Un análisis del alcance de las necesidades de formación no satisfechas.

c) Verif icación de la adquisición de nuevas competencias.

d) Valoración de la utilización de acciones de seguimiento para apo-yar al personal a aplicar en su trabajo las enseñanzas adquiridas.

e) Análisis por los direc tivos de la ef icacia de las acciones de desarrollo.

f ) Opiniones del personal sobre la utilidad de las acciones de for-mación en el trabajo.

RECOMENDACIÓN6


45

El presente informe ha sido aprobado por la Sala IV, presidida por Louis GALEA, Miembro del Tribunal de Cuentas, en Luxemburgo en su reunión del día 22 de mayo de 2012.

Por el Tribunal de Cuentas

Vítor Manuel da SILVA CALDEIRAPresidente

46


RESPUESTAS DE LA COMISIÓN

RESUMEN

I.La Comisión es consciente de la importancia vital que tiene su personal a la hora de desempeñar con eficacia sus funciones y reconoce la importancia de ayudar a su personal a desarrollar sus competencias a lo largo de sus carreras. En los últimos años la Comisión ha tomado varias iniciativas para mejorar la gestión de su capital humano. A raíz de la reforma administrativa puesta en marcha en 2000, se estableció una gestión de los recursos humanos parcialmente descentralizada, delegándose a las direccio-nes generales (DG) determinadas competencias, especial-mente en lo que respecta al desarrollo del personal y a las carreras. Actualmente, la Comisión está elaborando un nuevo Sistema de Información sobre los Puestos de Trabajo (JIS en sus siglas en inglés) y confeccionando el inventario de competencias mediante una revisión del actual currí-culum vítae electrónico. Por otro lado, se revisaron los sistemas de evaluación y ascenso, que, una vez revisados, han entrado en vigor en 2012. Las redes de unidades de recursos humanos, de coordinadores de formación y de orientadores profesionales se han diseñado con el obje-tivo de aplicar un enfoque coherente en toda la Comisión y compartir las mejores prácticas en materia de recursos humanos.

III.La Comisión está elaborando sistemas de información sobre las competencias de su personal y las necesidades de desarrollo del mismo. La próxima publicación del currí-culum vítae electrónico contribuirá a que todos los direc-tivos tengan acceso a la información relativa a las com-petencias del personal. A nivel central, la Comisión pone el acento en el refuerzo de los conocimientos y las com-petencias que son útiles para el personal en todas las DG. A nivel local, el presupuesto de formación local se utiliza para financiar las necesidades de desarrollo en ámbitos específicos.

Actualmente se está preparando una estrategia plurianual de aprendizaje y desarrollo.

Las actividades de desarrollo, incluidos los cursos de idio-mas, son una inversión a largo plazo en la eficiencia del personal de la Comisión. Los beneficios no siempre pue-den verse inmediatamente en el puesto de trabajo actual.

47



V.Los superiores jerárquicos inmediatos ayudan a su personal a determinar sus necesidades de formación y a poner en práctica las competencias adquiridas en el lugar de trabajo. Los miembros del personal que obtienen buenos resulta-dos en este sentido reciben reconocimiento y ascensos.

V.a)La Comisión decidió abandonar las trayectorias individua-les de formación a partir de 2012 porque se habían conver-tido en un ejercicio burocrático, en lugar de constituir un análisis de las necesidades reales. La Comisión tiene infor-mación completa sobre los cursos de formación realmente solicitados y realizados. Los superiores jerárquicos inme-diatos adoptan la decisión final sobre qué cursos pueden realizarse y cuándo pueden realizarse, en función de los intereses del servicio.

V.b)El promedio de días de formación más el promedio de días de aprendizaje informal alcanza el objetivo fijado por la Comisión en 2002 de 10 días por persona (que suponen un aumento respecto a los 2,5 días fijados anteriormente). Está claro que hay un efecto de ciclo de vida: el personal con menos experiencia necesita más formación que el per-sonal más experimentado.

V.c)Es inevitable que, en los cursos de idiomas que se impar-ten dos veces a la semana durante un período de cuatro meses, se falte a algunas clases a causa de misiones, prio-ridades urgentes en el trabajo, enfermedad y, en ocasio-nes, vacaciones anuales. A pesar de esas ausencias, las tres cuartas partes de los participantes consiguen aprobar los exámenes de final de curso.

V.d)La Comisión considera que la utilización de formadores internos no es un indicador del valor que una organización da al aprendizaje.

V.e)El superior jerárquico inmediato debe garantizar que las nuevas competencias adquiridas se apliquen en el lugar de trabajo. La mayoría de estas actividades de seguimiento son informales y, por tanto, difíciles de cuantificar.

V.f )La Comisión confirma que el nuevo sistema se propone hacer una distinción más clara entre quienes obtienen buenos resultados y quienes obtienen malos resulta-dos y no ascender a quienes no obtengan resultados satisfactorios.

VI.En algunas ocasiones puede resultar rentable y útil com-probar los conocimientos adquir idos y preguntar a los miembros del personal y a los directivos sobre la pertinen-cia de los cursos de formación. Sin embargo, rara vez se puede establecer una relación directa de causa a efecto entre una actividad de desarrollo concreta (por ejemplo, un curso de formación) y un objetivo de la organización (por ejemplo, la reducción de las emisiones de carbono).

VII.La Comisión suscribe las recomendaciones del Tribunal.


48


OBSERVACIONES

10.El antiguo sistema de oposiciones examinaba los conoci-mientos y diversas competencias de los candidatos. Des-pués de la contratación, esos conocimientos y competen-cias se reflejaban en el Sistema de Información sobre los Puestos de Trabajo (descripciones del puesto de trabajo), los diálogos de evaluación, las trayectorias individuales de formación y toda la estructura de aprendizaje y desarrollo. Muy recientemente, el sistema de oposiciones de la Ofi-cina Europea de Selección de Personal (EPSO) ha evolucio-nado hacia un sistema más basado en las competencias y, como seguimiento de ello y a fin de que las herramientas de recursos humanos y movilidad sean más coherentes, la Comisión acaba de introducir un nuevo proyecto sobre el establecimiento de los procesos de recursos humanos en torno a un único marco de ocho competencias básicas (que se utiliza en las oposiciones organizadas por EPSO).

Por otro lado, gracias al currículum vítae electrónico que se está desarrollando actualmente y a la herramienta de búsqueda correspondiente, la Comisión tendrá una visión más global de las competencias de su personal.

11.a)La influencia potencialmente poco adecuada de los ascen-sos en las evaluaciones es una de las razones por las cua-les la Comisión ha pasado de un sistema único completa-mente integrado que combina la evaluación y el ascenso a dos sistemas de gestión de las evaluaciones y de los ascensos de modo claramente separado.

11.b)El marco necesario para detectar los resultados insuficien-tes existe. En las conclusiones del Tribunal se destaca que dicho marco rara vez se utiliza en la práctica.

12.En la actualidad se están mejorando considerablemente tanto el currículum vítae electrónico como su herramienta de búsqueda. Las nuevas herramientas se pondrán a dis-posición de los directivos y los miembros del personal durante 2012. Una vez se disponga de las herramientas, se pedirá a todo el personal que rellene sus curricula vítae electrónicos.

13.A fin de ayudar a obtener datos agregados sobre las com-petencias disponibles en la Comisión y sus DG y las com-petencias exigidas para cada puesto de trabajo, la Comi-sión está trabajando actualmente para la mejora de los módulos JIS y currículum vítae electrónico.

Se animará a los directivos a publicar los anuncios de pues-tos vacantes y, como opción complementaria, a buscar en el mercado de trabajo interno de la Comisión y detectar candidatos potencialmente adecuados, mediante la herra-mienta de búsqueda del currículum vítae electrónico, que se pondrá a su disposición en 2012.

Se animará a los titulares de los puestos a que cumplimen-ten y mantengan actualizados sus curricula vítae electróni-cos, ya que de esa manera aumentarán sus posibilidades de ser hallados por directivos en el mercado de trabajo interno de la Comisión.

Además, la Comisión ha puesto en marcha recientemente una reestructuración de los procesos empresariales que fomentarán la integración de los sistemas de información sobre recursos humanos, en especial la consolidación de los datos relacionados con las aptitudes y competen-cias del personal contratado, en el JIS/currículum vítae electrónico.

14.Conviene subrayar las distintas funciones de la formación según se imparta a nivel central o local. La mitad del pre-supuesto de formación se descentraliza a las DG, que pue-den centrarse en sus objetivos específicos. La otra mitad se gestiona a nivel central y se centra en la potenciación de los conocimientos y las competencias adecuados para la eficacia del personal en todas las DG. Por consiguiente, la formación centralizada es más general y menos específica que la formación descentralizada. La formación centrali-zada no tiene por finalidad establecer un fuerte vínculo con los objetivos específicos de las políticas.

Los objetivos de la formación l ingüística son, por una parte, facilitar la comunicación interna entre el personal de la Comisión y, por otra, facilitar la comunicación entre el personal de la Comisión y el exterior, incluidos los Estados miembros y sus ciudadanos.

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15-16.RespuestaconjuntaLa Comisión ha iniciado una reflexión a nivel interno sobre los modos posibles/recomendados de mejora de la movi-lidad interna. La propuesta sugiere, entre otras cosas, un mayor énfasis en el interés de la Comisión y en los bene-ficios que la misma puede obtener cuando administre las carreras del personal. Utilizando el currículum vítae elec-trónico para hallar a los candidatos potenciales el sistema de movilidad será más eficaz para hallar la persona ade-cuada para cada puesto de trabajo.

18.Los directivos dan respuestas más positivas a otras pregun-tas de la encuesta de auditoría. Por ejemplo, el 81 % de los encuestados piensa que la formación sobre evaluación del personal les ayudó a preparar los diálogos de evaluación, y el 73 % de los encuestados piensa que dicha formación les ayudó a realizar los diálogos de evaluación.

19.a)No todos los cursos de idiomas deben tener un vínculo directo con el puesto de trabajo de un miembro del per-sonal. Teniendo en cuenta el requisito legal del artículo 45, apartado 2, del Estatuto, la Comisión debe garantizar que todos los miembros del personal que no hayan demos-trado todavía un conocimiento suficiente de una tercera lengua pueden seguir cursos de idiomas para alcanzar el nivel requerido. Se presupone que el requisito de la tercera lengua permite que los funcionarios sean más versátiles y flexibles a lo largo de su carrera.

19.c)Los cursos de formación son validados por la jerarquía según los intereses del servicio.

20.Véase la respuesta al apartado 15.

21.Cada miembro del personal es el principal responsable de la gestión de su carrera profesional. Sin embargo, en inte-rés de la organización, la Comisión proporciona orienta-ción con objeto de contribuir a que se satisfagan las nece-sidades de la organización a través de la carrera de cada miembro del personal. Los superiores jerárquicos inmedia-tos son quienes ofrecen las principales orientaciones. Tam-bién se puede obtener asesoramiento en los servicios de orientación central y local. Estas funciones son visibles y la información es de fácil acceso.

La Comisión está reflexionando sobre una actuación más proactiva de los servicios de orientación central y local y de la función de recursos humanos local para ayudar al personal a gestionar sus carreras y orientar su movilidad.

Recuadro1La política de la DG Comunicación en este ámbito también se aplica en otras DG, agencias y otras instituciones de la Unión Europea (UE).

28.El momento adecuado para cambiar de puesto de trabajo depende de varios factores. Uno de ellos es la contribución que el personal aporta a su puesto actual, que suele dis-minuir tras un cierto número de años en el mismo puesto. O tro factor igualmente impor tante es que haya otro puesto disponible que corresponda al perfil de la persona. Por ello, el tiempo ideal de ocupación de un puesto varía de una persona a otra y de un puesto a otro y con frecuen-cia cambia a lo largo de la carrera profesional.

El objetivo es gestionar la movilidad de manera que se tenga a la persona adecuada, con las competencias ade-cuadas, en el lugar adecuado en el momento adecuado. La movilidad ya forma parte de la «cultura» de la Comisión y en general está bien aceptada. Sin embargo, debe utili-zarse de forma más proactiva para aumentar las competen-cias y mantener el nivel de resultados a lo largo de toda la carrera profesional.


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30.La Comisión decidió abandonar a partir de 2012 las tra-yectorias individuales de formación, ya que se habían con-vertido en un ejercicio burocrático, en lugar de constituir un análisis de las necesidades reales. Las trayectorias indi-viduales de formación no tenían la suficiente flexibilidad para tener en cuenta la evolución de las necesidades del personal, por lo que no servían para cuantificar las necesi-dades reales.

31.Es inevitable que, en los cursos de idiomas que se impar-ten dos veces a la semana durante un período de cuatro meses, se falte a algunas clases a causa de misiones, prio-ridades urgentes en el trabajo, enfermedad y, en ocasio-nes, vacaciones anuales. A pesar de esas ausencias, las tres cuartas partes de los participantes consiguen aprobar los exámenes de final de curso.

Conviene señalar que el 64 % de los directivos de nivel intermedio están de acuerdo en que la formación lingüís-tica ayudó a su personal a llevar a cabo mejor su trabajo. Además, incluso cuando no tiene una utilidad directa para el puesto de trabajo actual, la formación lingüística puede aportar un beneficio a la Comisión en el futuro. Véase la respuesta al apartado 19 a).


34.Está claro que hay un efecto de ciclo de vida: el personal con menos experiencia necesita más formación que el per-sonal más experimentado.

36.Los cambios de puesto de trabajo de cada funcionario de la Comisión se registran en la base de datos de la Comisión Sysper2. La Comisión está estudiando el modo de elaborar estadísticas de movilidad útiles y coherentes, en particular sobre la movilidad dentro de las DG.

37.La Comisión considera que la utilización de formadores internos no es un indicador del valor que una organiza-ción da al aprendizaje. Además, muchas formas de for-mación y tutoría no se registran oficialmente en Syslog y, por tanto, son difíciles de cuantificar. Cabe señalar que la tutoría puede realizarse entre compañeros de trabajo o a iniciativa de los directivos.

Recuadro3Además de los puntos señalados por el Tribunal, se pide sistemáticamente a los participantes en el programa de desarrollo exterior en gestión que compartan con otros directivos, durante la pausa del mediodía, los conocimien-tos adquiridos en el curso.

40.b)El nuevo sistema de ascenso que entró en vigor en el año 2012 tiene por objeto garantizar que el personal cuyo ren-dimiento no es satisfactorio no sea ascendido hasta que mejore su rendimiento. Las DG tendrán que proponer a miembros del personal para que sean ascendidos, y no redundará en su interés proponer a quienes tengan un ren-dimiento insuficiente.

41.Ya existe un marco para detectar los rendimientos insu-ficientes. Hay una formación, muy apreciada, sobre cómo gestionar la insuficiencia de rendimiento. El Servicio Cen-tral de Orientación Profesional (SCOP) se ocupa de los casos de rendimiento insuficiente cuando las unidades de recursos humanos solicitan su ayuda. En esos casos, el SCOP, el responsable local de orientación profesional, el superior jerárquico inmediato y el miembro del personal colaboran para hallar la manera de invertir la tendencia negativa antes de que se declare formalmente, con arreglo al artículo 51, la incompetencia profesional. La Comisión no dispone de ninguna prueba de que esas medidas sean ineficaces cuando se aplican.

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42.El compromiso del personal con el desarrollo de sus capa-cidades se refleja en la competencia y el uso de lenguas (dos de las secciones del informe de evaluación) y en sus logros (sección del informe de evaluación dedicada a la eficiencia) y también en el aprendizaje (sección que se añadió en el ejercicio de evaluación de 2012). El com-promiso del personal con el desarrollo de las capacidades de otros miembros del personal se refleja en las seccio-nes dedicadas a la eficiencia, la capacidad (competencias de formación), la conducta (el trabajo con otras personas) y las responsabilidades (capacidad de gestión, incluidas la información de retorno —feedback— y la tutoría). El ascenso depende de los criterios fijados en el Estatuto, es decir, los informes, la utilización de lenguas y el nivel de responsabilidades. El ascenso rápido se suele justificar por un rendimiento sobresaliente, pero las competencias y la capacidad de aprendizaje del personal ascendido es un factor clave para su rendimiento.

La contribución del aprendizaje y el desarrollo al rendi-miento se reconoce de manera más explícita en el sistema de evaluación utilizado desde 2012, en el que se ha aña-dido una nueva sección dedicada al aprendizaje con el fin de que el titular del puesto y el evaluador puedan incluir observaciones al respecto.

45.El sistema JIS y el currículum vítae electrónico y sus herra-mientas de búsqueda se han mejorado con objeto de que tanto los titulares de los puestos como los directivos pue-dan disponer de mayor información para el desarrollo de su carrera profesional y sus decisiones de movilidad.

En cuanto al personal de más edad, el objetivo no debe ser cambiar su percepción de que tienen menos posibilidades de movilidad sino más bien ocuparse de la gestión global del talento, carrera y rendimiento de todo el personal para mantener un alto nivel de rendimiento y compromiso a lo largo de sus carreras, potencialmente muy largas.


48.Además de los cambios en las prioridades de trabajo, otra razón para no asistir a la formación es la necesidad urgente e imprevista de permanecer en el despacho o ir a una misión o la enfermedad.

54.Es problemático establecer una relación directa y de causa a efecto entre una actividad de desarrollo (por ejemplo, un curso de formación) y un objetivo organizativo (por ejem-plo, la reducción de las emisiones de carbono). Rara vez se puede aislar de modo fiable el efecto de una formación de entre los muchos factores que pueden haber contribuido al resultado de que se trate.

La investigación real izada por el Instituto de Personal y Desarrollo (Chartered Institute of Personnel and Develop-ment , CIPD en sus siglas en inglés), el mayor organismo de recursos humanos y desarrollo profesional de Europa, muestra que el nivel 4 del modelo de Kirkpatrick rara vez se aplica a las organizaciones. Puede aplicarse cuando el objetivo está muy claro (por ejemplo,, mejorar la satisfac-ción de los clientes) y el aprendizaje es la principal vía de resolución del problema. Sin duda, estas condiciones no se cumplen en el caso de la política de aprendizaje y desarro-llo de la Comisión.




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CONCLUSIONESY RECOMENDACIONES

59.La Comisión está elaborando sistemas de información sobre las competencias de su personal y las necesida-des de desarrollo del mismo. La próxima publicación del currículum vítae electrónico contribuirá a que todos los directivos tengan acceso a la información relativa a las competencias del personal. A nivel central, la Comisión pone el acento en el refuerzo de los conocimientos y las competencias que son útiles para el personal en muchas DG. A nivel de la DG, el presupuesto de formación local se utiliza para financiar las necesidades de desarrollo en ámbitos específicos.

60.Actualmente se están preparando una estrategia plu-rianual de aprendizaje y desarrollo y una política revisada de movilidad.

61.Las actividades de desarrollo, incluidos los cursos de idio-mas, son una inversión a largo plazo en la eficacia del per-sonal de la Comisión. Los beneficios no siempre pueden verse inmediatamente en el puesto de trabajo actual.

Recomendación1.PárrafoprimeroLa Comisión suscribe la recomendación del Tribunal, que se está poniendo en práctica.

Recomendación1a)Se está preparando la inclusión del marco de competen-cias básicas uti l izado durante el proceso de selección a cargo de EPSO en el nuevo ejercicio de evaluación.

La próxima publicación de las descripciones de puestos de trabajo y los módulos del currículum vítae electrónico se ajustan a ese marco. El catálogo de formación también se está reestructurando en consonancia con el marco de competencias.

Recomendación1b)La Comisión ampliará al medio plazo (cinco años) su ejer-cicio de planificación destinado a determinar las necesida-des de contratación para toda la institución, a fin de pro-gramar las oposiciones de EPSO.

Recomendación1c)La Comisión tiene la intención de preparar una estrategia coherente para el futuro en el ámbito del aprendizaje y el desarrollo. Ya desde hace años se aplican políticas de movi-lidad para los altos cargos y los directivos de nivel interme-dio. Se están elaborando orientaciones para la movilidad interna y externa del personal. El JIS y el currículum vítae electrónico contribuirán, en particular, a una mayor efi-ciencia en el mercado laboral interno.

Recomendación2.PárrafoprimeroLa Comisión suscribe la recomendación del Tribunal.

Recomendación2a)Actualmente la DG Recursos Humanos y Seguridad está desarrollando y mejorando el currículum vítae electrónico y su herramienta de búsqueda. Se animará activamente al personal a que cumplimente su currículum vítae electró-nico y lo mantenga actualizado. Se explicarán las ventajas de esa cumplimentación, tales como dar visibilidad al per-fil individual en el mercado laboral interno y aumentar las posibilidades de movilidad y contactos en red.

Recomendación2b)Se darán orientaciones a los miembros del personal y a los directivos sobre el modo de utilizar el ejercicio de eva-luación como una oportunidad para revisar y actualizar el currículum vítae electrónico.

Recomendación2c)La herramienta de búsqueda se elaborará y pondrá en fun-cionamiento en el plazo de un año junto con la revisión del módulo de currículum vítae electrónico. Se dará acceso al personal directivo y se les explicará cómo utilizar esta herramienta y qué ventajas puede aportar (mayor visión de conjunto de las competencias del personal, oportunidad de mejorar el funcionamiento del mercado laboral interior, modo más fácil y eficaz de hallar las competencias especí-ficas requeridas para equipos o grupos operativos).

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Recomendación2d)Véase la letra c).

Recomendación2e)La introducción del nuevo módulo de currículum vítae electrónico mejorará la identificación de candidatos ade-cuados y desarrollará los medios de apoyar la movilidad interna. De conformidad con las disposiciones del Estatuto, la Comisión dará orientaciones a las DG para un uso trans-parente, efectivo y eficiente del nuevo módulo de currícu-lum vítae electrónico.

Recomendación2f )La Comisión suscribe la propuesta presentada para ayudar más al personal a determinar sus necesidades de forma-ción. Una sección del informe de evaluación está dedicada a la determinación de las necesidades de aprendizaje del personal. Se anima a los directivos a que refuercen el diá-logo con el personal sobre aprendizaje.

Recomendación2g)La formación en general y la formación lingüística en parti-cular es una inversión que no está necesariamente relacio-nada con el puesto de trabajo que se ocupe en el momento de que se trate pero sí puede estar relacionada con el desarrollo futuro de la carrera profesional, el desarrollo y la evolución de las necesidades organizativas de la Comisión y, por regla general, debe considerarse a largo plazo. La Comisión proporcionará a los directivos orientaciones sobre cómo definir el interés de una actividad de aprendizaje, incluida la formación lingüística, para el servicio.

Recomendación2h)El personal debe ser respaldado en el desarrollo de su carrera de forma que se beneficie tanto al personal como a la Comisión.

Para dar respuesta a la recomendación del Tr ibunal, la Comisión incluirá en su proceso de evaluación un debate con el superior jerárquico inmediato sobre las perspectivas de carrera profesional a medio y largo plazo.

Recomendación2i)La Comisión analizará asimismo la forma en que funciona la orientación sobre la carrera profesional y estudiará la evolución de esa función en un contexto de disminución de recursos. La Comisión estudiará la posibilidad de refor-zar el per fi l del personal responsable de la orientación sobre la carrera profesional.

63.Debido a su carácter informal, el apoyo a la aplicación de nuevas competencias en el lugar de trabajo es difícil de medir.

64.La Comisión decidió abandonar a partir de 2012 las trayec-torias individuales de formación, ya que se habían conver-tido en un ejercicio burocrático, en lugar de constituir un análisis de las necesidades reales. Está claro que hay un efecto de ciclo de vida: el personal con menos experiencia necesita más formación que el personal más experimentado.

Es inevitable que, en los cursos de idiomas que se impar-ten dos veces a la semana durante un período de cuatro meses, se falte a algunas clases a causa de misiones, prio-ridades urgentes en el trabajo, enfermedad y, en ocasio-nes, vacaciones anuales. A pesar de esas ausencias, las tres cuartas partes de los participantes consiguen aprobar los exámenes de final de curso.

La Comisión considera que la utilización de formadores internos no es un indicador del valor que una organización da al aprendizaje.

Los cambios de puesto de trabajo de cada funcionario de la Comisión se registran en la base de datos de la Comisión Sysper2.

65.Corresponde al superior jerárquico inmediato garantizar que las nuevas competencias se util icen en el lugar de trabajo. Además, la mayoría de estas actividades de segui-miento son informales y, por tanto, difíciles de cuantificar.

66.La Comisión confirma que el nuevo sistema se propone hacer una distinción más clara entre quienes obtienen bue-nos resultados y quienes obtienen malos resultados y no ascender a quienes no obtengan resultados satisfactorios.

Recomendación3.PárrafoprimeroLa Comisión está de acuerdo con esta recomendación. El sistema de gestión de personal (Sysper2) está diseñado para gestionar la información sobre personas individua-les, pero la Comisión necesita también datos agregados. La Comisión efectuará una evaluación de costes y bene-ficios de un sistema que se ajuste a la recomendación del Tribunal y establecerá su prioridad de aplicación respecto a otros proyectos de desarrollo de tecnologías de la infor-mación previstos.

Recomendación3a)Todos los miembros del personal y los directivos tienen ya acceso a un pasaporte de formación a través de Sysper 2, que ofrece esta información respecto a personas individua-les. La Comisión está de acuerdo en que también necesita datos agregados clasificados por categoría de personal y funciones.


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Recomendación3b)Esta información se registra a nivel individual. Los cambios de puesto de trabajo de cada funcionario de la Comisión se registran en la base de datos de la Comisión Sysper2. La Comisión está estudiando el modo de elaborar estadísti-cas de movilidad útiles y coherentes, en particular sobre la movilidad dentro de las DG.

Recomendación4.PárrafoprimeroLa Comisión subscribe el principio de la presente recomen-dación, que se refleja en el nuevo sistema de evaluación.

Recomendación4a)La Comisión evaluará cómo se ha tenido en cuenta en el ejercicio de evaluación y ascenso de 2012 el compromiso del personal para desarrollar sus competencias e impartir formación. En función del resultado de esta evaluación, la Comisión, si es necesario, dará orientaciones más precisas a los directivos.

Recomendación4b)La Comisión está de acuerdo en que los superiores jerár-quicos inmediatos deben desempeñar un papel activo res-pecto a los casos de rendimiento insuficiente y continuará apoyándolos con este fin.

Además, deben revisarse los procedimientos por incompe-tencia profesional exigidos por el artículo 51, apartado 1, del Estatuto del personal. La Comisión pondrá en mar-cha las consultas necesarias para la adopción de nuevos procedimientos.

Recomendación4c)La Comisión hará balance del ejercicio de evaluación de 2012 en lo que respecta a estas cuestiones. Si es necesario, podría proporcionar a los directivos unas directrices más claras. También abordará la cuestión de las necesidades de formación del personal de más edad en grados más altos en la estrategia de aprendizaje y desarrollo plurianual.

Recomendación5La Comisión suscribe la recomendación del Tribunal. En general, es muy de desear la validación de nuevas compe-tencias. La estrategia de aprendizaje y desarrollo plurianual aclarará qué vías de formación son adecuadas para ello, cómo debe verificarse la adquisición de nuevas competen-cias y cuándo puede ser rentable hacerlo. Dicha estrategia se ocupará también de la cuestión de las actividades de seguimiento.

68.En algunas ocasiones puede resultar rentable y útil com-probar los conocimientos adquir idos y preguntar a los miembros del personal y a los directivos sobre la pertinen-cia de los cursos de formación. Sin embargo, rara vez se puede establecer una relación directa de causa a efecto entre una actividad de desarrollo concreta (por ejemplo, un curso de formación) y un objetivo de la organización (por ejemplo, la reducción de las emisiones de carbono).

Recomendación6.PárrafoprimeroLa Comisión está de acuerdo en que es necesario evaluar la eficacia de las actividades de desarrollo. Para evaluar mejor dicha eficacia, la Comisión incluirá en la estrategia de aprendizaje y desarrollo plurianual los puntos destaca-dos por el Tribunal.

Tribunal de Cuentas Europeo

InformeEspecialnº10/2012LaeficaciadeldesarrollodelpersonalenlaComisiónEuropea

Luxemburgo: Oficina de Publicaciones de la Unión Europea

2012 — 54 pp. — 21 × 29,7 cm

ISBN 978-92-9237-714-4doi:10.2865/90143

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QJ-A

B-12-009-ES-C


PARA FUNCIONAR DE MANERA EFICAZ, EL PERSONAL DE LA COMISIÓN

NECESITA MANTENER ACTUALIZADAS SUS COMPETENCIAS A TRAVÉS DE

LA FORMACIÓN, EL APRENDIZAJE INFORMAL Y LA MOVILIDAD. EN ESTE

INFORME EL TRIBUNAL DE CUENTAS ANALIZA LAS ACTIVIDADES DE DESA-

RROLLO DEL PERSONAL DE LA COMISIÓN EXAMINANDO SI ESTA ESTIMU-

LA A SU PERSONAL PARA ADQUIRIR NUEVAS COMPETENCIAS Y APLICAR-

LAS EN EL TRABAJO PARA QUE ASÍ LA ORGANIZACIÓN PUEDA LOGRAR

MEJOR SUS OBJETIVOS.

LA EFICACIA DEL DESARROLLO DEL PERSONAL EN LA …

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