LA FUNCION DE RIESGOS: DESDE LA PROTECCION DE VALOR A … · El K y el ce dependen de todos los...
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LA FUNCION DE RIESGOS: DESDE LA PROTECCION DE VALOR A LA CREACION DE VALOR Desafíos en el contexto bancario actual David A. Mermelstein, FRM Banco Patagonia y UCEMA 29-11-2017 NOTA: Las opiniones expresadas en esta presentación son exclusivas del autor a título personal, y no representan necesariamente las opiniones de las instituciones a las que pertenece.
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LA FUNCION DE RIESGOS:
DESDE LA PROTECCION DE VALOR A LA CREACION DE VALOR
Desafíos en el contexto bancario actual
David A. Mermelstein, FRM
Banco Patagonia y UCEMA
29-11-2017
NOTA: Las opiniones expresadas en esta presentación son exclusivas del autor a título personal, y no representan necesariamente las opiniones de las
instituciones a las que pertenece.
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DESDE UN ENFOQUE DE PROTECCION DE VALOR A UN ENFOQUE DE CREACION DE VALOR
Búsqueda de rentabilidad
Minimización de pérdidas
Foco en la creación de
valor
Visión antigua: El “negocio” y “riesgos” por separado
Visión moderna: Framework integrado entre el “negocio” y
“riesgos”
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PERFORMANCE AJUSTADA POR RIESGOS Y SU MEDICION
Siendo:
Ingresos Netos ajustados por Riesgos =
Margen activos + Margen pasivos + Margen por Servicios – Gastos - Cargos por Incobrabilidad
Previsiones ≅ PERDIDA ESPERADA
Capital ≅ Capital Económico ≅ PERDIDA INESPERADA
Formas de medir la rentabilidad ajustada por riesgos:
EX – ANTE: Tomar decisiones de alocación de capital
EX – POST: Medir performance ajustada por riesgos y creación de valor para el accionista
𝑹𝑨𝑹𝑶𝑪 =𝑰𝒏𝒈𝒓𝒆𝒔𝒐𝒔 𝑵𝒆𝒕𝒐𝒔 𝒂𝒋𝒖𝒔𝒕𝒂𝒅𝒐𝒔 𝒑𝒐𝒓 𝑹𝒊𝒆𝒔𝒈𝒐𝒔
𝑪𝒂𝒑𝒊𝒕𝒂𝒍
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EVA – CREACION DE VALOR PARA EL ACCIONISTA
Siendo:
IN: Ingresos Netos ajustados por Riesgos
K: Capital aportado
ce: Costo del capital (Retorno requerido por los accionistas)
𝑬𝑽𝑨 =IN – K * ce
Si RAROC > ce EVA > 0 Creación de valor para el accionista
EVA: Economic Value Added
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EVA – CREACION DE VALOR PARA EL ACCIONISTA
Los IN dependen de la tracción del negocio y de la calidad de las carteras activas
El K y el ce dependen de todos los riesgos en forma conjunta
En particular, el ce podría asimilarse a:
El 𝜷 depende de la volatilidad de los cash-flows del negocio (es decir del riesgo).
Luego, la gestión de riesgos incide en todos los componentes del RAROC y de la creación
de valor para el accionista:
IN
K
ce
ce = 𝑹𝒇 + 𝜷 (𝑹𝒎− 𝑹𝒇)
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Indicador 2015 2016 U. 12 m.
Inflación 27.7 40.3 22.9
Margen financiero (como % activos) 12.4 12.2 11.3
Margen por intereses (como % activos) 7.0 6.5 6.9
Diferencias de cotización (como % activos) 0.6 1.0 0.9
Resultado por títulos valores (como % activos) 4.7 4.5 3.1
Resultado por servicios (como % activos) 5.3 4.9 4.7
Cargos por incobrabilidad (como % activos) 1.0 1.0 1.1
Gastos de administración (como % activos) 9.0 8.8 8.4
ROA 4.1 3.7 3.2
ROE 31.2 29.5 26.7
Tendencia
Indicadores seleccionados - Bancos Privados
CONTEXTO BANCARIO ARGENTINO ACTUAL
FUENTE: Elaboración propia en base a BCRA y otros.
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Indicador 2015 2016 U. 12 m.
Inflación 27.7 40.3 22.9
Margen financiero (como % activos) 12.4 12.2 11.3
Margen por intereses (como % activos) 7.0 6.5 6.9
Diferencias de cotización (como % activos) 0.6 1.0 0.9
Resultado por títulos valores (como % activos) 4.7 4.5 3.1
Resultado por servicios (como % activos) 5.3 4.9 4.7
Cargos por incobrabilidad (como % activos) 1.0 1.0 1.1
Gastos de administración (como % activos) 9.0 8.8 8.4
ROA 4.1 3.7 3.2
ROE 31.2 29.5 26.7
Tendencia
Indicadores seleccionados - Bancos Privados
CONTEXTO BANCARIO ARGENTINO ACTUAL
FUENTE: Elaboración propia en base a BCRA y otros.
Optimización del negocio - IN
Optimización del consumo de K
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Indicador 2015 2016 U. 12 m.
Inflación 27.7 40.3 22.9
Margen financiero (como % activos) 12.4 12.2 11.3
Margen por intereses (como % activos) 7.0 6.5 6.9
Diferencias de cotización (como % activos) 0.6 1.0 0.9
Resultado por títulos valores (como % activos) 4.7 4.5 3.1
Resultado por servicios (como % activos) 5.3 4.9 4.7
Cargos por incobrabilidad (como % activos) 1.0 1.0 1.1
Gastos de administración (como % activos) 9.0 8.8 8.4
ROA 4.1 3.7 3.2
ROE 31.2 29.5 26.7
Tendencia
Indicadores seleccionados - Bancos Privados
CONTEXTO BANCARIO ARGENTINO ACTUAL
FUENTE: Elaboración propia en base a BCRA y otros.
Optimización del negocio - IN
Optimización del consumo de K
Optimización dela relación
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VISION Y DESAFIOS A MEDIANO PLAZO
IN = motor primario “clásico” del negocio.
En el sistema bancario argentino, a corto plazo, hay capital excedente para crecer en volúmenes y
ganar en eficiencia en su aprovechamiento, pero…
…a medida que ese excedente se consuma, se vuelve clave la optimización del uso de capital, en
un marco de mayor competencia y nuevos productos.
Si bien el escenario de mediano plazo muestra elementos tendientes hacia una compresión del
ROA promedio del sistema, el ROE se puede manejar a través del manejo eficiente del capital
ajustado al riesgo, optimizando el nivel de apalancamiento necesario.
En ese marco, la capacidad de una cuantificación precisa de los riesgos como parte del proceso de
toma de decisiones “en tiempo real” se vuelve una ventaja competitiva clave.
Para ello se necesita conjugar adecuadamente: governance, procesos eficientes, tecnología,
datos, analytics y cultura de riesgos permeada en todas las instancias de decisión y gestión.
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Mejores prácticas y tendencias en el
sector
Enfoque de Gestión Integrada
Riesgos – Negocio
Entidades Financieras Buenos Aires, Noviembre 2017
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Hernán Enríquez [email protected]
www.managementsolutions.com
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En la práctica, las oportunidades de negocio
generadas por una visión coordinada/integrada de
estas dos áreas suponen un impulso comercial
diferencial a lo largo del ciclo de vida del cliente.
La situación de mercado y el contexto del sector están planteando una revisión en los
procesos de generación de negocio que permita un crecimiento rentable bajo unos
parámetros de riesgo adecuados
IntroducciónRelación Riesgos – Negocio
Las áreas de Riesgos y Negocio en muchas
ocasiones mantienen visiones con prioridades
diferentes, que limitan las capacidades de
generación de oportunidades.
NEGOCIORIESGOS NEGOCIORIESGOS
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1 Situación en las entidades
2 Sinergias y elementos de integración
3 Conclusiones
Contenido
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Ambas visiones están planteando mismas realidades desde perspectivas diferentes, debido
principalmente a tratarse de enfoques sesgados en los que no se han considerado aspectos
de manera integrada…
Situación en las entidadesVisión general
GESTIÓN DE
RIESGOSGESTIÓN DE
NEGOCIO
1
“Dos mundos” separados, con los mismos intereses, obligados a entenderse en el mismo
idioma para alcanzar objetivos globales
Ambas áreas comparten muchos aspectos que, gestionados de manera
integrada, presentan un potencial de desarrollo elevado
PERFIL DE
CLIENTES
VINCULACIÓN
CAPACIDAD
ECONÓMICA
RENTABILIDAD
DE CLIENTE
MODELO DE
RELACIÓN
GESTIÓN
PREVENTIVA
• Perfiles de riesgo,
perfiles de mora, etc.
• Perfiles de contratación,
comportamiento, etc.
• Antigüedad como cliente
de activo, saldos.
• Nº prod. ponderado por
saldos, antigüedad, operativa.
• Ingreso acreditado en
formalizaciones.
• Ingreso acreditado, ingreso
estimado y geomarketing.
• Rentabilidad ajustada al
Riesgo (RAROC).
• Margen ordinario por
contratación/transacción.
• Procesos de admisión y
seguimiento de riesgos.
• Nivel de gestión por tipo
de cliente.
• Seguimiento de riesgo
de cliente y operación.
• Acciones comerciales de
anticipación.
1
2
3
4
5
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La integración Riesgos-Negocio enriquece la orientación comercial hacia un enfoque
relacional, en el que el cliente se sitúa como centro de toda la actividad
Situación en las entidadesEvolución del modelo de gestión1
El conocimiento global
del cliente debe
fomentar relaciones
duraderas y rentables,
incrementando la
vinculación con la
Entidad (económica y
emocional) ajustada a
las premisas de
riesgos
CAPTACIÓN RETENCIÓNVINCULACIÓN
CICLO DE VIDA DEL CLIENTE
ADMISIÓN RECUPERACIÓNSEGUIMIENTO
CICLO DE VIDA DE RIESGOS
PREVENTA
VENTA
FORMALIZACIÓN
LIQUIDACIÓN
CICLO DE
VIDA DEL
PRODUCTO
Info. Demográfica:
-Datos personales,
contacto, ud. familiar, … CLIENTE
360ºInfo. Económica:-Ingreso, cuota, valor/
margen,…
Info. Comercial:
-Segmento, perfil de cliente,
propensiones, canasta de productos…
Info. Financiera:
-Saldos, movimientos, …
Info. Transacc.:
-Operaciones,
contrataciones,…
Info. Productos:
-Tenencia, tendencias, …
Info. Canales:
-Transacciones,
consultas…
Info. Riesgos:
-Perfil, límites…
Info. Reclamos:
-Número, …
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1 Situación en las entidades
2 Sinergias y elementos de integración
3 Conclusiones
Contenido
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Una eficaz integración debe considerar los ejes tradicionales de gestión de Riesgos, y trazar
objetivos de negocios sobre los mismos…
Sinergias y elementos de integraciónDrivers de la integración2
DATOS E
INFORMACIÓN
1
APETITO AL RIESGO
2INTELIGENCIA DEL
CLIENTE
3SISTEMÁTICA DEL
CLIENTE
4ANÁLISIS DE
EVENTOS
5
La información se
configura como el
paso básico para el
aprovechamiento
conjunto de la
gestión
Definición del apetito
al riesgo
considerando los
objetivo de negocio
Modelización y
seguimiento de
modelos de manera
conjunta, obteniendo
una visión integral
Definición de políticas
de tratamiento y
gestión del cliente,
desde una visión
comercial
Evolución del sistema
de alertas, generando
gestión preventiva a
nivel de cliente
NEGOCIORIESGOS
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El desarrollo y enriquecimiento de las BBDD y su integración con otras fuentes de
información (internas y externas) son clave para la mejora de la precisión comercial
Sinergias y elementos de integraciónDrivers de la integración – Datos e Información2
ENFOQUE DATAMART COMERCIAL Y DE RIESGOS BAJO ENFOQUE CRM MULTICANAL
BBDD INTERNAS
BBDD EXTERNAS
• Información procedente de:
• Sistemas
transaccionales
• Diferentes Áreas:
Riesgos, Control de
Gestión, Unidades de
Negocios, etc.
• Información procedente de:
• Geomarketing
• BBDD comerciales
adquiridas
• Bureau de riesgos.
• Otros negocios
DATAMART COMERCIAL Y DE RIESGOS
DATAMART
COMERCIAL +
RIESGOS
Nivel 1: Contrato
Nivel 2: Producto
Nivel 3: Cliente
Nivel 4: Canal
1 2 3 4 5DATOS E INFORMACIÓN
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La necesaria dependencia entre el apetito al riesgo y el plan comercial llama a una estrecha
relación entre Riesgos y Negocio para su definición
Sinergias y elementos de integraciónDrivers de la integración – Apetito al riesgo2
De una visión secuencial...
El Plan Comercial
se crea de forma
independiente de
Riesgos, según un
criterio puro de
negocio.
El Apetito al Riesgo
se fija después,
limitando las
expectativas y el
crecimiento de negocio
según un criterio de
riesgos.
CEO CRO
Unidades de
negocioIdentifican necesidades
de negocio y solicitan
capacidad (en términos
de capital, límites,
liquidez, etc.) para
tomar riesgos.
Función de riesgos
Deciden la viabilidad del
plan comercial de
acuerdo con el apetito al
riesgo y actúan como
limitadores a posteriori.
... a una visión integrada
El Plan Comercial y el Apetito al Riesgo se crean de forma
coordinada y coherente para reflejar la realidad del negocio y la
capacidad de la Entidad para tomar riesgo.
CEO CFO
Riesgos y Negocio
Acuerdan el apetito al riesgo y el plan comercial como resultado
del proceso de identificación en las unidades de negocio y de la
alocación de capital (RAROC, ACPM,…)
CRO
1 2 3 4 5APETITO AL RIESGO
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Las mismas técnicas de inteligencia analítica logran producir modelos comerciales y de
riesgos interdependientes y fuertemente interrelacionados
Sinergias y elementos de integraciónDrivers de la integración – Inteligencia del Cliente2
Ingresos
Vinculación
Potencial-
recorrido
Valor del
cliente
(CLV)
AbandonoParámetros
de riesgo
Límites
RAROC
Pricing
Scoring /
rating riesgos
Reactivación
Modelos con orientación comercial
Modelos con orientación de riesgos
Técnicas
estadísticas
• Datamining
• Análisis univariantes y
multivariantes
• Modelos expertos
• Clustering
• Árboles de regresión y
clasificación
• Regresiones lineales
• Modelos sobre series
temporales
• Regresiones logísticas
• Machine Learning
• Etc.
Cross y
up selling
Captación
selectiva
Canasta
óptima
Recovery
scoring
VISIÓN INTEGRADA DEL
CLIENTE
1 2 3 4 5INTEGRACIÓN DEL
CLIENTE
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La coordinación Negocio-Riesgos se está convirtiendo en una de las mayores palancas para
la generación de campañas de consumo de alta precisión
Sinergias y elementos de integraciónDrivers de la integración – Sistemática del Cliente2
PRINCIPALES ELEMENTOS
GESTIÓN DE CAMPAÑAS
PLANES DE
CAPTACIÓN,
VINCULACIÓN
Y RETENCIÓN
PLANES DE
ADMISIÓN,
SEGUIMIENTO Y
RECUPERACIÓN
GESTIÓN
PREVENTIVA
Diseño
Acción
Comercial
Criterios
de
Riesgos
100%
30-40%
ILUSTRATIVO CAMPAÑAS DE PRE-APROBADOS
MODELO NO INTEGRADO MODELO INTEGRADO
Diseño Acción Comercial
Criterios de Riesgos
1 2
1
100%
50-65%
• Una escasa coordinación entre Negocios y Riesgos
supone una pérdida de capacidades de generación de
negocio relevantes.
• La no integración puede suponer un riesgo de reiteración
de acciones comerciales sobre colectivos concretos, no
alcanzando niveles de penetración de productos adecuados
en toda la base de clientes.
1 2 3 4 5SISTEMÁTICA DEL
CLIENTE
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Los eventos son una evolución del concepto de alerta, considerando adicionalmente en su
estadio más avanzado el contexto en el que se encuentra el cliente
Sinergias y elementos de integraciónDrivers de la integración – Análisis de Eventos2
Alertas Comerciales (Captación, Vinculación, Retención)
Alertas de Riesgos (Admisión, Seguim., Recuperaciones)
Alertas Calidad (Reclamos, Servicio…)
Alertas de Marketing(Relacionales, contextuales, etc.)
Alertas Operativas(Transacciones, trámites, etc.)
Alertas Canales(Navegación, uso, …)
Prod. /
Serv. 1
Prod. /
Serv. 3
Prod. /
Serv. n
Prod. /
Serv. 2
Tipo de
cliente
Protocolo
comercial
Integración
multicanal
1 2 3 4 5ANÁLISIS DE EVENTOS
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1 Situación en las entidades
2 Sinergias y elementos de integración
3 Conclusiones
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La integración eficaz de la gestión de riesgos y de negocio debe alinear las expectativas de
las dos áreas, transformado los objetivos de cada una en objetivos globales a perseguir
como gestión única para la Entidad
Conclusiones3
GESTIÓN COMERCIAL
DE MAYOR PRECISIÓN
GENERACIÓN DE
MEJORES PREVISIONES
DE RIESGOS
MEJORA DE LA
RENTABILIDADMODELO DE RELACIÓN
MÁS AJUSTADO
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David Mermelstein ([email protected])
Hernán Enriquez ([email protected])
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MUCHAS GRACIAS
