UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR

FACULTAD DE FILOSOFA

ESCUELA DE EDUCACIN TCNICA

TEMA: LA ENTREVISTA

CRISTIAN MEJA

4TO SEMESTRE MEC. AUTOMOTRIZ

EVALUACIN DE LOS APRENDIZAJES

02 DE AGOSTO DE 2012QUITO-ECUADOR

LA ENTREVISTA DE EVALUACIN

La entrevista es la clave del sistema de evaluacin y, de no ser manejada adecuadamente, puede dar al traste con l. Su objetivo fundamental es darle a conocer al empleado informaciones significativas sobre su desempeo. La entrevista se debe considerar como la revisin usual de la gestin de recursos humanos; es la actividad principal que ha de consolidar y dar valor al contacto diario de directivos con su personal para revisar lo que pasa y lo que debera pasar entre el empleado y la empresa. La entrevista de evaluacin cumple los siguientes propsitos: 1. Llegar a acuerdos con el empleado, de manera que se le permita tener una idea clara de cmo se desempea comparado con los patrones, normas o conductas esperadas.

2. Definir medidas de mejoramiento.3. Estimular relaciones motivadoras ms fuerte.4. Eliminar o reducir disonancias, ansiedades, tensiones o dudas. Son sesiones de verificacin del desempeo que proporcionan a los empleados retroalimentacin sobre su actuacin en el pasado y su potencial a futuro. El evaluador puede proporcionar esa retroalimentacin mediante varias tcnicas: la de convencimiento (utilizada con los empleados de poca antigedad, se pasa revista al desempeo reciente y se procura convencer al empleado para que acte de determinada manera), la de dilogo (se insta al empleado para que manifieste sus reacciones defensivas, excusas, quejas, se propone superarestas reacciones mediante asesora sobre formas de lograr un desempeo mejor) y la de solucin de problemas (identifica las dificultades que puedan estarinterfiriendo en el desempeo del empleado, a partir de all se solucionan esos problemas mediante capacitacin, asesora o reubicacin).Mediante el hincapi en los aspectos deseables del desempeo por parte del empleado, el evaluador se encuentra en posicin de brindar nueva y renovada confianza en su habilidad para lograr sus metas. Este enfoque positivo tambin capacita al empleado para hacerse una idea global de los aspectos fuertes y dbiles de su desempeo. La sesin de evaluacin del desempeo concluye centrndose en las acciones que el empleado puede emprender a fin de mejorar reas en las que su desempeo no es satisfactorio. La entrevista de evaluacin proporciona a los empleados retroalimentacin directamente relacionada con su desempeo. Retroalimentacin sobre la administracin de los recursos humanos y la funcin de personal.

El proceso de evaluaciones del desempeo proporciona informacin vital respecto a la forma en que se administran los recursos humanos de una organizacin. La evaluacin del desempeo sirve como indicador de la calidad de la labor del departamento de personal. Si el proceso de evaluacin indica que el desempeo de bajo nivel es frecuente en la organizacin, sern muchos los empleados excluidos de los planes de promociones y transferencias, ser alto el porcentaje de problemas de personal y bajo en general el nivel de dinamismo de toda la empresa. Los niveles altos de empleados que no se desempean bien pueden indicar la presencia de errores en varias facetas de la administracin de personal.POR QU UNA ENTREVISTA DE EVALUACIN?La entrevista de evaluacin permite hacer progresar a la vez al asalariado y a la empresa. Se desarrolla bajo la forma de un balance anual. De un lado, el trabajador puede expresar sus deseos y sus dificultades. Se evocan los resultados individuales obtenidos, tanto cuantitativos como cualitativos, y se fijan los objetivos para el ao siguiente. Tambin es un medio para el asalariado para descubrir cmo se le percibe. Por otro lado, esto permite a la empresa valorarlas competencias de su personal y de emplearlos mejor. Este concepto de origen anglosajn no tiene que percibirse como una simple formalidad, o peor, como un ajuste de cuentas. Se trata, al contrario, de un momento privilegiado de dilogo con su superior jerrquico, momento que cada es menos frecuente en la empresa.Tipos De Entrevista

1. Entrevista NO Estructurada o Libre

Se trabaja con preguntas abiertas, sin un orden preestablecido, adquiriendo caractersticas de conversacin. Esta tcnica consiste en realizar preguntas de acuerdo a las respuestas que vayan surgiendo durante la entrevista. Tiene el inconveniente de que puede pasar por alto reas de aptitud, conocimiento o experiencia del solicitante, al obviar preguntas importantes del tema a tratar. En este sentido, la empresa no resulta beneficiada, porque se pierde informacin que puede ser de inters.La entrevista no estructurada puede plantear cuestiones previas que sern indagadas en la entrevista, o puede desarrollarse sin preparacin, pretendiendo que el entrevistado exprese su situacin. Entre sus principales caractersticas hay que destacar:

El entrevistador no tiene una batera de preguntas para hacer

Solo se tiene una idea de lo que se va a preguntar

Las preguntas que se hacen dependen del tipo y caractersticas de las respuestas.

2. Entrevista Estructurada, Planificada o DirigidaEs el tipo de entrevista ms comn. La persona que realiza la entrevista puede ser del Departamento de Recursos Humanos de la empresa (experta en entrevistas), o puede ser del Departamento para el que se debe cubrir la vacante, es decir, sabe entrevistar pero no es su rea de especialidad en la empresa. La entrevista estructurada se caracteriza porque se realiza a partir de un cuestionario previamente elaborado que se aplica de forma sistemtica, tanto en el contenido de las preguntas como en su orden. Tiene la ventaja de disminuir los sesgos del entrevistador.

En los casos donde se necesite una mayor libertad se puede usar la entrevista semi-estructurada, variando el orden de las preguntas y la forma de preguntar, siempre que sta se realice de acuerdo con un guin base que responde a los objetivos de la entrevista y a la informacin que se pretende conseguir.

Siempre se sigue el mismo orden y se cuida que el lenguaje sea comprensible para el entrevistado. Bsicamente consiste en una conversacin formal y en profundidad, conducida para evaluar la idoneidad para el puesto que tenga el solicitante.

El entrevistador se fija el objetivo de responder a dos preguntas generales: (6)

Puede el candidato desempear el puesto?

Cmo se compara respecto a otras personas que lo han solicitado?

Este tipo de entrevista mejora la confiabilidad, pero no permite que el entrevistador explore ciertas respuestas interesantes o poco comunes (entrevista mixta semilibre). Por eso la impresin de entrevistador y entrevistado suele ser la de estar sometidos a un proceso mecnico. Sus principales caractersticas son: (6)

El entrevistador tiene escritas las preguntas que tiene que hacer.

El entrevistador hace las mismas preguntas a todas las personas que optan al puesto.

Las preguntas se encuentran distribuidas segn una secuencia lgica (de menor a mayor dificultad, generalmente).

Esta tcnica permite comparar las respuestas a las preguntas formuladas.

La entrevista estructurada permite realizar una diferenciacin ms directa entre todos los candidatos, aunque limita la informacin.

3. Entrevista Semiestructurada (Mixta o Semilibre)La entrevista mixta cuenta con preguntas ya elaboradas, pero se pueden modificar o anexar otras en el momento de llevar a cabo la sesin. Con este mtodo se obtienen mejores resultados, ya que permite una mayor libertad y flexibilidad en la obtencin de informacin. (3)Los entrevistadores despliegan una estrategia mixta, con preguntas estructuradas y no estructuradas. La parte estructurada proporciona una base informativa que permite la comparacin entre candidatos. La parte no estructurada aade inters al proceso y da a conocer caractersticas especficas del solicitante.Propsito De La Entrevista

El propsito de la entrevista de evaluacin es que el jefe inmediato (evaluador) y el subordinado (evaluado) tengan la oportunidad de: Revisar el grado de cumplimiento de las metas establecidas al inicio del ejercicio.

Discutir acerca de las actividades que se han desarrollado correctamente, aquellas donde se han encontrado problemas y acordar las soluciones.

Comentar acerca de programas a corto y mediano plazos, de acuerdo con las prioridades del rea y de la institucin misma.

Identificar medidas que puedan ayudar a mejorar el desempeo.

Revisar las necesidades de desarrollo y proponer las acciones internas a seguir.

As como acordar las metas para el siguiente ejercicio. La entrevista ser ms efectiva si se prepara en forma estructurada pero relativamente informal, por lo cual se sugiere:

La entrevista ser ms efectiva si se prepara en forma estructurada pero relativamente informal, por lo cual se sugiere:

Programar y Preparar la entrevista.

Avisar con suficiente tiempo a la persona a evaluar (al menos con 48 horas de anticipacin).

Especificar a cada evaluado que la sesin de evaluacin es para mejorar el desempeo.

Realizar la sesin en privado y con un mnimo de interrupciones.

Ser lo ms especfico posible, evitando las vaguedades.

Centrar los comentarios (positivos y negativos) en el desempeo y no en la persona.

Identificar y explicar las acciones especficas que el evaluado puede emprender para mejorar su desempeo.

Concluir la sesin destacando los aspectos positivos del desempeo del evaluado.

Reglas Bsicas para la Entrevista

1. La entrevista de evaluacin ser de mayor provecho si se toma como una oportunidad para aconsejar y ayudar al evaluado, procurando crear un dilogo donde se desarrollen nuevas ideas y se alimente el inters mutuo; detectando, al mismo tiempo, aquellas reas donde se presenten problemas.

2. Los problemas detectados debern ser comentados abiertamente, identificando claramente las reas de mejora.

3. Para el logro de lo anterior, es de gran importancia que se estimule al evaluado para que exprese sus puntos de vista y conclusiones, en lugar de que el evaluador imponga los suyos propios. Los problemas debern serabordados con el objeto de resolverlos conjuntamente, y no para culpar al evaluado, disminuyendo as temores que puedan perjudicar las relaciones entre el evaluado y el evaluador.

Sugerencia Para La EntrevistaConduccin De La Entrevista Ambas partes debern procurar que la entrevista se desarrolle en una atmsfera cordial.

El evaluador deber tratar de hacer un balance entre los reconocimientos al trabajo bien desarrollado y las reas de mejora. Toda crtica deber realizarse de manera constructiva y encontrarse sustentada con ejemplos.

Conclusin De La Entrevista

Finalice la entrevista comentando las propuestas de acciones principales que el evaluado puede emprender a fin de mejorar reas en las que su desempeo no fue satisfactorio.

Siempre que sea posible, el evaluador deber concluir la entrevista con algn comentario positivo, ofreciendo su ayuda para que el evaluado pueda lograr las metas fijadas.

Tipos De PreguntasLa forma ms eficaz de obtener informacin del entrevistado, es formulndole preguntas claras. Por lo tanto, el entrevistador deber determinar previamente qu tipo de preguntas va a emplear, para lograr satisfacer sus objetivos ampliamente.

Segn su tipo, las preguntas se pueden clasificar dentro de dos grandes grupos, que son:1. Preguntas cerradas.

2. Preguntas abiertas.3. Preguntas reflexivas. 4. Preguntas directivas. 5. Preguntas de opcin mltiple.

Preguntas Cerradas: consideramos dentro de este grupo a todas aquellas preguntas que se pueden responder con pocas palabras, incluso, la mayora de las veces, la respuesta no va ms all de un SI o un NO. Este tipo de preguntas tiende a limitar la conversacin tan severamente, que su uso principal se da en los procesos de interrogatorio.

Preguntas cerradas De Identificacin: son aquellas preguntas a travs de las cuales se busca saber: quin, cunto, dnde, cundo, o cules. Por ejemplo: En donde vive usted?, Cunto tiempo duro en su trabajo anterior?, Dnde estudio su carrera?

Preguntas cerradas De Seleccin: Con este tipo de preguntas se le pide al sujeto que elija entre una o ms alternativas que se le presentan. Por ejemplo: Preferira un turno matutino o vespertino?, Quisiera usted integrarse al rea de ventas o a la de relaciones pblicas? Preguntas cerradas Definitivas: Son mejor conocidas como preguntas de SI o NO porque pueden ser contestadas satisfactoriamente con un si o un no, aunque pueden aceptarse respuestas menos definidas que implican un mnimo grado de duda, como por ejemplo: Creo que s, Ms bien no, Puede ser que si. Ejemplos: Estas tomando un curso en la tarde?, Te gusta vivir en esta Ciudad?, Ests interesado en un curso de posgrado?

Preguntas Abiertas: Por ejemplo: Qu es lo que te gustaba de tu trabajo anterior?, Qu podra decir de su infancia?, Dame un ejemplo de alguna vez que hayas cometido un error. Qu sientes cuando te dicen que no? En este inciso entran todas aquellas preguntas que requieren bastantes palabras para poder ser contestadas. Resultan sumamente eficaces para adquirir informacin suplementaria pues con ellas, se pueden empezar las conversaciones y, adems, permiten mantenerla hasta el momento en que as lo desee el entrevistador, o hasta que ste haya satisfecho sus objetivos. Preguntas Abiertas De Clarificacin.- Son estas las preguntas que se usan esencialmente cuando la respuesta le resulta dudosa al entrevistador, por ejemplo: Entonces, puedo entender que usted fue uno de los mejores alumnos de su generacin? Cmo lleg a lograrlo? El entrevistado se ver forzado a dar una explicacin mayor de cul de cual fue su desempeo, ms all de un si o un no.

Preguntas Abiertas De Prueba: Es sta una variacin del tipo anterior; pero en este caso el objetivo es ahondar todava ms en la respuesta del entrevistado, llegar al fondo de las actitudes y motivaciones que se ocultan detrs de la respuesta. Cul fue la razn principal que lo hizo esforzarse tanto en su carrera como para llegar a ser el mejor alumno de la generacin? El entrevistado tendr que contestar a esta pregunta en base a las motivaciones y actitudes que tuvo hacia su trabajo, como por ejemplo: El gran apoyo que me brindo mi familia o Me prometieron en casa un coche si lo lograba. Este tipo de pregunta tambin es muy eficaz para resaltar bajo qu tipo de estmulos puede trabajar mejor el entrevistador.

Preguntas Abiertas Sugerentes: Son todas aquellas preguntas que, siguieren una respuesta. A usted no le gusta trabajar tiempo extra, verdad? Usted est en contra de la formacin de un sindicato, verdad?

Preguntas Abiertas Proyectivas: Son aquellas preguntas cuyas respuestas siempre llevan implcita la proyeccin de la ntima forma de pensar o sentir del entrevistado. Su efectividad radica en que es ms fcil para cualquier persona poner en boca de otro lo que opina, sobre todo si implica un alto grado de carga emotiva, o que la obliguen a comprometerse con la situacin. Estas preguntas permiten adquirir la informacin deseada sin que el entrevistado se sienta comprometido o responsable ante una cierta situacin.

La actitud del entrevistador debe ser comprensiva y abierta, evitando a toda costa parecer juez. Qu comentarios ha escuchado sobre las polticas de esta empresa? Preguntas Abiertas Situacionales o hipotticas: Estas preguntas son de gran utilidad cuando el entrevistador desea colocar al entrevistado en una determinada situacin hipottica y ver cmo reacciona desde una perspectiva, as como cules son los valores y formas de pensar. Al entrevistado le resultar ms fcil decir qu hara, y no qu ha hecho. Cmo solucionara este problema, tomando en cuenta los antecedentes que le he planteado? Qu hara si tuviera cinco millones de pesos?

PREGUNTAS CIRCULARES: Permiten hacer ms visibles las relaciones de tiempo, lugar y personas. Las preguntas circulares ayudan a que las personas puedan reflexionar acerca de su propia percepcin, permitindoles ver las cosas desde otro lugar, desde otro tiempo o desde la perspectiva de la contraparte, de un tercero, o de otros sujetos involucrados en el conflicto.Estimulan la reflexin sobre el problema, sus causas, las posibles actitudes de la contraparte.- Permiten ejercer el rol de agente de la realidad, facilitando la percepcin de aspectos no considerados por el cliente en sus interpretaciones, expectativas de solucin, riesgos potenciales, costos, o juicios acerca de la conducta de otras personas.

Ejemplo de estas preguntas:

Qu cree usted que hara su jefe si estuviera en su lugar? Cmo eran las relaciones con sus compaeros antes de producirse el conflicto? Cmo deseara que fueran stas a futuro?

Quin ve las cosas igual que usted, quin las ve diferentes?

De no alcanzarse una solucin negociada, qu actitud cree usted que adoptar don....?Preguntas Reflexivas: requieren de una consideracin previa y su posterior conversin en otra pregunta formulada con otra fraseologa. La pregunta reflexiva da al cliente potencial la oportunidad de volver a pensar, de reconsiderar o de volver a manifestar los pensamientos e ideas que le han llevado a dar la respuesta anterior. Le ayuda a determinar las objeciones reales al tiempo que estimula en el cliente reacciones favorables. Algunas de estas preguntas son: Entonces piensa que su situacin es? Juan, cree usted que este mtodo le ayudara a? Ya prob algo parecido, y le parece que? Hasta ahora su experiencia ha demostrado? Vamos a ver si he entendido. Quiere decir que?

Las preguntas reflexivas ayudan a aclarar y definir reas de preocupacin de las que tu cliente potencial puede no ser consciente o que no ha sido capaz de expresar. Cuando utilices dichas preguntas mantn un tono de inters en tu voz y evita cualquier otro tono que pudiera delatar un juicio. Preguntas Directivas: dirigen la atencin del cliente hacia la decisin que tu desees que tome. A menudo se utilizan en cierres de prueba; es decir, cuando se trata de medir la temperatura de la venta con objeto de ver si el cliente potencial est preparado para comprar. La pregunta expone una idea dada o un punto determinado, o t clarificas los pensamientos del cliente, o tu pregunta ayuda a ste a decantarse a favor de las ventajas que se podran derivar de la adquisicin de tu producto o servicio. Las palabras podra y debera son de gran ayuda al hacer una pregunta directiva, as como todas aquellas formuladas en condicional. Algunas de ellas son: Sr. Garca cunto dinero/tiempo cree usted que esta ventaja podra ahorrarle? Roberto, dnde piensa que podra ahorrar ms si? De qu manera sera mejor el nuevo plan que el antiguo, Felipe? As que est de acuerdo, Sr. Hidalgo, en que este servicio podra/debera?

Las preguntas directivas exponen una idea, clarifican un pensamiento o ayudan al cliente a comprender una ventaja. Preguntas De Opcin Mltiple: son una forma de pregunta directiva. Se pueden utilizar para llevar al cliente potencial hacia la venta. A todos nos encanta que nos ofrezcan opciones. Son precisamente stas, las opciones, lo que fundamenta el libre mercado, pero las opciones pueden ser dirigidas. Las preguntas de opcin mltiple pueden dirigir la atencin hacia el tipo de decisiones que cierra la venta: Le gustara que se lo entregasen el martes o mircoles? El rojo o el negro? Con tarjeta o en metlico? Tamao normal o econmico? Preferira llevarse dos con un 15 por ciento de descuento? Preguntas De Sondeo: este tipo de preguntas se aplica cuando el estudiante ha dado una respuesta superficial. Por medio del sondeo el profesor(a) obliga al estudiante a ir ms all de su primera respuesta, tomando sta como punto de referencia para prolongar la interaccin. Esto permite ampliar su respuesta en lugar de pasar a otra pregunta.Entrevista A Un Profesor Ejemplar De American College

Con las manos sobre la mesa, una sonrisa muy alegre y un habla elocuente. El profesor Vctor Gonzlez Vega nos narra un poco de su vida, sus tropiezos y sus logros.

El profesor es muy querido por sus alumnos de la Universidad American College donde imparte clases. Licenciado en Derecho, con 5 postgrados y una maestra. Todo esto se puede alcanzar en la vida con esfuerzo y responsabilidad.A continuacin la siguiente entrevista que conmover a los jvenes estudiantes, por su testimonio. No dudamos ser un vivo ejemplo a la futura generacin del pas.

*Profesor nrrenos brevemente sobre su vida

Todo comenz cuando mi pap y mi mam se divorciaron. Tuve una niez en condiciones de pobreza, no tuve infancia, porque cuidaba a mis dos hermanos menores y estudiaba. A los 12 aos ingreso a estudiar un tcnico en Mecnica automotriz y empiezo a trabajar. A mis 14 aos me contratan como encargado de bodega de Micoin, antiguas bodegas de Ciudad Sandino. En 1986 entro al Servicio Militar, estando all en un campo de minas llamado volinky entre la frontera de Honduras y Nicaragua, me estall una mina y luego me dispar un francotirador en mi pierna izquierda. Cuando me lograron sacar me llevaron a un centro mdico donde me operaron y amputaron la pierna, despus de la operacin quede en un estado de coma por 1 mes, al despertar comienzo una nueva vida sin mi pierna.

*Cmo influy esta crisis en su vida y cul fue su actitud?

Lo primero que hice al verme sin mi pierna fue llorar, pero luego reaccione y exclam mi cita bblica favorita: Jehov dio, Jehov quito, sea el nombre de Dios bendito y me resigne en el Seor Jess quien me dio la fuerza para seguir adelante.*Hablemos de su publicacin, Cmo nace la idea de escribir estos libros?

Desde pequeo me ha gustado escribir poesa, leer la Biblia y otros libros. Un da estaba dando clases a mis alumno y entro uno de mis hijos y me dijo: pap yo miro que tus alumnos te prestan mucha atencin, porque no escribes libros con todos tus conocimientos adquiridos Es donde pens en la idea y escrib estos tres libros.

*De qu tratan estos libros?

Los libros tratan sobre el Derecho aplicado a las Ciencias Econmicas. Lo hice pensando en que Nicaragua no posee libros de Derecho con nfasis en esta ciencia. Para poder obtener informacin hay que comprar muchos libros, por lo que este es una esencia de muchas bibliografas y as los estudiantes puedan facilitar su aprendizaje en un solo libro a un menor precio.

*Cules son los temas de los libros?

-Derecho Mercantil para Ciencias Econmicas

-Derecho Tributario Aduanero para Ciencias Econmicas-Aspectos generales del Derecho Laboral Nicaragense

*Cunto tiempo duro en escribir estos libros?

Dur aproximadamente 1 ao y medio.

*Qu consejos le dara a la juventud nicaragense con su testimonio?

En la vida hay que tener prioridades, objetivos y metas, sino irn como un barco a la deriva, sin un puerto seguro movido por el vaivn de la vida. Esto conlleva al fracaso, que al final no perjudica a nadie ms que a ellos. Por eso no importa lo que sufras por grandes que sean los problemas de la vida, lo que tenemos que tomar en cuenta es que toda tribulacin, prueba, problemas y aun tentaciones tienen solucin si tienes a Dios en tu vida.