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La FaCULTaD DE INGENIErÍa Y GEsTIóN DE La UarM

Fernando Villarán1, Roberto Alves de Araujo2, Norman Reyes3

1. La nueva Facultad

El 25 de abril de 2013 fue creada la Facultad de Ingeniería y Gestión en la Universidad Antonio Ruiz de Montoya (UARM). Ella se suma a las dos facultades ya existentes, la de Filosofía y Ciencias Humanas, y la de Ciencias Sociales, las que reflejaban las orientaciones originarias de la universidad. La nueva facultad integra a dos Escuelas Académico Profesionales (EAP), la de Ingeniería Industrial y la de Administración, que tienen dos años y medio de creadas y que venían desarrollando sus actividades dentro de la Facultad de Ciencias Sociales. Con esta decisión la UARM da un paso muy importante para incorporar y fortalecer te-mas como las ciencias exactas, la tecnología, la empresa, la innovación, el emprendedorismo, convirtiéndolos en componentes centrales en la universidad. Se profundiza así una de las fortalezas de la UARM que es su interdisciplinaridad, contribuyendo en el esfuerzo permanente de ampliar y complejizar los conocimientos, las actitudes y las reflexiones, como propone la pedagogía ignaciana que orienta su accionar.

2. La ingeniería industrial

La carrera de ingeniería industrial es heredera de una rica tradición, que se remonta hasta la revolución industrial inglesa (RII) de fines del 1 Decano de la Facultad de Ingeniería y Gestión de la Universidad Antonio Ruiz de Montoya (UARM).2 Director de la Escuela Académico Profesional de Administración de la UARM.3 Director (encargado) de la Escuela Académico Profesional de Ingeniería Industrial de la UARM.

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siglo XVIII. Junto con la revolución francesa y la independencia nor-teamericana, acontecimientos ubicados en los campos político e insti-tucional, la RII define y da inicio a la modernidad. Es un momento de quiebre de todas las tendencias económicas y sociales conocidas por la humanidad. Hasta esa fecha, el devenir de los países (ya que no se podía hablar todavía de desarrollo) se daba en forma lenta y precaria; sólo unos cuantos monarcas, señores feudales y miembros de la aris-tocracia, podían gozar de un buen nivel de vida, mientras que las ma-yorías estaban condenadas al hambre y la miseria. El factor económi-co determinante4 lo constituía la fuerza de trabajo, que junto con los recursos naturales definían el poderío de las naciones. La producción en la agricultura, la artesanía y la manufactura, se basaban en la abun-dancia de mano de obra. Si bien se producían avances en el campo de las ciencias y la tecnología, estos eran muy esporádicos y no tenían un impacto significativo en la calidad de vida de la mayoría de las personas.

3. Industria e innovación

Desde siempre, la humanidad ha inventado y utilizado productos, ins-trumentos y máquinas de diverso tipo, como es el caso de la rueda, los barcos, la fundición de metales, la espada, la pólvora, la brújula, o in-cluso la imprenta hacia fines de la edad media, pero iban apareciendo espaciadamente, lentamente, nunca se había producido una auténtica explosión de innovaciones en tan corto período de tiempo, como en el caso de la revolución industrial. Las primeras innovaciones radicales se producen en la minería, la metalurgia y, sobre todo, en el sector textil. La máquina a vapor que inventó James Watt se utilizó originalmente para bombear agua de las minas y obtener el hierro y el carbón necesarios para la fabricación de maquinaria metálica. La máquina de hilar con 6 husos, inventada por James Heargraves, multiplicó la productividad de los trabajadores generando un desequilibrio productivo que fue cubierto

4 Utilizamos el concepto desarrollado por Peter Drucker (1994) en La sociedad post capitalista, que da cuenta de cómo han ido evolucionando estos factores a lo largo de la historia, para terminar argumentando que hoy día es el conocimiento el factor determi-nante para el crecimiento y la generación de riqueza, reemplazando a los tres clásicos de la economía: el trabajo, los recursos naturales y el capital.

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por otra innovación, el telar mecánico de Edmund Cartwright, que fue mejorando la productividad en esta fase de la cadena de la industria tex-til. Estos cambios incentivaron otros en la fase de teñido de las telas, así como en la preparación y el cardado del algodón, que para ese entonces ya había reemplazado a la lana como materia prima principal.

Estas innovaciones se iniciaron en Inglaterra, pues allí se dieron las me-jores condiciones económicas, culturales e institucionales; tenía el mejor sistema de transporte fluvial, buenas universidades y centros de debate e investigación, acceso a las materias primas de todo el mundo, y también a mercados lejanos, un clima de libertad e igualdad política e instituciones5 que las garantizaban, así como la existencia de muchos emprendedores capaces de tomar riesgos y de aplicar los recientes descubrimientos cien-tíficos a la producción y someterlos al examen de los mercados.

La siguiente ola del proceso de industrialización se dio a principios del siglo XIX en Inglaterra, aunque también se expandió hacia Francia y Alemania (Pérez 2002), con la aplicación de la máquina a vapor al transporte, dando lugar a los ferrocarriles y a los barcos a vapor, dos innovaciones que transformarían radicalmente el mundo. Los merca-dos y las fuentes de materias primas se acercaron a las nuevas fábricas, abaratando costos y acelerando la creatividad. Para esa época, por la cantidad y ritmo con la que creaban riqueza las nuevas industrias, em-pezaba a hacerse evidente que ya era posible el desarrollo y el bienestar para todos. Es decir, la humanidad finalmente se podía liberar de la ca-restía y la pobreza. La industria siguió expandiéndose por otros países de Europa, encabezada por las grandes obras de ingeniería basadas en el acero y el cemento, seguida por la aplicación de la electricidad a las máquinas, a las viviendas y a toda clase de nuevos utensilios.

La ingeniería industrial acompañó el nacimiento y expansión de este nuevo sector que cambió las reglas de juego económicas y sociales. Los innovado-res creaban los nuevos productos y las nuevas máquinas, pero alguien tenía

5 Darton Acemoglu y James Robinson (2012), desarrollan muy bien la relación entre las innovaciones tecnológicas y las instituciones, especialmente con las que tienen rela-ción con la distribución de los beneficios de las mismas.

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que hacerlas producir ininterrumpidamente, mezclarlas adecuadamente con los trabajadores, almacenar y tener disponibles las materias primas, y hacer posible que los bienes finales llegasen finalmente a los mercados. Esta nueva profesión se instala en el corazón de la relación entre la tecno-logía y el trabajo, entre las materias primas y el mercado, así como en el uso del espacio físico de las nuevas y gigantes fábricas, que requerían orden y eficiencia. Así, la identificación originaria de la ingeniería industrial es con dos conceptos: (i) la necesidad de combinar eficientemente los factores de producción (maquinaria, trabajo, instalaciones, materiales, productos), y (ii) agregar valor a las diversas materias primas que ingresan a los procesos de producción. Con estos dos procesos, la industria podía cumplir muchos objetivos al mismo tiempo, imposibles de lograr hasta ese momento: crear empleo de calidad, diversificar la producción de bienes finales y elevar la productividad a través de los nuevos métodos de producción y procesos.

Hacia finales del siglo XIX y principios del XX, la industrialización cruzó el Atlántico y llega a Estados Unidos, generando una nueva ola de innovaciones basadas en el automóvil con motor de combustión interna. Se inicia la era de la producción en masa, la estandarización de partes y piezas, la producción de los electrodomésticos, ingresando de lleno a la sociedad de consumo, utilizando al petróleo como la fuente de energía dominante. La aplicación de los principios de la estandariza-ción, la normalización y la producción en serie en las líneas de montaje, llevaron a la productividad a alturas insospechadas. La diversificación de la producción permitía crear empleos en nuevas actividades y sec-tores y, al mismo tiempo, también posibilitaba la elevación sostenida de los ingresos para amplios sectores de la población; surge una clase media solvente y crecientemente educada, a la que va ingresando tam-bién la clase obrera, primero en Estados Unidos y luego en la mayoría de países europeos.

4. Productividad y producción en masa

Henry Ford no sólo inventó el automóvil barato (el de los europeos, creado diez años antes, era un bien de lujo) y la línea de montaje, sino que logró la proeza económica y social de aumentar al doble los

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sueldos de sus obreros, técnicos y profesionales, al mismo tiempo que tenía las mayores utilidades de Estados Unidos, y hacía crecer la producción de vehículos hasta convertirse en la principal empresa del mundo. Desafiaba la lógica vigente que sostenía que la mayor ganancia del propietario se basaba en la reducción de los salarios. Los incrementos en la productividad fueron tan espectaculares que alcanzaban para todos; no sólo introdujo innovaciones en el producto final, el automóvil, sino principalmente en los procesos productivos y las formas de organización.

Frederick Taylor dividió las operaciones de fabricación en etapas y es-tudió cada una de ellas, tomando tiempos y dando cuenta de los mo-vimientos de los trabajadores, para obtener el máximo provecho de la fuerza laboral, que paralelamente se iba calificando en forma acelerada. Todo ello permitía el incremento constante de la productividad del tra-bajo y de los otros factores de producción. (iii) La productividad obte-nida mediante la optimización en el uso de los factores (Karlins 2005), fue, entonces, el tercer elemento que recoge la ingeniería industrial, junto con la organización de factores de producción y el valor agre-gado, ya mencionados. Estos cambios y mejoras se extendieron como reguero de pólvora en todas las actividades industriales, convirtiendo a este sector en el más productivo, y al mismo tiempo en el principal generador de empleo.

Para ese momento, quedó en claro que era posible el desarrollo para todos, y que la vía para lograrlo era la industrialización. Así se identificó al desarrollo con la industria, se convirtieron en sinónimos país desa-rrollado y país industrializado. Los países que querían acercarse a los lí-deres sabían cuál era el camino que debían seguir: industrializarse. Esto es lo que intentaron los países de América Latina, en las primeras déca-das del siglo XX, y sobre todo a partir de la segunda guerra mundial6.

6 Precisamente, en este conflicto armado surge el concepto de logística, frente al reto de movilizar grandes cantidades de personas, armamentos, equipos y pertrechos, a tra-vés de cuatro continentes, que luego se convertiría en uno de los componentes básicos de la ingeniería industrial de la postguerra .

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5. La administración de empresas

A partir del siglo XIX la administración de empresas se convirtió en una necesidad en la medida que las pequeñas empresas se transfor-maban en medianas y estas en grandes, pues la cantidad de recursos humanos, físicos y financieros, junto con las materias primas, los insu-mos y la tecnología, requerían organizarse y racionalizarse. La creciente competencia obligaba a la eficacia y la eficiencia en todas las empresas, bajo el riesgo de sucumbir y salir del mercado.

Los negocios empezaron a desarrollarse a escala mundial y necesita-ban de administradores capaces de liderar estos cambios empresariales indispensables para asegurar la permanencia de las empresas en mer-cados competitivos. Las universidades en Europa y Estados Unidos comenzaron a estudiar, en forma sistemática y científica, los retos y las exigencias de las empresas para competir y alcanzar el éxito.

Una plataforma productiva que unió a las ingenierías con la adminis-tración fue la producción en masa desarrollada por Henry Ford. Sus métodos y prácticas productivas se popularizaron en los años treinta en las industrias automotriz, de electrodomésticos, y de la construc-ción, principalmente. El auge de la sociedad de consumo generó una demanda masiva de productos baratos y viviendas —tanto urbanas (principalmente edificios cada vez más altos) como suburbanas— a precios asequibles para las clases emergentes.

6. administradores emprendedores

Los administradores, como profesionales, implementan diversos mode-los y procesos que sirven para lograr beneficios y resultados satisfactorios para las compañías. Las habilidades gerenciales y la ventaja de conocer numerosas herramientas y técnicas serán de gran utilidad para eliminar o reducir los costos de producción y minimizar los posibles riesgos de una crisis (endógena o exógena) que amenace la prosperidad de la empresa.

Los administradores, como agentes del cambio en las empresas, son responsables por la dirección estratégica y, al gestionar nuevos nego-

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cios, se enfrentan a diversos escenarios que llevarán a la organización al éxito, al estancamiento o al fracaso, los tres resultados potenciales resultado de su gestión.

Los mejores gestores son los administradores emprendedores, aquellos que, justamente en momentos de crisis o amenaza, se atreven a quebrar paradigmas buscando soluciones no tradicionales a actividades conven-cionales, logrando revertir escenarios negativos, conduciendo a la estabi-lización de la empresa. Son los que logran ver en momentos de crisis las diversas oportunidades de negocios rentables y, consecuentemente, son los grandes responsables por la creación de nuevos empleos, generando beneficios para la sociedad y especialmente para los trabajadores.

Los emprendedores son personas inconformes que buscan los cam-bios e investigan creativa y exhaustivamente las diversas oportunida-des; la innovación es una herramienta específica en las manos de un emprendedor que convierte una fuente en un recurso, quiebra paradig-mas, busca sustituir servicios tradicionales o productos existentes en el mercado por nuevos servicios o productos. Son agentes del cambio que buscan convertir sueños o simples ideas en realidades posibles y rentables, son personas que sueñan despiertas en la eterna búsqueda de un mundo mejor, con organizaciones innovadoras y creativas para el beneficio de la humanidad. Fue el escritor austriaco Peter Drucker, considerado el padre del management en el siglo XX, uno de los prime-ros en desarrollar la estrategia “innovación y emprendimiento” en las empresas americanas exitosas, modelo que es adoptado en la Facultad de Ingeniería y Gestión de la UARM.

Para ser un emprendedor se necesita tres cosas básicas: la motivación para arriesgar y perseverar a pesar de todos los problemas, los conoci-mientos necesarios para planificar e implementar el plan de negocio y recursos financieros para efectivizar la inversión. La administración de empresas es la carrera más adecuada para proveer los conocimientos y herramientas necesarias para dirigir una empresa y para identificar las oportunidades de negocios más viables. Los recursos financieros son necesarios para iniciar un emprendimiento. Fue el economista y ban-quero Muhamamad Yunus de Bangladesh (premio Nobel de la Paz de

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2006) el primero en desarrollar la teoría del microcrédito, que cambiaría las relaciones financieras al conceder microcréditos para que las personas pobres pudieran desarrollar sus propias empresas (estas personas eran excluidas por la banca tradicional). La carrera de Administración de la UARM apoya, investiga y adopta académicamente ese modelo del micro-crédito que en la práctica colabora con el desarrollo del Perú.

Los administradores tradicionales se dedican a la gestión y dirección de empresas ajenas (funcionarios altamente cualificados) a diferencia de los nuevos administradores emprendedores que buscan nuevas estrate-gias y mayores responsabilidades como socios o fundadores de nuevos emprendimientos, por lo que prefieren arriesgarse en su nuevo rol de agentes sociales del cambio con nuevos proyectos, organizaciones y la generación de empleos.

Fue el profesor norteamericano Michael Porter (de Harvard Business School) el que mejor ha desarrollado los temas de estrategia de em-presas y aplicación de la competitividad corporativa a la solución de problemas sociales, regionales y ambientales.

Los emprendedores que posean conocimientos en administración esta-rán más preparados para dirigir sus negocios de manera sostenible y ren-table y, en momentos de crisis, estarán mejor formados para soportar las tormentas que asolan los mercados, tomando sus decisiones de manera racional, basándose en todos los conocimientos y habilidades obtenidas y desarrolladas por la Carrera de Administración de Empresas.

7. Políticas de industrialización

Fue la CEPAL (Comisión Económica para América Latina) la que li-deró el proceso al que llamó la Industrialización por Sustitución de Importaciones (ISI)7. La lógica de la CEPAL era la siguiente: durante toda su historia los países de América Latina (AL) sólo han exportado materias primas sin valor agregado a los países industrializados que las

7 Albert Hirschman (1961, 1996) fue el intelectual que mejor reveló los secretos de la industrialización para países en desarrollo y en particular en América Latina.

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procesaban y las devolvían en la forma de productos terminados con un valor mucho mayor. Esta relación de precios se iba modificando en contra de los países de AL en lo que se llamó el deterioro de los términos de intercambio. Para romper esta dependencia, la CEPAL proponía proteger los mercados de la región y empezar a producir in-ternamente los mismos productos que los países desarrollados. Así se diseñaron, financiaron e instalaron cientos y miles de plantas industria-les, la mayoría con tecnología externa, para reproducir el mismo proce-so de los países avanzados. Esto funcionó y produjo cierto desarrollo y bienestar durante algunas décadas, pero para los ochentas quedó muy claro que estas nuevas industrias dependían de la importación de má-quinas, equipos e insumos del exterior. Cómo la única fuente de divisas seguían siendo las exportaciones de materias primas, el proceso se veía limitado y se estrangulaba sin remedio. Si bien países como Argentina, Brasil y México lograron ciertos niveles de desarrollo industrial, nunca pudieron acercarse, y mucho menos alcanzar, a los países desarrollados.

En el Perú, aunque un poco más tarde, tuvimos una versión reducida y en cámara lenta de lo que pasó en los países más grandes de la región. Aquí también se instalaron plantas de ensamblaje de automóviles, elec-trodomésticos y otros productos de consumo. Se generó cierta diversi-ficación de la producción y algo de crecimiento y del empleo, acelera-dos por una demanda creciente de productos, y por el masivo proceso de urbanización emprendido por el gobierno a partir de la década del cincuenta. Pero para los ochenta, la escasez de divisas que generaba la creciente demanda de los insumos importados y las limitaciones de las exportaciones de materias primas, crearon las condiciones para un incremento desmesurado de la deuda externa, que junto con la hiperin-flación interna, paralizaron a la economía peruana en esa década.

El Perú y los otros países de América Latina no entendieron que la esencia del proceso de industrialización eran las innovaciones tecno-lógicas endógenas. En lugar de invertir en educación de calidad para crear profesionales, técnicos y trabajadores calificados y creativos, in-centivar a los emprendedores y transferir la tecnología del exterior, nos limitamos a importar plantas y su tecnología, sin preocuparnos por

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adquirir los conocimientos para adaptarla y dominarla, dando como resultado inevitable crisis y estancamiento.

Los países asiáticos (Japón, pero sobre todo los Cuatro Tigres), que empezaron su industrialización algunos años después, invirtieron fuer-temente en los fundamentos de la innovación: educación, ciencia y tec-nología. Ciertamente que importaron plantas y tecnología de los países más avanzados, y también promovieron a la inversión extranjera, pero con el objetivo de dominar esas tecnologías, luego mejorarlas e incluso superarlas, cosa que no se propuso ni se hizo en América Latina.

La otra política clave en el sudeste asiático fue no proteger ni cerrar sus mercados internos, más bien propiciaron la orientación de la producción industrial hacia la exportación, evitando así el estrangulamiento de divi-sas ya mencionado, lo que llevo a que rápidamente se transformaran en potencias exportadoras de productos con valor agregado. Toyota, la pri-mera empresa automotriz del mundo que desplazó a la Ford y la General Motors, así como Samsung, que hoy compite de igual a igual con Apple por el liderazgo mundial en electrónica, son ejemplos de lo que se puede lograr con políticas industriales nacionales claras y definidas.

Algunas décadas después la China y la India están siguiendo este mis-mo camino. Su industrialización está basada en fuertes inversiones en educación, infraestructura, ciencia y tecnología. Hay medidas de apoyo a las PYMEs (pequeñas y medianas empresas) y a los emprendedores (principalmente jóvenes), sobre todo en actividades de alta tecnología—, así como financiamiento estatal para los nuevos proyectos industriales. Estas dos superpotencias, además, han logrado convertir su debilidad en fortaleza: cientos de millones de personas que vivían en situación de pobreza, se están convirtiendo en un pujante mercado interno que gene-ra una demanda en permanente expansión, nuevos empleos y mayores ingresos; es decir, un círculo virtuoso de crecimiento y redistribución.

La agroindustria es la actividad económica que abarca la producción, transformación y comercialización de productos agrícolas, ganaderos y de pesca. Este segmento industrial se encarga de dar valor agrega-do a los bienes primarios. La mayoría de las naciones suramericanas

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presentan un gran desarrollo en la agroindustria, destacando Brasil, Argentina, Colombia, Ecuador, Uruguay, Perú, Bolivia y Paraguay. En los dos primeros países, su sector agroindustrial está organizado en agrocooperativas que son financiadas por grandes cooperativas de cré-dito agrario y por bancos de desarrollo (de capital público-privado).

8. La especialización flexible como modelo

Al mismo tiempo, la industria sufría cambios importantes en los países desarrollados y en los emergentes. El modelo fordista taylorista, que tan buenos resultados había tenido a principios del siglo XX, entraba en crisis y era reemplazado por el modelo de especialización flexible, también conocido como “lean production”. Fueron dos profesores del MIT (Massachussets Institute of Technology), Michael Piore y Charles Sabel, los que desarrollaron el concepto8, que es el que mejor capta las significativas modificaciones en las formas de organización empre-sarial de finales del siglo XX. Ellos percibieron un cambio cualitativo y radical en la estructura industrial mundial, así como en la forma de producción y de organización a nivel de las empresas. Detectaron y do-cumentaron la transformación de una tendencia que venía dominando desde la primera revolución industrial; pudieron descubrir el fin de un ciclo de organización industrial que duró más de 200 años.

El nuevo modelo industrial se basa en la innovación y el dinamismo tec-nológico, que es la genuina fuente de competitividad (y no el poder de las empresas sobre el mercado), y se caracteriza por la reducción de las esca-las de producción (y de allí su proximidad y parentesco con las pequeñas empresas), su organización horizontal al interior de las empresas, el rol activo que adquirían los recursos humanos (todos los trabajadores eran importantes y no sólo los ejecutivos como en el modelo vertical anterior) que iban adquiriendo una creciente calificación, el uso de maquinaria multipropósito (como las máquinas herramientas de control numérico), la diversificación y personalización de los productos finales, y finalmente,

8 El trabajo de Michael Piore y Charles Sabel (1984) se encuentra plasmado en su libro, The Second Industrial Divide. Se trata de una de las contribuciones más importantes al tema de la organización industrial y a la teoría del crecimiento.

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la ampliación de la cooperación entre empresas, las universidades y las instituciones de promoción (estatales o privadas).

Esta última característica es crucial pues superaba la idea de que las otras empresas son enemigas y que había que destruirlas, que tanto predominó entre el medio privado hasta los dos tercios del siglo pa-sado. También supera, esa otra idea bastante difundida, que proponía que el mercado debía prevalecer y subordinar al Estado, al que se pre-sentaba como algo nocivo, un obstáculo para el desarrollo que debía reducirse a su mínima expresión en el ámbito económico (incluyendo su rol de regulación).

En el nuevo paradigma de la especialización flexible, las medianas y las pequeñas empresas juegan un rol importante en la economía, no sólo como generadoras de empleo (que siempre ha sido su principal carac-terística), sino también como factores de dinamismo, eficiencia y pro-ductividad. Estas empresas forman parte de articulaciones y redes em-presariales que potencian a todos sus miembros y generan riqueza para las regiones y países donde se asientan. Se destierra así la idea (que des-graciadamente todavía prevalece en algunos ambientes empresariales y gubernamentales de América Latina), de que las pequeñas empresas sólo son signos de atraso, estancamiento, obsolescencia e informalidad.

Estas propuestas fueron acogidas por los países y las empresas más modernas, aunque quizás el sector en donde tuvieron mayor aplicación fue en el sector automotriz. Así lo comprobó la más importante in-vestigación realizada sobre la industria automotriz mundial, efectuada por el International Motor Vehicle Program (IMVP) del MIT9. Este estudio, que demandó cinco años de trabajo por todo el mundo, reveló que las empresas norteamericanas seguían utilizando los viejos sistemas y mé-todos de la producción en masa, mientras que las empresas japonesas lideraban la transformación hacia un nuevo sistema, que los autores llamaron: “lean production”, o producción ajustada. Este consiste bási-camente en que la compañía se concentra en lo que consideran sus

9 Los resultados de esta investigación fueron publicados bajo el título La máquina que cambió el mundo, escrito por los autores: James Womack, Daniel Jones y Daniel Roos (1992), del Massachusetts Institute of Technology (MIT).

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actividades centrales (core business): diseño, ensamblaje, acabados finales, ventas; todo el resto de actividades y etapas de la producción se le en-cargan a otras empresas, con las que establecía relaciones de confianza e intenso intercambio de información y tecnología.

Mientras que las empresas norteamericanas fabricaban ellas mismas en-tre el 75 y 80% del valor del vehículo, las empresas japonesas fabricaban directamente sólo el 25 a 30% del mismo. También influyeron en este proceso notables innovaciones como el “Just in Time-JIT” (Kanban en ja-ponés), el Kaizen (pequeñas mejoras continuas), los círculos de calidad y la capacitación permanente de los trabajadores (sin distinción de rango o actividad). La mejor empresa del mundo, según esta investigación, era la Toyota, y una de las principales causas de su éxito era, precisamente, la inmensa red de proveedores y subcontratistas que poseía, que a prin-cipios de los ochenta alcanzó la cantidad de 47,000 empresas, la mayoría pequeñas y medianas, y aún microempresas. En el año 2008, Toyota pasó a ser la primera productora mundial de autos, superando a General Mo-tors que había permanecido nada menos que 77 años como la principal empresa a nivel mundial. Esta empresa no sólo está aumentando cuanti-tativamente su producción, sino que también lo está haciendo cualitati-vamente, introduciendo cambios tecnológicos radicales en sus vehículos. Actualmente es el productor del 70% de todos los autos con tecnología híbrida, que combinan el uso de motores eléctricos con el uso de moto-res de combustión interna, a nivel mundial.

9. Los valores ignacianos en ingeniería y la administración

La principal característica de la pedagogía ignaciana que postula y prac-tica la UARM es el humanismo, toda su propuesta se basa en el ser humano como protagonista y, al mismo tiempo, el ser humano como destino y finalidad.

En la propuesta de la carrera de ingeniería industrial, que comparte esta orientación con la carrera de administración, ambas ubicadas en la Facultad de Ingeniería y Gestión, el ser humano es el protagonista del

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desarrollo. Es el emprendedor o emprendedora que tiene una idea, se arriesga y la convierte en una empresa. Es el investigador o investigadora que analiza un tema o un problema, y descubre un producto o un nuevo método productivo y lo traslada al aparato productivo. Es el innovador o innovadora que realiza una mejora en el producto o proceso, en la empresa en la que trabaja, o en su propia empresa. Es el que transfiere, adapta y transforma una tecnología o un producto importado del exte-rior para responder a la demanda y las características de sus localidades y regiones. Es el que emprende una iniciativa social para beneficio de algún sector que necesita apoyo y ayuda, como las microempresas urbanas o la pequeña producción agraria. Es el funcionario público que asume el interés general, diseña políticas de desarrollo y promueve las empresas que van a generar empleo y bienestar para la población.

Para que puedan realizar todo ello, o una parte de ello, estos protagonistas tienen que tener fuerza, personalidad, estar ubicados en el mundo, saber lo que son y lo que quieren, deben tener también capacidad para comunicar-se, convencer a la gente, de sobreponerse a los problemas y dificultades, condiciones para liderar, trabajar en equipo, tener empatía y reaccionar a los retos y las necesidades de los demás (ya sean clientes, socios o colabo-radores), capacidad para descubrir tendencias nacientes y oportunidades que pocos ven. Muchas de estas competencias centradas en la persona humana, se aprenden y desarrollan con la formación humanista y perso-nalizada que da la UARM. Se consigue todo esto mediante los cursos de humanidades, debidamente dosificados, en secuencia, literatura, arte, co-municación, filosofía, historia, teología, antropología, ética, con las tutorías personalizadas a lo largo de los cinco años de la carrera, y también con el aprendizaje mediante la práctica, conociendo el medio, la calle, la produc-ción, tocándolo, palpándolo y comprometiéndose.

Una persona que no tiene creatividad ni capacidad crítica, que acepta y se adapta a la realidad que le ha tocado vivir, no va a ser un inno-vador o un emprendedor; en el mejor de los casos será un empleado disciplinado que sigue órdenes. Como sabemos, de estas personas hay muchas; son los que mantienen el statu quo, ganan su dinero y lo con-sumen comprando lo que los medios masivos de comunicación le van sugiriendo. La búsqueda de la excelencia que propone la UARM supo-

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ne cierta inconformidad, cero autocomplacencia, huir del autocentra-miento y de la codicia que nublan la razón y el corazón.

El ser humano no sólo es el protagonista, es también el destino final de nuestras actividades educativas y profesionales. En el caso de la carrera de ingeniería industrial tener en cuenta a los otros se logra: (i) creando y/o fortaleciendo empresas (industriales y en otros sectores de la eco-nomía) que producen bienes y servicios que satisfacen las necesidades de la gente, (ii) generando nuevo empleo calificado y bien pagado, (ii) mejorado la calidad del empleo y el funcionamiento de las micro y pe-queñas empresas que son proveedores y subcontratistas de las empre-sas más modernas, que se articulan a redes de cooperación empresarial y productiva, y (iv) cuidando la naturaleza y preservando el ambiente, la calidad de la vida, pensando en las nuevas generaciones que deben recibir un mundo mejor al que heredamos nosotros de nuestros padres.

Hoy día, en el mundo y en el país, el desempleo y el subempleo —so-bre todo de los jóvenes— se ha convertido en el problema número uno. Por ello es tan importante crear y mantener el empleo, mejorar su calidad, mejorar los ingresos, pues es la principal y genuina puerta de acceso al bienestar para todos. Esto se ha hecho mucho más evidente con la crisis financiera mundial del 2008, en la que el desempleo se dis-paró tanto en los países desarrollados como en los países en desarrollo. Fue esta situación la que estuvo en la base de los levantamientos en los países árabes, las movilizaciones de los indignados en España y otros países europeos, el movimiento “Occupy Wall Street” y otros protagoni-zados por los jóvenes en todo el mundo. Generar empleo de calidad es un acto de solidaridad con el otro, con el que no lo tiene y que no sabe cómo salir de su situación de pobreza o carencia. Es una solución definitiva, superior a los programas sociales que transfieren ingresos, que no son sostenibles y que no resuelven los problemas de fondo de las personas y de las familias de bajos ingresos.

Este compromiso con el otro, con los otros, es particularmente expre-sivo de la pedagogía ignaciana, tal como lo expresa el Padre Peter-Hans Kolvenbach, S.J. (2006), en su artículo “Los paradigmas de la pedago-gía Ignaciana–un planteamiento práctico”:

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Nuestra educación, cuando realmente consigue su objetivo, condu-ce en definitiva a una transformación radical, no sólo de la forma ordinaria de pensar y actuar, sino de la misma forma de entender la vida, como hombres y mujeres competentes, conscientes y com-pasivos, que buscan ‘el mayor bien’ a través de compromiso con la fe y la justicia, para mejorar la calidad de vida de los hombres, es-pecialmente de los pobres de Dios, los oprimidos y abandonados.

En el Perú, el desempleo abierto no es el principal problema, sino el subempleo, la mala calidad del empleo, el empleo que no genera ingre-sos suficientes para sustentar una vida digna. El grueso del subempleo se encuentra en la pequeña producción agraria, en la micro empresa urbana y en los trabajadores independientes o por cuenta propia. El problema común de todos ellos es la baja productividad, que se explica por la falta de conocimientos, tecnología, acceso a mercados y al finan-ciamiento. Se expresa también en la informalidad, la precariedad y la pobreza. Trabajar con estos sectores productivos y contribuir a mejo-rar la calidad de su empleo, ya sea de manera directa o indirecta (desde otras empresas), es encarar uno de los retos más grandes y complejos que tiene el país. Es, al mismo tiempo, la posibilidad de aprovechar uno de los recursos más potentes que tiene el Perú: la energía empresarial popular. Una de las formas más adecuadas de resolver estos problemas es articular10 a estos sectores con las empresas modernas vinculadas a mercados dinámicos y del exterior, que dominan el conocimiento y manejan las últimas tecnologías, y que pueden transferirlas a las peque-ñas empresas con las que se relacionan, dentro del esquema de produc-ción flexible y ajustada que ya hemos mencionado.

El compromiso con la conservación de la naturaleza y el respeto del ambiente y la calidad de vida de todos, que ya tiene la UARM en todas sus carreras, se expresa en la ingeniería industrial en la formulación de

10 La articulación entre grandes y pequeñas empresas, así como entre pequeñas, puede alentarse y promoverse desde el sector público o privado, como lo demostró el Pro-grama Articulando MYPERU, financiado por el Fondo Multilateral de Inversiones (FOMIN) del Banco Interamericano de Desarrollo (BID), ejecutado por un consorcio de instituciones lideradas por COPEME (Consorcio de Organizaciones Privadas de Promoción al Desarrollo de la Micro y Pequeña Empresa), entre el 2008 y el 2012.

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proyectos que superen la tradición contaminante que tiene la industria en todos los países, desarrollados o en desarrollo. Felizmente existe un movimiento internacional vigoroso hacia las industrias verdes, amiga-bles con la naturaleza, liderado por países como Alemania, Canadá, Noruega, Nueva zelandia y Corea del Sur, que tienen mucho que ense-ñar. Los temas que incluye son: energías renovables, eficiencia en el uso de energía y recursos, reuso, reciclaje, manejo y reducción de desperdi-cios, bajas emisiones de carbón, cero contaminación, evaluaciones de impacto ambiental, entre otros.

El compromiso de la carrera de Administración de la Universidad An-tonio Ruiz de Montoya es posicionarse como un referente de investi-gación, apoyo y desarrollo al emprendedorismo, la internacionalización de las empresas peruanas, las finanzas corporativas y a las microfinan-zas a nivel nacional y continental a través de la formación de profesio-nales de primer nivel que se desarrollarán en empresas, bancos, cajas, cooperativas de crédito y otras organizaciones.

10. Plan de estudios de Ingeniería Industrial

La propuesta pedagógica, educativa y vivencial de la UARM en la carre-ra de Ingeniería Industrial se plasma en seis ejes, los que se van desen-volviendo y aplicando a lo largo de los cinco años (diez semestres) que dura. (Hay que decir que el sexto eje entrará en vigencia a partir del año 2014, junto con algunas otras modificaciones que se irán señalando en el texto que sigue).

Eje 1: Ciencias BásicasBrindan al estudiante una sólida base científica, sobre la que se montan todos los conocimientos de la especialidad. Es uno de los dos compo-nentes del primer piso de la carrera, que junto con las humanidades, permiten tener una base firme para sostener el resto de conocimientos y experiencias. Este eje es heredero de la revolución científica de los siglos XVI y XVII, que precedió a la revolución industrial, en la que se crearon las bases de las matemáticas, física y química modernas.

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Los cursos de este eje son: a. Complemento de matemáticas, Estadística I, Cálculo diferencial,

Cálculo integral, Cálculo Vectorial, Estadística II.b. Física I (Estática), Física II (Cinemática y dinámica), Física III

(Electricidad y magnetismo).c. Química I y Química II (Termodinámica).

Eje 2: HumanidadesBrindan al estudiante la formación humanista distintiva de la propuesta educativa de la Compañía que de Jesús desde hace más de cuatrocien-tos años, que se ejecuta en casi todos los países del mundo, y que la UARM aplica con orgullo. Esta formación está basada en la persona humana, en sus características y potencialidades, construyendo capaci-dades y competencias para enfrentar la vida y el mercado laboral.

Los cursos de este eje son:a. Introducción a la historia, Historia del Perú.b. Literatura I, Lengua I, Lengua II. c. Introducción a la filosofía, Teología, Ética y Ciudadanía.d. Antropología.

Eje 3: Ciencias de la GestiónBrinda al estudiante los conocimientos teóricos y prácticos para ma-nejar todos los elementos de las empresas modernas, cualquiera sea su dimensión y sector. Se sostienen sobre los pilares de las ciencias básicas y la formación humanista.

Los cursos de este eje son:a. Introducción a la administración, Administración estratégica.b. Contabilidad gerencial, Costos y Presupuestos.c. Gestión del talento humano.d. Investigación de mercados, Ingeniería económica, Comercio

exterior (electivo).

Eje 4: Especialización en Ingeniería IndustrialBrinda al estudiante los conocimientos específicos propios de la in-geniería industrial, los que permiten el uso eficiente de los factores

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productivos, la optimización en el aprovechamiento de los recursos, la organización industrial, el manejo de las tecnologías más recientes, el planeamiento y control de la producción, los sistemas de calidad. Como en el caso de las ciencias de la gestión, se sostienen sobre los pilares de las ciencias básicas y la formación humanista.

Los cursos de este eje son: a. Introducción a la ingeniería industrial (F), Ingeniería de materiales,

Instalaciones industriales, Tecnología de manufactura. b. Operaciones y procesos unitarios, Procesos industriales, Investigación operativa I, Investigación operativa II, Técnicas de operaciones, Estrategia de operaciones. c. Ingeniería de métodos. d. Automatización y transporte.e. Control de calidad, Gestión de la calidad.f. Sistemas de información gerencial.g. Estudios de factibilidad, Gestión de proyectos.

Eje 5: Sostenibilidad y ambienteBrinda al estudiante el conocimiento y la experiencia práctica sobre los temas relevantes relacionados con la naturaleza, el ambiente y la producción industrial verde, no contaminante, en el marco de una de las apuestas principales de la UARM que es el compromiso con las generaciones futuras. No sólo se expresa en los cursos que aparecen a continuación sino que también está presente en todos los cursos, tanto de ciencias básicas, de humanidades, de gestión y de la especialidad de ingeniería industrial.

a. Introducción a la economía y gestión ambiental.b. Calidad del agua y del aire, Manejos de sitios contaminados,

Cambio climático y sostenibilidad (electivo).c. Estudios de impacto ambiental, Toxicología seguridad y ambiente. d. Política y regulación ambiental (electivo).

Eje 6: Creatividad, innovación y emprendedorismoDesarrolla en el estudiante las actitudes y competencias necesarias para innovar y emprender, los dos objetivos básicos en la formación de

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ingenieros y administradores en la UARM. Las condiciones y requisi-tos para convertir a las personas en innovadores y emprendedores son múltiples y complejos y están fuertemente vinculados con la formación humanista pero, sin embargo, tienen sus propias particularidades que es necesario abordar para sacar afuera y aprovechar todo el potencial que tienen los estudiantes.

a. Arte y diseño (Dibujo de ingeniería).b. Investigación Científica, Investigación de innovaciones tecnológicas.c. Experiencias y prácticas profesionales I y II (F).d. Planes de negocio I y II (F).

11. Plan de estudios de administración

La propuesta pedagógica, educativa y vivencial de la UARM en la ca-rrera de Administración se plasma en siete ejes, los que se van desen-volviendo y aplicando a lo largo de los cinco años (diez semestres) que dura todo el proceso.

Eje 1: Ciencias BásicasBrindan al estudiante una sólida base científica, sobre la que se montan todos los conocimientos de la especialidad. Es una de los dos compo-nentes del primer piso de la carrera, que junto con las humanidades, permite tener una base firme para sostener el resto de conocimientos y experiencias. Este eje es heredero de la revolución científica de los siglos XVI y XVII, que precedió a la revolución industrial, en la que se crearon las bases de las matemáticas y estadísticas.

Los cursos de este eje son: a. Matemática I, Estadística I, Estadística II, Matemática para

administradores y Análisis cuantitativo para a administración.

Eje 2: HumanidadesBrindan al estudiante la formación humanista distintiva de la propues-ta educativa de la Compañía que de Jesús desde hace más de cuatro-cientos años, que ejecuta en casi todos los países del mundo, y que la UARM aplica con orgullo. Esta formación está basada en la persona

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humana, en sus características y potencialidades, construyendo capaci-dades y competencias para enfrentar la vida y el mercado laboral.

Los cursos de este eje son:a. Introducción a la historia, Historia del Perú.b. Literatura I, Lengua I, Lengua II. c. Introducción a la filosofía, Teología, Ética y ciudadanía.d. Antropología y sociología.

Eje 3: Emprendimiento Brinda al estudiante los conocimientos teóricos y prácticos para ma-nejar todos los elementos de las empresas modernas, cualquiera sea su dimensión y sector. Se sostienen sobre los pilares de las empresas familiares, las franquicias y las PYMES.

Los cursos de este eje son:a. Administración de empresas familiares y PYMES, Administración de

franquicias, Gestión de relaciones familia/empresa y empresas familiares.

b. Administración y Control de la calidad del servicio y atención al cliente.

c. Plan de negocio I, Plan de negocio II.

Eje 4: Negocios internacionales Brinda al estudiante los conocimientos específicos propios de la ad-ministración, suministra al alumno conocimientos básicos, teorías e informaciones necesarias para comprender el entorno del comercio exterior y la coyuntura peruana e internacional.

Los cursos de este eje son: a. Introducción al comercio exterior en el Perú y en el mundo,

Gestión del comercio exterior en el Perú y el mundo y Marketing internacional.

b. Logística internacional, Técnicas de negociaciones internacionales,Gestiones y operaciones financieras internacionales e Inglés para los negocios internacionales.

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Eje 5: Recursos humanos y responsabilidad social Brinda conocimientos y técnicas gerenciales enfocadas en la adminis-tración del potencial humano en los diversos tipos de organizaciones empresariales.

a. Administración de recursos humanos, Psicología organizacionaly Desarrollo de competencias gerenciales.

b. Responsabilidad social empresarial y Ética profesional.

Eje 6: Administración estratégica y análisis de los mercados Brinda al estudiante los conocimientos teóricos y prácticos para mane-jar todos los elementos de la gestión estratégica de empresas modernas y los análisis e investigación de los mercados, cualquiera sea su dimen-sión y sector.

Los cursos de este eje son:a. Administración estratégica, Gerencia I: Introducción a la

estrategia y estructura, Gerencia II: Competitividad, innovación y modelos de negocio, y Administración de procesos.

b. Investigación de mercados, Marketing estratégico,Microeconomía para los negocios, Macroeconomía para los negocios.

Eje 7: Finanzas y contabilidadBrinda al alumno la capacidad de que aplique las diversas técnicas fi-nancieras para analizar y gestionar de manera ética y racional la mejor toma de decisión en la empresa.

Los cursos de este eje son:a. Introducción a las finanzas, Gestión financiera y Microfinanzas

y financiamiento.b. Contabilidad para administradores y Contabilidad de costos.

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Editores.