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Todo comienza como en una fábula:había una vez, en Indostán, seis hom-b res ciegos que querían saber cómoera un elefante. El primero se apro x i-mó al animal y se topó con su larg oflanco. “¡Qué duro es! —exclamó—.Debe ser una pared.” El segundo pal-pó un colmillo y dijo: “No cabe dudade que es una lanza”. El terc e ro tocóla trompa: “Tiene mucho de serpien-te”, supuso. El cuarto tanteó la ro d i-lla: “Es como un árbol”, aseguró. Elquinto acarició una oreja y creyó queera un abanico; y el sexto se aferró ala cola, imaginando que era una es-pecie de soga gruesa. Los seis discu-tían a viva voz, cada uno con un pocode razón, pero los seis equivocadosen cuanto a la idea global. Todos somos ciegos, y la estrategia esel elefante: nadie la ve en su totali-dad. Para poder aprehender el todohay que comprender los 10 elemen-tos que la constituyen, cada uno delos cuales representa una escuela depensamiento (ver cuadro).

Las 10 partes del elefanteLas 10 escuelas se dividen en tresgrupos. Las que forman el primeroson de naturaleza prescriptiva: apun-tan a la manera en que deberían for-

mularse las estrategias, antes que almodo en que son concebidas. La pri-mera escuela de este grupo es la de“diseño”, y en los años ’60 sentó lasbases para las otras dos. La segundaes la del “planeamiento”, que hizode la estrategia un proceso distinto,sistemático y formal. En los ’80 fuesuplantada por una tercera tenden-cia, que le dio prioridad al conteni-do: la escuela del “posicionamiento”. El segundo grupo está compuestopor seis escuelas que se abocaron ala descripción del procedimiento deelaboración de la estrategia. Muchosasociaron la estrategia con el “espíri-tu empresarial”, y describieron su gé-nesis como una creación visionariade un individuo. Vinculada con estaidea se desarrolló otra escuela, la del“conocimiento”, que busca en las he-rramientas de la psicología cognitivael modo de penetrar en la mente delestratega. Cada una de las otras cua-tro tendencias de esta categoría in-tentó buscar las premisas de la estra-tegia más allá del individuo, en otrasfuerzas y otros actores. Según los de-fensores de la escuela del “aprendi-zaje”, el mundo es demasiado com-plejo como para que sea posible ela-borar súbitamente un plan o una

La estrategia acepta múltiples defi-niciones. Su utilidad genera deba-tes interminables: frente a cadaventaja se abre un inconvenienteparalelo. Y una decena de líneas depensamiento estudian sólo algunap a rte de ella, ignorando el re s t o .P e ro las empresas no pueden per-mitirse semejante lujo. Tienen queconsiderar a la estrategia como untodo, y desplegar su energ í a .Este artículo es un extracto de lai n t roducción y del último capítulodel libro Strategy Safari, recién edi-tado por Free Press. Sus autore sson Henry Mintzberg, profesor enel Insead, Fontainebleau, y en laUniversidad McGill, de Montre a l ;Joseph Lampel, que tiene a su car-go la cátedra de Management Es-tratégico en la Universidad de SaintA n d rews, Escocia; y Bruce Ahls-trand, profesor en la universidad deTrent, Ontario.

Volumen 3 / Gestión 4 / julio-agosto 1998

La estrategiay el elefanteUna síntesis de las más célebres escuelas de estrategia, concebida para aplicar lo mejor de cada una.

Por Henry Mintzberg, Joseph Lampel y Bruce Ahlstrand

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idea clara. Hay que hacerlo en eta-pas, según el ritmo de adaptación dela empresa. Otros le otorgan mayorimportancia al “poder” en el proce-dimiento de negociación que rige laconfrontación de grupos internos ode organizaciones. También estánlos que piensan que la estrategia estáprofundamente arraigada a la “cultu-ra” de la empresa, y que, por lo tan-to, la elaboración de la estrategia esuna tarea colectiva y cooperativa.Por su parte, los adeptos a la teoríadel “entorno” creen que la estrategiaestá fundada en una reacción de laempresa a las presiones externas.Por fin, la escuela de la “configura-ción” engloba a todas las demás, eintenta integrar las diferentes partes—génesis, contenido, estructuras or-

ganizacionales y sus contextos— enfunción de distintos índices —el cre-cimiento o la madurez, por ejem-plo—, considerados en forma pro-gresiva para demostrar los ciclos vita-les de las organizaciones.

Definiciones de estrategiaHoy en día, el término “estrategia”se ha convertido en una herramien-ta imprescindible de la actividad ge-rencial. Pero, ¿qué significa exacta-mente? La mayor parte de la biblio-grafía propone la siguiente defini-ción, generalmente como introduc-ción al tema: “Planeamiento de losdirigentes para obtener resultadoscoherentes con la gestión y los obje-tivos de la organización” (Wright,1992). Sin embargo, tiene otras va-rias acepciones.• Es un planeamiento. Una direc-ción, una guía, un modo de acciónfutura, un camino para trasladarsedesde un punto a otro. Pero si se lepregunta a una persona que la con-

cibe de este modo cuál es la estrate-gia seguida por su empresa en los úl-timos cinco años, dará respuestasque se contradicen con tal defini-ción. En otras palabras, es una deesas palabras que se define de unamanera pero, indefectiblemente, seutiliza en otro sentido. • Es un modelo. La estrategia puedeconsiderarse un patrón que perm i t euna determinada coherencia a travésdel tiempo. Si una empresa comerc i a-liza los productos más caros del mer-cado, se dice que practica una estrate-gia de alta calidad; si un individuoacepta una tarea audaz, se dice queescogió una carrera de alto riesgo. Planeamiento y patrón parecen defi-niciones válidas: las organizacionesplanifican el futuro y buscan mode-

los en el pasado. Es posible hablar,entonces, de estrategia deseada y es-trategia aplicada. Y se plantea el si-guiente interrogante: ¿las estrategiasaplicadas siempre fueron las previa-mente deseadas? Pregunte a las mis-mas personas que describieron elprocedimiento (la estrategia aplica-da) de los últimos cinco años de susempresas, cuál era el proyecto origi-nal (la estrategia deseada). Alguiendirá que todo se desarrolló como sehabía previsto. Desconfíe de su ho-nestidad. Algún otro responderá quelas acciones realizadas nada tienenque ver con lo inicialmente planea-do. Desconfíe de su sentido práctico.La experiencia demuestra que lagran mayoría de las respuestas se si-túa entre estos dos extremos. No sedesviaron completamente de susproyectos originales, pero tampocolos cumplieron al pie de la letra. Existe, no obstante, una terceraeventualidad, que puede denominar-se “la emergencia”. Es el caso de em-

presas que implementan una accióntras otra, las cuales convergen, al ca-bo de un tiempo, en una especie decoherencia; esto ocurre, por ejem-plo, cuando en lugar de seguir unaestrategia (un plan) de diversifica-ción, una empresa va tomando deci-siones en función del mercado. Peroasí como muy pocas estrategias sontotalmente deliberadas, tampoco escomún encontrar estrategias pura-mente emergentes. Siempre hay unamezcla de dos elementos: el controly el aprendizaje. Los buenos estrate-gas utilizan ambas, según las cartasque quieran jugar, y según su capaci-dad de predicción y la necesidad deresponder a imprevistos.• Es un posicionamiento. Quienes sedeciden por definirla como un posi-cionamiento consideran que la estra-tegia consiste en el lugar que se eli-ge para algunos productos en deter-minados mercados. Cuando McDo-nald’s lanzó el Egg McMuffin, porejemplo, apuntó al segmento de de-sayunos. Tal como dice Michael Por-ter, “la estrategia es la creación deuna posición única y productora devalor, que implica un conjunto parti-cular de actividades”.• Es una perspectiva. Otros definena la estrategia como el medio funda-mental de una organización para lle-var a cabo sus acciones. Sin ir más le-jos, McDonald’s ha desarrollado una“receta” que caracteriza a la cadena.Según Peter Drucker, es la “teoría delos negocios”. La estrategia de posicionamiento sedirige hacia abajo —el punto en elcual se encuentran producto y clien-te— y hacia el exterior: el mercado.Por el contrario, la estrategia que essinónimo de perspectiva mira haciael interior —la organización— y ha-cia lo alto: la visión de la empresa. No hay que desechar ninguna de lasdos definiciones: McDonald’s logróintroducir el Egg McMuffin porqueel nuevo producto coincidía con laperspectiva existente. Cambiar unaposición y mantener la misma pers-pectiva puede ser fácil, pero no lo escambiar de perspectiva tratando demantener una posición. Basta pre-guntarles a los relojeros suizos quépiensan de los relojes a cuarzo.

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➙ “Al igual que el elefante de la fábula, la estrategia es una disciplina ejercida por ciegos que consideran la parte como si fuera el todo.” ➙

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• Es una trampa. Otra definiciónmuy conocida es la que considera ala estrategia como una trampa; esdecir, una maniobra específica paraeliminar a un oponente o competi-dor. Una compañía puede comprarun terreno para hacer creer a sucompetidor que allí construirá unanueva planta, y de este modo desa-lentarlo a edificar otra en el vecinda-rio. En este caso, la estrategia real(es decir, el plan, la verdadera inten-ción) es la amenaza, y no el desarro-llo en sí mismo, por cuanto éste noes más que una trampa.

¿Para qué sirve la estrategia?Todas las discusiones sobre estrate-gia dejan puertas abiertas: frente acada ventaja se abre un inconvenien-te paralelo. • “Provee de una orientación.” Ventaja: la función esencial de la es-trategia es servir de brújula a una or-ganización, a fin de que mantenga elrumbo correcto. Inconveniente: puede ser una panta-lla, ocultar peligros potenciales. Y sibien es importante determinar unadirección, más importante aún esmirar hacia ambos lados del camino,para poder cambiar el rumbo cuan-do sea necesario.• “Concentra los esfuerzos.” Ventaja: la estrategia favorece lacoordinación de las actividades. Sinella, siempre está latente el peligrode caer en el caos.Inconveniente: de tanto concentraresfuerzos, se corre el riesgo de for-mar un “pensamiento único”, sin op-ción a analizar otras posibilidades. • “Define a la organización.” Ventaja: la estrategia es un medio pa-ra que la gente comprenda a la em-presa, y la distinga del resto de lascompañías. Le da sentido a la orga-nización, ayuda a comprender elporqué de una acción. Inconveniente: una definición muyfuerte contribuye a la simplificacióny al estereotipo, en perjuicio de la ri-queza y la complejidad del sistema.• “Es fuente de coherencia.” Ventaja: la estrategia busca el orden,no la ambigüedad. Ayuda a entenderel mundo y, en consecuencia, facilitala acción.

Inconveniente: la creatividad en-cuentra suelo fértil en la incoheren-cia, de donde extrae nuevas combi-naciones de fenómenos aislados. Una de las funciones clave de la es-trategia es resolver los grandes pro-blemas, a fin de que nos sintamos losuficientemente libres como paraocuparnos de los pequeños detalles.Es más fácil dirigirse a un cliente yresponder a sus necesidades, quepreguntarse cuáles son los mejoresmercados. P e ro es fundamental tener en cuentaque, al fin y al cabo, todo cambia: lose n t o rnos se desestabilizan, los nichosd e s a p a recen, las oportunidades se ge-neralizan. Entonces, la eficacia y el ca-rácter constructivo de la estrategiapueden convertirse en un verd a d e rop e l i g ro. Por este motivo, a pesar deque el concepto de estrategia esté

p rofundamente arraigado a la estabi-lidad, muchísimos estudios se ocupandel cambio. Sin embargo, es más fácilescribir sobre el cambio estratégicoque implementarlo. Y, al impedir quelos miembros de la organización sedesvíen del objetivo, la estrategia mo-dera la capacidad de respuesta fre n t ea las modificaciones del entorn o .Puede decirse, en consecuencia, quela estrategia es a la organización loque las anteojeras al caballo: un ele-mento que la obliga a ir derecho y nole permite desviar la mirada.

Cuando 1+1+1+1+1 es igual a 1Si nos acercamos más al “elefante-es-trategia”, distinguiremos un conjuntode problemas. Abord a remos ocho.Los tres primeros están vinculadoscon el contenido de la estrategia, loso t ros cinco con su procedimiento.

➙ “La estrategia es a la organización lo que las anteojeras al caballo: un elementoque la obliga a ir derecho y no le permite desviar la mirada.” ➙

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• La complejidad. ¿Una buena estra-tegia debe ser compleja? Por un la-do, la “ley de la diversidad indispen-sable”, de W. R. Ashby, pretende queun sistema sea lo suficientemente va-riado como para poder afrontar to-dos los desafíos. Un entorno compli-cado e inestable, por ejemplo, de-manda un amplio espectro de solu-ciones. La estrategia debe ser, pues,compleja y matizada. Por otro ladoestá el imperativo del KISS —sigla de“Keep it simple, stupid” (Hazlo sim-ple, estúpido)—, acuñado por Petersy Waterman. K. R. Andrews (escuelade diseño) defiende las estrategiasreducidas a simples ideas informati-vas. Richard Pascale (escuela delaprendizaje), por el contrario, repro-cha a los estadounidenses la costum-bre de complacerse con nocionessimplistas de la estrategia. KennethBoulding limitó muy bien el proble-ma: “En alguna parte, entre lo espe-cífico (que carece de sentido) y logenérico (que no tiene contenido),para cada proyecto y cada grado deabstracción debe existir un nivel óp-timo de generalidad”. El manage-ment estratégico no se ocupó deabordar el problema de la compleji-dad: ¿cómo elaborar?, ¿cómo mati-zar?, ¿hasta qué punto queremospermanecer dentro del orden de logeneral?, ¿dónde y cuándo? • La integración. ¿Una buena estrate-gia debe demostrar integración? Laescuela del posicionamiento, particu-larmente en lo que concierne a lamatriz del crecimiento y al valor pa-ra el accionista, sugiere que la estra-tegia no es más que un portfolio,una colección de elementos. La delplaneamiento, incluso admirando lapalabra “sinergia”, se sitúa en la mis-ma línea a partir de sus técnicas depresupuestación de capital (las op-ciones estratégicas se convierten enuna serie de decisiones de inversiónindependientes), y más particular-mente con su descomposición de laestrategia en elementos económicos,comerciales y funcionales. Otros, porel contrario, preconizan la integra-ción de todos estos componentes,como Porter en sus escritos acercade la “estrategia horizontal” (el artede constituirse en un portfolio úni-

co, a partir de diferentes negociosdiversificados). Por fin, para losmiembros de las escuelas de la cultu-ra y del espíritu empresarial, la estra-tegia es una e indivisible. Se han propuesto varios mecanismosde integración: el planeamiento parauna integración formal, la visión pa-ra una integración mental, la culturapara una integración normativa, laadaptación para una integración co-lectiva. ¿Hasta qué punto es deseablela integración, dónde y cuándo?• La especificidad. ¿Una buena estra-tegia debe ser única y nueva? ¿Es infi-nita la cantidad de opciones, o la po-sibilidad de elección de las org a n i z a-ciones se limita al campo genérico?¿El éxito depende del respeto a lasn o rmas, o de transgredirlas? La es-cuela del posicionamiento sostieneque las estrategias son genéricas yque existen a priori, claramente defi-nidas. Las posiciones estratégicas son

como peras que uno recoge del árbolde la oportunidad que brinda el en-t o rno. Pero, para la escuela del en-t o rno, las peras caen sobre nuestracabeza y nos dejan fuera de combate. Los profetas de las escuelas de la cul-tura y del espíritu empresarial garan-tizan que las estrategias son únicas;perspectivas particulares del puntode vista de una persona o de la cul-tura de una organización. Nuncaexistirán dos similares. La corrientedel aprendizaje agrega que son elfruto de procesos personales deadaptación. Y la teoría del diseño,por su lado, pregona que son el re-sultado de un esfuerzo individual decreación; pero sus seguidores no tie-nen en cuenta que ellos mismos serefieren, con frecuencia, a la “elec-ción” de una estrategia. La cuestión ya no es saber si la estra-

tegia debe ser nueva o genérica, sinocuál es el vínculo entre ambas. El in-terrogante se centra en cuándo y có-mo una estrategia innovadora seconvierte en común y corriente, y encómo se forman los grupos de estra-tegias genéricas. Vale la pena advertir que los tresproblemas de contenido —compleji-dad, integración y especificidad— secomplementan entre sí. Las estrate-gias genéricas aparecen más simples,menos integradas, pero un poco máságiles y más fáciles de articular. Lasnuevas tienden a ser más complejas,más integradas y menos flexibles(pues al cambiar un elemento, pormenor que sea, se corre el riesgo dedesintegrar el “todo”). Tal vez sonmás difíciles de articular; sin embar-go, una vez que se lo logra, son másfáciles de memorizar. Llevemos el ra-zonamiento un poco más lejos: si lasestrategias son genéricas, su conteni-

do se convierte en el centro de inte-rés; pero si son únicas, lo interesantees su proceso de creación. • El control. ¿La estrategia debe serel fruto de un procedimiento delibe-rado o emergente? ¿Mental? ¿Cen-tralizado? ¿Es preferible un control apriori o un aprendizaje a posteriori?Hemos ubicado a este problema deelaboración en primer lugar, pues es-tá vinculado con un problema decontenido: ¿las estrategias son planesprevistos o esquemas realizados? Cla-ro está que, cuanto más nos dirigi-mos hacia estrategias emergentes,más se trata al contenido como a unproceso; es decir, las estructuras y laspersonas se dirigen y orientan con laperspectiva de que generen estrate-gias aceptables. Las tres escuelasprescriptivas (diseño, planeamientoy posicionamiento) preconizan la

➙ “El management estratégico no se preocupó por abordar el problema de la complejidad. No se preguntó cómo elaborar, o cómo matizar.” ➙

condición de voluntarismo; lo mis-mo hacen los defensores del espírituempresarial, aunque un poco menosformalmente. Quienes están enrola-dos en la escuela del conocimientotienen dudas acerca del poder inte-lectual del estratega en la materia,mientras que los partidarios delaprendizaje rechazan el aspecto deli-berado y rescatan lo emergente. Pe-ro es bien sabido que ninguna estra-tegia podría ser puramente una cosao la otra; de ser así, se privarían dela experiencia o del control. Refor-mulemos la pregunta: ¿hasta quépunto cada uno de estos dos extre-mos es apropiado, cuándo y dónde?• El estratega. ¿Quién es el estrate-ga? ¿Quién comprende el espíritu dela organización? Algunas escuelasapuntan al creador o al emprende-dor más singular; otras a la cultura,al aprendizaje y a la política; algunasoptan por la posición neutra de los

sustentadores del entorno, del pla-neamiento, del posicionamiento ydel conocimiento. Retomemos lapregunta: ¿la estrategia es el resulta-do de un proceso personal, técnico,fisiológico, colectivo, o de la ausen-cia de proceso? ¿Por qué no un pocode todo? Y, en este caso, ¿con quédosis de cada ítem, dónde y cuándo? • El cambio. Hay tres problemas in-h e rentes al cambio estratégico: suexistencia, la forma de su curva y suorigen. En primer lugar, ¿cómo ha-cen los estrategas para reconciliar lasf u e rzas del cambio y de la estabili-dad? ¿Cómo mantienen el orden, elalineamiento, la eficacia, el control y,al mismo tiempo, aceptan re c o n f i g u-raciones, adaptaciones, respuestas, in-novaciones y aprendizaje? Es necesa-rio re c o rdar que la estrategia se arr a i-ga a la estabilidad. Está al servicio delas organizaciones, pero con el objeti-vo puesto en la coherencia. No obs-

tante, a veces debe sufrir modificacio-nes; por ejemplo, cuando un nuevoe n t o rno exige modificar el ru m b o .La escuela del planeamiento afirmaque las organizaciones pueden sus-tentar la estabilidad y el cambio si-multáneamente. Es común que esta-blezcan planes explícitos y, a la vez,decidan reverlos anualmente. Esmuy práctico. Y también muy discuti-ble. Otras corrientes pasan de unapostura a otra: las organizacionescambian sin cesar, o bien están casiparalizadas. En el plano político, lasestrategias están en constante ebulli-ción debido a la aparición perma-nente de nuevos desafíos. Asimismo,el aprendizaje es un proceso que notiene fin: como siempre surge algonuevo, la estrategia nunca echa raí-ces. Para las escuelas de la cultura ydel entorno, así como para la del co-nocimiento, el cambio es muy raro, yhasta excepcional: la organización, osu estratega, se desliza hasta un ni-cho, se instala en una cultura, se ubi-ca dentro de un marco, y para siem-pre (los defensores de la teoría delentorno preferirían morirse antesque renunciar a algo). Resta decirque la realidad se sitúa entre estosdos extremos. En segundo lugar hay que conside-rar la forma de la curva, el ritmo delcambio. La escuela de la configura-ción presta mucha atención a lo oca-sional, pero cuantificado, y a aquelloque constituye una ruptura. Loscreadores y emprendedores sostie-nen que la estrategia es una formainmaculada de concepción. Lo mis-mo ocurre con los admiradores delconocimiento y de la cultura, peroindirectamente: para ellos, la estrate-gia no cambia. La escuela del apren-dizaje admite una evolución crecien-te, basada en el hecho de que los es-trategas se familiarizan con situacio-nes complejas a fuerza de experi-mentos (aunque a veces dan un gransalto, impulsados por una inspira-ción repentina). La escuela del pla-neamiento se inclina, aunque másno sea en los hechos, hacia el ladoevolutivo, en tanto que la del poder(o de la política micro) toma encuenta las modificaciones que sur-gen a raíz de conflictos.

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➙“En definitiva, la estrategia es el resultado de la unión de 10 escuelas de pensamiento, pero aún no ha sido aprehendida en su totalidad.” ➙

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Diseño Planeamiento Posicionamiento Espíritu empre s a r i o

Panorama de las escuelas de estrategia

Animal representativo Araña Ardilla Búfalo Lobo

Fundamentos teóricos

Selznick, 1957; A n d rews, 1965

Ninguna (metáforaa rq u i t e c t ó n i c a )

D e f e n s o res de casose m p resariales (especialmenteen Harv a rd); aficionados alliderazgo, especialmente enlos Estados Unidos.

C o n c o rd a r

Pensar (la estrategia, en elcaso de la escuela)

“Mirar a ambos lados antesde cru z a r. ”

C o n g ruencia, competenciadistintiva, ventaja competitiva, re a l i z a c i ó n .

Perspectiva planificada, única

Mental, simple; informal, críti-co, deliberado (pre s c r i p t i v o )

Ocasional, cuántico

G e rente general (en calidadde arq u i t e c t o )

Ordenada, condescen-diente (para la implemen-tación), fuente de fortalezas y debilidades.

Dominante, crítico

Apropiado (si es fuentede amenazas o de oportunidades)

Definida y estable

Máquina (centralizada, algo formalizada)

Reconcepción

A n s o ff, 1965

Urbanismo, teoría de lossistemas y cibern é t i c a

G e rentes profesionales, finan-cistas, consultores de losEstados Unidos ytecnócratas en Francia.

F o rm a l i z a r

P rogramar (opuesto af o rm u l a r )

“Más vale prevenir quec u r a r. ”

P rograma, pre s u p u e s t o ,esquema, escena.

Planes divididos en subestrategias y pro g r a m a s

F o rmal, dividido, deliberado( p re s c r i p t i v o )

Periódico, incre m e n t a l

P l a n i f i c a d o re s

Estructurada, dividida,condescendiente (para laprogramación).

Reacciona frente a losprocedimientos

Condescendiente (con ve-rificación de factores pro-nosticados o controlados

Simple y estable (previsible)

Gran máquina (centraliza-da, formalizada; tambiéne s t ructurada en divisiones)

Programación estratégica

Schendel, Cooper, Hatten,mediados de los ’70;P o rt e r, 1980 a 1985

Economía (org a n i z a c i o n e sindustriales), historia militar

Ver “planeamiento”; enp a rticular los analistas, lasconsultoras y los autore sm i l i t a res; especialmente enlos Estados Unidos.

A n a l i z a r

Calcular (opuesto a crear yc o m p ro m e t e r s e )

“Hechos son hechos.”

Estrategia genérica, gru p oestratégico, análisis de lacompetencia, curva dee x p e r i e n c i a .

Posiciones genéricas planificadas (económica ycompetitiva), tácticas.

Analítico, sistemático, deliberado (prescriptivo)

Gradual, fre c u e n t e

A n a l i s t a s

Fuente de ventajascompetitivas; en deter-minadas circunstancias,accesoria.

Reacciona frente al análisis

Demandante desde elpunto de vista competi -tivo; condescendientesi es bien comprendido

Simple, estable y madura (estructurada y cuantificable)

Gran máquina (centrali-zada, formalizada; tam-bién estructurada en divisiones y global)

Evaluación

S c h u m p e t e r, 1954; Cole,1959; economistas

Ninguna (a pesar de quelos primeros autores fuero ne c o n o m i s t a s )

La prensa económica, losindividualistas, las PyME;especialmente en Américalatina y en la diásporac h i n a .

E n f re n t a r

Centralizar

“ Q u i e ro ver al gere n t e . ”

Audacia, visión, p e r s p i c a c i a .

Personal, perspectiva única(visión), nicho

Visionario, intuitivo, deliberado (descriptivo)

Ocasional, oportunista, re v o l u c i o n a r i o

L í d e r

Maleable, simple.

Dominante, intuitivo

Maniobrable, lleno de nichos

Dinámica, pero simple(comprensible para el líder)

Emprendedora (simple,centralizada)

Start-up, turnaround

Autores

Disciplinas de base

Impulsores

Mensaje (teórico)

Mensaje (efectivo)

Precepto

Palabras clave

Contenidos y procesos

Estrategia

Proceso básico

Cambio

Actor/es clave

Organización

Liderazgo

Ambiente

Contexto

Situación (respecto del entorno)

Forma de organización(implícitamente favorecida)

Escenario o etapa (más probable)

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Cognitiva Aprendizaje Poder Cultural Ambiental Configuración Búho Mono León Pavo real Avestruz Camaleón

Simon, 1945; March ySimon, 1958

P s i c o l o g í a( c o g n i t i v a )

Gente volcada a lapsicología, pesimistas yo p t i m i s t a s .

Hacer o cre a r

Lamentarse o imaginar

“ C reer para ver. ”

Linaje, contexto, concepto,p e rcepción, interpre t a c i ó n ;racionalidad limitada, estiloc o g n i t i v o .

Perspectiva mental (concepto individual)

Mental, emerg e n t e( d e s c r i p t i v o )

I n f recuente (rechazado oc o n s t ruido mentalmente)

La mente

Accesoria.

Fuente de conocimien-to, pasivo o creativo

Abrumador o construido

Incomprensible

Cualquiera

Concepción original, reconcepción, inercia.

Lindblom, 1959; Cyert yM a rch, 1963; Weick, 1969;Quinn, 1980; Prahalad y Ha-mel, desde 1990

Teoría del caos, matemáticas

E x p e r i m e n t a d o res; sobre todoen Japón y Suecia.

A p re n d e r

Jugar (opuesto a aferr a r s e )

“Si no se logra algo de entrada, hay que empezar de nuevo.”

I n c remento, estrategiae m e rgente, creación de sentido, espíritu de empre s a ,c o m p e t i t i v i d a d .

P a t rones, única

E m e rgente, informal, d e s o rdenado (descriptivo)

Continuo, incremental og r a d u a l

Los que aprenden (quienessaben hacerlo)

Ecléctica, flexible.

Atento al aprendizaje

Complicado, imprevisible

Compleja, dinámica (imprevisible), nueva

Profesional (descentralizada)

Evolución

Allison (micro), 1971;P f e ffer y Salanick, 1978;Asley (macro), 1984

Ciencias políticas

Políticos; especialmenteen Francia.

P ro m o v e r

Acumular (opuesto a c o m p a rt i r )

“ E n c u é n t reme al númerou n o . ”

Discusión de precios, conflicto, coalición, juegopolítico, estrategia colectiva, red, alianza.

Posiciones y esquemaspolíticos y cooperativos,t á c t i c a s

Conflictivo, agresivo, d e s o rdenado (descriptivo)

F recuente, gradual

Cualquiera con poder ( m i c ro), toda la o rganización (macro )

Conflictiva, desordena-da (micro); agresiva,controladora o cooperativa (macro).

Débil (micro), indeterminado (macro)

Discutido (micro), condescendiente o negociable (macro)

Conflictiva, peligrosa(micro), controlable ocooperativa (macro)

Especialmente profesio-nal (micro), máquina cerrada o trabajo enred (macro)

Flujo (micro), dominación (macro)

Rhenman y Norm a n n ,a fines de los ’60, en Suecia

A n t ro p o l o g í a

Personas especializadas encuestiones sociales,espirituales y colectivas;especialmente enEscandinavia y Japón.

U n i r s e

Perpetuar (opuesto a c a m b i a r )

“Muéstrame tu estrategia yte diré quién ere s . ”

Va l o res, creencias, mito,cultura, ideología, s i m b o l i s m o .

Perspectiva colectiva, única

Ideológico, colectivo, deliberado (descriptivo)

R a ro (ideológicamentere s i s t i d o )

La colectividad

Normativa, coherente.

Simbólico

Accesorio

Idealmente pasiva, puede convertirse enexigente

Misionera; también unamáquina inmóvil

Necesidad defortalecimiento, inercia

Hannan y Freeman, 1977;los teóricos de la contin-gencia (Pugh y otros), a fines de los ’60

B i o l o g í a

Ecologistas, teóricos dela organización, positivis-tas; especialmente en países anglosajones.

R e a c c i o n a r

Rendirse (opuesto aa f ro n t a r )

“ Todo es re l a t i v o . ”

Adaptación, contingencia,selección, complejidad, n i c h o .

Posiciones específicas(nicho), genérica

Pasivo, impuesto, e m e rgente (descriptivo)

R a ro y cuántico (ecología),gradual (teoría de la con-t i n g e n c i a )

El entorn o

Condescendiente, simple.

Sin poder

Exigente

Competitiva, delineada

Máquina (obediente)

Madurez, muerte

C h a n d l e r, 1962; gru p oMcGill (Mintzberg, Miller yo t ros), fines de los ’70;Miles y Snow, 1978

H i s t o r i a

Integrados y agentes decambio; en Holanda,Alemania y los EstadosU n i d o s .

I n t e g r a r, transform a r

Revolucionar (opuesto amatizar y adaptar)

“Hay un momento paracada cosa.”

Configuración, arq u e t i p o ,etapa, ciclo de vida, t r a n s f o rmación, revolución, re v i t a l i z a c i ó n .

Una de los pre c e d e n t e s ,según el contexto

I n t e g r a d o r, secuencial( d e s c r i p t i v o )

Ocasional y re v o l u c i o n a r i o(otras veces, incre m e n t a l )

Uno de los pre c e d e n t e s ,según el contexto

Periódicamente cambiante.

Agente de cambio, periódicamente

Uno de los preceden-tes, siempre que seacategórico

Una de las preceden-tes, siempre que seacategórica

Cualquiera, pero prefe-rentemente misionerapara la transformación

Foco especial en latransformación

Todos estos puntos de vista son plau-sibles. La teoría muestra, por ejem-plo, que las organizaciones evolucio-nan progresivamente, según el senti-do de sus estrategias, pero que enocasiones cambian de rumbo de ma-nera brusca. De este modo se abre elcamino hacia una gran diversidad deesquemas de cambio, y la cuestión essaber cuándo, dónde y por qué. En tercer y último lugar se ubica elproblema del origen. ¿De dónde sur-gen las nuevas estrategias? Si consi-deramos el concepto de aprendizaje,fuera de su escuela específica, ¿cómoaprenden las organizaciones? ¿Ha-ciendo (escuela de aprendizaje),pensando (de diseño), programando(del planeamiento), calculando (delposicionamiento) o discutiendo (delpoder)? La primera sugiere que elaprendizaje se lleva a cabo natural-mente, pero las escuelas de la cultu-

ra y del conocimiento estiman quesólo se produce a un alto precio. Lospartidarios del entorno opinan quelas organizaciones no aprenden. En-tonces, ¿hasta qué punto, con quéfacilidad, cómo, cuándo y dónde?• La opción. Este problema no secentra en la existencia de opcionesestratégicas, sino en su extensión.Hemos rechazado el determinismode la escuela del entorno, así comolos puntos de vista demasiado cerca-nos, como los que proponen la es-cuela del conocimiento y la cultural.Para estas escuelas, las circunstanciassuperan al estratega. También he-mos desechado el voluntarismo delos apasionados por el diseño y porel espíritu empresarial, para quienesel líder supremo puede hacer lo quele plazca. En cuanto a los ases delplaneamiento y del posicionamiento,un estudio profundo ha mostrado a

los primeros muy irritados a causade los cambios imprevistos, y a los se-gundos dudando ante las opciones.Tal vez el aspecto macro de la escue-la del poder es el que encuentra elmejor equilibrio, al considerar quelas organizaciones dependen de sue n t o rno en materia de recursos. Parala escuela del aprendizaje, los estrate-gas enfrentan las dificultades de estemundo apelando a sus logros, a vecescon raptos de perspicacia. Allí surg ela siguiente cuestión: ¿cuál (dónde ycuándo) es el poder de una clase di-rigente proactiva, de una intuiciónpersonal y de un aprendizaje colecti-vo frente a las exigencias del entor-no, de la inercia organizacional y delos límites del conocimiento?• El pensamiento. De todos los pro-blemas planteados, éste es el más in-trigante. Richard Pascale lo pone entérminos cuantitativos, dando a en-

tender que las organizaciones obse-sionadas con la elaboración de lasestrategias pierden el control. Inscri-biéndose en la perspectiva delaprendizaje, estima que lo más razo-nable es seguir actuando. Pero nohay que conformarse con la dicoto-mía. Está claro que necesitamos pen-sar, y que también debemos formali-zar. No obstante, con un exceso depensamiento se corre el riesgo de noactuar. Karl Weick encuentra un tér-mino medio justo cuando dice quenecesitamos actuar, pero dándolesun sentido a nuestras acciones.Entonces, ¿qué es, en el fondo, “elpensamiento estratégico”? ¿Cuálesson las formas, los “estilos estratégi-cos” más eficaces? ¿Cómo se conci-lian la reflexión y la acción? ¿Cómopuede lo específico proveer informa-ción a lo general? ¿De qué maneralo general influencia a lo específico?

Elefante a la vistaCada estrategia debe combinar as-pectos de diferentes escuelas. ¿Cómoimaginar un sistema que no enlaceprogreso y ruptura, o que no tengaen cuenta los aspectos intelectuales ysociales, las exigencias del entorno,la energía de un líder o los datosque provee el conocimiento? ¿Quiénpuede creer en una estrategia estric-tamente deliberada o en una total-mente emergente? ¿Acaso denigrarel aprendizaje no es tan estúpido co-mo negar el control?La realización sigue la misma regla.A veces es individual y vinculada conel conocimiento, a veces interactiva ysocial. Puede ser racional y delibera-da (como en las antiguas industriasde producción masiva), o adaptabley emergente (como en las empresasdinámicas de alta tecnología). El en-torno puede presentarse extremada-mente difícil, o dejar cierta libertadde acción a los emprendedores. Los especialistas en estrategia tienenalguna cualidad similar a la del carn i-c e ro: cortan la realidad según les con-venga, tomando sólo un pedazo delanimal, e ignoran el resto. Pero laso rganizaciones no pueden perm i t i r s eese lujo. Tienen que considerar alanimal completo, y mantenerlo vivo. Alguien podría preguntar, ¿por quéno ceder el lugar a quienes desmem-bran al “elefante-estrategia”, habidacuenta de que entre todos llegan arecomponer sus múltiples matices?Simplemente porque los matices nohacen gran impacto, al menos en lapráctica. El motivo no radica en quelos gerentes sean insensibles a losmatices; en realidad, viven de ellos.Más bien, se funda en el hecho deque los managers, al igual que todosnosotros, comprenden mejor almundo cuando lo reducen a catego-rías. Las categorías pegan fuerte. Losmatices vienen después. La clave re-side en apreciar las categorías, y lue-go tratar de superarlas. Por eso valela pena tener en cuenta que, en ma-teria de management estratégico, losfracasos más rotundos fueron come-tidos por ejecutivos que tomaron encuenta sólo un punto de vista. ●

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Volumen 3 / Gestión 4 / julio-agosto 1998

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➙ “Las empresas no se pueden dar el lujo de desmembrar al ‘elefante-estrategia’.Tienen que considerar al animal completo, y mantenerlo vivo.” ➙