La empresa como sistema - UNIR€¦ · identificación y selección de empleados competentes,...
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Tema 2 La empresa como sistema
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Tema 2
La empresa como sistema
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Índice
Esquema 3
Ideas clave 4
2.1. Introducción y objetivos 4
2.2. La empresa como sistema: concepto y
características 4
2.3. La representación de sistemas: los modelos 7
2.4. Los subsistemas de la empresa 8
2.5. El subsistema de valores: responsabilidad social
corporativa y ética empresarial 10
2.6. Referencias bibliográficas 16
A fondo 17
Test 20
Tema 2. Esquema 3
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Tema 2. Ideas clave 4
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Ideas clave
2.1. Introducción y objetivos
ste segundo tema muestra al alumnado la idea de empresa como un
organismo (artificial) o sistema conformado por diversos subsistemas que
han de estar debidamente alineados o integrados para el logro de sus
objetivos. Para ello, hace uso de la aplicación de la Teoría General de Sistemas,
importada del análisis en Biología y cuyo padre intelectual fue el biólogo Ludwig von
Bertalanffy quien en los años 50 del siglo pasado dio forma a este planteamiento que
ha tenido una importante influencia en diversas ramas del conocimiento de las que
la reflexión en Administración de Empresas no ha sido ajena.
Con este segundo tema se tratan de alcanzar los siguientes objetivos:
Comprender la idea de sistema.
Entender la empresa como un sistema de sistemas (subsistemas) debidamente
integrado.
Conocer el papel del subsistema de valores en las organizaciones empresariales.
2.2. La empresa como sistema: concepto y
características
n la Economía de la Empresa se emplea la Teoría de Sistemas para abordar
el estudio y análisis de la empresa. La razón es que dicha teoría nos permite
organizarnos ante objetos de estudio complejos. Nos permite manejar la
complejidad. Y partiendo del hecho simple de que la empresa es algo complejo, la
Teoría de Sistemas puede ofrecernos una visión más clara de sus relaciones internas
y externas, propiedades, etc. desde una perspectiva global, no parcial o segmentada,
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tratando de observar los distintos subsistemas –financiero, productivo, comercial...–
que la conforman interactuando entre ellos.
El padre de la Teoría General de Sistemas fue el biólogo austríaco Ludwig von
Bertalanffy, quien, en los años 50 del pasado siglo, la empleó para describir
matemáticamente los sistemas naturales. Nos sugiere que observemos las piezas del
sistema desde una perspectiva dinámica, percatándonos de que el comportamiento
de dichos elementos difiere significativamente si están aislados al caso en que estén
vinculados a otros elementos formando parte de un conjunto más más amplio: a ese
efecto de que la suma de las partes es algo más que el todo se denomina sinergia.
Un sistema no es más que un conjunto de elementos relacionados entre sí. A esta
definición amplia, Bertalanffy añade dos conceptos clave: propósito y globalismo.
El primer concepto (propósito) tiene que ver con el hecho de que todo sistema ha de
estar orientado a través de objetivos, mientras que el segundo concepto (globalismo)
se refiere al hecho de que una alteración el cualquiera de los elementos del sistema
acabará por producir efectos en los restantes elementos del sistema provocando un
reajuste global del mismo.
La empresa, como sistema, presentará unas propiedades que permitirán enriquecer
nuestra visión de la dinámica e interacción empresarial:
Sistema abierto. La empresa, como sistema, no es indiferente a todo aquello que
la rodea: es permeable en el sentido que influye y es influida en una relación
biunívoca. Interactúa con proveedores, clientes, competidores, administración
pública. Es influida, además por la coyuntura de las dimensiones económica,
política, social, tecnológica, legal y ambiental. Finalmente, la empresa adapta o
trata de adaptar en todo momento su estructura organizativa a los cambios de su
entorno.
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Sistema artificial. La empresa es resultado de la invención humana, es una
creación artificial por contraposición a los sistemas biológicos cuyos orígenes
están en la propia naturaleza.
Sistema fronterizo abierto. La empresa tiene límites, pero estos no son en modo
alguno infranqueables, como ya se comentó al exponer su carácter de sistema
abierto (permitiendo distinguir así entre sistema cerrado y sistema abierto, ya que
el primero presenta límites rígidos e impenetrables y el segundo permite una
relación biunívoca entre el sistema y su entorno). La empresa es un sistema que
interactúa con su entorno. Es por tanto abierto, aunque sus fronteras, como en
cualquier sistema social, no siempre son fáciles de delimitar.
Sistema jerárquico. La empresa es una estructura jerarquizada. Dicha jerarquía se
explicita en el organigrama empresarial, tanto a nivel de personal –director/a,
subdirector/a, supervisor/a, etc.– como a nivel de grupos –departamentos,
divisiones, compañías, etc.–.
Sistema entrópico negativo. La entropía es una dinámica hacia el caos, el desorden
y la desaparición del sistema. La empresa como sistema abierto trata adaptarse a
los cambios del entorno buscando siempre su propio equilibrio de tal suerte que
pueda seguir desarrollando su actividad.
Sistema de equilibrio dinámico. La empresa se mueve. Interactúa, accionando y
reaccionando. No es algo estático: el tiempo –como variable que incorpora la
dinámica en los modelos económicos– es una dimensión fundamental en la acción
del sistema empresarial.
Sistema retroalimentado. La información fluye por los canales de comunicación de
la organización en múltiples direcciones, de tal modo que se favorece la toma de
decisiones. Pero esa información además de provenir del entorno de la empresa
también proviene de sus propias operaciones, procesos y sistemas de gestión de
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la misma. La dirección empresarial se nutre de ambas para adoptar las decisiones
más adecuadas en cada momento.
Sistema adaptativo. Derivado de la retroalimentación en el caso de la función
directiva del control en la empresa: ante las desviaciones se hace necesario actuar,
corregir el desajuste, adaptar el sistema empresarial a las nuevas condiciones del
entorno.
Sistema equifinalista. La actuación empresarial no es una ciencia exacta con
soluciones únicas a problemas concretos. Existen muchas posibilidades para un
mismo problema que pueda surgir en la empresa. La adopción de una u otra
solución dependerá de muchos factores: tipo de empresa, estilo directivo,
peculiaridades del entorno, etc.
2.3. La representación de sistemas: los modelos
na forma de representación de sistemas, en las Ciencias Sociales, es la del
modelo. El concepto o idea de modelo ha evolucionado
significativamente a lo largo de la Historia y se ha ajustado a cada campo
de conocimiento (Armate, 2006).
Un modelo es útil en la medida en que favorece el mejor conocimiento del sistema
al gestor y le permite actuar de un modo adecuado sobre aquel.
Se puede hablar de:
Modelos cognitivos. Tratan de representar un sistema existente, destacando
algunas de sus propiedades y posibilitando la deducción de otras. Sería el caso del
modelo de oferta y demanda del mercado en Economía, o el modelo
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macroeconómico de Keynes, o la contabilidad como un sistema de información
que trata de ofrecer una representación fiel de la empresa y su funcionamiento.
Modelos previsionales. Tratan de aventurar el comportamiento del sistema ante
unas condiciones posibles. Un ejemplo sería la previsión de visitantes a un país
para los próximos años realizada por las autoridades turísticas por medio de
modelos econométricos.
Modelos decisionales. Permiten al gestor tomar decisiones en distintas
situaciones, reales o posibles, con un mayor o menor grado de incertidumbre. Por
ejemplo, el uso del PERT –aplicación de la Teoría de Grafos a las decisiones
operativas en la empresa–, los árboles de decisión...
Modelos normativos. Frente a la asepsia de los anteriores modelos que se
alimentan de información y ofrecen información aislada de los deseos de la
dirección y gestión empresarial, los modelos normativos incorporan los deseos de
la gestión: ponen de manifiesto el cómo querríamos que fueran las cosas en la
organización empresarial.
2.4. Los subsistemas de la empresa
n cualquier empresa es posible distinguir la existencia de subsistemas. No
todas las empresas poseen todos los subsistemas, ya que factores como el
tamaño de la misma pueden incidir en su organización. De modo general se
puede hablar de los siguientes subsistemas:
Subsistema productivo o subsistema de operaciones, que abarca todos los medios
empleados y dedicados a la función de producción (operaciones).
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Subsistema comercial –vinculado a la función de marketing- es el responsable de
conectar a la organización empresarial con el mercado en general y con sus
clientes en particular. Para ello se emplean diversas herramientas asociadas a la
investigación de mercados o el diseño de políticas de marketing-mix adaptadas a
nuestros mercados y clientes que implican definir, a su vez, la política de precios,
de producto, de distribución y de promoción en cada caso.
Subsistema financiero –vinculado a la función financiera-. Una empresa se puede
entender como un continuo de proyectos de inversión y tales proyectos requieren
financiación. El subsistema financiero capta y gestiona los recursos económicos
(pasivo) orientándolo a unos fines (activo). Además, dicho sistema debe velar por
la supervivencia de la organización de modo que siempre pueda disponer de los
medios financieros necesarios para el desarrollo de su actividad.
Subsistema de recursos humanos –conectado con la función de recursos
humanos-. El componente humano en la empresa, hoy en día, es la piedra angular
de todo el sistema. Recordemos que en este subsistema se llevan a cabo tareas
tales como: planificación de los recursos humanos, reclutamiento, selección,
identificación y selección de empleados competentes, orientación, capacitación,
etc.
Subsistema de dirección. Quien ostenta la función directiva imprime su sello
personal, su estilo directivo, su forma de hacer empresa al conjunto de la
organización: sus cualidades y atributos (liderazgo, integridad, etc.) pueden
marcar la diferencia entre el éxito o el fracaso de la empresa.
Nota: se recomienda que veas entre el minuto 10:00 hasta el minuto 18:11 del
vídeo «La normalización del gobierno de las organizaciones», disponible en la
sección A fondo.
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2.5. El subsistema de valores: responsabilidad
social corporativa y ética empresarial
a empresa no puede ni debe eludir su compromiso con la sociedad. A fin de
cuentas, su éxito o fracaso depende de que esa misma sociedad, a través de
los mercados, a través de la acción de los consumidores, que otorguen con
sus votos en forma de compras, el tiempo y las ganancias necesarias para que aquella
siga actuando.
Se pueden considerar los siguientes criterios para conseguir una actuación
responsable:
El interés de la empresa ha de estar por encima del interés particular de sus
miembros. La empresa no debe ser un instrumento al servicio de intereses
concretos de grupos de interés interno de la organización. La razón de ser de la
dirección y del resto de miembros del equipo humano que conforma la empresa
es dotarla de sentido, favoreciendo su desarrollo y el alcance de objetivos que
permitan evolucionar positivamente a la organización.
El interés social debe modular y adaptar las actuaciones de la empresa. La
dirección empresarial, debe ser sensible a la reacción pública derivada de la
actuación de la empresa.
El interés empresarial ha de minimizar las externalidades. El directivo o directiva
de una empresa, como consecuencia de un compromiso de responsabilidad para
con la sociedad, tiene la obligación moral de evitar el impacto social negativo
derivado de sus actividades. Hay acciones que pueden no considerarse ilegales,
pero que, en términos sociales, generen un impacto negativo o indeseable para la
colectividad. Dichos impactos negativos pueden paliarse o, incluso, evitarse con
una formación que sensibilice a la dirección en aspectos tales como: a) promoción
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del bien público, b) contribución a la estabilidad y armonía de la sociedad y c)
colaboración a contrarrestar los ciclos negativos del sistema económico.
Tras esta jerarquización de intereses implicados en la acción empresarial, se puede
observar que la empresa tiene una responsabilidad específica en los siguientes
aspectos:
Responsabilidad social en el producto. La empresa debe ofrecer al mercado lo que
el mercado demanda con unos niveles de calidad-satisfacción adecuados a las
expectativas generadas.
Responsabilidad social en el valor social de la iniciativa empresarial. Para que la
propia sociedad valore la función empresarial y sus efectos positivos en la
generación de bienestar, riqueza o empleo, se hace necesaria una labor de
proselitismo que fomente ese espíritu emprendedor y empresarial como pilar del
equilibrio socioeconómico.
Responsabilidad social en la rentabilidad de las inversiones. Nuestra actuación
debe fomentar el atractivo inversor del capital en nuestro sector de cara a obtener
sinergias.
Responsabilidad social en la generación de riqueza. La empresa recibe de la
sociedad aquello que persigue en última instancia, beneficios. No está de más que
la propia empresa devuelva una pequeña parte de esos beneficios en forma de
actuaciones benéficas o de mecenazgo como muestra de reconocimiento al
entorno que la sostiene.
Responsabilidad social en la creación de empleo. No es el objetivo prioritario, pero
ha de considerarse como un destacado objetivo secundario: más empleo es igual
a más consumo y, por tanto, más facturación potencial.
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Responsabilidad en la formación del trabajo. Las funciones laborales son
dinámicas y por tanto la formación del equipo humano es decisiva para la
generación de un buen producto-servicio.
Responsabilidad social en la protección ambiental. El medio ambiente es un factor
estratégico en el sector turístico. La implementación de mecanismos de calidad
ambiental y de minimización de impactos ambientales derivados de nuestra
acción empresarial es fundamental ante la sociedad y los consumidores de
nuestros productos-servicios.
En cualquier ámbito de la vida, la ética es un valor en alza y el mundo de los negocios
no es ajeno a este destacado valor.
Nota: se recomienda ver los documentales El caso ENRON y No a la venta,
disponible en el apartado A fondo.
En este sentido la ética empresarial ha de dirigirse a todos aquellos colectivos
vinculados directa o indirectamente con la organización y que tiene un interés
legítimo en la misma:
Accionistas. La empresa adquiere un compromiso con este grupo de interés,
procurando incrementar el valor de la organización y, por tanto, el valor de las
acciones asociadas a tal organización. Ese compromiso va más allá de la entrega
regular de un dividendo sino de un comportamiento directivo que favorezca la
revalorización de las acciones por la vía de decisiones que promuevan el desarrollo
de la empresa.
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Empleados (clientes internos). La dirección tiene la responsabilidad de tratar a los
miembros de la empresa como la parte más importante de la organización.
Proveedores y distribuidores. Hay que buscar una relación de confianza similar a
la que se pueda establecer con los consumidores, buscando la construcción de una
relación duradera en la que ambas partes ganen ya que la empresa no compite
aisladamente en los mercados, sino que se apoya en sus vínculos con
distribuidores y proveedores para afianzarse frente a la competencia.
Consumidores (clientes externos). Este es un amplio receptor del comportamiento
ético de la empresa. Concretamente las posibilidades son muy variadas,
originando zonas conflictivas:
Anuncios selectivos: consiste en ocultar en las campañas comerciales aquella
información que no resulta favorable a los intereses de la empresa y solo se
destaca aquella otra información que la favorece.
Anuncios preventivos: consiste en hacer creer en cualidades únicas o exclusivas
de los productos-servicios de la empresa cuando, en realidad, esto no es
verdad.
Anuncios de pruebas estadísticas: se manipulan datos o se interpretan
torticeramente para inclinar la decisión del cliente a favor de los interesas de la
empresa.
Anuncios sugerentes: se adultera la imagen real del producto para hacerla más
apetecible o atractiva para el potencial cliente.
Público objetivo indefenso: se puede enmarcar en esta categoría a menores de
edad o personas mayores. En ambos casos se trata de colectivos vulnerables e
influenciables que podrían ser cuidadosa y selectivamente manipulados para
conseguir el objetivo comercial deseado por la empresa.
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La Administración pública. La relación de la organización empresarial con los
distintos niveles territoriales de la Administración conforma su imagen: el correcto
cumplimiento de normas fiscales, laborales, mercantiles, entre otras transmite
una imagen adecuada de la empresa.
Las empresas competidoras. Son diversos los mecanismos disponibles para las
organizaciones que deseen llevar a cabo conductas poco éticas frente a la
competencia: soborno, espionaje industrial, acceso a información privilegiada
(información asimétrica), etc.
En conclusión, tanto la responsabilidad social como la ética de las empresas son dos
aspectos a tener presente en la dirección estratégica, no solo porque impactan en
la calidad del comportamiento de las personas vinculadas a la organización
empresarial y al entorno en que interactúan, sino porque a largo plazo un
comportamiento responsable y ético puede acabar por traducirse en ventajas
competitivas para la empresa.
Para poder implementar todos estos aspectos mencionados anteriormente, resulta
aconsejable hacer uso del plan de RSC.
Un plan de RSC es esencialmente un documento de gestión y evaluación que
determina el marco y las directrices generales a seguir por una empresa en el ámbito
de la RSC.
Una empresa socialmente responsable trata de incorporar las preocupaciones
sociales y medioambientales en sus operaciones comerciales y sus relaciones con sus
interlocutores y los distintos grupos de interés o stakeholders con una visión a largo
plazo.
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La implementación de un plan de RSC requiere de la implicación de todas las áreas
o departamentos de la misma, y el compromiso para llevar a cabo las modificaciones
necesarias en el sistema de gestión.
Las etapas para la elaboración de un plan de RSC, en términos generales, son las
siguientes:
Redacción de un código de conducta. Es fundamental establecer de modo explícito
los valores éticos asociados al comportamiento del componente humano de la
organización empresarial, tanto en sus relaciones dentro de la propia empresa
como en sus interacciones con otros agentes con los que la organización
empresarial se relaciona.
Identificación de objetivos. Se trata de identificar los ejes de actuación a los que
irá dirigido el plan de RSC. Esos ejes, por ejemplo, pueden enfocarse en la mejora
y respecto al medio ambiente o a promover la mejora de la formación a través de
becas, entre otros aspectos.
Interacción o comunicación con los stakeholders. Para la preparación de un plan
de RSC es importante conocer a los agentes vinculados directa e indirectamente
con la organización y que tienen un interés legítimo en el conocimiento sobre la
conducta organizacional y su impacto social. La comunicación fluida con estos es
clave no solo para ajustar el plan sino para comunicar nuestros objetivos y logros
de manera regular, favoreciendo la consolidación de una imagen positiva de la
empresa en su entorno.
Elaboración de KPIs (Key Performance Indicators) o indicadores clave para evaluar
el alcance de objetivos en el plan de RSC. Como aquello que no se puede medir no
se puede controlar y, por tanto, no se pueden tomar decisiones adecuadas sobre
fenómenos de los que carecemos de información, es preciso diseñar indicadores
que señalen el progreso del plan de RSC para saber si se va por el sendero correcto
marcado en el plan o si se producen desviaciones que deben ser corregidas. Por
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ejemplo, pueden considerarse el nº de quejas sobre un producto o sobre una
actuación empresarial o puede elaborarse una encuesta de satisfacción que se
cumplimente regularmente por distintas muestras de los grupos de interés, etc.
Preparación de una memoria de RSC. Finalmente, la elaboración de un informe
que recoja las actuaciones de la organización empresarial en materia de RSC y los
resultados obtenidos durante un período de tiempo regular, por ejemplo, un año,
vendrían a consolidar la posición de la organización en materia de RSC. Es
recomendable que se pueda acceder públicamente –por ejemplo, vía web de la
empresa- a la política y principios de su RSC y a los planes e informes anuales en
esta materia.
Nota: se recomienda la lectura del artículo «Acerca de la responsabilidad social
corporativa» disponible en el apartado de A fondo y el visionado de «Cómo realizar
un plan de RSC».
2.6. Referencias bibliográficas
Armatte, M. (2006). La noción de modelo en las Ciencias Sociales. Empiria, Revista de
Metodología de las Ciencias Sociales, 11, enero-junio, 33-70.
Von Bertalanffy, L. (1976). Teoría general de los sistemas. Fundamentos, desarrollo,
aplicaciones. México: Fondo de Cultura Económica, 1-29.
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A fondo
Acerca del concepto de responsabilidad social corporativa
Puyol, R. (5 febrero, 2018). Acerca del concepto de responsabilidad social corporativa.
Confilegal.
Se recomienda la lectura de este artículo de opinión de Javier Puyol (director de Puyol
Abogados) para profundizar en el concepto de responsabilidad social corporativa.
Accede al artículo a través del aula virtual o desde la siguiente dirección web:
https://confilegal.com/20180205-acerca-del-concepto-responsabilidad-social-
corporativa/
Cómo realizar un plan de RSC
Se recomienda el visionado de este vídeo para tener una idea general sobre cómo
elaborar un plan de responsabilidad social corporativa.
Accede al vídeo a través del aula virtual o desde la siguiente dirección web:
https://www.youtube.com/watch?v=KGYppis5tzA
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El caso ENRON
El caso Enron nos explica el contraste de la ética y deontología empresarial. En solo
15 años, ENRON creció pasando de ser una pequeña firma de gas en Texas a ser la
séptima compañía más grande de Estados Unidos. Pero la falta de ética de su
estructura directiva los condujo al fracaso.
Accede al vídeo a través del aula virtual o desde la siguiente dirección web:
https://www.youtube.com/watch?v=fdxWoIMslSo
No a la venta
Documental del Observatorio de Responsabilidad Social Corporativo en
coproducción con la Universidad Nacional de Educación a Distancia (UNED). Las
personas de todo el mundo cada vez somos más dependientes de un menor número
de grandes empresas globales. En este contexto surge el debate en torno a la
responsabilidad social corporativa o de las empresas (RSC), que se plantea como el
punto de partida desde el cual replantearse el equilibrio entre el desarrollo
económico, la sostenibilidad medioambiental y el desarrollo social necesarios para
construir el nuevo tipo de sociedad que queremos.
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Accede al vídeo a través del aula virtual o desde la siguiente dirección web:
https://www.youtube.com/watch?v=dvYkznS5lF8
La normalización del gobierno de las organizaciones
Te recomendamos que veas entre el minuto 10:00 hasta el minuto 18:11 del vídeo
«La normalización del gobierno de las organizaciones».
Accede al vídeo a través del aula virtual o desde la siguiente dirección web:
https://www.youtube.com/watch?v=_FfXQMOrFw8
Tema 2. Test 20
Test
1. El padre de la Teoría General de Sistemas es:
A. Ludwig von Bertalanffy.
B. Michael Porter.
C. John M. Keynes.
D. Philip Kotler.
2. Un sistema es:
A. Un conjunto de elementos.
B. Un conjunto de elementos relacionados entre sí, orientados a través de
objetivos (propósito) y donde la alteración de un elemento del mismo acaba
por afectar a los restantes provocando un reajuste de todo el sistema
(globalismo).
C. Un conjunto de elementos relacionados.
D. Un conjunto de elementos relacionados sin un propósito concreto.
3. La empresa es:
A. Un sistema cerrado.
B. Un sistema fronterizo cerrado.
C. Un sistema fronterizo abierto.
D. Un antisistema.
4. Los modelos cognitivos:
A. Tratan de aventurar el comportamiento del sistema ante unas condiciones
posibles.
B. Permiten al gestor tomar decisiones en distintas situaciones, reales o posibles,
con un mayor o menor grado de incertidumbre.
C. Incorporan los deseos de la gestión: indican cómo queremos que sean las cosas.
D. Tratan de representar un sistema existente, destacando algunas de sus
propiedades y posibilitando la deducción de otras.
Tema 2. Test 21
5. Los modelos previsionales:
A. Tratan de aventurar el comportamiento del sistema ante unas condiciones
posibles.
B. Permiten al gestor tomar decisiones en distintas situaciones, reales o posibles,
con un mayor o menor grado de incertidumbre.
C. Incorporan los deseos de la gestión: indican cómo queremos que sean las cosas.
D. Tratan de representar un sistema existente, destacando algunas de sus
propiedades y posibilitando la deducción de otras.
6. Los modelos decisionales:
A. Tratan de aventurar el comportamiento del sistema ante unas condiciones
posibles.
B. Permiten al gestor tomar decisiones en distintas situaciones, reales o posibles,
con un mayor o menor grado de incertidumbre.
C. Incorporan los deseos de la gestión: indican cómo queremos que sean las cosas.
D. Tratan de representar un sistema existente, destacando algunas de sus
propiedades y posibilitando la deducción de otras.
7. Los modelos normativos:
A. Tratan de aventurar el comportamiento del sistema ante unas condiciones
posibles.
B. Permiten al gestor tomar decisiones en distintas situaciones, reales o posibles,
con un mayor o menor grado de incertidumbre.
C. Incorporan los deseos de la gestión: indican cómo queremos que sean las cosas.
D. Tratan de representar un sistema existente, destacando algunas de sus
propiedades y posibilitando la deducción de otras.
8. El subsistema productivo (o de operaciones):
A. Se vincula a la función comercial.
B. Se vincula a la función de recursos humanos.
C. Se vincula a la función financiera.
D. Se vincula a la función de producción (operaciones).
Tema 2. Test 22
9. El interés de la empresa:
A. Ha de estar por encima del interés particular de sus miembros.
B. Ha de estar por debajo del interés particular de sus miembros.
C. Ha de estar al mismo nivel del interés particular de sus miembros.
D. Ha de maximizar sus externalidades.
10. Indique la afirmación correcta:
A. La ética empresarial ha de dirigirse a todos aquellos colectivos vinculados
indirectamente con la organización.
B. La ética empresarial ha de dirigirse a todos aquellos colectivos vinculados
directa o indirectamente con la organización y que tiene un interés legítimo en
la misma.
C. La ética empresarial ha de dirigirse a todos aquellos colectivos vinculados
directamente con la organización, aunque no tengan un interés legítimo en la
misma.
D. La ética empresarial carece de valor para las organizaciones.
