La Gerencia: Tarea, Responsabilidades y Practicas

La Gerencia: Tarea, Responsabilidades y Practicas. Capitulo 41: Necesidad y enfoques nuevos.

La mejor estructura no garantizara resultados ni rendimiento, pero la equivocada es una garantia del fracaso. La pequea empresa quiere crecer, aunque solo sea para alcanzar la condicion de una empresa de mediano tamao, por tanto debe meditar y determinar la reorganizacin adecuada que le permitira funcionar como una pequea empresa y al mismo tiempo transformarse en una entidad mayor.

Hoy es necesario convencer a las direcciones empresarias de la necesidad de no apresurarse a realizar estudios de la org. de no encapricharse en la reoganizacion como fin por derecho propio.

Las respuestas definitivas de ayer: Si bien hemos aceptado que la reorganizacin y la estructura administrativa son fundamentales, esamos superando las respuestas definitivas de ayer. Dos veces tuvimos respuesta final a los problemas de la org: 1) 1910, cuando farol elaboro las funciones de una empresa manufacturerera ( de 1 solo producto) el siguiente paso lo dio Sloan con General Motors, una empresa mas compleja e importante. Sloan uso las divisiones individuales de Farol pero sobre la base de la autoridad descentralizada y control centralizado. Despus de la SGM se convirti en el modelo mundial de organizacin.

2) 1970, el modelo de General Motors ya no se ajustaba a las realidades de mismo modo que Farol no se habia adaptado a las realidades de empresas mas grande.

Supuestos tradicionales y necesidades actuales: las caracteristicas basicas de GMotors con las necesidades y realidades actuales de la org y la estructura.

1) GMotors es una empresa manufacturero. En la actualidad afrontamos el problema de organizar la gran empresa que no es exclusiva o siquiera de una compaa manufacturera. Grandes instituciones financieras, grandes minoristas, empresas de comunicaciones, etc. Luego tenemos todas las instituciones de servicios sin fines de lucro. Estas instituciones no manufactureras son cada vez mas el verdader centro de cualquier economia desarrollada. Emplean el mayor numero de personas, aportan y absorben la parte princial del PBI. Representan hoy los problemas fundamentales de la org.

2) Los vehiculos que GMotors vende difieren en detalles, tamao, potencia, pero son el mismo producto. Las empresas actuales son entidades multiproductos, aplican variadas tecnologiasy venden en diferentes mercadas. GMotors no afronta el problema de la complejidad y diversidad de la org.

3)GMotors es todava una empresa norteamericana y su direccion se interesa en el mercado norteamericano. En cambio el crecimiento mas dinamico en la actualidad ha correspondido a las multinacionales, a las firmas para cual muchos pases y muchos mercados son importantes.

4) GMotors es una empresa de n producto y un pais, en ella la informacionno es un problema organizativo importante. GMotors puede organizarse de acuerdo a la logica del mercado. En su org. no necesita preocuparse por la logica y el flujo de informacin. En la actualidad las empresas que abarcan varios productos, distntias tecnoligas y diferentes pases tendran que preocuparse en su diseo y estructura por la creacin de una org. concorde con el flujo de la informacin. 5) 4 de c/5 se dedican ala produccin como operarios, GM utilizala fuerza detrabajomas que la moderna.el problema es el trabajpo y los trabajadores basados en el conocimiento, son el sector de crecimiento mas dinamico.

6) GM hasido una entidad gerencial mas que empresarial. La fuera de enforque reisidio en su capacidad de administrar y no se condujo a innovaciones. Pero el problema tiende a ser cada ve mas la actividad empresarial y la innovacin. Necesitamos una org. innovadora ademas de la actividad administrativa. Lo que hemos aprendido: 1)Que Fayol y Sloan tenian razon: la estructura de la org. no es simplemente un desarrollo. Las tradiccions pueden indiciar donde estan los problemas pero no ayudan a resolerlos, el diseo y la estructura requieren reflexion, analisis y enfoque sistematico. 2) que el primer paso no consiste en disear una estructura de oganizacion, ese es el ultimo. El 1 es identificar y analisar los elementos constitutivos de la org (las act. Que deben abarrcarse en la estructura final y que a s vez sostienen la carga estructural del edificio definitivo. Los elementos constitutivos estan determinados por la clase de contribucin que realizan. Estos subministran los materiales basicos. 3) la organizacin no es una forma mecanica. Es una forma organica y unica de cada empresa o institucin. Para ser eficas la estructura debe subordinarse a la estrategia. La estructura es un medio de alcanzar los objetivos y metas de la institucin. La estrategia determina el proposito de la estructura. Por eso mismo determina cuales son las activiades fundamentales en una empresa u institucin. El diseeo se ocupa de las actividades fundamentales, el resto ees secundario.Las clases de trabajo: Trabajo operativo: el trabajo de administrar lo que ya existe y se conoce, de desararollarlo y aprovechar sus posibilidades, de resolver sus problemas.Trabajo de direccionTrabajo innovador.

Lo que necesitamos desaprender:

1) la estructura y el diseo de cargos deben centrarse en la tarea. Pero las asignaciones de tarea deben ajustarse tanto a la persona como a las necesidades de la situacin. No tiene objeto confundir las dos cuestiones. El trabajo es objetivo impersonal, la tarea misma esta a cargo de una persona.

2) Org jerarquia VS. Org de forma libre. Teoria tradicional: la organizacin escalar, pirmide jerjarquica del superior y los subordinados: onsidera que esta estructura es apropiada para todas las tareas. En la actualidad se sostiene que la forma y la estructura se ajusta a lo que deseamos, su forma es libre. La forma el tama y las tareas deriba de las relaciones interpersonales. El proposito de la estructura es posibilitar que cada uno haga lo suyo, pero la unica estructura de organizacin en la cual ello es posibile es en la org. jerarquica. Es la que exige menos al indiviuo, en el sentido de que se subordine a las metas de la org o armocine sus necesidades con las de otros. Cuanto mas claramente una estructura define el trabajo, la autoridad, y las relacions, menores exigencias de autodisciplina y autosubordinacion impone al individuo. La org. de forma libre es una designacion erronea. Lo que quiere decir es que la org. esta diseada para tareas especificas mas que en relacion con propositos eternos. Sobre todo si se pretende aludir a la org. del trabajo en pequeos grupos. Este aspecto exige mucha autodisciplina en cad miembro del equipo. Cada uno debe ejecutar la tarea del equipo todos deben asumir responsabilidad del trabajo de todo el equipo y su desempeo.

La jerarquia es una necesidad tanto de los miembros individuales como de toda la org en cualquier estructura. Alguien debe adoptar una decisin. Una buena estructura organizativa requiere tanto una estructura jerarquica de aturoidad y decisin, una pirmide, como la capacidad de organizar fueras de tareas, equipos para el trabajo sobre una base permamente y teporaria.

Los cargos individuales deben disearse y distribuirse en realcion con una serie de ejes tareas y asignaciones, responsabilidad de la decisin, informacin y relaciones-

3) estas batallas ficticias entre la org centrada en la tarea y centrada en la persona y la org escalar y de forma libre reflejan la crencia de la tradicional teoria de la org en laa que debe existir un principio supremo, el unico valido y que ademas tiene valides permanente. Es decir, la creencia de que debe existir una respuesta definitivo. Por la consiguiente, la unita tradicin que debemos desaprender es la que se refiere a la necesaria existencia de una respuesta definitiva.

Capitulo 42: Los elementos constitutivos de la org.

Las actividades fundamentales: son las partes que soportan cargas de la estructura. Cualquier compaa que obtiene anexito destacado convierte a las actividades fundamentales en los elementos fundamentales y basicos de su estructura de la org. la prelocupacion principal debe relacionarse con las actividades que son escenciales para el xito de una estrategia empresaria y para la realizacin de los objetivos de la firma. Y Es necesario identificar, definir, organizar y situar centralmente estas actividades. Un analisis de las actividades fundamentales es necesario en la empresa que ha desarrollado actividades durante cierto tiempo y sobre todo en la que se ha desempeado bien.

El crecimiento veloz es un proceso al mismo tiempo desorganizado y desorganizador. Si se copia de GMotors se creara una tremenda superestructura de estado mayor y coordinadores sin remediar los defectos estrcytyrales basicos. Solo un aalisis de las activiades fundamentales a partir de los objetivos puede suministrar la estructura de la org. que la empresa necesita realmente. Una empresa debe analisar su estructura de org. cuando modifica su estrategia. Sea cual fuera la razon (cambio del mercado o tecnologa,etc.) el cambio de la estrategia requiere un nuevo analisis de as actividades fundamentales y uba adaptacin de la estructura de las mismas.

El analisis de los aportes: Qu actividades deben agruparse,y cuales deben marchar separadas?

1) actividades que producen resultados: actividades que producen resultados mesurables, los que pueden relacionarse directa o indirectamente con los resultados y el desempeo de la empresa.

a) Entre estas actividades alunas aportan directamente ingresos, pertenecen a este sector las atividades innovadoras, la vennta, el suministro y administracin de dinero.b) fomado por las que no originan ingresos, son las actividades que contribuyen a los resultados en lugar de productirlos. La manufactura es tipica de estas activiades.

c) formado por las actividades de informacin. Aportan un producto acabado necesario para todos los miembros del sistema. En si misma la info no produce ningun ingreso, es un suministro aportado tanto a ingreso como a los centros de costo.

2) actividades de apoyo: si bien son necesarias, en si misma no producen resultados, son un insumo de otras. Ocupan el primer lugas las actividades de conceiencia. Estas actv. Fijan normas, crean vision y exigen excelencias en todas las areas en que una empresa necesita esforzarse por alcanzar un elevado nivel. Su principal obligacin no es convertirse en la conciencia de la org, sino servir y asesorar a gerentes operativos. Otra funcion es asesoramiento y enceniancia. La contribucin consiste en el influjo que ejerce sobre la capacidad de otros para rendir y hacer.

3)actividades de higiene y organizacin interna: actividades que no mantieenn relacion directa o indirecta con los resultados de la empresa, son actividades auxiliares. Pero su disfuncion puede perjudicar directamente a los resultados y al rendimiento. Cumplen requierimientos legales y contribuyen a la moral de la fuerza de trabajo o al cumplimiento de responsabilidades publicas. Inclue desde el departamento medico a las personas que limpian.

4) actividades de direccion empresaria:

La contribucin determina elrango y la ubicacin. Las actv. Fundamentales nunca deben subordinarse a las que no tienen ese carcter. Las activ. Productoras de ingresos nunca deben subordinarse a las que no los producen. Y las actv. de apoyo nunca deben mexclarse con las que producen ingresos o que contribuyen a su obtencin. Es necesario mantenerlas separadas.

Las actividades de conciencia: nunca deben subordinarse a nada. La funcion de conciencia constite en aportar vision, fijar normas y controlar el rendimiento comparandolos con estas normas es esencialmente una funcion de la alta direccion. Es la labor de un solo individuo mas que la de un elencto. Los obj. Y estrategia determinan cuales son las actv. de conciencia necesarias. Administrar a las personas es siempre un area de conciencia y lo mismo puede decirse de la comercializacion. La influencia de una empresa sobre su ambiente, sus responsabilidades sociales y sus relaciones basicas con la comunidad que la circunda tambien son areas de conciencia. Tambien lo es la innovacin tecnologica o social. La tarea de las actv. de concienca es recordar constantemente a la org. lo que deberia hacer y no hace. La tarea consiste en promover la incomodiad, en defender lo impopular y combatir lo que parece practivo.

Conferir efectividad a los elencos de servicio: Actovodades de asesoramiento y enseanza. Es contraproducente tener un elenco de serivcio en cada funcion. Los grips de asesor. Y enseanza nunca deben tratar de hacer un poco de todo. Deben concentrar la atencin en un numero reducido de areas esenciales. No es muy grande la disponibilidad de hombres con el temperamento apropiado para el trabajo. La realizacin de un labor decente en estos elencos exige a un hombre que este dispuesto a conceder a otros el credito de lo realizado. Un hombre que tiene la paciencia necesaria para permitir que otros aprendan. Un hombre que no abuse de su pocision cerca del centro de poder. Una regla basica a los elencos de asesoramiento y enseanza es que deben abandonar la actv. anterior antes de hacer una nueva, asi seran capaces de aplicar a la tarea a los individuos realmente destacados del grupo. A las actv. de a. y e. debe requerirsees que se impongan autodisciplina de fijacin de objetivos, la determinacin de propositos, la definicin de prioridades y la medicion de sus resultados mediante la comparancion con ellas. Este trabajo no debe ser una carrera. Es una labor con la cual el administrador debe mantener contacto en el curso de su desarrollo, pero es una exeriencia que nadie debe realizar mas alla de un periodo de tiempo limitado.Los dos rostros de la informacin: las actividades de informacin plantean un problema organizativo particular. Son bi-valentes tienen dos rostros, dos dimensiones y necesitan dos nexos distintos. No se relacionan con una etapa del proceso, si no con sutotalidad, es decir que tienen que se descentralizadas y centralizadas simultneamente. Tienen dos centros organizativos en luar de uno. El trabajo de informacin deebe mantenerselo separado de todas las restantes clases de trabajo. En la empresa norteamericana es tipico que se viole esta regla poniendo a la contabilidad (tradicional actividad de informacin) en un mismo componente con el tesorero ( el trabajo operativo productor de resultados que consiste en suministrar el capital y administrar el dinero de la empresa). Higiene y mantenimiento interno: estas actividades es necesario mantenerlas separadas de los restantes trabajos, peues de lo contrario no se las ejectuara. El problema es que ni siquiera estan relacionadas con los resultados, por lo tanto el resto de la org. tiende a menospreciarlas. Se las deja libradas al azar y ello significa que se las realiza mal y costosamente. Un modo de resolver el asunto es derivarlas a la comunidad laboral. Se trata de actividades para los empleados y por lo tanto ellos las administraran mejor.

Capitulo 43: Y como se agrupan

Para situal la autoridad y la responsabilidad de distintas clases de decisiones es necesario ante todo clasificarlas de acuerdo con el tipo y el carcter. Hay 4 caracteriticas basicas que determinan la naturaleza de cualquier decisin empresaria:1) grado de futuridad de la decisin.

2) Influencia, influencia quee una decisin ejerce sobre otras funciones, sobre otras areas o sobre la totalidad de la empresa. Si afecta a una sola funcion, ocupa el lugar mas bajo. De lo contario, debe adoptase en un nivel superior, donde puede contemplarse la influencia de todas las funciones afectadas. Lla consideracin de la influencia de una decisin y la necesidad de impedir la suboptimizacion pueden desplazar decisivamente el eje de una decisin.

3) el carcter de una decisin esta determinado tambien por el numero d efactores cualitativos que partician de la misma: principios bsicos de conduca, valores eticos, creencias sociales y politicas. Tan pronto es necesario tener en cuenta consideraciones de valor, la decisin pasa a un ordenn superior y requiere de un proceso d edeterminacion o de revision en un nivel superior. Y los seres humanos son los factores cualitativos mas imporntates asi como los comunes.

4) Las decisiones pueden clasificarse segn que muestren una recurrencia periodica o que sean raras o unicas. La decisin recurrente exige el establecimiento de una regla general, es decir, de una decisin de principios. La decisin rara debe tratarse como un hueco diferenciado. Cuando ocurre, debe ser meditada detenidamente.

La primera regla nos indica en que nivel de proximidad a los hechos deberia adoptarse una decisin. La segunda en que nivel de proximidad puede adoptarse y tambien que gerentes deben participar de la misma, y quienes deben recibir la informacin pertinente. Reunidas, las dos nos indican donde deben situarse ciertas actividades. Los administradores deben poseer la autoridad nnecesaria para adoptar las decisiones tipicas relacionadas con su labor y al mismo tiempo deben hallarse en una proxmidad suficiente a los hechos para poseer el conocimiento detallado y la experiencia de primera mano alli donde esta la accion.

Analisis de relaciones: el paso final en el diseo de los elementos constitutivos de una organizacin es un analisis de las relaciones. Nos indica a donde pertenece cierto componente. La regla basica para situar una actividad dentro de la estrcutira de la org. es imponerle es mas reducido numero posible de relaciones. Al mismo tiempo debe situarsela de tal modo que las relaciones fundamentales sean faciles y accesibles y ocupen un lugar central en la unidad. La regla es reducir al minimo las relaciones, pero de tal modo que cada una cuente.

Si el diseo de la org. debe ajustarse a la logica de las decisions con el fin de evitar la suboptimizacion, el trabajo mismo debe planearse de acuerdo con el analisis de las relaciones. La direccion del trabajo, la determinaciones de las reglas normas pero tambien el juciio y la evaluacion del trabajo deben situarse de acuerdo con el analisis de la decisin, es un componente central que pueda abarcar a toda empresa y meditar las influencias.

Los 4 analisis: de las actiidades fundamentales, de las contribuciones, de las decsiiones, de las relaciones, deben ser siempre tan sencillos y breves como sea posible.

Sntomas de una org. defectuosa: No existe la org. perfecta. Cules son los sntomas mas usuales de la existencia de defectors graves en la org.?1) el sntoma mas usual y mas grave de una org. defectuosa es la multiplicacin dl numero de niveles administrativos: una regla basica de la org. es estructurar el numero minimo posible de niveles administraivos, y forjar la cadena de mando mas corta que sea posible. Cad anivel agregado dificulta mas la obtencin de una direccion comun y la comprensin mutua. Cada nivel adicional deforma los objetivos y orienta errneamente la atencin. Cada nivel adicional acrecienta la dificultad par aformar a los administradores del futuro, porque aumenta el tiempo que se necesita para ascender desde la base t porque convierte en especialistas mas que en administradores a los individuos que ascienden siguiendo la cadena.

2) El segundo sntoma muy usual de la org. defectuosa es la repeticin de los problemas organizativos. Apenas Se cree haber resuelto un problema, reaparece en una nueva forma. Un ejemplo tipico en una empresa manufacturera es ell desarrollo de productos, los encargados del setor comercial creen que este asunto les pertenece y lo prpiio afirman los responsables de investigacin y desarrollo, pero la asignacin de la tarea a cualquiera de estos componentes origina un problema recurrente. Ambos estan equivocados. En una empresa que quiere innovar, el desarrollo dep orductos es una aticivdad fundamental y productora de ingresos. No debe subordinarse a ninguna acividad. Meree que se la organice como un componente innovador autonomo. Es igualmente peligrosa una estrcutrua de organizacin que concentra la atencuion de los individuos principales en los problemas equivocados, carentes de importancia y secundarios. La org. debe centrar la atencin de la gente en las principales decisiones empresasrias, en las actividades fundamentales, en el desempeo y resultados. En cambio si aumenta la atencin hacia el compoprtamiento correcto, las cuestiones de etiqueta y prcedimiento, la org. orienta errneamente. Se convierte en un obstculo opuesto al rendimiento.

3) Hay una serie de sntomas comunes de mala organizacin. El sntoma del numero excesivo de reuniones a la que asisete un numero muy elevado de personas. Un exceso de reuniones indicia que los cargos no han sido definidos, no fueron bien estructurados, no son realmente responsabiles. Indica que los analisis de las decisiones y las relaciones no fueron practicadas o no se aplicaron. Una org. en la cual la gente se muestra preocupada constantemente es una org. que exbe muy mediocres relaciones humanas.

4) Otro sntoma de org defectuosa es basarse en los coordinadores, los ayudantes y otras personas cuya tarea consiste en no tener una tarea. Ello indica que las actividaides y los cargos han sido diseados de un modo muy estrecho, o que en lugar de disearse para un resultado definido, estan orientados hacia muchas partes de tareas distintas. Indica tambien que los componentes de organizacin fueron estructurados de acuerdo con la aptitud mas que en relacion con su lugar en el proceso. La organicitis como enfermedad cronica: muchas empresas padecen de organicitis: todos se preocupan por la org. al primer indicio de dificultad, se reclama presencia de especialistas en organizacin que pueden ser consultores exterios o personal de la propia empresa. En algunos casos ese estado de cosas sugiere una org. defectuosa. La organicitis se instalara si la estructura de la org. no consigue contemplar las cuestiones fundamentales. Sobre todo, es resultado de la incapacidad para repensar y reestructurar la org. cuando cambian fundamentalmente la magnitud y la complejidad de la empresa, o sus objetivos y estrategia. Es frecuente el caso de organicitis autoprovocada, como una forma de hipocondra, pero los cambios en la org no deben realizarse a menudo ni a la ligera. La reoganizacion es una forma de ciruga, e incluso la ciruga menor implica riesgos.

Capitulo 44: Logica y especificaciones del diseo:

Logica del diseo: El trabajo y la tarea son una dimension generica de la admnistacion. Y dos de los principios de diseo utilizables se estructuran alrededor del trabajo y la tarea: el principio funcional y el equipo. El trabajo se concibe como estatico y las habilidades firmal el equipo especifico requerido por determinado aspecto del trabajo, es decir, una tarea. Los resultados y el desempeo son una dimension administrativa asi como el trabajo y la tarea. Los 2 principios de descentralizacin disponibles, la descentralizacin federal (es un optimo) y la simulada (un mal menor al que debe apelarse unicamente cuando no es posible satisfacer los severos requerimientos de la federal) son diseos concentrados en los resultados.

Las relaciones constituyen tambien una dimension generica de la administracin. Son mas numerosas y mas definitibles claramente que el trabajo y la tarea o los resultados. Una estructura centrada en las relaciones sera mas compleja y propondra mayores dificltades que el diseo centrado en el trabajo o en los resultados. Esta clasificacion general indica que prodria desarrollarse por lo menos un principio de diseo adicional: la decisin: es una dimension administrativa tanto como el trabajo y la tarea, los resultados y el desempeo y las relaciones. Como cada uno de los principios de diseo disponibles se estrctyra al rededeor de la administracin, es necesario que cada uno se ajuste a limitaciones. Cada uno tambien debe tener sus propios requerimientos y formular sus propias exigencias a la administracin y la empresa.

Especificaciones formales: cualquier estructura tiene que satisfacer requierimientos. Las estructuras son formas y las formas tienen que satisfacer especificaciones normales: 1) claridad: cada componente administrativo y cada individuo d la org, necesita saber cual es el lugar que le corresponde, donde esta, a donde debe acudir para obtener lo que necesita. La claridad de ningun modo es lo mismo que la simplicidad. Las estructuras que parecen simplen pueden carecer de claridad. Y las estructuras complejas pueden ser muy claras.

2) Economia: este requerimiento se relaciona con la claridad. Debe necesitarse un esfuerzo minimo para controlar, supervisar e inducir el desempeo de la gente. La estructura de realizacin debe posibilitar el autocontrol y fomntar la automotivacion.

3) La direccion de la vision: la estructura de la org debe orientar la vision de los individuos y las unidades generciales hacia un rendimiento mas que hacia los esfuerzos y debe orientar la vision hacia los resultados, es decir hacia el rendimientote toda la empresa. El rendimiento es el proposito al que todas las activiades sirven. La organizacin es mas eficiente cuanto mas directa la transmisin, es decir, cuanto menos debe cambiar la velocidad y la direccion de las actividades indivudiales para logar que se conviertan en rendimiento.

4) Comprender la tarea propia y la comun, una org. debe posibilitar a cada individuo la comprensin de su propia tarea. El trabajo de be especializarse y uno puede comprender solo una tarea que admite definicin. Pero al mismo tiempo una org. debe posibilitar a todos la comprensin de la tarea en comun, la tarea de toda la org. con el fin de relacionar sus esfuerzos hacia el bien comun, cada miembro debe comprender de que modo su tarea concuerda con la del conjunto, y a su vez, que implica la tarea de conjunto para su propia tarea.

5) La decisin: ninguno de los principios de diseo se estructur aesencialmente alrededor de un modelo de decisin. Sin embaro, es necesario adoptar decisiones, y debe hacerselo en las cuestiones apropiadas y en el nivel que corresponde. Ademas deben convertirse en trabajo y realizacin. Por lo tanto debe comprobarse si un diseo de organizacin perjudica o fortalece el proceso de decisin.

6) Estabilidad y adaptabilidad: una organizacin necesita un nivl sustancial de estabilidad. Debe ser capaz de ejecutar su trabajo, incluso aunque el mundo que la circunda afronte una situacin turbulenta. Debe ser capaz de construir sobre la base del desempeo y realizacin obtenidos ayer. Se necesita que sea capaz de planear su propio futuro y su continuidad. Pero estabilidad no implica rigidez. Por lo contrario, la estructura requiere un elevado grado de adaptabilidad, una estructura rigida no es estable, es equebradiza. Si la estructura puede adaptarse a situaciones nuevas, a nuevas exigencias y condiciones t rambien a personalidades nuevas, podra sobrevivir. Este es un requisito importante,

7) Perpetuacion y autorenovacion: una org. tiene que ser capaz de perpetuarse y capaz de contemplar su propia autorrenovacion. Estas dos necesidades implican una serie de exigencias. Una org debe ser capaz de producir en su propio seno los futuros lideres, en este sentido, se necesita que no existan tanto niveles administrativos que un hombre capaz y que se incorpora a una edad temprana, no pueda llegar normalente a los escalones superiores de la escala de asenso. Lo que importa no es el numero de niveles existentes en la sima. Una vez que el individuo asendio a la categora de jefe esta en la cspide a pesar de la existencia de 3 o 4 rangos diferentes de generales. Lo que importa es el nnumero de niveles que es necesario atravesar hasta que un individuo alcanza lo que en su org. se denomina la administracin superior. Autorrenovacion: es la capacidad de la estructura de la org. para preparar y probar a un individuo en cada nivel en relacion con el nivel inmediato superior, y para preparar y probar a los actuales admnistradores subordinados e inermedios en relacion con los cargos superiores y de alta direccion.

Estructura operativa, nnovadora y de direccion superior. Estas especificaciones formales se aplican a las 3 clases diferentes de administracin que es necesario estructurar y organizar:

a) la administracin operativa: responasbile de la ejecucin del trabajo y la obtencin de los resultados de la empresa actual.b) La administracin innovadora: responsable de la creacin de la empresa futura.

c) La alta direccion: que es capaz de dirigir, aportar vision y determinar el curso de la empresa moderna y la futura.

Capitulo 45: Diseo centrado en el trabajo y la tarea: estructura funcional y equipo.

Todos los trabajos, fisicos o mentales, pueden organizarse de 3 modos: 1) por etapas en el proceso: cuando construimos la casa, primeros ponemos los cimentos, luego estructura.

2) De modo que el trabajo se desplace hacia los lugares en que se encuentren las habilidade sy los instrumentos. La fabrica.

3) Podemos agrupar en un equipo trabajadores de diferentes habilidades y con diferentes herramientas, y acercarlos al trabajo, en si mismo estacionario. Electricistas.

El trabajo y la tarea deben estructurarse y organizarse. Cualquier organizacin dee aplicar en el trabajo y la tarea uno de estos principios de diseo o los dos: la estructura funcional y el equipo.

La estructura funcional: el diseo funcional tiene la gran ventaja de la claridad. Cada indivviduo tiene un hogar. Todos comprenden su propia tarea. Es una organizacin de gran estabilidad. Pero el precio de la claridad y estabilidad es que para cada individuo es difcil comprender la tarea del conjunto y de relacionar con ella su propia labr. Las cualidades y las limitaciones del principio funcional les confieren caraceristicas peculiares con respecto a la especificacin de la economia. En sus mejores expresiones, la org trabaja con suma economia (muy pocas personas necesitan consagran mucho tiempo a mantener el funcionamiento de la org) y en su peor expresin la org funcinal es sumamente antieconomica, tan pronto se aproxima un grado de compljidad, aprecen fricciones, convirtiendose en una org. dde malentendidos, disputas.

El diseo funcional impopne minimas exigencias psicologicas a la gente. Esta goza de mucha seguridad tanto en su trabajo como en sus relaciones. Pero donde se lo utiliza mas alla de limites relativamente estrechos de tamao y complejidad crea tensiones emocionales, sentimientos de hostilidad e inseguridad.

La virtud fundamental y el defecto esencial de la org. funcional es el hecho de que se centra en el esfuerzo. Todos los administradores funcionales consideran que su funcion es la mas importante. Esta actitud determina que se acentue la importancia de perfeccion artesanal y las normas profesionales. Pero tambien induce a los miembros de la unidad funcional a subordinar elbienestar de las restantes funcuiones a los intereses de su unidad.

Las comunicaciones son bastante buenas en la pequea org. funcional. Se deterioran tan pronto la org. funcional alcanza aunque sea un tamao moderado.

Como estructura de decisin, la org. funcional exibe una labor mediocre porque en general no es posible adoptar decisiones alvo en el nivel mas elevado de la org. solamente el hombre que esta en la cima percibe a toda la empresa. En consecuencia, la org. tiende a interpretar errneamente las decisiones y a aplicarlas mal. Se tiende mas a quien tiene razon y no a lo que es validoLa org. funcional no ejecuta con eficacia la tarea de desarrollar preparar y probar a sus hombres. Es inevitable que la org. funcional asigne la principal importancia ala adquisicin de conocimiento y la competencia que se relacionan con la propia org. la org funcional tiende a anular la capacidad administrativa de un individuo pporque en general asigna importancia a la habilidad funcional mas que a los resultados y el desempeo.

es posible compensar los defectos? Estas limitaciones y defectos de la org. funcional fueron evidentes desde el comienzo. Por consiguiente se ha reflexionado hacerca de compensarlos no

Su alcance limitado: incluso donde es aplicable la org. funcional, su alcance se limita al trabajo operativo. La alta direccion representa un trabajo especifico pero no es trabajo funcional. Y la org. funcional es la que menos conviene al mismo, dondequiera que se la aplico ha determinado una direccion empresaria defectuosa.

Donde es eficaz el funcionalismo: el funcionalismo es eficaz en la clase de empresa para la cual fue diseado. El modelo de diseo funcional de Fayol para la compaa productora de carbon que el administraba. La compaa de Fayol es el tipo de empresa a la que el principio de diseo funcional organiza bien. Cualquier entidad mas compleja, mas dinamica, o de carcter mas empresarial exige capacidades de desempeo que el principio funcional no posee. Si se utiliza mas alla de los limites del modelo de Fayol, la estructura funcional rapidamente llega a ser costosa en tiempo y esfuerzo. En las empresas que exeden el modelo de Fayol, el diseo funcional debe usarse solo como un principio y nunca como el principio.

El equipo: un equipo es una serie de personas con diferentes antecedentes, habilidades y conocimiento, reclutadas en distintas areas de la org. quue colabran en una tarea especifica y definida. Suele existir un lider o capitan del equipo. La mision del equipo es una tarea especifica: la expedicin de caza o el desaroollo de un producto. Pero el equipo mismo puede ser permanente. Su composicin puede variar de un a tarea a otra.

El liderazgo del equipo se desplaza de acuerdo con la tarea. El diseo de equipos requiere una mision permanente en la cual las tareas especificas cambian con frecuenta. Si no existe una mision permanente, puede formarse una fuerza de tareas temporaria, pero no una org. basada en el equipo como diseo permanente. Si las tareas no cambian, no se necesia la org. de equipos y no tiene objeto constituirlos.

Una fuerza de tareas necesita liderazo. Puede tratarse de un lider permanente o un jefe reconocido de un equopo de direccion superior. Por lo tanto un equipo no es democratico, si por tal cosa se entiende que la decisin se adopta por votacion. El equipo en conjuno asume la responsabilidad de la tarea. El individuo aporta su habilidad y su conocimiento particulares. Pero cada individuo es siempre responsable del producto y el desempeo de todo el equipo y no solo de su propio trabajo. Los miembros del equipo no necesitan conocerse bien unos a otros, pero si necesitan conocer la funcion y el posible aporte de cada individuo. La primera tarea del lider del equipo es rear claridad: claridad de objetivos y claridad con respecto al papel de cada uno, incluido el suyo propio.El equipo tiene cualidades evidentes: todos conocen siempre el trabajo del conjunto y se sienten respnsaibles del mismo. El equipo se muestra muy receptivo a las ideas nuevas y a los nuevos modos de hacer las cosas.

Pero tambien tiene grandes defectos: clarece de claridad, a mnos que el lider del equipo la cree. Tiene escasa estabilidad. Su economia es reducida, un equipo exige permanente atencin a su administracin, a las relaciones de las personas en la fuerza de tareas, a la asignacin de personas a los respectivos cargos, a la explicacin, a la deliberacion, la comunicacin. `

Aunque Todos los miembros del equipo comprenden la tarea comun, no siempre entienden su propia tarea especifica. Cada uno puede estar tann interesado en lo que otros estan haciendo, que presta escasa atencin a su propia labor.

El grupo entero debe trabajar constantemente en explicarse a si mismo y en explicar a los administradres del resto de la org lo que intenta hacer, en que esta trabajando. Los equipos fracasan porque no imponen la autodisciplina y la responsabilidad que se requieren precisamente a causa del elevado grado de libertad que otorga la org. por equipos. La principal limitacion d ela estructura por equipos es el tamao. Los equipos trabajan mejor cuando hay pocos miembros. Si un equipo adquier eproporciones mucho mayores se torna inmanejable. Se debilitan sus cualidades. Sus limitaciones se convierten en defectos incapacitantes.

La lmitacion de tamao determina el alcance de la aplicabilidad del principio organizativo de los equipos. Es el mejor principio de diseo utilizable en el trabajo de alta direccin. Pero en la mayor parte del trabajo operativo el equipo no es apropiado por si mismo y exclusivamente como principio de diseo de la org. es un complemento necesario. Bien puede ocurrir que la org. por equipo determine la cabal efectivdad del principio funcional y sea el factor que le permita alcanzar los objetivos concebidos por sus diseadores.

Diseo de equipos y la org. basada en el conocimiento: El area en que el diseo de equipos como complemento de la org. probablemente realizaza la mayor contribucin es el trabajo basado en el conocimiento. La org. basada en el conocimiento probablemente equilibrara la funcion como hogar de un individuo con el equipo como su lugar de trabajo. El trabajo basado en el conocimiento es el trabajo especializado. El desplazaminto de la administracin intermedia ala org. basada en el conocimiento por lo tanto incorpora al grupo administrativo a una serie de especialistas, como personal operativo. Una parte considerable del trabajo basado en el conocimiento se organizara sobre una base funcional. Una arte considerable tambien sera ejecutada por indiividos que en efecto, son un componente organizativo.

Por lo tanto la org. basada en el conocimiento grativara cada vez mas alrededor de dos ejes: un eje funcinal, la administracin del hombre y su conocimiento y otro eje el equipo, que implica la administracin del trabajo y la tarea.

Capitulo 46: Diseo centrado en los resultados: descentralizacin federal y simulada.

En la descentralizacin federal, una compaa se divide en una serie de empresas autonomas, cada unidad asume la responsabilidad de su propio desempeo, sus resultados y su aporte a la compaa total. Cada unidad tiene su propia administracin y de hecho esta dirige su propia empresa autonoma. La descentralizacin federal presupone que las actividades que se desarrollan dentro de una empresa autonoma estan organizadas sobre la base del principio funcional. Las empresas autonomas de una estructura descentralizada estan diseadas de modo que sean suficientemente pequeas para movilizar las acualidades de una estructura funcional, al mismo tiempo que neutralizan sus defectos.

Las cualidades de la descentralizacin federal: de todos los principios de diseo utilizables asta ahora, el de la descentralizacin federal es el qu mas se aproxima a la saisfaccion de todas las especificaciones de diseo. Es tambien el que posee mas amplio alcance. Tanto el trabajo operativo como el trabajo innovador pueden organizarse como empresas autonomas descentralizadas. La descentralizacin federal de la empresa, si esta bien ejecutada, permite crear direcciones superiores vigorosas y efectias. Posee gran claridad y considerabe economia, facilita a cada miembro de la empresa autonoma la comprensin de su propia tarea y la comprensin de la tarea de toda empresa. Posee elevada estabilidad, pero al mismo iempo es adaptable. Concentra la vision y los esfuerzos de los administradores directamente en el ddesempeo y los resultados de la empresa.

Con respecto a las comunicaciones y las decisiones, la org. federal es el unico principio de diseo satisfactorio que poseemos. Como todo el grupo administrativo, comparten una vision comun y una percepcin comun, tienden a comunicarse fcilmente.

Pero la principal cualidad del principio federal tiene que ver con el desarrollo de los administradores. Entre todos los principios conocidos de la org es el unico que prepara y prueba a los individuos para la responsabilidad de la direccion superior en una etapa temprana. La proximidad de cada administrador al desempeo y los resultados de la empresa le permite convertirlos en el eje. El principio federal nos permite dividir a las org. grandes y complejas en una serie de empresas que por su pequeez y su simplicidad permiten que los administradores sepan lo que hacen, y les permiten orientarse hacia el desempeo del conjunto en lugar de encerrarse en su propio trabajo, su esfuerzo y su habilidad. El principio de la descentralizacin federal se desarrollo con vistas a su aplicacin en la empresa, pero es ogialmente aplicable a entidades no empresarias, es decir, a las instituciones de servicio.

Los requerimientos de la descentralizacin federal: impone requerimimentos severos y exigencias muy importantes de responsabilidad y autodisciplina.

la descentralizacin no debe crear un centro debil. Por contrario, uno de los principales porpositos de la org. federal es fortalecer a la alta direccion y permitirle que ejecute su propio trabajo, en lugar de que se vea obligada a supervisar, coordinar e impulsar el trabajo operativo. La descentralizacin federal funcionara unicamente si se define y medita claramente la labor de direccion superior. El principio de federalizacion determina que la alta direccion sea capaz de ejecutiar su propio trabajo precisamente porque no necesita preocuparsedelas operaciones y en cambio peuda concentrarse en la direccion, la estrategia. Por lo tanto el termino descentralizacin es engaoso.

Debe aceptar la responsabilidad de su propia labor. Una estructura federal es eficarz si se la administra bien, pero es un desastre si la alta direccion no esta a la altura de las responsabilidades de sus propias tareas.

En otras palabras, debe existir una suerte de clausula de supremaca que reserve a la administracin central las decisiones que afectan a toda la empresa y su bienestar en el futura a largo plazo, y que le permita imponerse en beneficio de todos, a las ambiciones y l orgullo de carcter local. Especficamente deben existir 3 areas reservadas si se quiere que la empresa conserve su unidad., en lugar de dividirse en fragmentos. 1)Solo la alta direccion puede adoptar decisiones hacerca de las teconologias, los mercados y los productos que interesan a la empresa 2)la direccion superior debe reservarse el control de la distribucin del recurso fundamental representado por el capital. Tanto el suministro de capital como su inversion, son responsabilidades de la direccion superior. 3) el otro recurso fundamental es la gente. En una empresa organizada federalmente la gente, sobretodo los gerentes y profesionales fundamentales, son un recurso de oda la empresa y no de determinada unidad. Las politicas de la compaoa con respecto a la gente son decisiones que corresponden a la alta direccion.

En una estructura descentralizada la administracin superior debe ser un cuerpo separado. No puede administrar ademas cualquiera de las empresas autonomas, por grandes o importantes que sean. La descentralizacin federal exige controles centralizados y mediciones comuns, siempre que una org federal afronta problemas, la razone es siempre que las mediciones utilizables por el centro no son suficientes eficaces, de modo que es necesario reemplazarlas con la supervisin personal.

El principio federal exige mucha responsabilidad a las unidades opertativas, las empresas autonomas, se les otorga el maximo de autonomia, y ello requiere que asuman la maxima responsabilidad. El jefe de cada empresa autonoma tiene la obligacin de meditar cuales son los elementos que la direccion superior debe conocer acerca de la empresa autnoma que el dirige, sus mercados, sus productos, sus posibilidades, oportunidades y problemas.

Una estructura federal requiere una mision comun. Una unidad federall de una empresa es autonoma, pero no es independiente y no debe serlo. Su autonomia es un medio hacia un mejor desepeo de toda la firma.

Requerimientos de tamao: la descentralizacin federal fue diseada como respuesta a un problem a de tamao: el deterioro que se inicia en las estructuras funcionales cuando superan el tamao mediano. Cada unidad federal alcanza proporciones tales que sus componentes (ej. Manufactura) superan el tamao en que son eficaces, toda la empresa autonoma se convierte en una entidad inmanejable, que por su excesivo tamao no tinde. Pero no siempre es posible la division o la subdivisin cuando la empresa autonoma se amplia demaciado. Si las empresas autonomas se amplian mucho mas, la descentralizacin federal puede ser todava la mejor alternativa. Pero es entonces el mal menor mas que el optimo. Que es una empresa: una unidad federal debe ser una empresa completa por derecho propio. Pero en que medida debe recrearse la realidad de una empresa autentica si se quiere que la decetralizacion federal aporte resultados efectivos? Como minimo, la unidad debe suministrar una ganancia a la empresa, en lugar de limitarse a contribuir a la ganancia de la firma,. Su ganancia o su perdida debe convertirse directamente en la ganancia o perdida de la compaa. En realidad la ganancia total de la compaa debe ser la suaba total de las ganancias de las empresas individuales. La unidad fededera debe tener su propio mercado. El mercado puede ser solo una entidad geografica o en el caso de las compaias regionales en que se han dividido varias grandes firmas norteamericanas de seguros de vida. Pero de todos modos debe existir un mercado diferenciado, dentro del cual la unidad es por asi decirlo la compaa.

Mientras que una empresa pueda afrontar la responsabilidad total del mercado y realizar una comparacin objetiva de los resultados, sera una empresa autonoma aunque consiga sus productos en otra unidad autonoma o en una fuernte manufacturarera administrada por una empresa centralizada.

Descentralizacin simulada: hemos aprendido que un numero muy elevado de compaias no pueden dividirse en autenticas empresas. Tenemos el caso de las compaias que estan orientandose cada vez mas hacia la descentralizacin simulada, como respuesta a su problema de organizacin. La descentralizacin simulada forma unidades estructurales que no son empresas, pero que de todos modos se organizan como si lo fueran, con la maxima autonomia posible on su propia administracin y por lo menos una simulacin de la responsabilidad por las ganancias y las perdidas. Compran y venden entre si utilizando precios de transferencia determinados internamente, mas que por un mercado externo. O bien se determinan sus ganancias por la distribucin interna de los costos, a los cuales luego a menudo se agrega un honorario estandar. La descentralizacin simulada es el unico principio de diseo utilizable que afronta los problemas estructurales de las grandes empresas productoras de materiales. La descentralizacin simulada es aplicable tambien a las empresas de un solo producto que tienen tamao y complejidad semejantes. La IBM puede ser el principal ejemplo. La descentralizacin sumulada es difcil y abunda en problemas. Sin embargo se la utilizara mas en el futuroo. Pues las areas dinamicas de la economia y sociedad, son los sectores en los cuales la descetralizacion simulada tiene las mayores posibiliades de aplicacin. En estos sectores, ni la org. funcional ni la descentralizacin federal pueden ejecutar la tarea organizadora. Por consiguinente, los administradores necesitan conocer los requerimientos y las limitaciones de la descentralizacin simulada.

Los problemas de la descentralizacin simulada: Carece de claridad. No facilita la concentracin en el rendimiento. Rara vez satisface la especificacin de que todos deben ser capaces de conocer su propia tarea. Tampoco satisface la exigencia de que los administradores y los profesionales deben ser capaces de comprender la labor del conjunto.

en la descentralizacin simulada son particularmente insatisfactorias la economia, las comunicaciones, y la autoridad de decisin. Estos defectos son inherentes al diseo. Como la unidad de descentralizacin simulada no es realmente una empresa, sus resultados no oestan determinados verdaderamente por el desempeo del mercado.

La descentralizacin simulada forula elevadas exigencias humanas: exigencias a la autodisciplina, tolerancia mutua, la subordinacin del interes particular, exigencias que son mucho mas difciles.

Por lo que hace a su alcance, se limita al trabajo operativo. Es evidente que ni puede aplicarse al trabajo de alta direccion. Y si el trabajo innovador no puede organizarse como una unidad descentralizada federal, requiere la estructura funcional o la de equipos.

Reglas para utilizar la descentralizacin simulada: la regla principal es atribuir a la descentralizacin simulada el carcter exclusivo de ultimo recurso.

En la descentralizacin simulada por lo menos sabemos que debemos esperar. Una de las principales tareas de la teoria y la practica de la org es desarrollar, con destino a estas grandes estructuras funcionales hhipercentralizadas, un diseo de org que en su caso no sea menos eficaz que, por ej, la descentralizacin simulada en el caso de las grandes empresasa productoras de materiales y los bancos comerciales importantes.

Capitulo 47: diseo centrado en las relaciones: la estructura de sistemas.

La org. de sistemas es una extensin del principio de diseo por equipos. Pero en lugar de individuos que forman un equipo, la org. de sistemas organiza el equipo a partir de una amplia diversidad de distintas organizaciones. Pueden ser organsmos oficiales y un numero cualquiera de empresas privadsa, grandes y pequeas universidades, organizaciones que son parte de la org, central que asume la responsabilidad de la tarea y controladas directamente por esta, otras que pueden ser en todo o en parte propiedad de la misma, pero estan administradas de manera autonoma. El diseo de sistemas utiliza todos los restantes principios de diseo, de acuerdoo con las exigencias de la tarea: organizaciones funcionales y equipos, descentralizacin federal y simulada. Las dificultades y los problemas de las estructuras de sistemas: el diseo de sistemas representa un encuadre muy mediocre con respecto a todas las especificaciones del diseo. Cerece de claridad, de estabilidad. Para la gente no es facil saber en que consiste su tarea, ni comprender la tarea del conjunto y su relacion con aquella. Las comunicaciones constituyen un problema permanente y que no admite una solucion duradera. No se percibe donde debe adoptarse determinada decisin o cuales son las decisiones basicas. La flexibilidad es considereable y la receptivdad alas ideas nuevas es casi excesiva. Sin embargo en general la estructura no desarrolla a los individuos ni prueba su capacidad para ocupar cargos de direccion superior.

Las relaciones personales son el unico factor que impide la quiebra de la estructura de sistemas. Se observa una permanente necesidad de arbitrar conflictos entre los distintos miembros del sistema, de resolver disputas o problemas de jurisdiccin. Los individuos mas importantes consagran la mayor parte de su tiempo a mantener en funcionamiento el mecanismo. No existe otra estructura de organizacin en la cual la relacion entre el producto y el esfuerzo necesario para mantener la cohesin interna sea tan desfavorable como en la estructura de sistemas.

Los requerimientos que plantea la estructura de sistemas, si se quiere que funcione, son sumamente severos. Exige absoluta claridad de objetivos. Los objetivos mismos bien pueden cambiar y hacerlo velozmente. Pero en cada ocasin deben ser claros. Y el objetivo asignado al trabajo de cada uno de los miembros del sistma debe deducirse del objetivo del ocnjunto, y relacionarse directamente con el. En otras palabras, la estructura de sistemas puede funcionar unicamente si la tarea de meditar que es nuestra actividad y que deberia ser se toma en serio y se reliza con excelencia.

Otro requerimiento es la exigencia de comunicaciones universales. Todos los miembros de la estructura de sistemas, pero especialmente los miembros de cada uno de los grupos administrativos, debe comprabar que la mision, el objetivo y las estrategias sean calbamente entendidos por todos, y que las dudas, los interrogantes y las ideas de todos los miembros sean escuchados, atendidos respetados y resueltos.

Un tercer requerimiento es que cada miembro del equipo, es decir, cada unidad administrativa, asuma responsabilidad mucho mas alla de su propia asignacin. En efecto cada miembro debe Aguiar la responsabilidad propia de la alta direccion. La obtencin de cualquier resultado exige de cada miembro un elevado orden de autonomia responsable y la oportunidad de innovar e incluso modificar planes al mismo tiempo, cada miembro debe realizar esfuerzos con el fin de saber que ocurre en todo el sistema.

Para la mayoria de los administradores, la estructura de sistemas no constituye una preocupacin personal directa. Si bien cualquier generte de una empresa multinacional tendra que aprender a entender si aspira a funcionar efectivamente. La estrucutara de sistemas nunca sera una forma preferida de rganizacion, en reealidad, es perversamente difcil. Pero es una estructura importante, y el diseador de organizaciones necesita conocerla y comprenderla, aunque sea para saber que no debe utilizarla cuando puede afrontar el problema con otras estructuras mas simples y faciles.