MODELO DE DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO Y PROSPECTIVO PARA

UNA ORGANIZACION FABRICANTES DE BIENES Y/O PRESTADORAS DE SERVICIOS A PARTIR DEL ANÁLISIS, DISEÑO Y FORTALECIMIENTO DE LAS

VENTAJAS COMPETITIVAS QUE PERMITA ORIENTARLAS A LA

PRODUCTIVIDAD Y BUEN POSICIONAMIENTO

IU ITSA

Contenido

La Estrategia ............................... 1

La Prospectiva ............................. 2

Los Escenarios ............................. 4

La Estrategia y los análisis de

entorno ....................................... 3

Perspectiva Internacional ………….6

Matriz DOFA ............................... 8

Análisis Prospectivo .................... 10

Impacto / Plan de Acción ............ 12

Puntos de intere s especial

• La Prospectiva en los 65

• Escenarios de la OTAN en el 2030

• El Océano

LA ESTRATEGIA Toda compañía con perspectiva de crecimiento corporativo adquiere la

responsabilidad de trabajar fuertemente en el Desarrollo Organizacional.

Dentro de sus componentes el DO, como herramienta de competitividad

emplea la planeación estratégica y prospectiva como elementos diferen-

ciadores y garantes del éxito de la compañía. La estrategia como parte

del desarrollo y crecimiento de la organización se ve plasmada en la for-

ma en la que se impacta en el mercado, es lo que determina la ventaja

competitiva. Es esto lo que hace único, diferente y superior en el universo

empresarial. Las estrategias tienen como funcionalidad, tranquilizar a la

empresa frente al comportamiento poco predecible que puede tener en

ocasiones el mercado.

La realidad siempre ha sido comparada como un gran elefante, que es

percibida por ciegos, que solo pueden tener la idea parcial dependiendo

del lugar donde tocan… lastimosamente nunca podrán ver la visión del

todo. En el estudio de la estrategia se percibe muchas escuelas donde

cada una de ellas emplea técnicas significativas para crear, generar o

vislumbrar la forma de conquistar lo planeado. Se tiene el caso de escue-

las donde surge la necesidad de realizar una evaluación de las condicio-

nes internas y externas de la organización, de manera subjetiva y dele-

gando este aspecto solo al nivel directivo, pero también surge el caso de

estrategias provenientes de un proceso arduo y controlado de planifica-

ción empresarial donde la estabilidad de la organización prima en todos

los aspectos.

Septiembre de 2017

Prospectiva en el 65 (Gordon & Helmer)

• Desalinizar el agua de mar

• Previsiones meteorológi-

cas seguras

• Control eficaz de la fecun-

didad

• Energía termonuclear

controlada

• Producción comercial de

proteínas sintéticas

• Nuevos órganos para

trasplantes y prótesis

• Sustancias bioquímicas

que estimulan el creci-

miento. 1

El inicio del Siglo XX está enmarcado por la nueva tendencia del

hombre de empezar a explorar el futuro, no como un adivino,

profeta o un tema de ciencia ficción, sino como un visionario que

examina el presente para poder comprender el futuro. La pros-

pectiva recibe desde sus inicios aportes de varias ciencias, cuyo

objetivo es potencializar la realización de un futuro. Inicialmente

la prospectiva fue encaminada a la carrera militar y armamentis-

ta, posteriormente se institucionalizo e hizo parte de las comuni-

dades académicas. El enfoque de la prospectiva ha sido por

siempre certero en tres temas de suma importancia: los estudios

futuros, la planificación a largo plazo y los pronósticos. Sus es-

cuelas de investigación han cubierto gran parte de la investiga-

ción del futuro, previsión humana y social, estudios globales en-

tre otros. La prospectiva en si tiene dentro de sus componentes

dos aspectos de suma importancia, tales como: la anticipación al

futuro y la construcción del futuro, atendiendo a su definición

originaria que traduce “mirar lejos y más lejos aquello que está

por venir”. La prospectiva estudia todo tipo de futuro los posi-

bles, los probables o esperados y los futuros deseables o prefe-

ridos. Con la idea de concretar un mejor presente para las próxi-

mas generaciones

“El arte de la estrategia es de importancia vital para el país. Es el terreno de la vida y la muerte, el camino a la seguridad o la ruina. .” Sun Tzu

LA ESTRATEGIA (CONTINUACION)

LA PROSPECTIVA

En otras escuela se resalta de

manera significativa estrategias to-

talmente enmarcadas en enfoques

externos que responden o reaccio-

nan a las condiciones existentes en

la que se desenvuelve la compañía,

mientras que en la escuela empre-

sarial el eje central de la estrategia

es la visión de la compañía, por lo

cual la estrategia debe ser desple-

gada y analizada por los altos di-

rectivos aunque este aspecto suele

ser muy subjetivo. También se

pueden encontrar escuelas cuyo

despunte proviene de mapa cogni-

tivos, otras donde pueden existir

patrones de convergencia de con-

ductas y el papel del líder es admin-

istrar este proceso, es el caso de la

escuela de aprendizaje. La escuela

de poder persiste en la idea empre-

sarial de estrategia como producto

de las relaciones de poder que

pueden darse en el macro y micro

entorno. Finalizando el tema de las

escuelas, se puede decir que reali-

zan un aporte valioso, aquellas cuya

fuente prioritaria es la cohesión y el

consenso. En caso de la cultural, en

caso de la ambiental, la estrategia

solo se vuelve un pasivo que reac-

ciona frente a todo lo que ocurre en

el entorno. La última escuela llama-

da de la configuración afirma que la

clave está en mantener la estabi-

lidad o al menos un cambio estraté-

gico adaptable a la mayor parte del

tiempo. Sin importar la forma como

se genere la estrategia se debe pre-

star mayor atención a todo el ele-

fante y no a sus partes, esto con el

objetivo de poderlo apreciar mejor..

2 1. Escorsa P & Valls J, Tecnología e Innovación en la Empresa. UPC 2003

SOBRE EL FUTURO...

El futuro pertenece a

quienes creen en la belle-

za de sus sueños. Elea-

nor Roosevelt (1884-

1962)

Me interesa el futuro por-

que es el sitio donde voy

a pasar el resto de mi

vida. Woody Allen (1935-

?)

Los hombres y pueblos

en decadencia viven

acordándose de dónde

vienen; los hombres ge-

niales y pueblos fuertes

sólo necesitan saber a

dónde van. José Ingenie-

ros (1877-1925)

Sólo cerrando las puertas

detrás de uno se abren

ventanas hacia el porve-

nir. Françoise Sagan

(1935-2004)

TIPOS DE PROSPECTIVA

Existen dos tipos de prospectivas, la exploratoria, sistémica o cognitiva cuyo

interés radica en detectar tendencias y la estratégica, normativa o programáti-

ca que está orientada a la toma de decisiones. Para entender la prospectiva

se hace necesario aliarse con la vigilancia estratégica, cuyo algoritmo está

fundamentado en pensar en el futuro, debatirlo y modelarlo. Como ciencia la

prospectiva se ha vuelto muy apetecida, garantiza información que arroja luz

en temas como el futuro de los productos o mercados promisorios, compara-

ciones de plataformas tecnológicas, perfiles y brechas tecnológicas y elemen-

tos de juicio entre otros.

La prospectiva posee dimensiones básicas para su comprensión y funcionali-

dad como la epistemológica que diferencia la prospectiva de una predicción,

la praxiológica cuya funcionalidad buscar respuesta a los grandes interrogan-

tes. También se encuentra la dimensión axiológica cuyo futuro se visualiza

como una construcción netamente humana y la ontológica cuyo papel funda-

mental es la construcción social de la realidad de la sociedad.

La prospectiva como herramienta de trabajo, no constituye una actividad com-pleja, por el contrario facilita la labor del investigador ofreciendo cuestiona-mientos, que respondidos en forma analítica constituyen la materia prima para un buen producto final. Algunos de ellos suelen ser: ¿Qué está cambiando?, ¿Qué puede cambiar? ¿Qué debe cambiar? ¿Quién puede hacer los cam-

bios? ¿Qué implicaciones podrían traer esos cambios? Las respuestas a es-tos interrogantes generar unidades de análisis donde la preferencia de ocu-rrencia podría estar relacionada con: invariantes, tendencias ya sea pesadas o emergentes, hechos portadores de futuro, rupturas o crisis. El estudio del presente y el posible futuro, tiene claro que la realidad se puede observar

dentro de una visión compleja, más no lineal. El futuro no es único, pueden ocurrir muchísimas cosas, el objeto de estudiar es futuro no es predecirlo es construirlo y aunque aumente la complejidad del futuro siempre será posible explorar la incertidumbre que este genera.

3

El futuro tiene muchos nombres. Para los débiles es lo inalcanzable. Para los temerosos, lo

desconocido. Para los valientes es la oportunidad. VICTOR HUGO

LOS ESCENARIOS

ESCENARIOS DE LA OTAN AL 2030 PRESENTACIÓN DEL INFORME MULTIPLE FUTURES PROJECT

NAVIGATING TOWARDS 2030 En la conferencia celebrada el 9 de mayo de 2009, en la localidad valona de La Hul-pe, en Bélgica, se presentó el informe final del Multiple Futures Project (MFP) que se ha desarrollado impulsado por la OTAN (NATO) y en la que han participado más de 500 políticos, militares y expertos económicos de todo el mundo. El trabajo del Multiple Futures Project (MFP) dio comienzo en marzo de 2008 y trata de analizar el futuro al que se enfrenta la Alianza al año horizonte 2030. En el análisis realizado, finalmente se han retenido 4 futuros posibles o escenarios a los que se enfrenta la Alianza en los próximos años:

• Dark Side of Exclusivity. (Lado oscuro de la exclusividad): globalización, cambio climático y mala asignación de recursos que afectaría a la capacidad de los Es-tados de mantener la soberanía.

• Deceptive Stability (Estabilidad engañosa), que destaca la necesidad de gestio-nar el cambio demográfico como consecuencia de envejecimiento de la pobla-ción y los jóvenes migrantes.

• Clash of Modernities (Choque de modernidades), esboza un mundo en el que se da un impulso al racionalismo, la innovación tecnológica y permite socieda-des avanzadas y conectadas en red.

• New Power Politics (Politicas de nuevo poder) creciente riqueza, acompañada de proliferación de armas de destrucción masiva. Futuro caracterizado por la política del poder, pero en un mundo multipolar dominado por potencias regio-nales que compiten.

Como no cabía esperar de otra manera, el trabajo concluye que ninguna nación puede hacer frente a los retos de futuro por sí sola, y la credibilidad y la capacidad de la Alianza depende de que cada país colabore y haga sus deberes.

Los escenarios son representaciones de diver-

sas imágenes del futuro. La construcción de

estas imágenes permite entender la influencia

que tiene en el futuro, las decisiones y ac-

ciones que se tomen en el día de hoy. Las

empresas suelen aferrarse a cierto tipo de

aspectos tales como formulaciones, defini-

ciones, etc. Los escenarios se suelen clasificar

en tendenciales: demuestran lo que sucederá

si las cosas siguen el curso tal cual como van;

optimistas: cuando demuestran lo ideal y lo

más deseable; el pesimista: contempla dete-

rioro de la situación actual y el contrastado:

donde puede ocurrir lo inesperado y reina la

incertidumbre.

Los escenarios deben saberse construir, se

debe iniciar con la identificación de la pregun-

ta o la decisión principal, lo más acertado es

proceder del interior hacia el exterior, de lo

especifico a lo general. Posteriormente se

deben identificar los factores claves que inci-

den sobre el éxito o fracaso de la decisión.

Estos factores están influenciados por fuerzas

motrices que se deben identificar y priorizar

el impacto, para poder clasificar el orden de

importancia o incertidumbre con que impacta

cada factor en el éxito o fracaso de la deci-

sión. Sobre preguntas determinantes se es-

coge la lógica que debe tener cada escenario

Dato Interesante!

Evolución de los estudios del futuro o estudios

prospectivos Primera generación

(1950 - 1970)

Predicción y pronóstico del cambio tecnológico

Segunda generación (1970 - 1990)

Comprensión, interpreta-ción y crítica de los cam-

bios sociales

Tercera generación (1990 - 2010)

Construcción social, creación de alternativas y

solución de problemas

Cuarta generación (2010 - Actual)

Innovación, convergencia tecnológica, sostenibili-

dad del planeta. 2

2. Medina, J; Becerra S & Castaño P. Prospectiva y política pública para el cambio estructural en América Latina y

el Caribe. CEPAL. Santiago de Chile 2014

“Si no piensas en tu porvenir, no lo tendrás. John Kenneth Galbraith (1908-2006) Economista estadounidense..”

En el entorno se pueden encontrar cinco fuerzas que determinan la estabilidad

de la empresa en el mercado, tales como: la competencia, que a ciencia nunca

se sabe si está innovando o copiando lo que los demás hacen. Los clientes, ac-

tores difíciles de fidelizar a la organización y/o al producto, siempre en busca de

lo novedoso y en ocasiones sin importar su poder adquisitivo. Los proveedores,

esta fuerza determina en gran parte la liquidez de la compañía con una influen-

cia marcada sobre lo que realmente se debe o no producir y en qué cantidades.

Las compañías que entran en el negocio o a competir en el mercado, se deben

tener en cuenta debido a que muestran evidencias que el sector está maduran-

do y a los competidores más débiles se ven obligados a abandonar el mercado.

Amenazante resulta la última fuerza, los posibles sustitutos, quienes son tenidos

en cuenta, cuando por factores adversos una compañía debe realizar modifica-

ciones o cambios de precios que pueden resultar algo incómodo para el cliente,

esto motiva lo motiva a buscar un sustituto en el mercado.

Las estrategias deben ser empleadas en

el momento oportuno, si bien no es lo

mismo generar una estrategia para un

producto que apenas inicia su ciclo de

vida, que una estrategia que se debe

implementar en un producto que ya está

a punto de finalizar su vida productiva en

el mercado. Puesto que las fuerzas que

se concentran en el mercado impactan de

manera diferente en cada parte del ciclo

de vida del producto, existen ciclos donde

la estrategia esta acentuada por una in-

fluencia enorme de los competidores,

mientras que en otras fases del ciclo de

vida el impacto lo genera los comprado-

res.

5

LA ESTRATEGIA Y LOS ANALISIS DE ENTORNO

UNA ESTRATEGIA OPORTUNA EN UN MOMENTO OPORTUNO QUE OFRECE EL ENTORNO

En toda industria siempre se encontra-ran pequeñas organizaciones que tie-

nen características muy parecidas en cuanto a estrategias y bases de compe-titividad, esto suele ser común entre

ellas pero totalmente diferentes en la misma industria y en otros sectores. Los grupos deben ser identificados de

acuerdo al alcance de las actividades y el compromiso de los recursos, con el fin de sacarles un mejor partido en el

cumplimiento de los objetivos. Un grupo estratégico resulta útil en el momento de conocer la competencia, ya sea

directa o indirecta; analizando las opor-tunidades estratégicas, como los espa-cios atractivos del mercado para el

crecimiento y un análisis de las barre-ras existentes en el mapa que impedi-

rían moverse con el libertad en el ámbi-to empresarial, con el propósito de ser oportunos en el aprovechamiento de

las oportunidades que se pueden pre-sentar.

Dentro de las diversas perspectivas en las cuales puede ser analizada una estrategia se encuentra la

perspectiva internacional que posee componentes claves, que al ser analizados proporcionan una visión

amplia, hacia donde apuntar:

Inductor de la Internacionalización: son aquellos factores que influyen y/o afectan de manera signi-

ficativa la generación o fortalecimiento de una ventaja competitiva en la compañía. Existen

inductores de mercado, cimentados en la necesidad del cliente; Inductores públicos como las

políticas de comercio; Inductores de costos, en los cuales es posible apreciar las economías de

escala e Inductores competitivos como las estrategias globales de los competidores.

Fuentes de ventaja competitiva: es imperante tocar el tema del Diamante de Porter, donde los de-

terminantes que influyen de manera significativa son: las condiciones de los factores de pro-

ducción implicados en la fabricación del bien o prestación del servicio; las condiciones de la

demanda del país de origen; los Clústeres, las empresas relacionadas y de apoyo constituyen

un factor vital, finalmente la estrategia de la empresa, su estructura y rivales. La ventaja com-

petitiva puede surgir también de todas esas configuraciones de carácter internacional de las

redes de valor, también en el grado en que los bienes y servicios pueden ser estandarizados a

lo largo de una frontera nacional o internacional.

Selección del Mercado. Es de suma importancia conocer dos aspectos claves en la selección del

mercado, primero tener clara las características de la compañía y segundo tener clara las carac-

terísticas competitivas que estas posee en el mercado; desde el punto de vista político, econó-

mico, social y legal.

Modos de entrada: en este aspecto se determina el grado de compromiso e inversión en recursos

que está dispuesta a hacer una compañía para conseguir un lugar significativo en el mercado.

Tales como las exportaciones, alianzas estratégicas e inversiones directas en el exterior.

PERSPECTIVA INTERNACIONAL DE LA ESTRATEGIA

6

EL OCEANO

La empresa, el mercado y la competencia se encuentran en un ámbito que muchos metafóricamente

podrían llamar océano, dependiendo de las características que este ofrece, el océano se puede

tonar de un color distinto. Para el caso de un océano rojo representa todo lo conocido del mer-

cado, tales como los mercados, las fronteras de los sectores, las reglas del juego. Mientras que

un océano azul representa aquellos sectores desconocidos del mercado que aun la competencia

no ha contemplado. La demanda de los océanos azules se tiene que crear y no se suele disputar,

porque hay abundancia de oportunidades para un crecimiento rápido y rentable. Los océanos

azules se crean de 2 formas con empresas totalmente nuevas, para este caso es el más complejo

y lo usual es encontrar el océano azul en medio del océano rojo cuando se empieza a trabajar en

un proceso de expansión.

Esta tesis se encuentra cimentada en algunas suposiciones dignas de ser analizadas tales como:

Los pobres constituyen un mercado latente de bienes y servicios, por lo cual necesitan estar expues-

tos a la amplia gama de oportunidades que le ofrece el mercado. Son los que más adolecen, son

los más necesitados por ello constituyen una globalización incluyente.

Las soluciones viejas y obsoletas no pueden crear mercados, se necesitan nuevas fuentes de oportu-

nidades para el crecimiento del sector privado y en la investigación para la generación de la inno-

vación.

El mercado de la pirámide debe ser la principal fuente de abastecimiento de los pobres y del sector

privado, no es posible limitarse a la responsabilidad social. 3

7

7 3. Chan Kim W. & Mauborge R. La estrategia del Océano Azul. Harvard Business Review. Oct 2004

8 8

Herramientas de un Diagnóstico Estratégico

Matriz DOFA

Matriz BSC

Matriz EFI

Matriz EFE

Toda la información requerida, los insumos necesarios para el

diseño y construcción de una matriz DOFA, no se encuentran im-

posibles de alcanzar. Por el contrario un análisis interno y ex-

terno de la compañía puede ofrecer todos los ingredientes nece-

sarios para que una de las herramientas de diagnósticos mas an-

tigua del mercado, haga lo propio:

“Entregar el informe de los signos vitales de la compañía”

MATRIZ DOFA DE UNA COMPAÑÍA FABRICANTE DE PRODUCTOS ALIMENTICIOS EN LA CIUDAD DE BARRANQUILLA

9

La matriz DOFA expuesta constituye en primer paso en el diseño de

herramientas de competitividad de una compañía fabricante y comer-

cializadora de productos alimenticios para el hogar en su etapa de

crecimiento.

Con esta herramienta se formula un diagnóstico certero de los aspec-

tos que se deben mejorar y otros que no se pueden descuidar, debido

a que en la actualidad permiten un selecto lugar en el mercado.

MATRIZ DOFA DE UNA COMPAÑÍA FABRICANTE DE PRODUCTOS ALIMENTICIOS EN LA CIUDAD DE BARRANQUILLA

Grupo de Variables

Variables Escenario Tendencial

La solución del Chef

Cambios en el mo-delo de organiza-ción y enfoques

Inadecuada distribución de planta Continuar con la distribución de planta actual. Accesibilidad completa de los usuarios a la prestación de un servicio eficaz.

Página web y redes sociales

Continuar con la página web y redes sociales actuales y desactualizadas que no contribuyen como un mecanismo para la captación de nue-vos clientes.

Diseño de una página web y redes sociales atractivas para los clientes actuales y futuros, en la cual conozcan detalla-damente los productos y servicios que se ofrecen, inclu-yendo la planificación estratégica que justifica su gestión.

Trámites en línea Continuar realizando los PQRS y demás trámi-tes en la oficina de servicio al cliente y telefó-nicamente.

Disponibilidad de un portal en el cual los usuarios tengan la opción de realizar sus PQRS y demás trámites en línea, disminuyendo la cantidad de personal que se presenta diariamente en la oficina de servicio al cliente.

Desarrollo Científi-co y Tecnológico

Procesos de Innovación No hay énfasis en el desarrollo científico y de innovación.

Se abren y consolidan procesos y líneas de innovación.

Infraestructura tecnológica No hay énfasis en infraestructura tecnológica. Inversión en recursos físicos y técnicos para el desarrollo óptimo de los procesos.

Desarrollo de Siste-mas de Gestión

Programa de Seguridad y Salud en el Trabajo

Nula implementación del programa de Seguri-dad y Salud en el Trabajo.

Gestionar la implementación para certificación de un pro-grama de Seguridad y Salud en el Trabajo.

Sistema de Gestión de Calidad Nula implementación del Sistema de Gestión de Calidad.

Gestionar la implementación para certificación del Sistema de Gestión de Calidad.

Desarrollo del Ta-lento Humano

Programa de capacitación No hay énfasis en la capacitación del personal. Diseñar e implementar un programa de capacitación.

La matriz de escenarios expuesta es una representación de un

análisis prospectivo realizado a la misma compañía expuesta

anteriormente debido a que su análisis DOFA diagnóstico, hacia

donde apuntaría las estrategias que se debían implementar. Para

tal efecto se diseñan tres escenarios, bajo la premisa de un futu-

ro incierto. Pase lo que pasé, la compañía esta preparada.

10

ANALISIS PROSPECTIVO CON ESCENARIOS DE UNA COMPAÑÍA FABRICANTE DE PRODUCTOS ALIMENTICIOS EN LA CIUDAD DE BARRANQUILLA

Escenario Optimista Escenario Pesimista

El amigo de la familia En la cocina del pueblo

Accesibilidad completa de los usuarios a la prestación de un servicio eficaz.

Inadecuada distribución de espacios que no facilita el fácil acceso del usuario para una prestación de servicio eficaz.

Continuar con la página web y redes sociales actuales y desactualizadas que no contribuyen como un mecanismo para la captación de nue-

Diseño de una página web y redes sociales atractivas para los clientes actuales y futuros, en la cual conozcan detalla-damente los productos y servicios que se ofrecen, inclu-yendo la planificación estratégica que justifica su gestión.

No contemplar como alternativa el desarrollo de una he-rramienta eficaz como la página web y las redes sociales para la captación de clientes.

Continuar realizando los PQRS y demás trámi-tes en la oficina de servicio al cliente y telefó-

Disponibilidad de un portal en el cual los usuarios tengan la opción de realizar sus PQRS y demás trámites en línea, disminuyendo la cantidad de personal que se presenta diariamente en la oficina de servicio al cliente.

No contemplar la automatización de este proceso, tenien-do en cuenta que los usuarios coparán la oficina de servi-cio al cliente.

No hay énfasis en el desarrollo científico y de Se abren y consolidan procesos y líneas de innovación.

No examinar la alternativa de realización de un modelo de investigación básica, perdiendo oportunidades de financia-miento.

Inversión en recursos físicos y técnicos para el desarrollo óptimo de los procesos.

Pérdida de capacidad en infraestructura por obsolescen-cia.

Nula implementación del programa de Seguri- Gestionar la implementación para certificación de un pro-grama de Seguridad y Salud en el Trabajo.

Incrementar la probabilidad de materialización del riesgo de accidentes laborales, y multas por parte del Ministerio.

Nula implementación del Sistema de Gestión Gestionar la implementación para certificación del Sistema de Gestión de Calidad.

Estancamiento de la estandarización de procesos bajo la normativa de certificación mundial.

Diseñar e implementar un programa de capacitación. Estancamiento del desarrollo personal sin generación de nuevas ideas para la empresa.

Son representaciones de diversas imágenes del futuro. La construcción de estas imágenes permite entender la

influencia que tiene en el futuro, las decisiones y acciones que se tomen en el día de hoy. Las empresas suelen

aferrarse a cierto tipo de aspectos tales como formulaciones, definiciones, etc. Los escenarios se suelen clasificar

en tendenciales: demuestran lo que sucederá si las cosas siguen el curso tal cual como van; optimistas: cuando

demuestran lo ideal y lo más deseable; el pesimista: contempla deterioro de la situación actual y el contrastado:

donde puede ocurrir lo inesperado y reina la incertidumbre.

11

ANALISIS PROSPECTIVO CON ESCENARIOS DE UNA COMPAÑÍA FABRICANTE DE PRODUCTOS ALIMENTICIOS EN LA CIUDAD DE BARRANQUILLA

Capacidades científico – tecnológi-cas: Fortalecimiento de planes de desa-rrollo con características innovadoras. Análisis de inversión en maquinaria para automatizar y agilizar procesos.

Capacidades sociales: Satisfacción de clientes con los pro-ductos y/o servicios de la empresa. Valor agregado de atención persona-lizada a clientes con PQRS

Capacidades económicas: Mantenimiento de la estructura de costos. Posicionamiento de la empresa en el sector. Aumento de la productividad y rendi-miento.

Capacidades regionales/territoriales/sectoriales de producti-vidad, competitividad e innovación: Inversión en plan de capacitación pa-ra talento humano a fin de desarro-llar los planes estratégicos.

IMPACTO / PLAN DE ACCION