La gestión de inventarios en la cadena de abastecimiento y ...

La gestión de inventarios en la cadena de abastecimientoy su impacto en la toma de decisiones financieras de

las empresas que realizan actividades de restaurante– pollería, en el distrito de Barranco, en el año 2017

Item Type info:eu-repo/semantics/bachelorThesis

Authors Atahuamán Lozano, Elvira Elizabeth; Falen Llontop, Mari Carmen

Citation Atahuamán Lozano, E. E., & Falen Llontop, M. C. (2018). Lagestión de inventarios en la cadena de abastecimiento y suimpacto en la toma de decisiones financieras de las empresasque realizan actividades de restaurante – pollería, en eldistrito de Barranco, en el año 2017. Universidad Peruana deCiencias Aplicadas (UPC), Lima, Perú. https://doi.org/10.19083/tesis/625826

DOI 10.19083/tesis/625826

Publisher Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC)

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http://dx.doi.org/10.19083/tesis/625826

http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/3.0/us/

http://hdl.handle.net/10757/625826

UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS APLICADAS

FACULTAD DE NEGOCIOS

PROGRAMA ACADÉMICO DE CONTABILIDAD

La gestión de inventarios en la cadena de abastecimiento y su impacto en la

toma de decisiones financieras de las empresas que realizan actividades de

restaurante – pollería, en el distrito de Barranco, en el año 2017

TESIS

Para optar el título profesional de Licenciado en Contabilidad

AUTOR(ES)

Atahuamán Lozano, Elvira Elizabeth (0000-0001-9861-1683)

Falen Llontop, Mari Carmen (0000-0002-1572-6643)

ASESOR

Barrantes Santos, Fanny Elcira (0000-003-2478-6557)

Lima, 13 de diciembre de 2018

I

DEDICATORIA

Dedicamos este trabajo de suficiencia profesional a nuestra familia quienes nos motivaron

constantemente para lograr nuestros objetivos profesionales.

A nuestra asesora de tesis por su orientación, exigencia y consejos en cada una de las

sesiones de asesoría que fortalecieron nuestras competencias y deseos de superación.

II

AGRADECIMIENTOS

En principio, agradecer a nuestros familiares porque comprendieron lo importante que fue

cumplir con nuestro sueño de ser contadoras, por apoyarnos en la decisión y alentarnos a

salir día a día adelante.

Asimismo, agradecer a nuestra asesora de tesis quien desde el inicio creyó en nosotras y nos

orientó para el mejor desarrollo de la investigación, brindándonos las herramientas que

necesitábamos y fortaleciendo nuestro espíritu emprendedor profesional.

Por su parte, queremos agradecer a la universidad y profesores por incentivarnos a crecer

como líderes íntegros e innovadores.

Finalmente, un agradecimiento especial a todos aquellos que nos brindaron su tiempo para

la realización de los cuestionarios y entrevistas, puesto que su aporte fue valioso para

desarrollo del presente trabajo de investigación.

III

RESUMEN

La presente investigación tiene como objetivo identificar los indicadores o los factores que

intervienen directa o indirectamente en la gestión de inventarios, y analizar su impacto en la

toma de decisiones financieras de las empresas que realizan actividades de restaurantes –

pollerías. Al respecto, en el Capítulo I se ha efectuado la recopilación de las definiciones

relevantes para el presente estudio, como la gestión de inventarios, la cadena de

abastecimiento, la toma de decisiones financieras y el sector materia de análisis: empresas

que realizan la actividad de restaurante. Asimismo, en el Capítulo II se ha detallado la

información correspondiente al problema, hipótesis y objetivo, a fin de mostrar los aspectos

generales y secundarios considerados para la investigación. Por su parte, el Capítulo III

contiene el diseño de la investigación, los instrumentos implementados, la población

considerada para la aplicación de la entrevista en profundidad y encuestas. Adicionalmente,

en el Capítulo IV se ha desarrollado el análisis de los resultados obtenidos al aplicar los

instrumentos de investigación, para lo cual se entrevistó a dos (2) expertos en el tema y se

realizó una encuesta a veintiún (21) trabajadores de diversas empresas que realizan

actividades de restaurantes – pollerías, en el distrito de Barranco, asimismo, se presenta el

desarrollo de un caso práctico respecto al tema materia de investigación. Finalmente, en el

Capítulo V se muestra el análisis de la información teórico – práctica recopilada, señalando

las conclusiones y recomendaciones del estudio, con lo cual se demostró que los indicadores

y/o los factores identificados impactan en la gestión de inventarios.

Palabras clave: gestión de inventarios; toma de decisiones; administración óptima y gestión

financiera.

IV

The inventory management in supply chain and the impact on financial decision of the

chicken restaurant, in Barranco district, in 2017

ABSTRACT

The objective of this research is to identify the indicators or factors that directly or indirectly

intervene in inventory management, and analyze their impact on the financial decision

making of companies that carry out restaurant activities. In this regard, Chapter I has

compiled the relevant definitions for this study, such as inventory management, the supply

chain, financial decision-making and the subject matter of analysis: companies that carry out

the activity of restaurant. Likewise, in Chapter II the information corresponding to the

problem, hypothesis and objective has been detailed, in order to show the general and

secondary aspects considered for the investigation. For its part, Chapter III contains the

design of the research, the instruments implemented, the population considered for the

application of the in-depth interview and surveys. Additionally, Chapter IV has developed

the analysis of the results obtained by applying the research instruments, for which two (2)

experts in the subject were interviewed and a survey was conducted to twenty-one (21)

workers of various companies that they carry out activities of restaurants - chicken shops, in

the district of Barranco, also, the development of a practical case is presented with respect

to the subject matter of investigation. Finally, Chapter V shows the analysis of the

theoretical-practical information collected, indicating the conclusions and recommendations

of the study, which showed that the indicators and / or the factors identified impact on the

management of inventories.

Keywords: inventory management, decision making, optimal administration and financial

management.

V

TABLA DE CONTENIDOS

INTRODUCCIÓN ....................................................................................................... 1

CAPÍTULO I. MARCO TEÓRICO .......................................................................... 2

2.1 LA GESTIÓN DE INVENTARIOS ................................................................................. 2

Definiciones ................................................................................................... 2

Principios de los inventarios .......................................................................... 4

Clasificación de los inventarios ..................................................................... 5

Objetivo de la gestión de inventarios ............................................................ 6

Importancia de la gestión de inventarios ....................................................... 7

Implicancia de la gestión de inventarios ....................................................... 7

2.1.6.1 Ventajas y desventajas ............................................................................... 7

2.1.6.2 Costos de los inventarios ........................................................................... 8

2.1.6.3 Rotación de inventarios ........................................................................... 10

2.1.6.4 Política de inventarios ............................................................................. 11

2.1.6.4.1 Política de inventarios materiales directos .......................................... 11

Factores de la gestión de inventarios ........................................................... 12

2.1.7.1 Factores internos ...................................................................................... 12

2.1.7.1.1 Gestión de compras ............................................................................. 12

2.1.7.1.2 Gestión de la demanda ......................................................................... 12

2.1.7.1.3 Gestión de almacén .............................................................................. 13

2.1.7.1.4 Gestión de la información.................................................................... 14

2.1.7.1.5 Gestión de recursos financieros ........................................................... 14

2.1.7.1.6 Control de gestión ................................................................................ 15

2.1.7.2 Factores externos ..................................................................................... 16

2.1.7.2.1 Control de divisas ................................................................................ 16

2.1.7.2.2 Regulación de precios .......................................................................... 16

2.1.7.2.3 Restricción de abastecimiento ............................................................. 16

2.2 LA CADENA DE ABASTECIMIENTO ......................................................................... 17

Definición .................................................................................................... 17

Importancia .................................................................................................. 19

Principios ..................................................................................................... 19

VI

Clasificación ................................................................................................ 20

2.3 TOMA DE DECISIONES FINANCIERAS ..................................................................... 22

Toma de decisiones ..................................................................................... 22

2.3.1.1 Definición ................................................................................................ 22

2.3.1.2 Clasificación ............................................................................................ 22

2.3.1.3 Metodología para la toma de decisiones ................................................. 23

Decisiones financieras ................................................................................. 25

Estados financieros ...................................................................................... 28

2.3.3.1 Finalidad de los estados financieros ........................................................ 28

2.3.3.2 Componentes de los estados financieros ................................................. 29

Ratios financieros ........................................................................................ 29

2.3.4.1 Índice de gestión ...................................................................................... 30

2.3.4.2 Índice de rentabilidad .............................................................................. 31

2.4 LA GESTIÓN DE INVENTARIOS EN LA CADENA DE ABASTECIMIENTO Y SU IMPACTO

EN LA TOMA DE DECISIONES FINANCIERAS ........................................................................ 33

2.5 EMPRESAS QUE REALIZAN ACTIVIDADES DE RESTAURANTES ................................ 34

Origen .......................................................................................................... 34

Características importantes .......................................................................... 37

Limitaciones ................................................................................................ 45

Principales factores ...................................................................................... 46

La gastronomía peruana .............................................................................. 48

2.5.5.1 El rol de los restaurantes peruanos .......................................................... 48

2.5.5.2 Los pequeños negocios ............................................................................ 49

CAPÍTULO II. PLAN DE INVESTIGACIÓN ....................................................... 52

3.1 EL PROBLEMA ....................................................................................................... 52

Problema principal ....................................................................................... 53

Problemas específicos ................................................................................. 53

3.2 HIPÓTESIS ............................................................................................................. 53

Hipótesis general ......................................................................................... 53

Hipótesis específica ..................................................................................... 53

3.3 OBJETIVOS ............................................................................................................ 54

Objetivo general .......................................................................................... 54

Objetivos específicos ................................................................................... 54

VII

3.4 DELIMITACIÓN DEL ESPACIO – TEMPORAL ............................................................ 54

CAPÍTULO III. METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN .......................... 55

4.1 OBJETIVO Y NIVEL DE INVESTIGACIÓN .................................................................. 55

4.2 DISEÑO DE INVESTIGACIÓN .................................................................................. 56

4.3 INVESTIGACIÓN CUALITATIVA .............................................................................. 57

4.4 INVESTIGACIÓN CUANTITATIVA ............................................................................ 58

4.5 TÉCNICAS DE RECOLECCIÓN DE DATOS ................................................................. 58

Descripción de los instrumentos de recolección de datos ........................... 58

Población ..................................................................................................... 59

Tamaño de muestra ...................................................................................... 60

4.5.3.1 Investigación cualitativa .......................................................................... 60

4.5.3.2 Investigación cuantitativa ........................................................................ 61

4.6 CONFIABILIDAD DE LOS INSTRUMENTOS ............................................................... 62

4.7 RECOLECCIÓN Y TABULACIÓN DE DATOS .............................................................. 62

Recolección de información ........................................................................ 62

CAPÍTULO V. DESARROLLO .............................................................................. 63

5.1 APLICACIÓN DE LOS INSTRUMENTOS .................................................................... 63

Entrevista en profundidad ............................................................................ 63

5.1.1.1 Entrevista Nº 1 ......................................................................................... 63

5.1.1.2 Entrevista Nº 2 ......................................................................................... 68

Encuestas ..................................................................................................... 71

5.2 APLICACIÓN DE CASO PRÁCTICO ........................................................................... 85

Descripción general de la empresa .............................................................. 85

Escenario Nº 1: Problemática de la empresa ............................................... 89

5.2.2.1 Respecto a la “gestión de compras” ........................................................ 89

5.2.2.2 Respecto a la “gestión de la demanda” .................................................... 90

5.2.2.3 Respecto a la “gestión de almacén” ......................................................... 90

5.2.2.4 Respecto a la “gestión de la información” ............................................... 90

5.2.2.5 Respecto a la “gestión de recursos financieros” ...................................... 91

5.2.2.6 Respecto al “control de gestión” ............................................................. 92

5.2.2.7 Respecto a los “factores externos” .......................................................... 92

Situación financiera ..................................................................................... 93

5.2.3.1 Ventas ...................................................................................................... 93

VIII

5.2.3.2 Costo de ventas ........................................................................................ 95

5.2.3.3 Gasto de ventas ...................................................................................... 100

Escenario Nº 2: Propuesta de mejora ........................................................ 101

5.2.4.1 Análisis de los Estados de Resultados del año 2017 ............................. 101

5.2.4.1.1 Estado de resultados: Escenario N° 1 ................................................ 102

5.2.4.1.2 Determinación del impuesto a la renta: Escenario N° 1 .................... 103

5.2.4.1.3 Estado de resultados: Escenario N° 2 ................................................ 104

5.2.4.1.4 Análisis de Estado de Situación Financiera ....................................... 106

Indicadores financieros .............................................................................. 109

5.2.5.1 Ratios de liquidez .................................................................................. 109

5.2.5.1.1 Liquidez general ................................................................................ 109

5.2.5.1.2 Capital de trabajo ............................................................................... 110

5.2.5.1.3 Prueba ácida ....................................................................................... 110

5.2.5.1.4 Prueba defensiva ................................................................................ 110

5.2.5.2 Ratios de apalancamiento ...................................................................... 111

5.2.5.2.1 Estructura del capital (deuda patrimonio) ......................................... 111

5.2.5.2.2 Ratio de endeudamiento .................................................................... 111

5.2.5.2.3 Ratio de cobertura de intereses .......................................................... 111

5.2.5.3 Ratios de gestión .................................................................................... 112

5.2.5.3.1 Rotación de inventarios ..................................................................... 112

5.2.5.4 Ratios de rentabilidad ............................................................................ 112

5.2.5.4.1 Rendimiento sobre la inversión ......................................................... 112

5.2.5.4.2 Margen bruto ..................................................................................... 112

5.2.5.5 Margen neto ........................................................................................... 113

Cadena de abastecimiento ......................................................................... 113

5.2.6.1 Provisión ................................................................................................ 113

5.2.6.2 Producción ............................................................................................. 116

5.2.6.2.1 Proceso de preparación de pollo a la brasa ........................................ 116

5.2.6.2.2 Proceso de preparación de papas fritas .............................................. 117

5.2.6.2.3 Proceso de preparación de ensalada de verdura ................................ 117

5.2.6.2.4 Proceso de preparación de salsas y aliños ......................................... 118

5.2.6.3 Distribución ........................................................................................... 118

Procedimiento del sistema de costo ........................................................... 121

IX

5.2.7.1 Detalle de costo de materiales ............................................................... 121

5.2.7.2 Detalle de costo de los principales productos ........................................ 121

5.2.7.2.1 Producto Nº 1: Pollo a la brasa .......................................................... 122

5.2.7.2.2 Producto Nº 2: Papas fritas ................................................................ 122

5.2.7.2.3 Producto Nº 3: Ensalada fresca ......................................................... 123

5.2.7.2.4 Producto Nº 4: Ají de pollería ........................................................... 124

5.2.7.3 Costo total de insumos – materias primas ............................................. 124

5.2.7.4 Costo total de mano de obra directa ...................................................... 125

5.2.7.5 Costo total indirecto de fabricación ....................................................... 125

Presupuesto de ventas mensual ................................................................. 127

Análisis precio – costo ............................................................................... 127

CAPÍTULO 5. ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS .......................................... 129

6.1 ANÁLISIS DEL RESULTADO DE LAS ENTREVISTAS EN PROFUNDIDAD ................... 129

6.2 ANÁLISIS DEL RESULTADO DE LAS ENCUESTAS ................................................... 133

Análisis del resultado del caso práctico ..................................................... 138

6.2.1.1 Respecto a la implicancia de los factores externos en la gestión de

inventarios y toma de decisiones financieras ........................................................ 138

6.2.1.2 Respecto a la implicancia de la gestión de inventarios en las decisiones

financieras .............................................................................................................. 138

6.2.1.3 Validación estadística ............................................................................ 139

6.2.1.3.1 Análisis del coeficiente de Alfa de Cronbach ................................... 139

6.2.1.3.2 Análisis de la prueba Chi Cuadrado .................................................. 141

CONCLUSIONES ................................................................................................... 147

RECOMENDACIONES ......................................................................................... 149

REFERENCIAS ...................................................................................................... 150

ANEXO ..................................................................................................................... 153

10.1 ANEXO A: ÁRBOL DEL PROBLEMA ...................................................................... 153

10.2 ANEXO B: MATRIZ DE CONSISTENCIA ................................................................. 154

10.3 ANEXO C: ENTREVISTA EN PROFUNDIDAD .......................................................... 156

10.4 ANEXO D: CUESTIONARIO .................................................................................. 157

X

ÍNDICE DE TABLAS

Tabla 1 Tipos de inventarios por característica física ....................................................... 5

Tabla 2 Clasificación de costos para mantener inventarios ............................................... 8

Tabla 3 Etapas de la cadena de abastecimiento ............................................................... 20

Tabla 4 Los cinco (5) pasos para tomar una decisión ...................................................... 23

Tabla 5 Áreas principales para la toma de decisiones de la administración financiera ... 26

Tabla 6 Características principales de las empresas de servicio...................................... 38

Tabla 7 Herramientas para la fidelización de clientes, aplicación en restaurantes .......... 44

Tabla 8 Especialistas que participaron en la entrevista en profundidad .......................... 60

Tabla 9 Resultado de la muestra de investigación cuantitativa ....................................... 61

Tabla 10 Entrevista a Jorge Carlos Badani Elguera .......................................................... 63

Tabla 11 Entrevista a José Miguel Pazos .......................................................................... 68

Tabla 12 Estructura organizacional de la empresa ............................................................ 86

Tabla 13 Módulos del sistema de información ERP que implementa la empresa ............ 90

Tabla 14 Ventas de restaurante – pollería, años 2016 y 2017 ........................................... 93

Tabla 15 Ventas por local – Año 2017 .............................................................................. 94

Tabla 16 Costo de ventas de restaurante – pollería ........................................................... 95

Tabla 17 Detalle de motivos de ajuste de inventarios, restaurante - pollería .................... 96

Tabla 18 Ajuste de inventario por tiendas, restaurante – pollerías .................................... 97

Tabla 19 Porcentaje de merma por producto ..................................................................... 98

Tabla 20 Detalle de gasto de ventas ................................................................................ 100

Tabla 21 Resultado de Estados Financieros .................................................................... 106

Tabla 22 Análisis del Estado de Resultado ..................................................................... 108

Tabla 23 Detalle de los costos de materiales ................................................................... 121

Tabla 24 Receta de pollo a la brasa ................................................................................. 122

Tabla 25 Receta de papas fritas ....................................................................................... 123

Tabla 26 Receta de preparación de ensalada fresca ......................................................... 123

Tabla 27 Receta de preparación de ají de pollería ........................................................... 124

Tabla 28 Resumen de costo de materiales unitarios y totales por mes ............................ 125

Tabla 29 Detalle de planilla mensual personal operativo ................................................ 125

Tabla 30 Detalle de costos indirectos .............................................................................. 125

XI

Tabla 31 Ventas mensual corporativo .............................................................................. 127

Tabla 32 Resumen de costos de producción del mes ...................................................... 127

Tabla 33 Análisis de la entrevista en profundidad .......................................................... 129

Tabla 34 Análisis de las encuentas .................................................................................. 133

Tabla 35 Hipótesis de la investigación ............................................................................ 141

XII

ÍNDICE DE FIGURAS

Figura 1. Los inventarios se sitúan en cada nivel de la cadena de suministros. .................... 3

Figura 2. Porcentaje relativos de elementos de los costos de mantener inventarios. .......... 10

Figura 3. Cadena de suministro integrada. .......................................................................... 20

Figura 4. Clasificación de la toma de decisiones................................................................. 23

Figura 5. Objetivo de la Gerencia Financiera. ..................................................................... 26

Figura 6. Clasificación de los ratios financieros.................................................................. 30

Figura 7. La gestión del inventario en la cadena de abastecimiento y su impacto financiero

y tributario. .......................................................................................................................... 34

Figura 8. Organización de hoy. ........................................................................................... 35

Figura 9. Gestión de la cocina interior. ............................................................................... 36

Figura 10. Gestión de la cocina interior. ............................................................................. 37

Figura 11. Factores importantes para el éxito de los restaurantes. ...................................... 46

Figura 12. Motivos para estar orgullosos. ........................................................................... 48

Figura 13. El poder de la gastronomía. ................................................................................ 49

Figura 14. Evolución Mensual de la Actividad de Restaurantes: 2016-2018. .................... 51

Figura 15. Subsector Restaurantes (Servicios de comidas y bebidas). ................................ 51

Figura 16. Diseño de la investigación científica. ................................................................ 57

Figura 17. Determinación de la población. ......................................................................... 60

Figura 18. Población de la investigación. ............................................................................ 61

Figura 19. Encuesta Pregunta Nº 1. ..................................................................................... 71









Figura 28. Encuesta Pregunta Nº 10. ................................................................................... 79


XIII






Figura 35. Encuesta Pregunta Nº 17. .................................................................................. 84

Figura 36. Locales de la pollería “Don Pepito”. .................................................................. 86

Figura 37. Estructura organizacional de Pollos a la brasa “Don Pepito”. ........................... 89

Figura 38. Ingresos por ventas, año 2017. ........................................................................... 93

Figura 39. Porcentaje de participación de costo de ventas, año 2017. ................................ 96

Figura 40. Formato de merma implementado por la empresa. ............................................ 99

Figura 41. Asiento contable por el registro de las mermas. ................................................ 99

Figura 42. Detalle de una deficiente gestión de inventarios. ............................................. 101

Figura 43. Estado de resultados integrales, año 2017........................................................ 102

Figura 44. Determinación del impuesto a la renta 2017. ................................................... 103

Figura 45. Estado de resultados modificado. ..................................................................... 104

Figura 46. Determinación del impuesto a la renta modificado.......................................... 105

Figura 47. Estado de Situación Financiera 2017 – 2016. .................................................. 106

Figura 48. Estado de Resultados comparados (Escenario N° 1 y N° 2). ........................... 107

Figura 49. Estado de Resultados comparados 2017 - 2016. .............................................. 108

Figura 50. Proceso de compras. ......................................................................................... 114

Figura 51. Flujograma del proceso de compra de materia prima e insumos. ........................ 1

Figura 52. Proceso productivo del pollo a la brasa. .......................................................... 116

Figura 53. Proceso de preparación de las papas fritas. ...................................................... 117

Figura 54. Proceso de preparación de ensalada de verdura. .............................................. 117

Figura 55. Proceso de preparación de salsas y aliños. ....................................................... 118

Figura 56. Flujograma del proceso de atención al cliente. ................................................ 120

Figura 57. Resumen de producción mensual. .................................................................... 126

Figura 58. Varianza de 21 encuentas. SPSS v.22 .............................................................. 140

Figura 59. Grado de fiabilidad del instrumento cuantitativo. Elaboración propia. ........... 140

Figura 60. Valores de distribución de “Chi Cuadrado”. .................................................... 142

Figura 61. Resultado de la prueba “Chi cuadrado” para la hipótesis general. .................. 143

Figura 62. Resultado de la prueba “Chi cuadrado” para la hipótesis específica 1. ........... 144

XIV

Figura 63. Resultado de la prueba “Chi cuadrado” para la hipótesis específica 2. ........... 145

1

INTRODUCCIÓN

La administración de inventarios es un punto neurálgico en las organizaciones que

comercializan bienes y servicios, así por ejemplo las empresas que desarrollan actividades

de restaurantes deben contar con productos o insumos frescos pues requieren de un buen

planeamiento logístico, de lo contrario la atención al cliente se verá afectado.

Una buena gestión de inventarios requiere un trabajo planificado con políticas de compras

que aseguren el abastecimiento oportuno, en el tiempo adecuado y con la cantidad exacta,

sin que se genere costos de almacenamiento por sobre stock, por ello que es indispensable

no sólo contar con un equipo humano sino también con algún software adecuado que sea el

soporte dentro de la logística de la empresa, y así se pueda abastecer de inventarios a todas

las áreas correspondientes.

En la actualidad, si bien las empresas que realizan actividades de restaurantes enfocan la

mejora continua de sus procedimientos para la satisfacer al cliente a través de un buen

servicio, no se han percatado la relevancia que pueden implicar un adecuado control de

inventario dirigido a reducir costes, rotación de inventarios, y mejorar niveles de servicio a

los clientes.

Es así que, las empresas deben tener en cuenta que en la adecuada gestión de inventarios

puede estar la clave del éxito y de los resultados económicos, toda vez que ello beneficiaría

para tener una información clara y precisa sobre la oferta que tenemos y a quien nos

dirigimos, conocer las especificaciones de calidad que queremos exigir a las materias primas

o productos que se adquiere, disponer de información sobre proveedores y sus

ofertas/productos, realizar un control de las mercancías, a fin de cautelar la cantidad y

calidad, realizar el almacenaje y distribución de forma conveniente para su conservación,

efectuar un mayor control de los productos con fecha de caducidad inmediata, utilizar un

método de inventario eficiente, desarrollar programación reales del uso de la materia prima,

y determinar la rotación de inventarios es fundamental, de lo contrario los stocks

representarán un coste que grava la operación. (Causado, 2015).

En el presente trabajo analizaremos el impacto de la gestión de inventarios desde el punto

de vista financiero, puesto que el objetivo de una gestión de inventario es mantener el

equilibrio entre la cantidad, tiempo y costo de reposición que se requiere para cubrir la

demanda de los clientes, sin afectar con ello la liquidez de la empresa.

2

CAPÍTULO I. MARCO TEÓRICO

2.1 La gestión de inventarios

Definiciones

La Real Academia Española (RAE), define la palabra “gestionar” como la acción de llevar

adelante una iniciativa o un proyecto; ocuparse de la administración, organización y

funcionamiento de una empresa, actividad económica y organismo; y manejar o conducir

una situación problemática. Asimismo, la RAE define la palabra “inventario” como el

asiento de los bienes y demás cosas pertenecientes a una persona o comunicad, hecho con

orden y precisión; papel o documento en que consta el inventario.

Por su parte, de acuerdo a lo mencionado por Pérez y Bastos (2006), el inventario es un

recurso almacenado al que se recurre para satisfacer una necesidad actual o futura, el cual

tiene las siguientes funciones:

Permitir que las operaciones continúen sin que se produzcan patrones por falta de

productos o materias primas.

Obtener ventajas por volumen de compra, toda vez que si la adquisición de artículos

se produce en grandes cantidades, el coste de cada unidad suele disminuir.

Proporcionar unas reservas de artículos para satisfacer la demanda de los clientes y

que no se queden sin el deseado.

Separar los procesos de producción y distribución. Así, por ejemplo, si la demanda

de un producto es elevada sólo durante el invierno, la empresa puede elaborarlo a lo

largo de todo el año y almacenarlo, evitando de este modo su escasez en invierno.

Salvaguardarse de la inflación y de los cambios de precio.

Protegerse de las roturas de inventario que pueden producirse por productos

defectuosos, el mal tiempo, fallos de suministro de proveedores, problemas de

calidad o entregas inadecuadas.

Según Ballou (2004), señala que los inventarios son acumulaciones de materias, provisiones,

componentes, productos en proceso y productos terminados que posee la empresa a lo largo

del canal de producción y de logística.

3

Figura 1. Los inventarios se sitúan en cada nivel de la cadena de suministros.

Adaptado de “Administración de la cadena de suministro, Quinta Edición”, por Ballou, 2004

Generalmente los inventarios se hallan en los almacenes, patios, pisos de las tiendas, equipos

de transporte y en los estantes de las tiendas, señala Ballou, asimismo mantener los

inventarios disponibles puede costar al año entre 20% y 40% de su valor. Por lo tanto,

gestionar cuidadosamente los niveles de inventario tiene una justificación económica.

Los inventarios son el conjunto de materiales y suministros que una empresa posee, con el

fin de venderlos o para abastecer el proceso productivo. Para ello se crearon los almacenes

para satisfacer las necesidades de la demanda en tiempo y forma. Las decisiones de

inventario son muy importantes, ya que deben coordinarse de acuerdo a la cantidad óptima

de inventario, con las necesidades de las diferentes áreas de la empresa (producción,

marketing y finanzas). Bécares (2015).

En el entorno empresarial se conoce a la gestión de inventario como al proceso encargado

de asegurar la cantidad de productos adecuados en la organización, de tal manera que se

pueda asegurar la operación continua de los procesos de comercialización de productos a los

clientes; es decir, asegurar que las operaciones de manufactura y distribución no se detengan,

cumpliendo con las promesas de entrega de productos a los clientes.

Cabe señalar que la necesidad de gestionar los inventarios se desprende del hecho de

asegurar los niveles de producto requeridos para el funcionamiento de la empresa y la

4

distribución al cliente final es un proceso complejo, en cuanto que existe variaciones en los

interés de los clientes y variaciones en las promesas de entrega de materias primas por parte

de los proveedores, lo que genera procesos de incertidumbre que en la eventualidad de no

manejarse adecuadamente puede producir desabastecimiento para la empresa y para los

clientes. (Cortes, 2014).

Según Gutiérrez y Vidal (2008), la gestión de un sistema de inventarios es una actividad

transversal a la cadena de abastecimiento que constituye uno de los aspectos logísticos más

complejos en cualquier sector de la economía.

Asimismo, Lópes et al. (2013) mencionan que la gestión de inventarios tiene una incidencia

directa en el retorno de la inversión de recursos y la disponibilidad de productos y servicios

a los clientes, siendo necesario medir la efectividad de la misma y acciones de mejoras

adecuadas a implementar. Adicionalmente, los autores señalan que la gestión de inventarios

es una actividad compleja, ya que para evaluarla no es posible tener en cuenta, de forma

aislada, indicadores y parámetros determinados, pues solo con una integración de resultados

es posible determinar el nivel en que se encuentra la empresa.

Por su parte, es preciso indicar que de acuerdo a lo señalado por Díaz y Pérez (2012), la

gestión de inventarios es un tema muy estudiado por la Gestión de Operaciones y la

Investigación de Operaciones para optimizar el costo de la gestión de los inventarios. Los

modelos de inventario tradicionales generalmente trataban la optimización de inventarios

para una organización individual. Pero recientemente ha comenzado a imponerse en la

gestión empresarial el concepto de "cadena de suministro", donde la satisfacción de las

necesidades del cliente final se logra mediante los flujos de material, de información y

financiero, que se establecen desde los proveedores originales hasta el último consumidor,

requiriendo esto de un determinado nivel de cooperación e integración entre los participantes

en la cadena. En este trabajo se estudia la optimización de los inventarios conjuntos

suministrador - comprador, a fin de advertir las ventajas que la simplificación eficiente de

procesos logísticos brinda a los costos totales del inventario en la cadena.

Principios de los inventarios

Pérez y Bastos (2006), han definido los principios básicos de los inventarios, como las

razones para mantener y utilizar dichos inventarios en una empresa:

Desacoplar demanda y producción: Es la función principal, el inventario es el

colchón entre la oferta y la demanda.

5

Ser utilizados como medio para la planificación y el control de la producción: La

programación de la empresa es vital para atender la demanda.

Permitir cierta flexibilidad en la programación de la producción y la independencia

de las operaciones: La línea base debe ser la demanda.

Consentir el tránsito de los ítems entre las distintas etapas del proceso: Realizar el

proceso productivo, sin descuidar la atención de la demanda a través de un stock de

productos.

Proporcionar un buen nivel de servicio al cliente: el cliente debe tener lo que necesita,

cuando lo requiere.

Intentar mantener la producción a un ritmo regular: Las operaciones de fabricación

deben ser eficientes.

Clasificación de los inventarios

Según la FIAEP (2014) los inventarios de acuerdo a las características físicas de los bienes

a contar pueden ser:

Tabla 1

Tipos de inventarios por característica física

Tipo de inventario Descripción

Inventarios de materias

primas o insumos

Son todos aquellos bienes que aún no han sido utilizados

en el proceso productivo de la empresa.

Inventarios de productos en

proceso

Son bienes que están en proceso, pero que todavía no

están listas para la comercialización.

Inventarios de productos

terminados

Son todos los productos que están aptos para ser

comercializados.

Inventario en tránsito Como su nombre lo indica son bienes que son traslados

de un lugar a otro, con la finalidad de sostener las

operaciones a lo largo de la cadena de suministros.

Inventarios de materiales

para soporte de las

operaciones

Son productos que no forman parte directa del proceso

productivo, pero sirven de soporte a la operatividad de

la empresa (maquinarias, repuestos, útiles de oficina,

etc.).

6

Inventario en consignación Son aquellos bienes que se entregan para ser vendidos o

consumidos en el proceso de manufactura, la propiedad

es del proveedor hasta que se concrete la venta final.

Nota: Tomado de la Fundación Iberoamérica de Altos Estudios Profesional (FIAEP), 2014.

Por su parte, Guerrero (2009) señalaba que la clasificación general de los inventarios

depende del tipo de demanda que tenga cada ítem, el cual solo puede ser de dos tipos:

determinística o probabilística; en el primer punto la demanda del ítem para un futuro

periodo es conocida con exactitud, generalmente solo se puede dar en empresas que trabajan

bajo pedido; y en el segundo punto es probabilística cuando la demanda del bien para un

futuro periodo no se conoce con exactitud, pero se puede asignar una distribución de

probabilidad a su ocurrencia. De estas dos grandes categorías, también se pueden

subclasificar en un determinado tipo dependiendo de otros factores como pueden ser:

Tipo de productos: pueden ser perecederos, sustitutos o durables

Cantidad de productos: pueden existir para un solo producto o para varios

(multiproductos)

Modelos que permiten o no déficit

Modelos que involucran o no costos fijos

Tiempos de entrega

Tipo de revisión: puede ser de revisión continua o periódica

Tipo de reposición: instantánea (cuando es comprado) y continua (cuando es

producido en una planta manufacturera)

Horizonte de planeación: puede incluir un solo periodo o varios.

Objetivo de la gestión de inventarios

El objetivo de la gestión por inventarios es lograr una adecuada planificación y organización

de las actividades necesarias que permitan ofrecer el lugar y momento indicado el productos

o servicio que los clientes solicitan; por lo que las empresas deben obtener el dinamismo y

flexibilidad para adaptarse a las condiciones cambiantes del entorno, adelantándose a las

necesidades y expectativas de los clientes, logrando así un alto nivel de competitividad.

(Toro y Bastidas, 2011).

Según Parada (2009), la gestión de inventarios se deriva de la importancia que tienen las

existencias para la empresa y, por lo tanto, la necesidad de administrarlas y controlarlas. Su

objetivo consiste fundamentalmente en mantener un nivel de inventario que permita, a un

7

mínimo de costo, un máximo de servicio a los clientes. Los motivos básicos para crear

inventarios son: protegerse contra incertidumbres, permitir la producción y compra bajo

condiciones económicamente ventajosas, cubrir cambios anticipados en la demanda y la

oferta y mantener el tránsito entre los puntos de producción o almacenamiento.

Importancia de la gestión de inventarios

Considerando los procedimientos álgidos que concentra la gestión por inventarios, es

importante ser conscientes que su implementación es uno de los temas más complejos en la

logística de toda empresa. Siendo así, uno de sus principales problemas es su administración,

puesto que siempre hay demasiado de lo que no se vende o consume, y muchos productos

agotados de lo que sí se vende, lo cual se debe a la falta de información precisa y oportuna

sobre la demanda en el punto de consumo.

Por ello, se plantea que la aplicación de un sistema de gestión de inventarios es una de las

alternativas más influyentes en el esfuerzo por reducir los costos y mejorar la eficiencia

económica, ya que incrementa los niveles de servicio al cliente, aumenta la liquidez y

permite a las organizaciones estar prevenidas frente a las fluctuaciones de la demanda;

manteniendo un óptimo nivel de seguridad y logrando mantener los inventarios necesarios

del producto. (Pérez et al., 2013).

Un sistema de control de inventario eficiente no trata por igual a todos los renglones en

existencia, sino que aplica métodos de control y análisis en correspondencia con la

importancia económica relativa de cada producto. (Parada, 2009).

Implicancia de la gestión de inventarios

2.1.6.1 Ventajas y desventajas

Según Ballou (2004) existen diversos motivos por los cuales la empresa debe poseer

inventarios de materias primas y/o productos terminados, dentro de las principales ventajas

tenemos:

Mejoramiento del tiempo de respuesta y servicio al cliente; la disponibilidad de

inventario en lugares claves y cuando el cliente lo requiera no solo mantendrá la

venta sino que la incrementará, logrando con ello un servicio eficiente.

Reducción de costos; si bien mantener inventarios genera un costo asociado, su uso

puede disminuir los costos operativos de otras actividades de la cadena de

suministros, que podrían más que suplir el costo de manejo de inventario. Es decir,

comprar en lotes muchos más grandes y homogéneos permitirá obtener descuentos

por precio y cantidad. Por ello el costo de mantener este inventario se equilibra con

8

la rebaja del precio que puede lograrse. En este punto también, se debe analizar las

compras adelantadas, es decir adquirir a precios actuales más bajos, en lugar de

comprar a precios futuros de pronósticos más caros.

Reducción de costos de operación; la variabilidad en el tiempo, que se necesita para

producir y transportar bienes por todo el canal de suministros puede causar

incertidumbre que impacten en los costos de operación, así también en los niveles de

atención al cliente. En este sentido, los inventarios ayudan a amortiguar estos efectos

de variabilidad.

Finalmente, una de las ventajas de mantener un inventario, también ayudará a hacerle frente

a causas externas o internas inesperados como por ejemplo; huelgas, derrumbes en

carreteras, desastre naturales o algún otro hecho fortuito que pueden surgir durante el envío

(transporte los inventarios).

De otro lado Ballou (2004), también nos explica algunas desventajas de mantener

inventarios:

Incremento del costo de almacenamiento; definir los niveles adecuados de inventario

de manera tal que no se comprometa demasiado el capital, y en paralelo se atienda al

cliente con calidad que se merece.

Puede enmascarar problemas de calidad; cuando ocurren estos problemas, reducir

los inventarios existentes para proteger la inversión de capital.

Promueve una actitud aislada de la gestión del canal de suministro como un todo.

2.1.6.2 Costos de los inventarios

Los inventarios ocasionan gastos desde el momento en que inicia la preparación de un pedido

y durante su estancia en el almacén. La falta de bienes que se supone en inventario genera

un costo adicional llamado costo de quiebre. Este costo implica que no tener un producto

disponible en el momento requerido es un problema grave de puede causar pérdidas para la

empresa, según lo manifestado por Voysest y Vreca (2009).

Asimismo, Ballou (2004) menciona que los costos de mantener inventarios resultan de

guardar, o poseer bienes durante un periodo y son proporcionales a la cantidad promedio de

bienes disponibles. Estos costos pueden ser considerados en cuatro clases:

Tabla 2

Clasificación de costos para mantener inventarios

Clases Descripción

9

Costos de espacio

Son cargos realizados por el uso de volumen dentro de un espacio

físico (edificio de almacenamiento). Cuando este espacio es

rentado, la tarifa de almacenamiento se carga normalmente por peso

durante un periodo. Pero si el espacio se posee de manera privada o

por contrato, estos costos de espacios serán determinados mediante

la distribución de costos de operación relacionados sobre la base de

volumen almacenado. Los costos de espacio son irrelevantes

cuando se trata de manejo de inventarios en tránsito.

Costos de capital Llamado también costo de oportunidad. Estos costos pueden

representar más de 80% del costo total de inventario. Es el costo

más tangible y subjetivo de todos los elementos de los costos de

manejo. Esta consideración se debe a dos motivos. Primero, el

inventario constituye, una mezcla de activos de corto y largo plazo,

pues algunas existencias pueden atender necesidades estacionales y

otras para satisfacer patrones de demanda de plazos prolongados.

Segundo, el costo de capital puede variar desde la tasa de interés

preferencial hasta el costo de oportunidad del capital.

Costos de servicio

de inventario

Los seguros y los impuestos también forman parte de los costos de

mantener inventarios. La cobertura del seguro se da como una

protección frente a riesgos de pérdidas por incendios, tormentas o

robo. Asimismo, manifiesta que los impuestos son cargados a los

inventarios hallados el día del cálculo. Estos impuestos representan

una pequeña fracción del costo total de manejo.

Costos de riesgos

de inventario

Los costos relacionados con deterioro, perdida (robo) daño u

obsolescencia conformar la categoría final de los costos de

mantener inventarios. Este tipo de costos abarca a aquellos

productos que mientras se almacenan pueden dañarse,

contaminarse, deteriorarse, o ser robadas quedando así

imposibilitadas para ser comercializadas o utilizados dentro del

proceso productivo.

Nota: Tomado de Ballou, 2004.

10

Figura 2. Porcentaje relativos de elementos de los costos de mantener inventarios.

Adaptado de “Administración de la cadena de suministro, Quinta Edición”, por Ballou, 2004

2.1.6.3 Rotación de inventarios

Un inventario sin movimiento es un capital estancado, por ello es importante asegurar la

rotación de los inventarios, de acuerdo a lo señalado por Voysest y Vreca (2009).

Asimismo el citado autor menciona, que la rotación es el número de veces que se consume

y se renueva los inventarios durante un año o durante un periodo de doce (12) meses

cualquiera. Este se calcula dividendo la venta o el consumo total durante el periodo

analizado, entre el valor promedio de los inventarios durante el mismo periodo de tiempo.

Rotación = Valor del consumo total durante 12 meses

Inventario promedio

Para el caso de los productos terminados, en lugar del valor del consumo, se utiliza el costo

de ventas para un periodo de 12 meses divididos entre el inventario promedio.

Del mismo, aluden que la cantidad de veces que rota el inventario dependerá del tipo de

industria o negocio y de clase de materiales o productos terminados. La rotación es mucho

mayor en negocios al por menor y en aquellos que venden artículos perecibles.

Otro factor importante en la rotación de materiales directos es los Lead Times que pueden

ser mínimos (justo a tiempo) hasta el número de días o semanas necesarias para recibir un

nuevo lote cuando el proveedor se encuentra en un lugar distinto. El efecto de los Lead Times

es que al aumentar el inventario se reduce la rotación.

Finalmente la fórmula de rotación de inventario nos indica que velocidad rota el inventario,

pero no logra identificar los ítems de movimiento lento o sin movimientos.

11

2.1.6.4 Política de inventarios

Según Gutiérrez y Vidal (2008), una política de inventarios debe dar respuesta a las

preguntas de cada cuánto debe revisarse el inventario, cuándo ordenar y cuánto ordenar, bien

sea ítems de demanda independiente o dependiente. Sin embargo, la metodología de

estimación de políticas para darle respuesta a estas preguntas puede variar significativamente

debido a dos aspectos:

El tipo de producto (terminado o materia prima) y

El ambiente de producción.

Asimismo, Voysest y Vreca (2009) mencionan que un factor de éxito en los negocios es

lograr un alto nivel de servicio al cliente con un bajo nivel del inventario. Este es el objetivo

de una eficiente gestión de los inventarios. Toda empresa necesita definir una política de

inventario como parte importante de la estrategia empresarial, integrada con el planeamiento

de ventas, producción, suministros, compras, almacenes y finanzas. Las políticas son normas

que se establecen y sirven de guía para las decisiones que se toman respecto a ello.

Del mismo modo, manifiestan que la política de inventarios se complemente con el sistema.

El sistema que se utilice por más pequeño o complejo como un ERP que sea, debe facilitar

la parte operativa y táctica, y como requisito imprescindible debe permitir la visibilidad de

todos los interesados. Con márgenes de tiempo muy ajustados y niveles de inventarios bajos,

es fundamental monitorear la cadena de suministro permanentemente para que no se detenga

en ningún momento. Esto requiere visibilidad, es decir conocer la posición exacta del

inventario en tiempo real:

2.1.6.4.1 Política de inventarios materiales directos

Voysest y Vreca (2009) mencionan que los materiales representan alrededor 50% del costo

de producción. Asimismo también manifiestan, que cualquier economía en el suministro de

materiales incluyendo reducción de inventarios, pasa en su totalidad a mejorar el flujo de

caja, sin embargo, un quiebre de inventario puede tener efectos devastadores en la

producción y en las ventas. No es sencillo conciliar estos extremos, pero una buena política

de inventario ayuda muchísimo. La política de inventario establece las reglas para determinar

la cantidad óptima en cada posición de inventario. No obstante a su complejidad, el proceso

de reposición de inventarios se puede reducir a un modelo compuesto por tres etapas básicas:

pedido, tránsito y disponibilidad.

12

Factores de la gestión de inventarios

2.1.7.1 Factores internos

Lópes et al. (2013), afirma que a nivel interno de la organización, existen elementos claves

en donde interactúan procesos, áreas y personas; que dan como resultado factores que

inciden en las decisiones relativas a la gestión de sistemas de inventarios. Los factores

internos considerados incidentes sobre esta gestión son:

2.1.7.1.1 Gestión de compras

Corresponde al conjunto de actividades que deben desarrollarse a fin de adquirir los bienes

necesarios para el negocio al mínimo costo, con la calidad deseada y en el momento

oportuno, esto involucra la búsqueda de nuevas fuentes de compra y las relaciones

productivas con dichas fuentes. Actualmente, se plantea que la relación con los proveedores

debe fundamentarse en la lealtad, la confianza y la cooperación mutua, por tal motivo debe

existir una integración con las fuentes de compra que permita negociaciones de ganar - ganar

entre los actores de este proceso, según Ortiz (2004) y Aguilar (2009).

La gestión de compras involucra recibir las solicitudes de los materiales necesarios, buscar

los proveedores adecuados, analizar y realizar las gestiones oportunas para que lleguen los

inventarios de la empresa, por tal motivo, la gestión de compras se considera un factor que

incide de forma directa en la consecución de los objetivos de la gestión de los sistemas de

inventarios, especialmente de materias primas, suministros y repuestos necesarios para la

continuidad de las operaciones.

2.1.7.1.2 Gestión de la demanda

Busca desarrollar actividades que permitan coordinar y controlar las fuentes de demanda.

Esta gestión debe constituir el módulo de acceso o enlace entre la organización con el

mercado, según Vollmann et al. (1995). Asimismo, debe involucrar el análisis de la demanda

a fin de identificar el nivel de dependencia de cada uno de los artículos del inventario,

considerando que los artículos con demanda dependiente son aquellos cuya demanda está

sujeta a la demanda de otro artículo o a un programa de producción o mantenimiento, tal es

el caso de partes componentes, ensambles y materiales para mantenimiento programado,

mientras que la demanda independiente la gobierna el mercado y posee un comportamiento

aleatorio como el caso de los productos terminados y las partes de repuesto para

mantenimiento de emergencia, según Leal y Oliva (2012) y Schroeder (2005).

Un segundo aspecto a considerar en el análisis de la demanda es verificar el grado de

conocimiento que se tiene respecto a la misma, en donde cabe lugar a dos situaciones,

13

demanda determinística que puede conocerse con cierta certeza propia de los artículos con

demanda dependiente, y la demanda probabilística o aleatoria propia de los artículos con

demanda independiente que no puede conocerse con certeza, sino por medio de estimaciones

a través de métodos de pronóstico, según Gutiérrez y Rodríguez (2008).

Como tercer elemento dentro del análisis de la demanda, se destaca el estudio del patrón de

comportamiento de los datos, en cuyo caso se pueden tener patrones de comportamiento

estable, patrones con tendencia creciente o decreciente y patrones de estacionalidad o

temporalidad, según Ortiz (2004).

Además del análisis de la demanda, la gestión de la misma involucra su proyección, para

proyectar la demanda se puede recurrir a diversos métodos, los cuales pueden subdividirse

en dos grupos, los métodos cualitativos y los métodos cuantitativos. Los métodos

cualitativos más conocidos son el método Delphi, el Juicio Informado y el Análisis del ciclo

de vida de los productos que se basan en opiniones de expertos respecto al comportamiento

de la demanda del producto, por su parte, los métodos cuantitativos mayormente empleados

son los análisis de series temporales, y dentro de estos el suavizamiento exponencial, los

cuales se fundamentan en predecir el comportamiento de la demanda con base en data

histórica, según Ortiz (2004) y Schroeder (2005).

La gestión de la demanda es imperante, ya que permite realizar una clasificación de los

productos de acuerdo a la naturaleza de su demanda con el objeto de asociar los modelos de

pronósticos y las políticas de administración de inventarios más pertinentes según sea el

caso, de allí que esta gestión y análisis de la demanda sea considerada como otro factor

interno que incide de forma directa sobre la adecuada gestión de inventarios, especialmente

de productos terminados y de materias primas, partes y ensambles.

2.1.7.1.3 Gestión de almacén

Los almacenes constituyen los lugares físicos en los cuales se disponen los inventarios. La

gestión de almacenes controla y mantiene todos los artículos inventariados, debe establecer

resguardo físico adecuado para proteger los artículos de robos y de cualquier daño por

obsolescencia, caducidad y manipulación.

La gestión de almacenes debe considerar el mantenimiento de registros, lo cual facilita la

localización inmediata de los artículos, según Brent y Travis (2008). La gestión de almacenes

se considera como un factor interno que incide sobre la adecuada gestión de los inventarios,

ya que a partir de esta se realizan funciones de recepción, manipulación, protección y

14

posterior expedición de productos que garantizan la disponibilidad de los mismos en el

momento en el que se requieran, según Reyes (2009) y Gómez (2013).

2.1.7.1.4 Gestión de la información

Para dar respuesta con lo que tiene que ver con la gestión de inventarios, las organizaciones

requieren de sistemas de información que les permitan conocer con exactitud el estado de

los inventarios en cualquier momento, información vital para planificar las compras, la

manufactura y la distribución, según Zuluaga, et al. (2014).

En correspondencia, Chase et al. (2004), expresan que cuando los sistemas se aplican

correctamente; el área de manufactura se entera de los nuevos pedidos tan pronto como se

registran en el sistema. El área de ventas conoce la situación exacta del pedido de un cliente.

Y el área de compras sabe al minuto lo que necesita manufactura y el sistema contable se

actualiza a medida que ocurren todas las operaciones pertinentes.

En la actualidad, las organizaciones que se han percatado de la importancia de la gestión de

la información se apoyan en sistemas integrados que cuentan con algunos modelos de gestión

de inventarios, según Romero y Escalona (2010). Entre los distintos software de sistemas de

planificación de recursos empresariales (ERP) conocidos y empleados por organizaciones

reconocidas a nivel nacional e internacional se tienen el Sistema, Aplicaciones y Procesos

(SAP), Peoplesoft, JD Edwards y Oracle.

Ahora bien, estos sistemas requieren de parámetros como puntos de reorden, tamaños de

lote, niveles de inventarios máximos y mínimos, inventarios de seguridad y niveles de

servicio que la mayoría de las veces se definen empíricamente. Adicionalmente, estos

sistemas no cuentan con herramientas que apoyen la toma de decisiones que ayuden a los

decisores en materia de gestión de inventarios a identificar si los parámetros definidos son

correctos y qué mejoras podrían realizarse, esta problemática planteada por Gutiérrez y

Jaramillo (2009), pone de manifiesto la importancia de la gestión de la información como

un factor interno clave que incide directamente en la gestión adecuada de los sistemas de

inventarios.

2.1.7.1.5 Gestión de recursos financieros

La gestión de recursos financieros tiene por objeto la obtención de recursos, ya sea por

aportaciones de capital u obtención de créditos, su correcto manejo y aplicación, así como

la coordinación eficiente del capital de trabajo, inversiones y resultados, mediante la

presentación e interpretación para tomar decisiones acertadas, según Robles (2012). En este

sentido, esta gestión es de gran importancia, ya que sirve de apoyo a la gestión de los

15

sistemas de inventario en lo que tiene que ver con la búsqueda de los recursos financieros

para la compra o adquisición de los bienes necesarios.

Una inadecuada gestión de recursos financieros impactaría de forma negativa sobre la

gestión de los sistemas de inventarios, ya que no se tendrían los recursos necesarios en el

momento oportuno para realizar las compras requeridas.

2.1.7.1.6 Control de gestión

Consiste en la retroalimentación efectiva para el buen funcionamiento del sistema, por lo

tanto es necesario diseñar sistemas de control que permitan detectar deficiencias y así

responder rápidamente ante ellas. Las organizaciones deben estar en la capacidad de medir

sus propios procesos internos a fin de definir acciones cuya implementación contribuya a

mejorar la eficiencia.

Todo esto implica un proceso de medición continua que permita comparar la gestión actual

con estándares predefinidos. Este análisis debe contemplar todos los elementos o factores

internos anteriormente desarrollados a fin detectar fortalezas, oportunidades, debilidades y

amenazas de cada una de estas funciones, según Peña y Silva (2016).

El sistema de control de gestión debe contemplar la medición del desempeño por medio de

indicadores que reflejen en conjunto toda la operación del sistema, tales como la proporción

de demanda satisfecha, porcentaje de precisión del inventario físico, rotación de inventarios,

grado de obsolescencia, caducidad y pérdidas, retorno sobre la inversión en inventarios, entre

otros.

De igual modo, este sistema tendrá que considerar la evaluación de la gestión de compra

desde el punto de vista de selección y evaluación de proveedores, la gestión de la demanda

en lo relacionado al análisis de datos de demanda y el seguimiento de los pronósticos, las

políticas de inventario seleccionadas para cada artículo y la gestión de información en cuanto

a la disponibilidad y confiabilidad de los datos, la gestión de almacenes en lo asociado con

las mermas y la gestión de la información en lo que respecta a la confiabilidad de la misma,

según Gutiérrez y Vidal (2008).

El control de gestión también constituye un factor interno clave que incide de forma directa

sobre la gestión de los inventarios, ya que una organización que sea capaz de medir sus

procesos internos, podrá, con base en estos resultados, tomar las medidas necesarias en el

caso de presentarse deficiencias que luego conlleven a no alcanzar los objetivos.

16

2.1.7.2 Factores externos

Los componentes externos constituyen, en su mayoría, a un conjunto de parámetros

económicos y regulaciones legislativas que rigen las actividades productivas y comerciales

del contexto, Lópes y otros (2013). De acuerdo a Ponsot (2008), los riesgos en la gestión de

inventarios varían de acuerdo a la cultura económica, financiera y de capitales que se

gestione en el entorno, razón por la cual en países subdesarrollados, los principales factores

que afectan la gestión de los sistemas de inventario en las distintas organizaciones son:

2.1.7.2.1 Control de divisas

El control de cambio es un instrumento de política cambiaria que consiste en regular

oficialmente la compra y venta de divisas en un país. De esta manera, el Gobierno interviene

directamente en el mercado de moneda extranjera, controlando las entradas o salidas de

capital, según Centro Nacional de Comercio Exterior (2014).

Desde el punto de vista de la gestión de sistemas de inventarios, el control cambiario incide

en las decisiones organizacionales, ya que no se otorga las suficientes divisas para adquirir

los recursos necesarios para sus operaciones productivas o comerciales; por lo tanto las

empresas deben recurrir a un mercado no autorizado que termina por distorsionar toda la

cadena de suministro, lo cual afecta drásticamente el precio de los artículos que se producen

y/o comercializan. Igualmente, se presentan inconvenientes para las organizaciones en la

compra y venta de materias primas importadas, ya que el control de cambio restringe las

operaciones financieras que se realicen con cualquier entidad internacional, según Ponsot

(2008).

2.1.7.2.2 Regulación de precios

Se centra en la restricción o control del precio máximo de un bien o servicio, con la intención

de generar igualdad económica en el poder adquisitivo de la población. Esta acción es

propiciada por parte de gobiernos o estados de una nación con el fin de colocar un límite de

actuación en los agentes estableciendo sanciones para sus operaciones.

2.1.7.2.3 Restricción de abastecimiento

Las organizaciones, cada día presentan inconvenientes para suministrar de manera adecuada

a la población los bienes y servicios producidos, por lo que se genera poca disponibilidad de

los mismos en sus establecimientos, lo cual es ocasionado por el conjunto de factores

externos ya mencionados, Padrón (1998).

El almacenamiento de stocks en las empresas se ve afectado por la existencia de la regulación

de precios, por la incidencia de un control de compra de divisas para las operaciones

17

productivas y las restricciones en cuanto a los trámites aduanales para los procesos de

importación. Todo esto limita la gestión de inventarios en lo que tiene que ver con la

adquisición de recursos e insumos para generar productos y de bienes terminados, en el caso

del sector manufacturero y del sector comercial, según Ponsot (2008).

Aunado a esto, también se presenta otra distorsión asociada al acaparamiento por parte de

algunas personas jurídicas y naturales para evitar que sus productos sean vendidos a un

mínimo costo sin obtener ganancias puntuales, y el agente especulativo para encarecer los

precios de los bienes al momento de su adquisición, además de mantener inventarios de

productos por la incertidumbre que representa conseguirlos en el futuro.

El análisis teórico de gestión de inventarios permite deducir que, la poca disponibilidad de

productos en el mercado tiene una importante relación con la gestión de los sistemas de

inventarios, ya que al momento de tener pocos artículos, su precio se incrementa

notablemente y el nivel de servicio en las organizaciones tiende a disminuir, lo cual conlleva

al incremento de costos por faltantes y pérdida de clientes en las empresas.

La poca disponibilidad de productos conlleva, además a restricciones de abastecimiento por

parte de los proveedores, la cual se refiere a la falta de capacidad y/o compromiso de los

mismos de cumplir con los pedidos requeridos por parte de las organizaciones para poder

llevar a cabo sus operaciones productivas o comercializadoras.

Por otro lado, Lópes et al. (2013) añaden que las importaciones corresponden un factor

fundamental para la adquisición de recursos e insumos siempre y cuando los trámites

relacionados a su gestión contribuyan de manera eficiente a las organizaciones. Si se tienen

procedimientos complejos, costos administrativos elevados y entregas tardías de mercancía

en las aduanas, se genera a corto plazo pérdidas en las empresas, ya que los proveedores no

logran satisfacer correctamente la orden de compra trayendo como consecuencia costos en

función de las devoluciones, escasez en los materiales o productos requeridos y en extremos

casos, deterioro de las relaciones comerciales entre el proveedor y la organización, todo esto

incide negativamente en la gestión de sistemas de inventario.

2.2 La cadena de abastecimiento

Definición

La cadena de abastecimiento se entiende como la red y estructura, física, virtual y relacional,

en la que se desarrollan todas las prácticas comerciales, entre proveedores, productores,

distribuidores y consumidores (Jhonson et al, 1999). Tiene por objeto, generar valor en cada

18

transacción e integrar los distintos actores, los cuales, sólo mediante sistemas logísticos

diseñados intencionalmente logran los objetivos competitivos de tiempo, valor, modo y

lugar, tanto para las organizaciones como para los individuos. También es necesario hacer

referencia al significado de administración de la cadena de abastecimiento, a tal punto que

se afirma que en la actualidad no compiten las empresas individuales sino las cadenas de

abastecimiento (Giannakis y Croom, 2004).

Según Beltrán y Burbano (2002), la cadena de abastecimiento se define como la integración

de procesos claves del negocio, que van desde los proveedores hasta el usuario final y

proporcionan productos, servicios e información que agrega valor a los clientes y demás

implicados (comunidad, accionistas, gobierno, etc.). Asimismo, señalar que los procesos

claves del negocio de la cadena de abastecimiento se identifican como:

Administración de las Relaciones con los Clientes (Customer Relationship

Management CRM)

Administración del servicio al Cliente

Administración de la Demanda

Despacho de Pedidos

Procesos de Producción

Abastecimiento

Desarrollo y Comercialización de Productos

Manejo de Devoluciones (Logística Reversiva).

Por su parte, en la Décima Conferencia de Ingeniería y Tecnología de Latino América y

Caribe (2012) se mencionó que, cuando se habla de gestionar la cadena de suministros

hacemos referencia a palabras clave como: planificación, organización y control de las

actividades que conforman la misma. Dentro de esta gestión también se encuentra la

distribución de recursos financieros, de productos o servicios de información. Todo con el

fin de maximizar el valor agregado del producto que llegara a manos del consumidor final,

en proporción directa al disminuir los costos de la empresa.

Una cadena de suministros gestionada eficaz y eficientemente logra entregarle al cliente el

producto apropiado, con el precio pactado, en el lugar pactado y con los requerimientos

establecidos y en el tiempo exacto.

En tal sentido, los citados autores concluyeron que los requerimientos básicos para la gestión

exitosa de la cadena de abastecimiento son: el soporte ejecutivo, el liderazgo, el compromiso

con el cambio, el empoderamiento y el benchmarking.

19

Importancia

Según Velásquez y Rodríguez (2003), la cadena de abastecimiento engloba procesos del

negocio, las personas, la organización, la tecnología y la infraestructura física que permite

la transformación de materias primas en productos y servicios intermedios y terminados que

son ofrecidos y distribuidos al consumidor para satisfacer la demanda.

El éxito de una organización que reduce los costos y que satisface las necesidades de sus

clientes depende de la gestión de la cadena, de su integración y flexibilidad, de su control en

tiempo real y de la fluidez de la información.

Por su parte, Martin (1994) señala que la administración de cadena de abastecimiento ha

surgido como una de las herramientas más poderosas con las que contamos hoy en día para

el mejoramiento de los negocios. Los proveedores, fabricantes, distribuidores, detallistas y

un buen número de organizaciones de servicios han descubierto que deben transformar sus

operaciones y tácticas o resultarán vencidos por competidores con redes de abastecimiento

más innovadoras y agresivas.

Principios

De acuerdo a lo indicado en la Décima Conferencia de Ingeniería y Tecnología de Latino

América y Caribe (2012), para que la alta dirección pueda desarrollar, gestionar y llevar a

cabo de la manera más adecuada la cadena de suministro, se deben tener en cuenta los

siguientes lineamientos: clasificar a los clientes por la necesidad del servicio que requiere,

diseñar la red logística de acuerdo a la clasificación en necesidad y rentabilidad de los

clientes, la cadena de suministros debe gestionar su cambio conforme el mercado también

cambia, el producto final debe ser diferenciado lo más cerca posible del cliente, los

proveedores deben ser estratégicamente seleccionados y tratados, la cadena de suministro

debe estar complementada por una estructura tecnológica correctamente diseñada y se debe

establecer un sistema de medición de rendimiento y desempeño en todas y cada una de las

áreas de la cadena de suministro.

20

Figura 3. Cadena de suministro integrada.

Adaptado de “10th Latin American and Caribbean Conference for Engineering and Technology”, 2012

Clasificación

De acuerdo a diversos autores la cadena de abastecimiento está conformado por tres etapas

y/o fases funcionales: provisión, producción y distribución, a continuación pasaremos a

definir cada uno de ellos:

Tabla 3

Etapas de la cadena de abastecimiento

Etapa Descripción

Provisión o

aprovisionamiento

Esta etapa está relacionada con la función logística de compra o

adquisición de materias primas, insumos, los cuales intervienen en

el desarrollo de actividades de fabricación o producción. En esta

etapa no solo debe tener en cuenta los costos relacionados con las

compras sino también los costos de almacenamiento posterior o

21

inventario, costos de reclamación a proveedores, costos de

reposición por parte del proveedor, costo de inspección, costos de

comunicación con el proveedor y costo de desarrollo de

proveedores, lo que concluye el costo total de compras (CTC)

particular (Carranza, Sabría, 2005).

La etapa de aprovisionamiento, debe también tener en cuenta el

enlace con la etapa de producción. Provisión debe responder a las

necesidades de las áreas productivas suministrando confiablemente

materias primas e insumos que cumplan con las necesidades del

producto final y minimicen al mismo tiempo los costos de

inventarios de materias primas. La utilización de filosofías justo a

tiempo (JIT), permite tener una relación de proveedores con bajos

niveles de inventario y altos niveles de servicio, que busca optimizar

simultáneamente el desempeño de los procesos y los costos

(Christopher, 2006).

Producción Más allá del proceso propio de producción que una compañía

manufacturera o de servicios pueda establecer, la cadena de

abastecimiento se enfoca en definir el proceso de comunicación que

existe entre esta etapa de la cadena, la etapa aprovisionamiento y

posteriormente las necesidades de despacho a los clientes,

distribuidores, almacenes y otros. (Díaz, García y Porcell, 2008).

Asimismo mencionan que tradicionalmente los costos de

producción incluyen, mano de obra, materiales y costos indirectos

de fabricación, teniendo en cuenta la clasificación como variables y

fijos, los cuales deben ser asignados a cada uno de los productos de

acuerdo con el tiempo de proceso, las necesidades de materiales y

cualquier otra actividad que se lleve a cabo para el procesamiento

del producto. Esta sencilla medición y su forma de aplicación

acompañada de la aplicación eficiente de los estándares de proceso

en cada una de las etapas de la cadena logística es la que hace que

el empresario tome las decisiones correctas en su organización a

menores costos.

22

Distribución Una vez finalizado el proceso de producción el producto final debe

ser transportado hasta su destino final, de acuerdo con el acuerdo

realizado entre el productor y el cliente, quienes determinan el lugar

de entrega y el medio de transporte para su arribo, asimismo los

costos inherentes a esta transacción (Díaz, García y Porcell, 2008).

De igual modo aluden la importancia del proceso de distribución se

centra entonces en todos los procedimientos y requerimientos

necesarios para asegurarnos que el cliente reciba el producto de

acuerdo con sus necesidades. Es de anotar que la empresa que se

esmera en utilizar las mejores prácticas en procesos logísticos de

distribución, generan aparentemente unos mayores costos en la

cadena de abastecimiento que deben ser analizados cuidadosamente

como parte integral del producto, pero que sus beneficios

posteriores se verán recompensados en menores tiempos de entrega,

mayor satisfacción de los clientes y unas devoluciones mínimas de

productos defectuosos o maltrechos por su manipulación.

Nota: Tomado de 10th Latin American and Caribbean Conference for Engineering and

Technology, 2012.

2.3 Toma de decisiones financieras

Toma de decisiones

2.3.1.1 Definición

Salinas y Rodríguez (2010), señalan que tomar decisiones es una actividad cotidiana; todos

los días decidimos sobre diversos asuntos y temas: el vestido, la comida, los objetos y, por

supuesto, sobre nuestras ideas y proyectos. En todos estos casos, el objetivo es valorar las

condiciones, para tomar la decisión más acertada. Y resaltamos la expresión en todos los

casos, puesto que las decisiones adecuadas en un contexto específico podrán no ser lo

esperado en otro. En tal sentido, el autor manifestó que las decisiones son contextuales,

depende de las situaciones, las circunstancias, las metas, los propósitos y los resultados

esperados.

2.3.1.2 Clasificación

Según Mimbrero (2015), existe una clasificación por niveles de la toma de decisiones, las

mismas que tienen efectos a medio y largo plazo, tal y como se advierte en la Figura 4:

23

Figura 4. Clasificación de la toma de decisiones.

Adaptado de “Toma de decisiones. Aspectos psicosociales críticos en la gestión de los RRHH, Master de

Gestión de los Recursos Humanos en las Organizaciones”, por la Universidad Autónoma de Barcelona, 2012

2.3.1.3 Metodología para la toma de decisiones

De acuerdo a lo señalado por Canós, et al. (2012), si la habilidad para tomar decisiones se

aprende, también se puede practicar y mejorar. Parece ser que las personas hábiles en la toma

de decisiones tienen capacidad para clasificar las distintas opciones según sus ventajas e

inconvenientes y, una vez hecho esto, escoger la que parece mejor opción.

Tabla 4

Los cinco (5) pasos para tomar una decisión

Proceso Detalle

Paso Nº 1 Definir el

problema

Con este paso hay que procurar responder a la

pregunta de ¿Que es lo que se desea conseguir en esa

situación?

Paso Nº 2 Buscar

alternativas

En este paso es importante pensar en el mayor

número de alternativas posibles, ya que cuantas más

se nos ocurran, más posibilidades tendremos de

escoger la mejor. Es importante evitar dejarnos llevar

por lo que hacemos habitualmente o por lo que hacen

los demás. Si no se nos ocurren muchas alternativas,

pedir la opinión de otras personas nos puede ayudar

a ver nuevas posibilidades.

24

Paso Nº 3 Valorar las

consecuencias de

cada alternativa

Se deben considerar los aspectos positivos y

negativos que cada alternativa puede tener, a corto y

largo plazo, tanto para nosotros como para otras

personas. Para llevar a cabo este paso correctamente,

muchas veces no es suficiente la información con la

que se cuenta. En este caso es necesario recabar

nuevos datos que ayuden a valorar las distintas

alternativas con las que se cuenta. Por ejemplo, una

persona que quiere empezar a practicar algún

deporte, a la hora de valorar las diferentes

alternativas, si no dispone de datos suficientes,

deberá recabar información sobre: donde se puede

practicar los distintos deportes sugeridos; que

material se necesita; necesidad de un aprendizaje

previo, que costes tienen, etc. Para cada una de las

alternativas por separado, haremos una lista de todas

las ventajas y desventajas que comporta.

Seguidamente, daremos una puntuación de 0 a 10 a

cada ventaja y a cada inconveniente en función de su

importancia, teniendo en cuenta que: 0 es “nada

importante” y el 10 significa que es “esencial o muy

importante”. Finalmente, una vez puntuada cada

ventaja y cada inconveniente en esa escala, se suman

los números dados a todas las ventajas por un lado y

todos los inconvenientes por otro. Si el resultado es

positivo es que tiene más ventajas o estas son más

importantes que los inconvenientes

Paso Nº 4 Elegir las

consecuencias de

cada alternativa

Una vez que se ha pensado en las alternativas

disponibles y en las consecuencias de cada una de

ellas, habrá que escoger la más positiva o adecuada.

Una vez que se han valorado las distintas

alternativas, hay que compararlas entre sı, escoger la

que más nos satisfaga. Como normal general, aquella

25

que tenga más ventajas que inconvenientes, o si

utilizamos el procedimiento matemático, aquella

alternativa que tiene el número positivo más alto. A

veces la mejor alternativa no es ninguna de las

propuestas sino que surge como combinación de

varias de las propuestas. En el ejemplo, podemos

decidirnos por un deporte concreto (futbol,

baloncesto, tenis, etc.) o se puede optar por escoger

varios que sean complementarios (por ejemplo, la

natación para estar en forma y el futbol como forma

de relacionarse con los amigos/as).

Paso Nº 5 Aplicar la

alternativa

escogida y

comprobar su los

resultados son

satisfactorios

Una vez elegida, deberemos responsabilizarnos de la

decisión tomada y ponerla en práctica. Además

debemos preocuparnos por evaluar los resultados,

con lo que podremos cambiar aquellos aspectos de la

situación que todavía no son satisfactorios y además

podremos aprender de nuestra experiencia.

Nota: Tomado de la Institución Educativa Gabriel Restreno Moreno – Sede Santa

Bernardita, 2015.

Decisiones financieras

Según Gutiérrez (2008), el objetivo del gerente financiero es maximizar el mercado de la

empresa, éste debe ser el criterio fundamental que guíe sus decisiones financiera, obviamente

enmarcadas dentro de los principios y objetivos de la empresa. Por lo tanto, las decisiones

de inversión, financiamiento y operación que adopte hoy serán de vital importancia para la

supervivencia, rentabilidad y el crecimiento de la empresa en el futuro.

Al respecto, la relación que hay entre el objetivo del gerente financiero, con las funciones

que debe cumplir y los objetivos de la empresa, son las siguientes:

26

Figura 5. Objetivo de la Gerencia Financiera.

Adaptado de “Modelos financieros con Excel”, por Gutiérrez, 2008

Considerando lo señalado, el autor concluye que el gerente financiero debe evaluar el

impacto que tendrán sus decisiones en los resultados financieros futuros de la empresa y

cómo contribuirá esas decisiones a alcanzar los objetivos.

Asimismo, indicó que la administración financiera se refiere a la adquisición, el

financiamiento y la administración de activos, con algún propósito general en mente.

Entonces, la función de los administradores financieros en lo tocante a la toma de decisiones

se puede dividir en tres (3) áreas principales:

Tabla 5

Áreas principales para la toma de decisiones de la administración financiera

Decisiones de inversión Decisiones de

financiamiento

Decisiones de

administración de activos

Ejemplo de toma de

decisión: ¿Qué cantidad de

los activos totales de la

empresa se destinarán a la

caja o al inventario?

Ejemplo de toma de

decisión: ¿Se realizará

pago de dividendos a los

accionistas de la empresa?

Ejemplo de toma de

decisión: ¿Es mejor

adquirir activos circulares

o activos fijos?

Nota: Tomado de “Modelos financieros con Excel”, por Gutiérrez, 2008.

Por su parte, Álvarez y Abreu (2008) han precisado que la toma de decisiones acertadas

requiere de la planificación de estratégicas financieras, a fin de no llevar a la quiebra la

empresa.

Por ello, dado que la mayor parte de las decisiones empresariales se miden en términos

financieros, el papel del administrador financiero en la operación de la empresa resulta de

El gerente financiero y el objetivo de supervivencia de la

empresa

• Esta relacionado con la liquidezde la empresa a corto plazo y sucapacidad para responder porlos compromisos.

• En ese sentido tiene que ver conlos activos y pasivos corrientes.

• La supervivencia de la empresaesta totalmente bajo laresponsabilidad del áreafinanciera.

El gerente financiero y el objetivo de generación de utilidades de la empresa

• Esta relacionado con las áreasde operación (producción yventas) y el aporte del gerentefinanciero es financiar lasoperaciones de la empresa.

• En ese sentido estas decisionesrepercuten directamente en lasutilidades.

El gerente financiero y el objetivo de crecimiento de la

empresa

• Esta relacionado con laadministración de la inversión yla distribución de las utilidades.

• Las decisiones de inversión hanacaparado la atención de laadministración financiera, dadala importancia de las inversionespara actualizar las empresas y lanecesidad de financiear dichasinversiones.

27

vital importancia. Así pues, todas aquellas áreas que constituyen la organización de negocios

- contabilidad, manufactura, mercado, personal, investigación y otras- requieren de un

conocimiento mínimo de la función administrativa financiera.

Los estados financieros que se utilizan para medir si la empresa anda bien o mal son: Estado

de resultados, balance general, estado de las utilidades retenidas, y estados de flujos de

efectivo. En base a ellos se derivan una serie de razones financieras que se utilizan para su

medición (Moreno, 2003). En base a los estados financieros antes mencionados, se derivan

una serie de razones financieras para medir el desempeño de empresa económicamente. “Las

razones financieras están diseñadas para revelar los puntos relativamente fuertes y débiles

de una empresa” (Besley y Brigham pp.132). Estas pueden ser las razones de liquidez,

razones de administración de los activos, razones de administración de deudas, razones de

rentabilidad, y las razones de valor de mercado (Moreno, 2003).

Según Moreno (2003), los estados financieros sirven para distintas funciones, entre ellas

están:

Tomar decisiones sobre inversión y crédito, lo que requiere conocer la estructura

financiera, la capacidad de crecimiento de la empresa, su estabilidad, y

redituabilidad.

Evaluar la solvencia y liquidez de la empresa, así como su capacidad para generar

fondos.

Conocer el origen y las características de sus recursos para estimar la capacidad

financiera de crecimiento.

Formarse un juicio sobre los resultados financieros de la administración en cuanto a

la rentabilidad, solvencia, generación de fondos, y capacidad de crecimiento”

(Moreno, pp.5).

Adicionalmente, el referido auto indica que la información financiera que es importante es

aquella en la que impacta en los resultados de la empresa, debe ser importante la información

en la que nos basamos para tomar decisiones en la empresa. Esta información es

indispensable para la toma de decisiones, por lo que es importante preparar y analizar de

manera inteligente la información financiera con la que contamos. Esta también debe de

incluir análisis de tendencias, ya que no solo es importante tener los resultados, como

también es importante anticiparnos a lo que pueda pasar.

28

Estados financieros

El IASB, Comité de Normas Internacionales de Contabilidad (International Accounting

Standards Committee), pretende que las entidades reporten una información financiera

transparente y comparable, que esté a disposición de los distintos agentes económicos

interesados.

Ahora bien, según Perea et al (2006), la presentación de estados financieros en ambiente

NIIF está orientada a suministrar información financiera con propósito general, es decir,

información vinculada a la situación financiera (activos, pasivos y patrimonio), rendimiento

financiero (ingresos y gastos), flujos de efectivo e información adicional; que sea útil a los

actuales y potenciales inversores, prestamistas y acreedores, en sus procesos de toma de

decisión.

Conviene puntualizar que el Marco Conceptual para la Información Financiera del IASB

(2014) delimita, en sus párrafos OB2 al OB5, como principales destinatarios a los inversores,

prestamistas y acreedores. El estado ideal es que los importes de las partidas reconocidos en

los estados financieros elaborados conforme a NIIF, sean el producto de la aplicación de

métodos de valoración objetivos, que controlen los sesgos, criterios y conveniencias de los

preparadores de los estados financieros, que representen fielmente la realidad de la entidad,

que sean confiables, comprensibles y comparables por distintos usuarios a nivel

internacional.

No obstante, criterios valorativos como el valor razonable y variables como el deterioro de

valor de los activos, por citar algunos ejemplos, son fuentes claves de incertidumbre y

subjetividad que están presentes en estados financieros preparados de acuerdo a las NIIF.

Resultando evidente la amplia potestad, en términos valorativos, que el cuerpo normativo

del IASB le concede a la gerencia de la entidad.

Indudablemente, el análisis e interpretación que los usuarios interesados realiza acerca de la

información financiera de una entidad, estará supeditada, en gran medida, a las decisiones

tomadas por la gerencia al momento de confeccionar su información a reportar.

2.3.3.1 Finalidad de los estados financieros

De acuerdo a lo señalado en el párrafo 7 de la Norma Internacional de Contabilidad (NIC)

Nº 1 “Presentación de estados financieros”, los estados financieros constituyen una

representación estructurada de la situación financiera y del rendimiento financiero de la

entidad. El objetivo de los estados financieros con propósitos de información general es

suministrar información acerca de la situación financiera, del rendimiento financiero y de

29

los flujos de efectivo de la entidad, que sea útil a una amplia variedad de usuarios a la hora

de tomar sus decisiones económicas. Los estados financieros también muestran los

resultados de la gestión realizada por los administradores con los recursos que se les han

confiado. Para cumplir este objetivo, los estados financieros suministrarán información

acerca de los siguientes elementos de la entidad:

(a) activos;

(b) pasivos;

(c) patrimonio neto;

(a) gastos e ingresos, en los que se incluyen las pérdidas y ganancias;

(b) otros cambios en el patrimonio neto; y

(c) flujos de efectivo.

Esta información, junto con la contenida en las notas, ayudará a los usuarios a predecir los

flujos de efectivo futuros y, en particular, la distribución temporal y el grado de certidumbre

de los mismos.

2.3.3.2 Componentes de los estados financieros

De acuerdo a lo señalado en el párrafo 7 de la Norma Internacional de Contabilidad (NIC)

Nº 1 “Presentación de estados financieros”, un conjunto completo de estados financieros

incluirá los siguientes componentes:

(a) balance;

(b) cuenta de resultados;

(c) un estado de cambios en el patrimonio neto que muestre:

(i) todos los cambios habidos en el patrimonio neto; o bien

(ii) los cambios en el patrimonio neto distintos de los procedentes de las transacciones con

los propietarios del mismo, cuando actúen como tales;

(d) estado de flujos de efectivo; y

(e) notas, en las que se incluirá un resumen de las políticas contables más significativas y

otras notas explicativas.

Ratios financieros

Según Aching (2005) los ratios son razones, es decir, la relación entre dos o más números,

son conjuntos de índices, resultados de relacionar dos cuentas del estado de situación

financiera o del estado de resultados. Estos ratios nos proveen información que permite

tomar decisiones acertadas a quienes están interesados en la empresa.

30

Asimismo, manifiesta que los ratios nos sirven para determinar la magnitud y dirección de

los cambios sufridos en la empresa durante un determinado periodo de tiempo. Estos ratios

se dividen en cuatro grandes grupos:

Figura 6. Clasificación de los ratios financieros.

Adaptado de “Ratios financieros y matemáticas de la mercadotécnica”, por Aching, 2005.

Dentro de lo mencionado líneas previas, según el autor en mención, pasaremos a detallar los

índices de gestión y los de rentabilidad que tienen que ver con el tema que se trata.

2.3.4.1 Índice de gestión

Estos miden la efectividad y eficiencia de la gestión. Evidencia como se manejó la empresa

en lo referente a cobranzas, ventas al contado, inventarios y ventas totales. Estos ratios

involucran una comparación entre ventas y activos necesarios para soportar el nivel del

mismo. Para el caso de los inventarios expresan la rapidez con que se convierten en efectivo

según lo manifestado por nuestro autor Aching (2005). Dentro de este tipo de ratios nos

enfocaremos en el ratio de rotación de inventarios:

Rotación de inventarios: Pondera el tiempo que demora la inversión en inventarios

hasta convertirse en efectivo y permite saber el número de veces que esta inversión

va al mercado, en un año y cuántas veces se repone. Existen varios tipos de

inventarios. Una empresa que transforma materia prima, tendrá tres tipos de

inventarios: el de materia prima, el de productos en proceso y el de productos

terminados. Si la empresa se dedica al comercio, existirá un sólo tipo de inventario,

denominado contablemente, como mercancías o mercaderías.

•Miden la capacidad de la empresa para atendersus obligaciones de corto plazo.Índices de liquidez

•Miden la utilización del activo y comparan cifrasde ventas con el activo total, el inmovilizadomaterial, el activo circulante o los demás que lointegren.

Índices de gestión o actividad

•Estas razones relacionan recursos ycompromisos.

Índices de solvencia,endeudamiento oapalancamiento

•Evalúan la capacidad de la empresa paragenerar riqueza (rentabilidad económica yfinanciera).

Índices de rentabilidad

31

Periodo de la inmovilización de inventarios o rotación anual: Según lo manifestado

por Aching (2005) este periodo viene a ser el número de veces que permanecen

inmovilizados o rotan los inventarios durante el año. Para lograr esta conversión de

días a número de veces que la inversión mantenida en productos terminados va al

mercado, se divide entre 360 días que tiene un año. Entonces la formula será la

siguiente:

Rotación de inventarios = Inventario promedio = 360 días

Costo de ventas

Como resultado de la formula nos dará el número de días que los inventarios van al mercado.

Asimismo, también nos muestra que a mayor rotación mayor movimiento de capital

invertido en inventarios y más rápida recuperación de la utilidad que tiene cada unidad de

producto terminado.

El autor manifiesta que también hay otra de forma de calcular la rotación de inventario, como

una indicación de la liquidez.

Rotación de inventarios = Costo de ventas = veces

Inventario promedio

Este resulta nos muestra la rapidez con que cambia el inventario en cuentas por cobrar por

medio de las ventas. Mientras más alta sea la rotación de inventarios, más eficiente será el

manejo del inventario de una empresa.

2.3.4.2 Índice de rentabilidad

Según lo mencionado en Aching (2005) estos ratios miden la capacidad de generación de

utilidad por parte de la entidad. Tienen por finalidad mostrar el resultado obtenido a partir

de ciertas decisiones y políticas seguidas en la administración de los fondos empresariales.

Asimismo, expresan el rendimiento de la empresa en relación con sus ventas, activos o

capital. Es muy importante conocer estas cifras, ya que la empresa necesita producir utilidad

para subsistir, según lo manifestado por el autor.

Dentro de los indicadores de rentabilidad existen muchos, se mencionara algunos más

importantes: rentabilidad sobre activos totales y margen bruto y neto sobre ventas.

Rendimiento sobre la inversión: este se obtiene dividiendo la utilidad neta entre los

activos totales de la empresa, para establecer la efectividad total de la administración

de los recursos disponibles de la empresa para generar utilidad. La fórmula es la

siguiente:

32

Rendimiento sobre la inversión = Utilidad neta = %

Activo total

El resultado de esta fórmula quiere decir que por cada sol invertido en los activos

produjo ese año un rendimiento de X% sobre la inversión. Los indicadores altos

expresan un mayor rendimiento en las ventas y del dinero invertido, nos manifiesta

el autor.

Margen bruto y neto de la utilidad: Para dicho índice financiero, se consideran los

siguientes ratios:

a) Margen bruto: este ratio relaciona las ventas menos el costo de ventas con las

venta, con el objetivo de obtener cuanto se obtuvo de utilidad por cada sol

vendido, después de que la empresa logre cubrir el costo de los bienes que

produce o vende.

Margen de utilidad bruta = Ventas - Costos de ventas = %

Ventas

b) Margen neto: esta rentabilidad es más específico, relaciona la utilidad liquida con

el nivel de ventas netas. Mide el % de cada UM de ventas que queda después de

que todos los gastos, hayan sido deducidos. Cuanto más grande sea el margen

neto de la empresa será muchísimo mejor.

Margen neto de utilidad = Utilidad neta = %

Ventas netas

Este ratio permite apreciar si la gestión realizada durante el periodo de análisis

está retribuyendo a los accionistas

Finalmente cambiando de autor, según Vidal (2010, p.19-20) aquí algunos factores por los

cuales los inventarios tienen gran importancia sobre las organizaciones, desde el punto de

vista de la gestión administrativa y de la competitividad de la empresa, son los siguientes:

Los inventarios representan el segundo sistema más importante, después del

transporte, para muchas empresas.

Una gran proporción de los activos corrientes está compuesta por los inventarios.

El mantenimiento y manejo de los inventarios es costoso para las organizaciones;

puede llegar a representar junto con el almacenamiento, entre un 15 y un 30% de los

costos totales de la logística. Sin embargo, el mantenimiento de los inventarios

pueden constituir ahorros por economías de escala en otros costos, como pueden ser

transporte, compra y producción, logrando reducción de los precios de los productos.

33

El manejo de los inventarios tiene un impacto significativo sobre la gestión

administrativa, ya que afecta directamente a los estados financieros de la empresa

como son el estado de situación financiera y el estado de resultados. Del mismo

modo, algunos indicadores podrían verse significativamente afectados tales como la

relación de activos corrientes y pasivos corrientes y el retorno sobre la inversión

(ROI). Narasimhan et al (1996) presentan por ejemplo, la siguiente expresión para el

cálculo del ROI:

ROI = Ventas – Costo de los productos vendidos

Existencias físicas + Cuentas por cobrar + Inventarios

En la fórmula previa, se observa el impacto del nivel de inventarios sobre este

indicador de eficiencia, el cual es de uso frecuente en el campo administrativo.

Asimismo, es importante resaltar, sin embargo, que actualmente, existe mucho

debate sobre el papel del mejoramiento del inventario como un indicador de

desempeño financiero global de la empresa. Cannon (2008) presenta un estudio para

analizar esta correlación; el autor utiliza cuatro indicadores de desempeño global de

la empresa: el ROI, el retorno sobre los activos (ROA, Return on Assets) y otros dos

indicadores más complejos basados en mercadeo, los cuales según el autor, miden

de forma más precisa el desempeño global de la empresa que los indicadores

meramente contables como el ROI y el ROA. Ahora el resultado del estudio indicó,

que en general no existe relación entre el mejoramiento del inventario y el desempeño

de la empresa. Es decir, no siempre el efecto de la reducción de inventarios y del

mejoramiento de la rotación, conlleva de manera automática al mejoramiento del

desempeño global de la organización. Vidal (2010).

2.4 La gestión de inventarios en la cadena de abastecimiento y su impacto en la toma de

decisiones financieras

Las relaciones que mantiene la empresa en el entorno en que se desempeña la organización

por su naturaleza, conlleva a distintas relaciones con los proveedores.

En ese sentido, la gestión de inventarios se asocia a un problema de toma de decisiones cuyas

variables más significativas son: ¿cuánto producir o adquirir? y ¿cuándo pedir?, ya que

reduciendo el inventario se minimiza la inversión, pero se corre el riesgo de no poder

satisfacer la demanda y de obstaculizar las operaciones de la empresa. La gestión de

inventarios permite determinar la cantidad de inventario del producto que debe mantenerse.

(Tamayo, 2016).

34

Adicionalmente, según Gallego (2012) debe tenerse cuenta que la gestión de inventarios

puede estar la clave del éxito y de los resultados económicos, toda vez que efectuar una

adecuada gestión de inventario considera:

Tener una información clara y precisa sobre la oferta que tenemos y a quien nos

dirigimos.

Conocer las especificaciones de calidad que queremos exigir a las materias primas o

productos que se adquiere.

Disponer de información sobre proveedores y sus ofertas/productos.

Realizar un control de las mercancías, a fin de cautelar la cantidad y calidad.

Realizar el almacenaje y distribución de forma conveniente para su conservación.

Efectuar un mayor control de los productos con fecha de caducidad inmediata.

Utilizar un método de inventario eficiente.

Desarrollar programación reales del uso de la materia prima.

Determinar la rotación de inventarios es fundamental, de lo contrario los stocks

representarán un coste que grava la operación.

En tal sentido, conocer el impacto de la gestión de inventarios en la cadena de

abastecimiento, es relevante para identificar los riesgos y preparar la toma de decisiones,

considerando los factores internos y externos que inciden en sus actividades continuas:

Figura 7. La gestión del inventario en la cadena de abastecimiento y su impacto financiero y tributario.

Elaboración Propia.

2.5 Empresas que realizan actividades de restaurantes

Origen

Los restaurantes tienen una enorme diversidad de ofertas, dimensiones y objetivos, genera

organizaciones de toda tipología, cuya representación se realiza a través de una persona

Gestión de inventarios en la

cadena de abastecimiento

Toma de deciciones financieras

- Estados Financieros

- Ratios Financieros

Factores internos: - Gestión de compras - Gestión de la demanda - Gestión del almacén - Gestión de la información - Gestión de los recursos financieros - Control de gestión Factores externos: - Control de divisas - Regulación de precios - Restricción de abastecimiento

35

física o jurídica. En cualquier organización entra en juego recursos humanos y materiales de

acuerdo a los objetivos de la empresa y, como es natural, no son los mismos que un

restaurante de comida rápida, o uno familiar o uno de alta cocina. Según el autor, hoy en día

y de cara al futuro de alertar que se presenta para las empresas que realizan actividades de

restaurantes, se debe cimentar en estructuras y criterios que deben ser diferentes a los de las

últimas décadas, pues su gestión debe desarrollarse a través de lo que significa la verdadera

calidad. (Gallego, 2012).

Figura 8. Organización de hoy.

Adaptado de “Gestión de alimentos y bebidas para hoteles, bares y restaurantes”, por Gallego, 2012

A manera de resumen, el autor (Gallego, 2012) realizó los aspectos que deben ser

considerados dentro de la gestión de la cocina, pues que en la mayoría de casos no se tiene

en consideración la totalidad de tangibles e intangibles que se manejan en las empresas que

realizan actividades de restaurantes.

36

Figura 9. Gestión de la cocina interior.


37

Figura 10. Gestión de la cocina interior.


Características importantes

De acuerdo a lo señalado por González et al. (2013), el aprovisionamiento en el restaurante

se hace a criterio de expertos y se tienen en cuenta los productos de mayor salida y los

períodos en el año en que con mayor frecuencia se produce este fenómeno, sin realizar un

análisis fundamentado del comportamiento de la demanda. Esta situación provoca altos

costos, encontrándose en correspondencia con lo planteado por Lópes, et al (2013) acerca de

que los problemas fundamentales en el bajo nivel de gestión logística y de redes de valor,

están asociados a aspectos de formación del personal y de gestión más que a problemas de

infraestructura.

Dentro de los problemas que afectan directamente el indicador de costo se encuentran las

constantes pérdidas de los productos dentro del almacén por concepto de merma.

38

Uno de los procesos que ha adquirido cada vez mayor relevancia en las organizaciones es el

de atención a clientes. Para el caso de las empresas del sector gastronómico, como son los

restaurantes, se trata de un proceso clave; toda vez que según Johnston et al. (2008), los

atributos que más valoran los clientes de un restaurante, son: el precio, el tiempo de atención,

la localización, el ambiente y la calidad de la comida. En el mercado de los restaurantes, al

igual que en otros mercados, la alternativa de modificar los precios para ajustar la oferta a la

demanda, como una forma de racionar la demanda, tiende a ser más costosa que hacerlo

mediante colas de espera.

En este sentido se hace mención a un racionamiento eficiente cuando es preferible hacer

esperar a nuevos clientes a variar el costo del menú de acuerdo a la demanda (DeGraba,

2004; Folmer y Leen, 2013). En los restaurantes, el tiempo de espera se encarga de ajustar

el exceso de demanda hasta equilibrarlo con la oferta del servicio, racionando a los

consumidores en vez de aumentar los precios.

De acuerdo a lo señalado por Chávez et al. (2005), las organizaciones de servicios poseen

características distintivas respecto a las fabricantes de bienes que han sido ampliamente

tratadas y reconocidas en la bibliografía tanto a nivel internacional como nacional. Los

aspectos que ejercen una influencia directa sobre la gestión de su capacidad, y su necesaria

adaptación a la demanda son los señalados en la siguiente tabla:

Tabla 6

Características principales de las empresas de servicio

Característica Descripción

Intangibilidad Una de las características principales que diferencian bienes y

servicios es que éstos últimos no tienen consistencia física que

nos permitan apreciarlos a través de los sentidos. Desde el punto

de vista que nos ocupa, esta naturaleza intangible dificulta la

medición de la capacidad productiva de estas organizaciones así

como la determinación de una unidad de medida agregada que

nos permita planificar, ejecutar y controlar los planes de

producción. En el caso de un fabricante de automóviles

podríamos hablar de coches producidos al año pero en el caso de

un hotel podríamos hacer referencia a “habitaciones tipo”

ofrecidas al año. Además, desde la óptica de la demanda, hemos

de reconocer que el acto de compra de muchos servicios suele

39

apoyarse en criterios de difícil cuantificación, lo que complica

cualquier tipo de previsión sobre la misma.

Heterogeneidad Los principales causantes de la variabilidad en el proceso de

prestación del servicio son el prestatario y el perceptor del

mismo. Todo ello puede provocar una gran variabilidad en la

duración de la prestación del servicio (Haksever et al., 2000)

haciendo que el tiempo necesario para servir a un determinado

número de clientes sea difícil de predecir. Por ejemplo, el tiempo

dedicado al registro de un cliente en el hotel puede variar

dependiendo de si el cliente se ha hospedado con anterioridad, si

ha realizado reserva previa o no, etc. Esto nos puede llevar a

subestimar o sobrestimar la capacidad necesaria. Al igual que la

intangibilidad, dificulta la definición de la unidad de medida de

la capacidad.

Carácter perecedero El carácter perecedero de los servicios engloba dos

características: de una parte, su imposibilidad de

almacenamiento, y de otra, su producción y consumo

simultáneos. Ambos aspectos están estrechamente ligados en la

práctica. Una empresa fabricante de bienes puede acudir al

inventario para hacer frente a variaciones imprevistas de

demanda. Los stocks, utilizados convenientemente, actúan como

una presa que retiene las variaciones externas de la demanda y

no permite que repercutan en el flujo equilibrado de producción.

En el caso de las empresas de servicios, al no poder hacer uso de

ellos, cualquier fluctuación de la demanda se transmite a todo el

sistema de prestación del servicio. Por otra parte conocemos que

la producción y consumo de un servicio se realizan de forma

simultánea, no siendo posible su conservación para un consumo

posterior. Resulta evidente que si los asientos de un determinado

vuelo no se ocupan antes del despegue, sufriremos una pérdida

de capacidad productiva imposible de recuperar. En definitiva, el

carácter perecedero de los servicios complica, una vez más, la

40

gestión de la capacidad y de la demanda de las organizaciones

que los prestan.

Necesidad de

contactos personales

La prestación de un servicio requiere, como norma general, de la

interacción entre prestatario y perceptor del mismo. Mientras que

es normal que un bien, una vez que es ofrecido al consumidor,

no se modifique y sea consumido tal como se adquiere, un

servicio puede sufrir importantes modificaciones durante el

proceso de prestación, adaptándose al consumidor durante su

fabricación (el tratamiento hospitalario de un enfermo puede

sufrir grandes cambios dependiendo de la evolución de éste). En

conclusión, esta característica puede exigir una capacidad mucho

más flexible en las empresas de servicios para adaptarse a las

necesidades del cliente. De otro lado, la necesaria presencia del

consumidor durante la prestación del servicio ofrece a las

organizaciones prestatarias opciones de capacidad impensables

en la fabricación de bienes. El autoservicio, bien definido y

utilizado, es una fuente generadora de capacidad extra justo en

aquellos momentos en los cuales es más necesaria.

Localización en

función del cliente

Debido a que son muchos los servicios en los cuales se exige al

cliente su desplazamiento para poder recibirlos, la capacidad

debe estar disponible en el sitio apropiado y en el momento justo.

Para una empresa de servicios con múltiples sedes, esto supone

que una unidad de producción pueda estar sobre utilizada,

mientras que otra, con diferente localización, pueda estar

infrautilizada. No obstante, la prestación de servicios a través de

internet está modificando la forma de competir de las empresas

influyendo directamente sobre este aspecto. Como hemos citado,

estás características de los servicios en sí mismos, y de las

organizaciones que lo prestan, hacen que la gestión de su

capacidad y de su demanda pueda resultar más complicada en

ellas que en las empresas fabricantes de bienes exigiéndose una

gestión conjunta de las mismas. De hecho puede constatarse

como actividades tradicionalmente asignables al área de

41

producción, como la gestión de la capacidad, y otras al área de

marketing, como la gestión de la demanda, se van solapando en

este tipo de organizaciones.

Nota: Tomado de Chávez et al, 2005.

De acuerdo a lo señalado por Carhuachinchay (2016), el 100% de las empresas en

investigación, consideran que el control interno favoreció los resultados de su gestión en el

año 2015 debido a la implementación de mecanismos de control interno en las diferentes

áreas del restaurant, alcanzando sus metas y objetivos planificados, obteniendo favorables

ganancias y logrando la satisfacción y acogida de los clientes.

De acuerdo a lo señalado por Arévalo et al. (2015), en Italia, siempre se preocuparán por la

satisfacción del cliente es por eso que cada vez que un cliente entre al restaurante se

preocupará por que el cliente pueda vivir un momento inolvidable. Haciendo esto posible

gracias a su servicio, ambiente, calidad y frescura en sus productos y presentación de sus

platillos. Para poder lograr esta idea se han desarrollado y diseñado diagramas de flujo que

permiten entender y conocer todos los procesos involucrados en el funcionamiento del

restaurante, dichos diagramas control interno se encuentran en el plan de administración.

Actualmente la industria restaurantera italiana se encuentra fuertemente competida a nivel

estatal es por ello que se pretende llegar a la mente de cada cliente y poder mantenerse como

una opción de consumo de alimentos y bebidas, por lo tanto el marketing juega un papel

importante dentro de este plan de negocios.

Lima, se identifican en tres tipos de proceso en el control interno de restaurantes como son

los siguientes: dirección de restaurantes que se encarga de un proceso de planificación

estratégica del negocio que busca definir objetivos y planes de acción para la mejora

continua, se incluyen los aspectos legal es y reglamentos de finanzas, seguridad e higiene y

operación ante las distintas autoridades externas. Comercialización y marketing que se

define de la mercadotecnia tratándose de acciones, publicidad y promoción para escuchar al

cliente y replicarlas en los productos y servicios. Procesos de soporte proporciona

información de platos y servicios adicionales vinculados con las necesidades de los clientes

así como en el consumo del sistema informático guardando el registro de tal manera que la

generación de la cuenta de los clientes sea rápida y segura.

De acuerdo a lo señalado por Muñoz et al. (2016), la atención al cliente se da cuando los

clientes ocupan una de las mesas e inicia cuando el mesero se presenta y brinda una cordial

42

bienvenida al establecimiento, en este proceso es donde se da a los clientes toda la

información de los servicios que se prestan y de las promociones en temporada; es así como

se forma la relación directa del cliente con el restaurante.

Los meseros del restaurante son personas presentables, amables y con empatía para que los

clientes puedan sentirse cómodos y en confianza al hacer sus pedidos. Principales funciones

del mesero del restaurante:

Arma y ubica las mesas.

Coloca las sillas y las servilletas.

Levanta los pedidos y lleva los cubiertos.

Presta también el servicio de bar que consiste en servir las bebidas.

Verifica que el cliente estén cómodo y satisfecho con su pedido.

Hace el desmontaje y organiza nuevamente las sillas, mesas, manteles y todos los

elementos que fueron necesarios para la realización del servicio.

De acuerdo a lo señalado por Fuentes - Blasco et al. (2014), las organizaciones de servicios,

que sean capaces de desarrollar estrategias destinadas a crear relaciones de éxito con sus

clientes, también serán capaces de generar una fuente de ventaja competitiva, especialmente

en el entorno competitivo de la industria de la hostelería. Harrigan (1988) argumenta que,

bajo determinadas circunstancias y condiciones óptimas del entorno, la relación suele tener

éxito. Sin embargo, un gran porcentaje de las relaciones suelen fracasar a pesar de que su

creación parece ser apropiada. Dada esta inconsistencia, resulta interesante profundizar en

los antecedentes asociados al éxito de la relación entre proveedor y cliente.

El éxito en una relación comercial debe basarse en comprender cómo compran los clientes

y qué servicios necesitan y esperan obtener. Partiendo de esta premisa, la búsqueda y el

mantenimiento de una relación exitosa requiere una inversión en tiempo y esfuerzo, pero

resulta esencial para aumentar la lealtad, la cuota de mercado y los beneficios de la empresa

(Williams, 2012).

Para que una relación sea exitosa se requiere no solamente una transacción monetaria entre

las partes, sino otro tipo de factores que contribuyan a alcanzar un vínculo sostenible a lo

largo del tiempo (Ganesan, 1994). Así pues, respecto al proceso de formación del éxito de

la relación, diferentes antecedentes han sido propuestos y analizados empíricamente. Por

ejemplo, Anderson y Narus (1990) consideran que los esfuerzos en la solución de conflictos,

la influencia que una parte ejerza sobre otra o la valoración de los resultados en comparación

con otras relaciones presentes o pasadas son variables que contribuyen al éxito de la relación.

43

Bucklin y Sengupta (1993) señalan otros antecedentes como el equilibrio de poder, el grado

de conflictos, la duración de la relación o la turbulencia del entorno. Del mismo modo, Mohr

y Spekman (1994) añaden comportamientos relativos a la comunicación e información y

características de la relación asociadas al compromiso y la confianza como factores

determinantes del éxito.

De acuerdo a lo señalado por Cabrera (2013), un cliente leal, repite su visita al restaurante

asiduamente, recomienda el negocio a otras personas, y puede tolerar una falla ocasional en

la atención sin desertar, todo esto gracias a la relación generada. Por lo tanto, una variable

indispensable a trabajar por parte de la gerencia de un restaurante, consistirá en analizar

como brindarle mayor valor al cliente para que éste, frente a la fuerte oferta del mercado,

siga eligiendo volver a dicho negocio. En ese sentido, la clave para generar una alta lealtad

entre los clientes es proporcionarles un valor elevado, ya que si están altamente satisfechos

estarán mucho menos dispuestos a cambiar.

Una satisfacción elevada o un deleite crean un vínculo emocional con la marca, no sólo una

preferencia racional. Junto a éste trabajo en la "creación de valor" de la propuesta, puede

resultar exitoso trabajar en la implementación de un plan de fidelización, así como el análisis

de instrumentos de fidelización que sean de más sencilla aplicación de acuerdo a las

características del negocio y target de clientes.

La fidelización implica establecer sólidos vínculos y el mantenimiento a largo plazo de las

relaciones con los clientes. Un cliente fiel implica que los consumidores realizan todas o la

mayoría de sus compras de un cierto tipo de producto en nuestra empresa. Pero lograr que

este comportamiento de compra se realice con la empresa, no se obtiene de un día para otro.

La fidelidad se construye con cada experiencia que una persona vive en su interacción con

la empresa y sus productos y servicios.

Conseguir una clientela fiel es una de las claves del éxito del restaurante. Pero incluso esa

clientela fiel, suele comer en otros restaurantes, con lo cual, tener un grupo de personas que

se conservan como clientes por un largo período de tiempo, pareciera ser un suceso difícil

pero factible de alcanzar.

En este aspecto, es fundamental recordar que los clientes atraviesan varias etapas en el

camino hacia la fidelización: de cliente presunto, a cliente potencial luego, a cliente que

concreta la primera compra, para pasar a convertirse en un cliente frecuente y por fin, en

cliente leal o fiel. En este camino, es fundamental tomar en cuenta lo señalado por Cooper

et al. (2003), donde nos habla de la necesidad de conocer a nuestros clientes. Ya que sus

44

necesidades irán cambiando, se interesarán por nuevos platos, vinos, experiencias, etc., es

por ello que el personal del restaurante debe estar atento a poder satisfacer sus demandas.

Por otro lado, en el ciclo de vida de un restaurante la base de clientes también se irá

modificando. El tipo de clientes que atrajo en la etapa de lanzamiento, seguramente no será

la misma con el paso del tiempo, también irá evolucionando. Y los administradores del

restaurante deben tener siempre la mirada puesta en el cliente, para que los cambios que

ocurran en la clientela base sirvan para tener en cuenta los cambios a efectuar en el menú,

ambientación, o estilo.

Vivimos en un mundo, donde estamos rodeados, de distintos tipos de programas de premios,

provenientes de las tarjetas de crédito, de los bancos donde tenemos cuentas, compañías

aéreas y en los últimos tiempos hasta los diarios nos ofrecen tarjetas de descuentos. En medio

de esta vorágine de programas de fidelización, antes de implementar alguna alternativa, es

necesario tener en cuenta, dos aspectos respecto a las recompensas:

Que contribuyan al valor de la empresa.

Que sean lo suficientemente atractivas para interesar y tentar al cliente en su uso.

A continuación, analizaremos algunas de las herramientas de los programas de lealtad, que

ha planteado Cabrera (2013), las cuales se adaptan a ser aplicadas a restaurantes.

Tabla 7

Herramientas para la fidelización de clientes, aplicación en restaurantes

Herramienta Descripción

Programas de

puntos

Una buena forma de recompensar la compra es otorgando puntos

por las sucesivas visitas y otorgar a cambio regalos, como por

ejemplo cenas o vinos de alguna bodega que incluyamos en

nuestra carta, con la cual, a su vez, podamos acordar alguna

alianza.

Programas basados

en condiciones

especiales de

compra

Después de una cantidad de visitas se puede otorgar una tarjeta de

descuentos para futuras compras.

Programa basado

en trato

preferencial

Como los que facilitan el ingreso al salón VIP, al club privado, etc.

45

Programa de

alianzas

Algunos restaurantes pertenecen a un mismo grupo económico, lo

cual puede significar una ventaja, ya que con la visita de un cliente

podemos otorgarle una tarjeta con un descuento para cualquiera de

nuestros restaurantes, esto hace que a la hora de volver a elegir un

restaurante para visitar vuelvan a elegir uno de nuestra cadena, ya

que esa decisión incluye un premio extra.

Nota: Tomado de Cabrera, 2013.

Cualquiera de estas herramientas de lealtad, deben generar en el cliente un cierto

compromiso que lo ligue al negocio. El desarrollo de un plan de fidelización debe aumentar

el potencial de consumo, así como incrementar la frecuencia de compra. Por otro lado, la

retención de los clientes permite incrementar las ventas mediante acciones de venta cruzada.

Lo que significa que a los clientes de determinados productos les vendemos otros productos.

Limitaciones

De acuerdo a lo señalado por Schmal y Olave (2014), entre las debilidades identificadas en

el proceso, que elevan los tiempos de atención al cliente, destacaron las siguientes:

La letra ilegible con que los mozos recogen los pedidos, provocando errores y

generando confusión, tanto en caja para los efectos de los cobros como en la cocina

para la elaboración de los platos,

Los clientes no conocen el detalle de la cuenta que se les está cobrando,

No existe comunicación entre mozos y el personal de cocina en torno a la

disponibilidad de los platos que figuran en el menú,

Sobrecarga de trabajo por parte del cajero, quien tiene la responsabilidad de sumar

los valores contenidos en los pedidos, generar las boletas de cobro, recibir dinero y

entregar vuelto, y

Dificultades para cuadrar la caja al final del día.

De acuerdo a lo señalado por Choquehuayta et al. (2016), la atención a los clientes se ve

afectada al no contarse con los insumos necesarios para la adecuada preparación de los platos

pedidos, menaje deteriorado, y materiales cada vez más ausentes; en tanto el abastecer la

demanda de platos de comidas que se ordenan, debido a que no hay información adecuada

de cuanto ingresa y sale en la cocina, faltando en casos continuos algunas materias primas y

en otros casos sobrando materia prima que luego se convierte en merma.

46

Principales factores

De acuerdo a lo señalado por Cabanillas y Jara (2014), los consumidores tienen un poder de

negociación alto, debido a que ellos pueden elegir entre varios establecimientos que ofrecen

diversos tipos de comida de acuerdo a su capacidad adquisitiva, gustos y preferencias.

Además, posee en plena decisión de elegir ciertas características de acuerdo a criterios tales

como:

La atención de servicio,

Descuentos especiales, y

Calidad del producto.

En ese sentido, al existir una gran cantidad de restaurantes, los clientes deciden en donde

consumir, por lo tanto es importante la infraestructura, servicio, calidad y precio que se

brinda, ya que de estos factores dependerá que se logre atraer un mayor número de clientes

y esto contribuirá a que el negocio sea sostenible en el tiempo.

Ahora bien, Cabrera (2013) señala los principales factores críticos para el éxito de las

empresas que realizan actividades de restaurante, los cuales son los siguientes:

Figura 11. Factores importantes para el éxito de los restaurantes.

Adaptado de “La fidelización del cliente en negocios de restauración”, por Cabrera, 2013

Es importante que cada uno de estos factores tenga un control y seguimiento estricto a fin

de que garantizar su cumplimiento fortalezca los objetivos estratégicos trazados por la

empresa.

Excelentes insumos

Cocineros con

experiencial y creatividad

Ambiente y decoración acogedora

Servicio rápido y coordial

Precio adecuado

Higiene

Infraestructura óptima para dar

un buen servicio

Platos a un precio acorde a la

calidad ofrecida

Rapidez en la toma y entrega del

pedido, así como un trato amable

en todo momento

Acceso a insumos de calidad

Platos con una exquisita sazón e

innovaciones en la carta

Cálida experiencia durante su

estadía

47

El restaurante, luego de haber establecido su misión, visión y objetivos estratégicos;

analizado los aspectos internos (fortalezas y debilidades) y externos (oportunidades y

amenazas); investigado y comparado con los competidores directos a través de una matriz

de perfil competitivo; y evaluado su posición estratégica - orientará sus esfuerzos para

cumplir con la propuesta de valor, y asegurar una oferta gastronómica de calidad, una

atención al cliente que exceda sus expectativas y una infraestructura adecuada en la que los

clientes se sientan cómodos.

Para ello se utiliza dos estrategias: la genérica y la intensiva. La estrategia genérica estará

basada en la diferenciación de los productos y servicio ofrecidos, a través de la presentación

de nuevas fusiones en los platos y la atención cordial y personalizada a los clientes. Por otro

lado, la estrategia intensiva estará enfocada en la penetración de mercado para lo cual se

desarrollarán acciones intensivas de marketing que permitan incrementar el conocimiento

del restaurante y con ello llegar a posicionarlo fidelizando a los clientes, construyendo una

relación de largo plazo.

El servicio es un factor importante para el negocio, ya que promueve el deseo de regresar en

el cliente, creando así, poco a poco, lealtad al restaurante. El personal se encargará de brindar

a los clientes una experiencia de servicio único, haciéndole sentir que su satisfacción es lo

más importante, conservando siempre la cordialidad y el respeto.

De acuerdo a lo señalado por Arteaga (2013), la comercialización es una herramienta de la

mercadotecnia que incluye un conjunto de estrategias, procesos y actividades necesarios para

llevar los productos desde el punto de producción hasta el lugar en el que se comercialice,

con la finalidad de satisfacer de una manera correcta a los consumidores, teniendo en

consideración un canal de distribución adecuado. Según Ugarte, (2003) “Plantea que la

comercialización es el conjunto de las acciones encaminadas a comercializar productos,

bienes o servicios. Las técnicas de comercialización abarcan todos los procedimientos y

maneras de trabajar para introducir eficazmente los productos en el sistema de distribución”.

El éxito de las empresas es satisfacer al cliente y crear expectativas en los consumidores, es

así que la investigación de mercado es indispensable para conocer las exigencias de la

sociedad y plantear estrategias para implementar mecanismos que ayuden hacer frente a la

competencia, por ello se analizaran los siguientes aspectos:

Oferta - Competidores

Demanda – Clientes

Precio

48

Distribución - Comercialización

Publicidad – Promoción.

La gastronomía peruana

En el estudio realizado por Apega con ayuda de Arellano Marketing, mencionan que hace

ya varios años la gastronomía peruana experimenta un boom que acarrea consigo un inmenso

potencial para el desarrollo económico del país, tanto en la generación de empleo e ingresos

en el sector, así mismo como en la demanda que se genera de productos agropecuarios,

recursos hidrobiológicos, productos envasados y utensilios de cocina (menaje). Del mismo

modo, la gastronomía se está convirtiendo en un creciente foco de atracción turística hacia

nuestro país, así como también en exportación de franquicias, mano de obra y bienes.

En dicha publicación, se tiene que el 90% de los peruanos se siente orgulloso de su

nacionalidad y una de las razones que avalan este sentir patriótico menciona los paisajes

naturales y nuestra sabrosa gastronomía.

Pasajes naturales 97%

Gastronomía 95%

Figura 12. Motivos para estar orgullosos.

Adaptado de “El boom de la gastronomía peruana”, por Apega, 2015

2.5.5.1 El rol de los restaurantes peruanos

En el Perú existen cerca de 100 mil restaurantes que emplean a 400 mil trabajadores

(Valderrama, 2016, p. 14). La composición del sector es muy heterogénea y abarca diversos

tipos de negocios, en donde es posible distinguir, a grosso modo, los siguientes:

Restaurantes de alta cocina.

Comida rápida (pollerías, pizzas, hamburguesas).

Restaurantes de hoteles.

Cafeterías, juguerías y sangucherías.

Restaurantes de cocina regional.

Establecimientos que ofrecen menús.

Catering u otros (food trucks).

Cebicherías y chifas.

49

Un artículo publicado en la revista The Economist (2014), titulado Cooking up a business

Cluster, da más detalles sobre el crecimiento de la plaza limeña, que la prestigiosa

publicación detalla en estas cifras:

75,000 personas visitan Lima cada año solo para disfrutar de la gastronomía y cada

una gasta, en promedio, US$ 1250 dólares durante su estadía.

Las empresas del rubro gastronómico de alta gama facturaron US$ 132 millones de

dólares el 2012 y las de bajo costo (como establecimientos de comida rápida,

pollerías o chifas), US$ 556,6 millones.

Por su parte Apega (2013), señalo que uno de los compromisos de la gastronomía y sus

actores (cocineros, empresarios, chefs, etc.) es reconocer el papel del agricultor o pescador

en la cadena productiva. Y ese reconocimiento va más allá de una mención en sí, sino para

que estos hombres de campo y faena marina también alcancen mejores precios y por ende

mejores condiciones de vida. Respecto a ello, Gastón Acurio y varios directivos de Apega

han dicho que: “No existiría gastronomía peruana sin agricultores ni pescadores”.

Figura 13. El poder de la gastronomía.

Adaptado de “El boom de la gastronomía peruana”, por Apega, 2015

2.5.5.2 Los pequeños negocios

Según la Sociedad Peruana de Gastronomía (Apega, 2016), las micro, pequeñas y medianas

empresas conforman el sector mayoritario de restauración, con un 84.37% de participación

en la oferta del sector gastronómico peruano. Pese al emprendimiento y dinamismo que

caracteriza a varios de estos negocios, buena parte de estos son informales y exhiben una

50

serie de deficiencias en temas de gestión, calidad de servicio e inocuidad y no cuentan con

personal de cocina y de salón que haya recibido formación especializada.

Según el INEI, en su encuesta mensual del sector servicios, el rubro restaurantes (Servicios

de comidas y bebidas), en el mes de marzo 2018, aumentó 3.77%. Este resultado se sustentó

en la evolución favorable de restaurantes en 4.36% otras actividades de servicio de comidas

en 1,49%, servicio de bebidas en 1,26% y suministro de comidas por encargo en 10,36%. El

sector restaurantes registró una variación acumulada de 2,82%.

Dicha encuesta precisó que el grupo de restaurantes registró un aumento de 4,36%,

determinado por la mayor demanda en los rubros de cebicherías, comidas rápidas,

restaurantes, pollerías, restaurantes turísticos negocios que se vieron favorecidos por el

feriado largo de Semana Santa, acondicionamiento de áreas para la organización de eventos

corporativos y festividades, amplia oferta culinaria y la expansión de franquicias.

Igualmente, crecieron las atenciones en chifas, café restaurantes, comida criolla,

sandwicherías y pizzerías, por mayor publicidad, nuevas promociones y descuentos que

atrajeron mayor público. Un factor que coadyuvó al resultado positivo fue la participación

en diversos festivales y ferias gastronómicas como el Festival Internacional de la Vendimia

de Ica, “Callao en su punto” en Santa Rosa de Chucuito - Callao, en Lima el “Dulce Helado

Fest II”, la Feria de Postres “Dulce de Convento” en Magdalena del Mar, Festival de la

Vendimia en Santiago de Surco y el Festival del Plátano Maleño en Mala. Cabe destacar que

Lima fue sede de la Cumbre de las Américas de Asociaciones Culinarias: “Jatum Chefs

2018”, evento que se realizó por primera vez en el país y el Museo de Túcume inauguró

escenario permanente para ferias gastronómicas de comida tradicional denominado “La

Ramada Gastronómica” en la región Lambayeque. De otro lado, el grupo de restaurantes se

vio atenuado por la menor actividad de los negocios del rubro de carnes y parrillas y comida

japonesa que presentaron tasas negativas.

51

Figura 14. Evolución Mensual de la Actividad de Restaurantes: 2016-2018.

Adaptado de “Encuesta mensual del sector de servicios”, por INEI, 2018

Figura 15. Subsector Restaurantes (Servicios de comidas y bebidas).

Adaptado de “Encuesta mensual del sector de servicios”, por INEI, 2018

52

CAPÍTULO II. PLAN DE INVESTIGACIÓN

3.1 El problema

La administración de inventarios es un punto neurálgico en las organizaciones que

comercializan bienes y servicios, así por ejemplo las empresas que desarrollan actividades

de restaurantes deben contar con productos o insumos frescos pues requieren de un buen

planeamiento logístico, de lo contrario la atención al cliente se verá afectado. Asimismo, por

la naturaleza de este negocio, pues en él se maneja una gran cantidad de productos de

distintas unidades de medida, de diferentes rotaciones y vencimiento, se vuelve muy

complejo el manejo eficiente de los inventarios.

Una buena gestión de inventarios requiere un trabajo bien planificado con políticas de

compras que aseguren el abastecimiento oportuno, en el tiempo adecuado y con la cantidad

exacta, sin que se genere costos de almacenamiento por sobre stock, por ello es indispensable

no solo contar con un equipo humano sino también con algún software adecuado que sea el

soporte dentro de la logística de la empresa, y así se pueda abastecer de inventarios a todas

las áreas correspondientes.

En la actualidad, si bien las empresas que realizan actividades de restaurantes enfocan la

mejora continua de sus procedimientos para la satisfacer al cliente a través de un buen

servicio, no se han percatado la relevancia que pueden implicar un adecuado control de

inventario dirigido a:

Reducir costes,

Rotación de inventarios, y

Mejorar niveles de servicio a los clientes.

Es así que, según Gallego (2012) las empresas deben tener en cuenta que en la adecuada

gestión de inventarios puede estar la clave del éxito y de los resultados económicos, toda vez

que ello beneficiaría en:

Tener una información clara y precisa sobre la oferta que tenemos y a quien nos

dirigimos,

Conocer las especificaciones de calidad que queremos exigir a las materias primas o

productos que se adquiere,

Disponer de información sobre proveedores y sus ofertas/productos,

Realizar un control de las mercancías, a fin de cautelar la cantidad y calidad,

Realizar el almacenaje y distribución de forma conveniente para su conservación,

Efectuar un mayor control de los productos con fecha de caducidad inmediata,

53

Utilizar un método de inventario eficiente,

Desarrollar programación real del uso de la materia prima, y

Determinar la rotación de inventarios es fundamental, de lo contrario los stocks

representarán un coste que grava la operación.

En el presente trabajo analizaremos el impacto de la gestión de inventarios desde el punto

de vista financiero, puesto que el objetivo de una gestión de inventario es mantener el

equilibrio entre la cantidad, tiempo y costo de reposición que se requiere para cubrir la

demanda de los clientes, sin afectar con ello la liquidez de la empresa.

Problema principal

¿En qué medida la gestión de inventarios en la cadena de abastecimiento impacta en la toma

de decisiones financieras de las empresas que realizan actividades de restaurantes – pollerías,

en el distrito de Barranco?

Problemas específicos

En la presente investigación se han determinado los siguientes problemas específicos:

a) ¿En qué medida los factores internos (gestión de compras, gestión de la demanda,

gestión del almacén, gestión de la información, gestión de los recursos financieros y

control de gestión) de la gestión de inventarios en la cadena de abastecimiento

impacta en la toma de decisiones financieras de las empresas que realizan actividades

de restaurantes – pollerías, en el distrito de Barranco?

b) ¿En qué medida los factores externos (control de divisas, regulación de precios y

restricción de abastecimiento) de la gestión de inventarios en la cadena de

abastecimiento impacta en la toma de decisiones financieras de las empresas que

realizan actividades de restaurantes – pollerías, en el distrito de Barranco?

3.2 Hipótesis

Hipótesis general

La gestión de inventarios en la cadena de abastecimiento impacta en la toma de decisiones

financieras de las empresas que realizan actividades de restaurantes - pollerías.

Hipótesis específica

En la presente investigación se han determinado las siguientes hipótesis específicas:

a) Los factores internos (gestión de compras, gestión de la demanda, gestión del

almacén, gestión de la información, gestión de los recursos financieros y control de

gestión) de la gestión de inventarios en la cadena de abastecimiento impactan

54

positivamente en la toma de decisiones financieras de las empresas que realizan

actividades de restaurantes - pollerías.

b) Los factores externos (control de divisas, regulación de precios y restricción de

abastecimiento) de la gestión de inventarios en la cadena de abastecimiento impacta

positivamente en la toma de decisiones financieras de las empresas que realizan

actividades de restaurantes pollerías.

3.3 Objetivos

Objetivo general

Determinar de qué manera la gestión de inventarios en la cadena de abastecimiento impacta

en la toma de decisiones financieras de las empresas que realizan actividades de restaurantes

– pollerías, en el distrito de Barranco.

Objetivos específicos

En la presente investigación se han determinado los siguientes problemas específicos:

a) Determinar de qué manera los factores internos (gestión de compras, gestión de la

demanda, gestión del almacén, gestión de la información, gestión de los recursos

financieros y control de gestión) de la gestión de inventarios en la cadena de

abastecimiento impactan en la toma de decisiones financieras de las empresas que

realizan actividades de restaurantes pollerías.

b) Determinar de qué manera los factores externos (control de divisas, regulación de

precios y restricción de abastecimiento) de la gestión de inventarios en la cadena de

abastecimiento impactan en la toma de decisiones financieras de las empresas que

realizan actividades de restaurantes – pollerías.

3.4 Delimitación del espacio – temporal

El presente proyecto de investigación abordará las actividades económicas a llevarse a cabo

en el distrito de Barranco, Provincia de Lima, Departamento de Lima - Perú, toda vez que

según un estudio realizado por Data imágenes (2017), el distrito de Barranco es que tiene

mayor cobertura de restaurantes-pollerías para atender a la totalidad de sus habitantes.

En cuanto a la delimitación temporal, desarrollaremos dicho proyecto sobre los años 2016 y

2017, ya que se abordarán hechos económicos recientes.

55

CAPÍTULO III. METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN

Según Jiménez (1998) una investigación científica puede definirse como un conjunto de

acciones planificadas que se emprenden con la finalidad de resolver, total o parcialmente,

un problema científico determinado.

Por su parte, Kerlinger (1993) señala que la investigación científica es una investigación

crítica, controlada y empírica de fenómenos naturales, guiada por la teoría y la hipótesis

acerca de las supuestas relaciones entre dichos fenómenos. Asimismo, precisa que la

metodología de la investigación científica constituye por su parte un conjunto de métodos,

categorías, leyes y procedimientos que orientan los esfuerzos de la investigación hacia la

solución de los problemas científicos con un máximo de eficiencia.

4.1 Objetivo y nivel de investigación

De acuerdo a lo señalado por Ramírez y Quisbert (2011), el objetivo de la investigación

científica es el enunciado claro y preciso a las metas que seguimos, es lo palpable, lo

medible, lo verificable, algo que podemos vincular con la lógica de las acciones y el

significado.

Asimismo, manifiestan que los objetivos tienen que ser revisados en cada etapa de la

investigación, no debemos confundir a los objetivos con los resultados, ya que un resultado

es un dato, a diferencia de un objetivo que llega a ser un logro. Cuando los objetivos están

bien formulados, éstos logran expresar el porqué, y el cómo del proyecto de investigación o

desarrollo que estamos proponiendo. Y para lograr que los objetivos sinteticen tanta

información y consigan una buena presentación y organización, se pueden tomar algunas

precauciones, como ser:

Verificar la relación que tiene con el problema de estudio de la investigación, o el

problema propuesto,

Se debe hacer una articulación lógica entre los objetivos intermedios y el objetivo

final, y

Los objetivos expresan acciones que serán desarrolladas y para esto un enunciado

siempre empieza con un verbo.

En tal sentido, los autores concluyen que el objetivo del investigador es llegar a tomar

decisiones y una teoría que le permita generalizar y resolver en la misma forma problemas

semejantes en el futuro.

Por su parte, Sampieri (2014) nos señala que el alcance de la investigación está compuesto

por estudios exploratorios, correlacionales, descriptivos y explicativos.

56

En esa perspectiva, la investigación tiene como objetivo general determinar el impacto de

las decisiones financieras de las pequeñas y medianas empresas que realizan actividades de

restaurantes – pollerías, en el distrito de Barranco, a través de un estudio correlacional, el

cual evalúa la cohesión entre los factores y/o los indicadores internos (gestión de compras,

gestión de la demanda, gestión del almacén, gestión de la información, gestión de los

recursos financieros y control de gestión) y externos (control de divisas, regulación de

precios y restricción de abastecimiento).

4.2 Diseño de investigación

El diseño de la investigación se basa en la estrategia para contestar los problemas planteados.

Un diseño de investigación puede compartir particularidades en las metodologías de la

investigación, ya sea cualitativa y cuantitativa (Rodríguez y Valldeoriola, 2012).

Adicionalmente, el diseño de la investigación es la descripción de las estrategias y

procedimientos, ideados según el método científico, mediante los cuales se aborda una

investigación. El diseño hace parte del plan general que se plasma en un proyecto (Niño,

2011).

Según López (2016), el diseño de investigación es un elemento más de la metodología de la

investigación científica, es tan importante como la definición del problema y la selección de

instrumentos de observación; asimismo, dicha herramienta es la descripción de las

estrategias y procedimientos, ideados según el método científico, mediante los cuales se

aborda una investigación. El diseño hace parte del plan general que se plasma en un proyecto.

Por su parte, la Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (2017), señala que el diseño de

investigación se puede definir en dos tipos:

Experimentales, los cuales son estudios en los que se manejan una o más variables

independientes para determinar el comportamiento de una variable dependiente.

No experimentales, los cuales se dividen en transaccionales, que recolecta

información en un único momento del tiempo, y longitudinal, que recolecta

información en diferentes espacios de tiempo.

57

Figura 16. Diseño de la investigación científica.

Adaptado de “Diseño de investigación”, por Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas, 2017

En este sentido, considerando los conceptos señalados precedentemente, la investigación se

centrará en un diseño de investigación de enfoque no experimental, transaccional. A partir

de ello, se determinará el enfoque correspondiente a un análisis cualitativo y/o cuantitativo

como se describe a continuación.

4.3 Investigación cualitativa

La investigación cualitativa se define como el uso de palabras, descripciones, viñetas y

relatos, que use variables discretas, formule preguntas abiertas y trabaje con hipótesis poco

elaboradas; y que sirve de puente para la verdadera investigación, en contexto de aprobación

rigurosa y precisa (Ruiz, 2012).

Adicionalmente, en las investigaciones cualitativas se debe entender en profundidad en lugar

de exactitud, pues se trata de obtener un entendimiento del problema lo más profundo posible

(Calero, 2000).

En base a lo anteriormente expuesto, se realizará una investigación cualitativa dirigida a dos

(2) expertos en el tema de gestión de inventarios y especialista en restaurantes, identificados

para la presente investigación, al respecto el detalle de la muestra se investigación se

desarrollará en el numeral 4.5.3.1.

Experimentales

Experimento puro

Pre experimento

Cuasi experimento

No Experimentales

Transaccional

Longitudinal

58

4.4 Investigación cuantitativa

La investigación cuantitativa se define como la adquisición de conocimientos y análisis de

datos cuantitativos sobre las variables, además de determinar la fuerza de correlación entre

las variables y la generalización de los resultados, el cual explique porque suceden las cosas

de una forma determinada (Pita y Pértigas, 2002).

Agregando al tema, según Niño (2014), la investigación cuantitativa es el proceso de

investigación que busca la medición de variables en función de magnitudes y se expresa en

cifras numéricas. Asimismo, manifiesta que, la investigación cuantitativa tiene que ver con

la “cantidad” y, por tanto, su medio principal es la medición y el cálculo. En general, busca

medir variables con referencia a magnitudes. Tradicionalmente se ha venido aplicando con

éxito en investigaciones de tipo experimental, descriptivo, explicativo y exploratorio,

aunque no exclusivamente.

Al respecto, se realizará una investigación cuantitativa dirigida a los expertos en el tema de

gestión de inventarios y especialista en restaurantes – pollerías del distrito de Barranco, la

cual está detalla en el numeral 4.5.3.2.

Según lo mencionado en el punto 4.3, se llevará a cabo una investigación cualitativa, y a su

vez, una investigación cuantitativa, según lo indicado en el párrafo anterior, ya que según

Pita y Pértegas (2002), ambos enfoques de investigación tienen altas probabilidades de

mejorar las debilidades que puedan tener de manera individual.

4.5 Técnicas de recolección de datos

Descripción de los instrumentos de recolección de datos

Para decidir el tipo de técnica de recolección de datos, se debe considerar el tipo de

investigación a realizar. En este caso, como se mencionó previamente, se utilizará la

investigación de enfoque no experimental.

Dentro de la investigación de campo, Arias (2012) señala que las técnicas más adecuadas

son las encuestas orales o escritas, la observación directa, la entrevista, el análisis

documental, el análisis de contenido, entre otros.

Para la investigación se emplearán encuestas y entrevistas a profundidad, ambas dirigidas a

dirigida a los expertos en el tema de gestión de inventarios y especialista en restaurantes, los

cuales se encuentran directamente con el tema material del presente estudio.

59

Sobre el particular, es preciso señalar que las entrevistas efectuadas coadyuvarán a entender

mejor el conocimiento y experiencia del rubor de gestión de inventarios en restaurantes –

pollerías, así como su implicancia en la toma de decisiones financieras.

Por su parte, las encuestas, por su parte, permitirán conocer la realidad de los restaurantes –

pollerías y sus inventarios, puesto que dichas en cuentas se realizaran a los administradores

de los restaurantes – pollerías, ubicados en el distritito de Barranco, provincia de Lima,

departamento de Lima, Perú.

Al respecto, las preguntas de la entrevista a profundidad y la encuesta se encuentran

detalladas en el Apéndice C y D, cabe señalar lo siguiente:

Respecto a la entrevista en profundidad: Se realizaron once (11) preguntas abiertas,

con la finalidad de contar con las opiniones de los dos (2) expertos del tema materia

de la presente investigación.

Respecto a la encuesta: Se realizaron diecisiete (17) preguntas referidas al tema de

la presente investigación, a fin de determinar los factores relevantes del presente

estudio. Cabe precisar que dicha encuesta se realizó a veintiún (21) trabajadores de

empresas que realizan actividades de restaurantes – pollerías.

Población

La población del estudio de la investigación se encuentra compuesta aquellos restaurantes –

pollerías, que se encuentran en el Distrito de Barranco, Provincia de Lima, Departamento de

Lima, Perú.

El proceso para determinar la población consideró las siguientes variables:

Cantidad de restaurantes,

Número de pobladores,

Gustos gastronómicos de los limeños, y

Distritos con mayor cobertura de restaurantes

En ese sentido, a continuación en la Figura 17 se procederá a determinar la población para

la investigación cualitativa:

60

Figura 17. Determinación de la población.

Elaboración propia.

Tamaño de muestra

4.5.3.1 Investigación cualitativa

Para determinar el tamaño de la muestra, y elaborar las entrevistas, se determinó a dos (2)

expertos en el tema:

El primer entrevistado corresponde en un “experto en gestión de inventarios”, y

El segundo entrevistado es un experto en “toma de decisiones referidas al rubro de

restaurantes”.

A continuación, se detallarán los expertos:

Tabla 8

Especialistas que participaron en la entrevista en profundidad

Nombre del experto Institución Tema de especialidad

José Miguel Pazos Gerente de Operaciones de la

empresa retail SODIMAC

Docente del Instituto San

Ignacio de Loyola

Gestión de inventarios

Docente del curso “Gestión de

almacenes e inventarios”

Cantidad de restaurantes:

50,000

•De acuerdo a lo señalado por la Sociedad Peruana de Gastronomía(APEGA), hasta el año 2017, Lima cuenta con 50,000 restaurantes.

70% de los peruanos:

22,4 millones

•De acuerdo a lo señalado por la Cámara del Comercio (CCL), el 70% de losperuanos consume en restaurantes de pollerías.

Distritos con mayor potencial:

Lima Top

• De acuerdo a lo señalado por Dataimágenes, los distritos de Lima Top (Miraflores,San Isidro, San Borja, Santiago de Surco, Barranco y La Molina) han originado elmayor número de oferta en la gastronomía, especialmente en el rubro de polleríay parrilla.

Distrito con mayor cobertura de

pollerías: Barranco

De acuerdo a lo señalado por Dataimágenes, el distrito que cuenta con mayorcobertura para la atención de restaurantes – pollerías es el distrito de Barranco,con 28 locales de restaurantes (21 marcas).

61

Jorge Carlos Badani

Elguera

Gerente General del

restaurante “La Baguette”

Toma de decisiones referidas al

rubro de restaurantes

Nota: Elaboración propia.

4.5.3.2 Investigación cuantitativa

El tamaño de la muestra para realizar las encuestas es el total de la población, de acuerdo a

la Figura 18, a través de la cual se realizó la delimitación de la población, se procederá a

realizar un cuadro a modo de resumen para indicar la población de nuestra investigación

cuantitativa:

Figura 18. Población de la investigación.


Ahora bien, considerando la delimitación previa de la población realizada se mostrará la

siguiente fórmula para el desarrollo de la investigación cualitativa:

Tabla 9

Resultado de la muestra de investigación cuantitativa

Fórmula (N)= 35% de restaurantes-pollerías de Lima Top, pertenecen a Barranco

N= 800 x 0.35

N= 28

n= Nº de marcas de pollerías en el distrito de Barranco

(De los 28 restaurantes-pollerías, 7 son corresponden a la misma marca)

N= 28 - 7

N= 21

Resultado Se realizarán 21 encuestas para la presente investigación


En tal sentido, el instrumento que se aplicará para la investigación cuantitativa deberá

implementar una muestra de veintiún (21) sujetos; en el presente caso se realizarán para el

50,000restaurantes

en Lima

8,000pollerías en

Lima

800

pollerias en Lima Top

28

pollerías en Barranco

21

marcas de pollerías en

Barranco

62

presente estudio: Veintiún (21) encuestas a trabajadores de restaurantes – pollerías del

distrito de Barranco, los cuales podrán ser los encargados o administradores de cada tienda.

4.6 Confiabilidad de los instrumentos

De acuerdo a lo señalado por Oviedo y Campo-Arias (2005), la confiabilidad se define como

el grado en que un instrumento de varios ítems mide consistentemente una muestra de la

población. La medición consistente se refiere al grado en que una medida está libre de

errores.

En atención a ello, contamos con el “Coeficiente de alfa de Cronbach”, el cual según los

autores es un índice usado para medir la confiabilidad del tipo consistencia interna de una

escala, es decir, para evaluar la magnitud en que los ítems de un instrumento están

correlacionados; es decir, el alfa de Cronbach es el promedio de las correlaciones entre los

ítems que hacen parte de un instrumento.

Ahora bien, considerando la utilidad de dicha herramienta de confiabilidad, en la presente

investigación se procedió a estimar el coeficiente de confiabilidad del método de muestreo

de las encuestas mediante el Alfa de Cronbach, a través del programa estadístico de SPSS

Stadistics (versión 22), que determino que estas encuestas tienen una “confiabilidad

aceptable”, toda vez que el valor obtenido es de “,832”.

Al respecto, es preciso señalar que dicho valor se considera aceptable puesto que la presente

investigación corresponde a un estudio sobre un tema nuevo, por lo que obtener un 0,832 se

considerará un resultado que arroja que el instrumento implementado en la investigación

cualitativa (encuestas) tienen un grado de confiabilidad aceptable, lo cual valida su uso para

el desarrollo y análisis de los siguientes capítulos.

Cabe indicar que el análisis de confiabilidad a través de la herramienta de “Alfa de

Cronbach” se demostrará en el Capítulo VI, para lo cual se efectuará un análisis del

resultado.

4.7 Recolección y tabulación de datos

Recolección de información

Para realizar la recolección de datos, hemos obtenido dos (2) entrevistas a profundidad y

veintiún (21) encuestas, ambas de manera presencial, rescatando información importante

para la investigación, la cual se procederá a analizar en el Capítulo IV del presente estudio.

63

CAPÍTULO V. DESARROLLO

5.1 Aplicación de los instrumentos

En el presente capítulo se mostrarán los resultados obtenidos a través de la técnica de

entrevista en profundidad a expertos en el tema, y la técnica de encuestas, aplicada a través

del instrumento de un cuestionario de 17 preguntas.

Entrevista en profundidad

Las entrevistas que a continuación se desarrollarán correspondientes a expertos en los temas

de:

Gestión de inventarios, y

Toma de decisiones financieras del rubro restaurantes.

5.1.1.1 Entrevista Nº 1

Nombres y apellidos: Jorge Carlos Badani Elguera

Empresa: Gerente General

Cargo: La Baguette

Tabla 10

Entrevista a Jorge Carlos Badani Elguera

Nº Pregunta Respuesta

1 ¿Cuál es su opinión en

términos generales sobre la

gestión de inventarios dentro

de la cadena de

abastecimiento en las

empresas del rubro

restaurante?

Es importantísimo porque determina el costo, un

inventario bien gestionado con buen control

asegura que no haya pérdida por robo, por

merma, por mal manejo del inventario, tiene que

ir de la mano de una buena gestión de compras,

es crucial el tema de inventarios.

2 ¿Cómo cree que afecte una

gestión de compra y demanda

dentro de la gestión de

inventarios en las empresas

del rubro restaurante?

Están totalmente interrelacionado, la compra

tiene que ir en función de la demanda, es decir

que lo que uno puede vender para no generar

merma, pérdida por vencimiento o por

deterioro, para no tener un exceso de inventario,

al tener un exceso de inventario termina uno

malgastando, manejándolo mal, puede haber

vencimiento de perecibles que se van a la

64

pérdida, definitivamente la compra por lo tanto

tiene que ir en función de lo que la tienda pueda

gestionar, de lo que el restaurante puede

procesar y vender.

3 ¿Cuáles cree que son los

impactos de una gestión de

almacén en la toma de

decisiones financieras en las

empresas del rubro

restaurante?

Aquí viene el tema de capital de trabajo que se

tiene en almacén, si uno se excede en las

compras, generará un sobre stock, lo que

significa que tendrá que pagarle a los

proveedores antes de haber procesado y

vendido, el mundo ideal es calzar la rotación del

inventario al pago del mismo, vale decir si un

producto tiene una rotación de 15 a 20 días en

poder transformarlo en producto de venta, al

proveedor también se le debería pagar en este

lapso de tiempo, es decir debe estar calzado el

período de pago con el tiempo que demora el

bien en rotar, de lo contrario se convierte en una

carga financiera muy pesada para la empresa,

porque va a tener mucho dinero invertido que no

genera ingreso para la empresa.

4 ¿Cómo influye una gestión de

información dentro de la

gestión de inventarios en las

empresas del rubro

restaurante?

Importantísimo porque la buena información

que debe dar un buen sistema bien llevado,

permite comprar bien, almacenar bien, rotar

bien, entonces al final de cuentas la información

es crucial, si uno tiene claro los lotes que tiene

guardado en el inventario, maneja bien esa

información, se preocupa de manejar bien el

FIFO (first in, first out), sobre todo en los

perecibles, digamos que las pérdidas van a ser

mínimas, realmente va a ser muy eficiente,

entonces la información permite eficiencia.

5 ¿Qué tan importante considera

que son los recursos

Es importantísimo, porque la gestión de

inventarios es una generadora de obligaciones,

65

financieros dentro de la


empresas del rubro

restaurante?

uno compra y tiene obligación de pagar, por lo

tanto esto viene amarrado a todo lo anterior, uno

tiene que tener suficiente recursos financieros

para pagar sus obligaciones y no retrasarse sino

lo que se viene es una ruptura en la cadena de

pagos, entonces tarde o temprano los

proveedores dejan de atender y el negocio entra

en problemas, por todo ello si es muy

importante.

6 ¿De qué manera se puede

minimizar el impacto de una

deficiente gestión de

inventarios en las empresas

del rubro restaurante?

El impacto va a ser económico, rápidamente se

va a sentir en el lado financiero, en los

resultados de la empresa, porque un inventario

mal llevado va a generar pérdida, salvo que el

negocio este vendiendo muy bien y pueda

absorberlo adecuadamente, de lo contrario va a

terminar por apretar mucho la caja y

eventualmente cerrar el negocio, entonces la

única manera de poder efectivamente absorber

este impacto va a ser vendiendo mucho y con un

muy buen margen para que pueda absorber en

ello toda la deficiencia de la gestión, pero tarde

o temprano eso pasa la factura, entonces lo ideal

es buscar que las ventas vayan bien pero se tiene

que gestionar la corrección de esa deficiencia

porque sino tarde o temprano pasará la factura.

7 ¿De qué manera impacta el

control de gestión dentro la

cadena de abastecimiento en

las empresas del rubro

restaurante?

Uno tiene que ver toda la cadena desde que las

tiendas hacen el requerimiento para gestionar la

tienda, hay que analizar que no estén pidiendo

demás, equivocadamente más de lo que

necesiten, luego comprar bien, a los

proveedores correctos, los insumos correctos,

cuidar que estos sean de calidad, por ejemplo si

compran paltas dañadas esto se van al gasto sin

66

producir ninguna venta, la gestión en la cadena

de abastecimiento incluye todo eso, verificar

calidad, tiempo, formas que todo este proceso

esté bien engranado desde el proveedor hasta la

cocina que llegue todo adecuadamente para ser

transformado en un plato para ser vendido.

Asimismo, se tiene que controlar la forma que

uno maneja el almacén en sí, la cadena de frio,

temperatura de conservación de aquellos

insumos que necesitan refrigerarse para llegar a

la cocina en buen estado para su procesamiento

y posterior venta.

8 ¿Cómo cree que afecte el

control de divisas, la

regulación de precios y una

restricción de abastecimiento

en la gestión de inventarios

dentro de la toma de


empresas del rubro

restaurante?

Si hubiera un control de divisas claramente

tendríamos que manejarlo todo en moneda local,

no necesariamente eso es un problema, siempre

y cuando no haya un problema de

abastecimiento, pero si el control de divisas

como normalmente sucede impacta en las

importaciones entonces comienza a haber

desabastecimiento de ciertos bienes y servicios

que depende del exterior, allí si va a afectar

definitivamente, la regulación de precios

también, porque todo precio regulado tiende a

producir desabastecimiento, nadie quiere vender

cosas a pérdida, si yo controlo precio de ciertos

bienes, y estos bienes entran en pérdida, el

proveedor va a dejar de venderlos, por ejemplo

la harina le ponen un tope de precio, y traerla de

Argentina o Canadá, sale más caro nadie la va a

traer, por lo tanto, nos vamos a quedar sin harina

y no vamos a poder hacer pan, está comprobado

a nivel mundial que eso no funciona, ninguna

67

sobre regulación ayuda al buen funcionamiento

de los negocios.

9 ¿Cree que una adecuada

gestión de inventarios en la

cadena de abastecimiento

contribuye a mejorar la

rentabilidad de la empresa?

Definitivamente, en línea con lo mencionado

anteriormente, se puede decir que es el corazón

del negocio, todo ingresa y sale de allí, entonces

la gestión de inventario no se limita solo al

almacén central del restaurante sino al almacén

que manejan cada tienda propiamente, hay una

serie de bienes que se manejan en ella, hay que

saber que hay de stock para hacer su

requerimiento a almacén central, para así

controlar el costo de venta de cada tienda y no

se esté desviando por una mal gestión, cuando

se maneja mal el inventario el costo se

incrementa artificialmente y termina por afectar

la rentabilidad del negocio.

10 ¿De qué manera impacta la


cadena de abastecimiento y la

toma de decisiones financieras

en las empresas del rubro

restaurante?

Como en todo negocio la gestión de inventario

tiene un costo, por lo tanto debe ser analizado en

su conjunto, por ejemplo debemos saber que

insumos son sensibles, cuales son los que no

puedo dejar de tener porque rompería la cadena

de abastecimiento del negocio y no permitiría

operar. Si somos pollería no podemos quedarnos

sin pollos, sin papas fritas, sin mix de ensaladas,

estos son los más sensibles por lo que hay que

tener proveedores muy confiables, que no nos

fallen, mantener un stock adecuado como para

poder operar sin mayor problema en caso haya

un desabastecimiento o evento inusual, o que

entre en escasez el pollo, allí entra a tallar una

decisión financiera porque va a tener que decidir

comprar pollo más caro o dejar de atender lo

cual sería perjudicial para el negocio.

68

11 ¿De qué manera impacta en

los indicadores de gestión

financiera de ROE, ROA y

EBITDA la gestión de

inventarios de la cadena de

abastecimiento de las

empresas que realizan

actividades de restaurante?

En el caso particular de restaurantes el

inventario, es en gran medida perecible,

delicado, hay cadena de frío es complejo,

definitivamente afecta a todos los indicadores,

el ROE, ROA y EBITDA está íntimamente

ligado a la gestión de inventarios, el inventario

es parte de ellos, es decir, es activo puro, activo

corriente y el EBITDA siempre se va a ver

afectado por los resultado de la gestión del

inventario, a mejor gestión de inventarios mayor

rentabilidad, entonces sí afecta claramente a los

tres indicadores, muy directamente al ROA y

EBITDA porque están íntimamente ligados a

los activos y resultado de operación

respectivamente.


5.1.1.2 Entrevista Nº 2

Nombres y apellidos: José Miguel Pazos

Institución SODIMAC / Instituto San Ignacio de Loyola

Cargo: Gerente de Operaciones / Docente del curso “Gestión de Almacenes e

Inventarios”

Tabla 11

Entrevista a José Miguel Pazos


1 ¿Cuál es su opinión en términos

generales sobre la gestión de

inventarios dentro de la cadena

de abastecimiento?

Es necesaria dentro de la cadena de

abastecimiento, porque refleja los

movimientos, ingresos y salidas de bienes, lo

cual se manifiesta en flujos de capital, que

terminan afectando los estados financieros.



Debe existir una planificación, caso contrario

puede suceder roturas de stock o gastos

69


inventarios?

innecesarios, en compras saturadas o costo de

almacenaje.




decisiones financieras de las

empresas?

Flujos de efectivo, presupuesto, liquidez,

utilidad, todos estos aspectos financieros son

afectados antes las decisiones de la gestión de

almacén.




empresas?

Es vital, la información es trascendental en la

toma de decisiones, porque nos otorga las

herramientas de gestión necesarias para el

manejo de las empresas.


que son los recursos financieros


inventarios en las empresas?

Es importante, dependiendo del curso que

quiera tomar la empresa, en caso la empresa se

encuentre en crecimiento es necesario contar

con recursos financieros que avalen el

crecimiento en los inventarios, dependiendo

del rubro.




inventarios en las empresas?

Implementar controles, procesos, directivas,

establecer responsabilidades, usar

herramientas y buenas prácticas de

almacenamiento y gestión de inventarios.



cadena de abastecimiento en las

empresas?

Identifica los riesgos y deficiencias, corrige las

debilidades, minimiza los errores, prevé los

posibles escenarios de control.


control de divisas, la regulación

de precios y una restricción de

abastecimiento en la gestión de

inventarios dentro de la toma de


empresas?

Depende del escenario, ante una barrera

comercial y legal, son decisiones estatales,

siendo una amenaza del entorno, lo cual afecta

el abastecimiento a través de restricciones,

debe entenderse como un contexto de

contracción económica, momento en el cual se

debe buscar otros recursos, ser creativos en la

70

toma de decisiones y de ser necesario realizar

una reingeniería en la organización.

9 ¿Cree que una adecuada gestión

de inventarios en la cadena de

abastecimiento contribuye a

mejorar la rentabilidad de la

empresa?

Favorece la decisión de compra, la satisfacción

de la necesidad, estableciendo la

cuantificación de los bienes necesarios, en la

toma de decisiones establece parámetros, da

información, ordena parte de los estados

financieros.





en las empresas?

Evidentemente, ante una eficiente gestión de

los bienes existentes, se puede tomar

decisiones que contribuyan al flujo de efectivo,

lo cual no afecte la gestión de abastecimiento,

y contribuya a conocer la necesidad real de la

empresa, para evitar gastos innecesarios y

hacer rotar el inventario, generando mayor

liquidez, que coadyuve a la rentabilidad.






abastecimiento de las

empresas?

En un análisis de desempeño, debemos

establecer como herramienta de análisis de la

rentabilidad de una empresa, el ROA y no el

ROE; puesto que éste último pasa por alto el

ratio de endeudamiento, el cual es una medida

del riesgo de la empresa; mientras que el ROA

se concentra en la rentabilidad de los activos

de la empresa, lo cual es indistinto a las fuentes

de financiamiento. La gestión de inventarios

afecta en ambos indicadores debido a que

establece la medida del costo de inventario y

su rentabilidad ante su adquisición.


71

Encuestas

A continuación se presentaran los resultados obtenidos con los instrumentos de

cuestionarios, los cuales fueron efectuados al personal de los restaurantes – pollerías,

ubicados en el distrito de Barranco:

a) Pregunta Nº 1:

Figura 19. Encuesta Pregunta Nº 1.


Comentario: El 100% de los encuestados manifestó que la empresa “siempre”

considera que la gestión de compras es un factor importante en la gestión de

inventarios en las empresas que realizan actividades de restaurantes.

Ello se debe a las prácticas actuales que manejan las empresas para una correcta

gestión de compras, que garantice a los mejores proveedores para provisionar los

mejores productos y servicios, a los mejores precios; es por ello que observamos que

la compra ha dejado de ser una actividad más la cadena de abastecimiento para

convertirse en un elemento estratégico de la organización.

En ese se sentido, concluimos que el factor interno “gestión de compras” es un factor

que debe ser considerado por las empresas que realizan la actividad de restaurantes,

a fin de mejorar la gestión de inventarios.

100%

0% 0% 0% 0%0%

20%

40%

60%

80%

100%

120%

Siempre Casi siempre Algunas veces Casi nunca Nunca

La empresa considera que la gestión de compras es un factor importante en la gestión de inventarios en las empresas que

realizan actividades de restaurantes

72

b) Pregunta N° 2:




identifica que la gestión de la demanda es un factor importante en la gestión de

inventarios en las empresas que realizan actividades de restaurantes; asimismo el

38% de los mismos señaló que la empresa “casi siempre” identifica que la gestión de

la demanda es un factor importante en la gestión de inventarios en las empresas que


En el presente caso, del marco teórico analizado observamos que muchas empresas,

sobre todo aquellas que realizan actividades de restaurantes, carecen de estrategias

en materia de estimación de la demanda, sin embargo dicha herramienta es relevante

pues su implementación logra establecer un equilibrio entre la disponibilidad del

servicio (en el caso de los restaurante, a través de los insumos) y los costos,

garantizando la continuidad de los procesos de la empresa y mitigando los riesgos de

la incertidumbre del mercado.

En ese sentido, se concluye que el factor interno “gestión de la demanda” es un factor



73

c) Pregunta N° 3:



Comentario: El 62% de los encuestados manifestó que la empresa “siempre” estima

que la gestión de almacén es un factor importante en la gestión de inventarios en las

empresas que realizan actividades de restaurantes; asimismo el 38% de los mismos

señaló que la empresa “casi siempre” estima que la gestión de almacén es un factor

importante en la gestión de inventarios en las empresas que realizan actividades de

restaurantes.

Los resultados nos demuestras que las empresas reconocen que la preservación de la

calidad los productos o insumos, así como la actualización de su registro en sistemas

informáticos es importante, toda vez que una mala gestión del almacén nos llevaría

a mayores gastos e insatisfacción del cliente.

En ese sentido, se concluye que el factor interno “gestión del almacén” es un factor



62%

38%

0% 0% 0%0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%


La empresa estima que la gestión de almacén es un factor importante en la gestión de inventarios en las empresas que


74

d) Pregunta N° 4:



Comentario: El 76% y 19% de los encuestados manifestó que la empresa “siempre”

y “casi siempre” reconoce que la gestión de la información es un factor importante

en la gestión de inventarios en las empresas que realizan actividades de restaurantes,

respectivamente; asimismo el 5% de los mismos señaló que la empresa “algunas

veces” reconoce que la gestión de la información es un factor importante en la gestión

de inventarios en las empresas que realizan actividades de restaurantes.

Los resultados nos demuestran que los trabajadores de las empresas que realizan

actividades de restaurantes, consideran relevante la gestión de la información puesto

que su intercambio entre las partes interesadas (stakeholders) contribuye al

funcionamiento de la cadena de abastecimiento, más aún cuando esta beneficia a las

partes en la toma de decisiones.

En ese sentido, se concluye que el factor interno “gestión de la información” es un

factor que debe ser considerado por las empresas que realizan la actividad de

restaurantes, a fin de mejorar la gestión de inventarios.

76%

19%

5%0% 0%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%


La empresa reconoce que la gestión de la información es un factor importante en la gestión de inventarios en las empresas

que realizan actividades de restaurantes

75

e) Pregunta N° 5:




determina que la gestión de recursos financieros es un factor importante en la gestión

de inventarios en las empresas que realizan actividades de restaurantes; mientras que,

el otro 29% de los mismos señaló que la empresa “casi siempre” determina que la

gestión de recursos financieros es un factor importante en la gestión de inventarios

en las empresas que realizan actividades de restaurantes.

Sobre el particular, tal como se advierte en el marco teórico de la presen investigación

es importante establecer el grado de eficiencia con el cual la administración

financiera de la empresa, maneja los recursos y la recuperación de los mismos; puesto

que ello repercute directamente en la toma de decisiones financieras.

En ese sentido, se concluye que el factor interno “gestión de los recursos financieros”

es un factor que debe ser considerado por las empresas que realizan la actividad de


71%

29%

0% 0% 0%0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%


La empresa determina que la gestión de recursos financieros es un factor importante en la gestión de

inventarios en las empresas que realizan actividades de restaurantes

76

f) Pregunta N° 6:




considera que el control de la gestión es un factor importante en la gestión de

inventarios en las empresas que realizan actividades de restaurantes; asimismo, el

24% de los mismos señaló que la empresa “casi siempre” considera que el control de

la gestión es un factor importante en la gestión de inventarios en las empresas que


El factor referido al “control de la gestión” está relacionado con la gestión,

supervisión e implementación de herramientas para mejores condiciones para cubrir

las necesidades de la empresa y las del proceso productivo.

En ese sentido, los resultados nos muestran que el factor interno de “control de la

gestión” debe tenerse en cuenta por las empresas que realizan la actividad de


76%

24%

0% 0% 0%0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%


La empresa considera que el control de la gestión es un factor importante en la gestión de inventarios en las empresas que realizan actividades de restaurantes

77

g) Pregunta 7:




y “casi siempre” identifica que el control de divisas es un factor que impacta en la

gestión de inventarios en las empresas que realizan actividades de restaurantes,

respectivamente; por su parte, el 5% de los mismos señaló que la empresa “algunas

veces” identifica que el control de divisas es un factor que impacta en la gestión de

inventarios en las empresas que realizan actividades de restaurantes.

Si bien el control de divisas puede ser beneficioso o puede afectar la economía de un

país, así como su industria; en el Perú existe la libertad de tenencia y disposición de

cualquier moneda extranjera, y puede ser cambiada en los bancos y casas de cambio.

No obstante, es importante conocer las estrategias que podrían implementar,

considerando las experiencias de los países vecinos.

En el presente caso, se advierte que los cuestionados respondieron, en su mayoría,

que “casi siempre” afectaría la gestión de inventarios de una empresa que realiza

actividades de restaurante, sin embargo luego de analizar la economía del país, se

advierte que dicho factor, actualmente, no afecta el desempeño de la industria.

62%

33%

5%0% 0%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%


La empresa identifica que el control de divisas es un factor que impacta en la gestión de inventarios en las empresas que


78

h) Pregunta 8:




y “casi siempre” reconoce que la regulación de precios es un factor que impacta en

la gestión de inventarios en las empresas que realizan actividades de restaurantes.

Asimismo, el 10% de los mismos señaló que la empresa “algunas veces reconoce

que la regulación de precios es un factor que impacta en la gestión de inventarios en

las empresas que realizan actividades de restaurantes.

i) Pregunta N° 9:



57%

33%

10%

0% 0%0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%


La empresa reconoce que la regulación de precios es un factor que impacta en la gestión de inventarios en las

empresas que realizan actividades de restaurantes

79%

21%

0% 0% 0%0%

10%20%30%40%50%60%70%80%90%


La empresa estima que la restricción del abastecimiento es un factor que impacta en la gestión de inventarios en las


79

Comentario: El 79% de los encuestados manifestó que la empresa “siempre” estima

que la restricción del abastecimiento es un factor que impacta en la gestión de

inventarios en las empresas que realizan actividades de restaurantes; asimismo, el

21% de los mismos señaló que la empresa “casi siempre” estima que la restricción

del abastecimiento es un factor que impacta en la gestión de inventarios en las

empresas que realizan actividades de restaurantes.

Sobre el particular, si bien la restricción del abastecimiento limita la gestión de

inventarios en lo que tiene que ver con la adquisición de recursos e insumos para

generar productos y de bienes terminados, dicho caso afecta mayormente al sector

manufacturero y comercial. Sin perjuicio de ello, la falta de capacidad de la

disponibilidad de productos y/o el compromiso de los mismos de cumplir con los

pedidos requeridos por parte de las organizaciones para poder llevar a cabo sus

operaciones productivas o comercializadoras.

Ahora bien, considerando la economía actual del país, se advierte que nos

encontramos en un país de competencia abierta que no implementa recursos de

restricción del abastecimiento, por lo que para el presente caso no será considerado

como un factor de alcance relevante.

j) Pregunta N° 10



90%

10%0% 0% 0%

0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%

100%


La empresa determina que la gestión de inventarios es un factor relevante en la toma de decisiones financieras

en las empresas que realizan actividades de restaurantes

80


determina que la gestión de inventarios es un factor relevante en la toma de

decisiones financieras en las empresas que realizan actividades de restaurantes;

asimismo, el 10% de los mismos señaló que la empresa “casi siempre” determina

que la gestión de inventarios es un factor relevante en la toma de decisiones

financieras en las empresas que realizan actividades de restaurantes.

k) Pregunta N° 11:



Comentario: El 90% de los encuestados manifestó que la empresa “siempre” y “casi

siempre” considera que una adecuada gestión de inventarios impacta en la obtención

del margen bruto en las empresas que realizan actividades de restaurantes,

respectivamente; por su parte, el 10% de los mismos señaló que la empresa “casi

siempre” considera que una adecuada gestión de inventarios impacta en la obtención

del margen bruto en las empresas que realizan actividades de restaurantes.

90%

10%

0% 0% 0%0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%


La empresa considera que una adecuada gestión de inventarios impacta en la obtención del margen bruto en las


81

l) Pregunta N° 12:




identifica que una adecuada gestión de inventarios impacta en el apalancamiento

financiero en las empresas que realizan actividades de restaurantes, respectivamente;

por su parte, el 19% de los mismos señaló que la empresa “casi siempre” identifica

que una adecuada gestión de inventarios impacta en el apalancamiento financiero en

las empresas que realizan actividades de restaurantes.

m) Pregunta N° 13:



81%

19%

0% 0% 0%0%

20%

40%

60%

80%

100%


La empresa identifica que una adecuada gestión de inventarios impacta en el apalancamiento financiero en las


76%

24%

0% 0% 0%0%

10%20%

30%40%

50%

60%70%

80%


La empresa estima que una eficiente gestión de inventarios incide en un resultado positivo de los indicadores financieros

de gestión en las empresas que realizan actividades de restaurantes

82


determina que la gestión de inventarios es un factor relevante en la toma de

decisiones financieras en las empresas que realizan actividades de restaurantes;

asimismo, el 24% de los mismos señaló que la empresa “casi siempre” determina

que la gestión de inventarios es un factor relevante en la toma de decisiones

financieras en las empresas que realizan actividades de restaurantes.

n) Pregunta N° 14:




determina que la gestión de inventarios influye en el resultado de los estados

financieros de las empresas que realizan actividades de restaurantes; mientras que, el

otros 29% de los mismos señaló que la empresa “casi siempre” determina que la

gestión de inventarios influye en el resultado de los estados financieros de las

empresas que realizan actividades de restaurantes.

71%

29%

0% 0% 0%0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%


La empresa determina que la gestión de inventarios influye en el resultado de los estados financieros de las empresas que


83

o) Pregunta N° 15:




reconoce que la gestión de inventarios impacta en el ROA de una empresa que realiza

actividades de restaurante; asimismo, el 14% de los mismos señaló que la empresa

“casi siempre” reconoce que la gestión de inventarios impacta en el ROA de una

empresa que realiza actividades de restaurante.

p) Pregunta N° 16:



86%

14%

0% 0% 0%0%

20%

40%

60%

80%

100%


La empresa reconoce que la gestión de inventarios impacta en el ROA de una empresa que realiza actividades de

restaurante

76%

24%

0% 0% 0%0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%


La empresa identifica que la gestión de inventarios impacta en el ROE de una empresa que realiza actividades de

restaurante

84


identifica que la gestión de inventarios impacta en el ROE de una empresa que realiza

actividades de restaurante; asimismo, el 24% de los mismos señaló que la empresa

“casi siempre” identifica que la gestión de inventarios impacta en el ROE de una

empresa que realiza actividades de restaurante.

q) Pregunta N° 17:




considera que la gestión de inventarios impacta en el EBITDA de una empresa que

realiza actividades de restaurante; asimismo, el 19% de los mismos señaló que la

empresa “casi siempre” considera que la gestión de inventarios impacta en el

EBITDA de una empresa que realiza actividades de restaurante.

81%

19%

0% 0% 0%0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%


La empresa considera que la gestión de inventarios impacta en el EBITDA de una empresa que realiza actividades de

restaurante

85

5.2 Aplicación de caso práctico

Descripción general de la empresa

a) Razón social: Pollos a la brasa “Don Pepito”

b) Antecedentes:

En el año 2010, mediante resolución Ministerial 0441-2010-AG, el Ministerio de

Cultura, que ya en el 2004, lo había declarado “Patrimonio Cultural de la Nación”,

decidió declarar el Día del Pollo a la Brasa, por ello cada tercer domingo de julio se

celebra su día, con el fin de homenajear a un ícono de la gastronomía peruana y así

promover el consumo a nivel nacional e internacional. Así lo menciona El diario La

República en su publicación acerca del “Día del Pollo a la Brasa: conozca su

historia”.

En este contexto las estadísticas de oferta y demanda del Pollo a la Brasa, hablan de

una aceptación masiva de este producto tanto dentro como fuera del país, ha logrado

tal consumo que llega a posicionarse, incluso por encima del consumo del ceviche.

Tal aseveración se publicó dentro del libro que publica Apega en “El boom de la

gastronomía peruana: su impacto económico y social.

Esta coyuntura del auge del Pollo a la Brasa fue decisiva para que el Gerente General

de Pollería Don Pepito, iniciará operaciones allá por julio 2013, actualmente la

pollería cuenta con 11 locales en Lima Metropolitana. Adicionalmente cuenta con

servicio delivery y también atienden bajo la modalidad de reserva.

Dentro de su carta comercializa las siguientes categorías: entradas y piqueos,

ensaladas, pollo a la brasa, pollos a la parrilla, guarniciones, postres y bebidas.

86

Figura 36. Locales de la pollería “Don Pepito”.


c) Estructura organizacional:

Según la información brindada al cierre del año 2017, pollerías Don Pepito tiene en

total 182 colaboradores dentro de su planilla total, el 86 % corresponde al personal

operativo de tiendas, el 10% pertenece al área administrativa y el 4% al costo

indirecto de tiendas.

Tabla 12

Estructura organizacional de la empresa

Cargos Centro de costo Nº personas

Gerente General Administrativo 1

Gerente Marketing Administrativo 1

Gerente de Operaciones Administrativo 2

Asistente de Gerencia Administrativo 2

Asistente de Selección de

personal

Administrativo 1

Jefe de Contabilidad y Finanzas Administrativo 1

Analista contable Administrativo 4

Coordinador de tesorería Administrativo 3

Analista de planillas Administrativo 3

Miraflores , 3

La Molina, 1

Surco, 2Plaza Norte, 1

San Miguel, 1

Real Plaza Salaverry, 1

Real Plaza Pro, 1

Barranco, 1

87

Jefe de tienda Operativo 14

Cocinero Operativo 14

Horneros Operativo 14

Mozo Operativo 55

Mozo (medio tiempo) Operativo 22

Cajero Operativo 16

Ayudante de cocina Operativo 14

Ayudante de cocina (medio

tiempo)

Operativo 8

Analista de compras Indirecto 1

Digitador Indirecto 1

Despacho Indirecto 1

Distribuidor - Choferes Indirecto 3

Personal de mantenimiento Indirecto 1

Total 182

Nota: Elaboración propia

Según el organigrama la organización es de tipo vertical, donde la Gerencia General

es quien centraliza las operaciones de la empresa a través de la Gerencia de

Operaciones, esta es la que concentra la mayor participación de los cuales se

componen por áreas funcionales como sistemas, planeamiento, mantenimiento y

logística principalmente. El departamento legal y la jefatura de contabilidad y

finanzas, estos dependen directamente de la Gerencia General. Así como también el

departamento de selección de personal y marketing.

88

Figura 37. Estructura organizacional de Pollos a la brasa “Don Pepito”.


Gerente

General

Gerente de

Operaciones

Jefe de

Sistemas

Planeamient

o

Departamento

Legal

Jefe de Contab.

y Finanzas

Mantenimien

to

Analista

Contable

Coordinador de

Tesorería

Analista

de

Planillas

Técnico

Mantenimien

to

Jefe de

Producción

Jefe de

Logística

Desarrollo y

Selección

Asistente de

Marketing

Asistentes Asistentes Asistentes

Operador

de Sistemas Cocineros

Analista de

compras

Asistente

Social

Diseñador

gráfico

Practicante

de Sistemas

Técnico

Eléctrico

Ayudante de

cocinaDigitador

Despacho

Distribución

89

d) Misión, visión y valores:

Visión: Ser los primeros en el mercado, posicionándonos en la mente nuestro

grupo objetivo, como la organización con mejor calidad de producto y

servicio a través de una adecuada estrategia flexible a las influencias del

entorno.

Misión: El compromiso central de Don Pepito es la satisfacción de las

necesidades y expectativas de los clientes, en la medida de lo posible,

brindándole una atención de calidad, garantizando nuestra eficacia para

mantenernos en el tiempo como líderes de servicio y rentabilidad.

Valores:

Equipo Humano

Innovación

Integridad

Responsabilidad Social

Escenario Nº 1: Problemática de la empresa

Dentro de la gestión de inventarios, en esta empresa principalmente se ve afectada por los

factores internos tratados previamente, a continuación explicaremos cómo se maneja cada

factor interno dentro de la empresa:

5.2.2.1 Respecto a la “gestión de compras”

Las compras en la empresa se realizan mediante el documento interno llamado requisiciones

de compras. Los jefes de tienda generan este documento en el ERP, de manera semanal, en

ella consideran las cantidades necesarias para una semana de abastecimiento y puedan

cumplir con la atención al cliente de manera oportuna. Los problemas detectados aquí han

sido varios como por ejemplo:

Envían fuera de fecha establecida sus requisiciones de compra, esto impide que el

analista de compras consolide el pedido a tiempo y pueda generar la orden de compra,

logrando que no se cuente con el stock de manera oportuna.

El no contar con stock oportuno, ha llevado a que se presten productos de otras

tiendas, luego no hacen seguimiento a sus devoluciones por préstamo.

La falta de stock ha llevado varias veces a que se compre productos de tienda

directamente, las cuales tienen un costo mayor del que se consigue mediante el

almacén central.

90

Errores en la cantidad de pedido causados por confusión en las unidades de medida

de productos, con ello se genera la compra excesiva, el cual afecta la liquidez de la

empresa.

5.2.2.2 Respecto a la “gestión de la demanda”

Las ventas en esta empresa dependen directamente del mercado, consumidor final. En este

sentido, la gerencia operativa toma como referencia las ventas históricas para fijar la

proyección de venta mensual para cada tienda con un incremento de 5% para la fijación de

metas por tienda.

5.2.2.3 Respecto a la “gestión de almacén”

La empresa posee un almacén central que recepciona, manipula y custodia los productos,

para luego enviarlas a cada una de las tiendas y también transferir a la planta de producción.

Las deficiencias encontradas aquí son:

Los productos son inventarios físicamente de forma mensual, lo cual no permite un

control exacto de los stocks, ya que los productos son de alta rotación por ser

perecibles se deben fijar inventarios periódicos e inopinados.

El registro de los documentos tales como guía y factura no realizan todos

directamente al sistema, esto impide su transferencia mediante el ERP, y luego su

posterior desfase entre sistema y registro físico. Es decir, lo realizan solo mediante

hojas de suministros que deben regularizar posteriormente al sistema, pero: ¿Qué

pasa cuando no lo regularizan? Esto genera faltantes o sobrantes de inventarios, lo

cual es perjudicial y afecta la rentabilidad de la empresa.

El otro punto importante también son las unidades de medida, sobre todo en los

descartables, cuando hacen el ingreso del producto hay diferentes medidas unas

manejan para la orden de compra y otra diferente para las unidades de inventarios,

es allí que se detectó error en los ingresos, lo cual ha llevado a que el costo promedio

de dicho producto se distorsione, por ende el costo de venta.

5.2.2.4 Respecto a la “gestión de la información”

Para procesar la información de toda la organización, la empresa maneja un ERP llamado

Siesa Enterprise, es de proveedor colombiano, se ha implementado hace dos años pero a la

fecha aún se continua trabajando en su implementación, este sistema cuenta con cinco

módulos: financiero, comercial, manufactura, planeamiento y pos.

Tabla 13

Módulos del sistema de información ERP que implementa la empresa

91

Módulo Financiero Aquí se centraliza toda la información contable, financiera y

de reportes para las entidades correspondientes.

Módulo Comercial Este módulo maneja los inventarios propiamente, es decir las

compras, las transferencias, ingresos y salidas de productos

para las tiendas y producción, control de stock y toma de

inventarios físicos.

Módulo Manufactura Aquí se maneja la producción de los insumos y salsas, es

decir todas las ordenes de producción para luego ser

transferido al módulo comercial.

Modulo Planeamiento Sirve para planificar compras y producción de manera

automática, aquí se trabaja con cantidades que se cargan al

sistema como dato, en base a ello este módulo proyecta las

cantidades de reposición de productos y de cantidades a

producir.

Módulo Pos En este módulo es para los puntos de venta de las tiendas,

facilita la emisión de comprobantes de pago, de forma

sistemática y rápida pues la cantidad de comprobantes que se

emiten es considerable.


Las deficiencias detectadas son principalmente las que se generan en el módulo comercial,

ya que el registro de información no está en línea al 100%, siempre hay retrasos (ingreso de

productos, transferencias), por lo tanto impide que las tiendas tengan sus stock de productos

correctos para realizar las ventas en el sistema, de allí el módulo de manufactura tampoco

puede producir lo que necesita para abastecer a las tiendas, y esto impide también que se

tenga la información contable y financiera a tiempo, para que la toma de decisiones sea

oportuna.

Un sistema ERP tiene que tener la información al día, para poder sacarle el máximo provecho

y permita tomar las decisiones correctivas a tiempo, y así también la gerencia pueda revisar

sus estados financieros y tomar decisiones en forma oportuna.

5.2.2.5 Respecto a la “gestión de recursos financieros”

Los recursos financieros son importantísimos en toda empresa, sin ello es imposible que

pueda cubrir sus deudas y obligaciones. En este sentido, la empresa en análisis opera con

92

recursos propios y también cuenta con líneas de crédito de principales entidades financieras.

Las ventas son a consumidores finales se realizan al contado el 100%, salvo algunos eventos

que son crédito máximo a 15 días, para ello deben tener aprobación de la gerencia de

operaciones.

5.2.2.6 Respecto al “control de gestión”

En la empresa el área encargada de control de gestión es la gerencia de operaciones, ellos

canalizan toda la información del sistema de gestión de inventarios, para poder establecer

los cambios que consideren necesarios y así mejorar los resultados de cada factor interno

mencionado previamente. Para poder controlar la gestión de inventarios, utilizan ciertos

indicadores, que les permite hacer comparaciones, detectar deficiencias, amenazas,

oportunidades, fortalezas y debilidades, estos indicadores son:

Número de cantidad ajustados por inventarios físicos: faltantes y sobrantes.

Cantidad de merma por tienda.

Rotación de inventarios.

Cantidad de sobre stock en compras.

% de cumplimiento de proyecciones de venta.

% de registros pendientes de ingreso de información al ERP.

5.2.2.7 Respecto a los “factores externos”

En el caso de los factores externos, en la empresa no se visualiza injerencia en lo que respecta

al control de divisas, porque no es importador/exportador, por el lado de regulación de

precios, tampoco hay injerencia puesto que los precios en el país se fijan y regulan por la ley

de la oferta y la demanda. Finalmente en cuanto a restricción de abastecimiento, en este

punto, se puede decir que al no haber regulación de precios, por parte del gobierno, esto

genera un mercado de libre competencia, sin embargo, si se afecta cuando la oferta de

productos en el mercado es escaso, como por ejemplo hace algún tiempo el limón era escaso

por lo tanto el precio era altísimo, allí se vio afectado por el costo elevado de esta materia

prima. En cuanto al insumo principal, que es el pollo, estos varían de precios teniendo en

cuenta el precio del maíz, por ser comodities, el precio se fija en el mercado internacional y

es allí el ajuste que realizan al precio del pollo.

Para resumir las deficiencias encontradas en la gestión de inventarios en la empresa Don

Pepito, analizaremos el estado de resultado del año 2017, año en que ocurrieron los hechos,

y determinar cuánto fue el impacto en la rentabilidad del negocio.

93

Situación financiera

5.2.3.1 Ventas

Los ingresos por ventas en la empresa se da principalmente la venta de pollos a la brasa. El

crecimiento en los últimos años ha sido a raíz de entre 5 y 8% en los años 2016 y 2017.

Tabla 14

Ventas de restaurante – pollería, años 2016 y 2017

Nº Descripción ventas Ventas Netas

1 Pollos a la brasa 10,750,510.00

2 Pollos a la parrilla 6,955,660.00

3 Entradas y piqueos 2,361,264.00

4 Ensaladas y guarniciones 1,622,987.00

5 Bebidas 927,421.00

6 Postres 567,693.00

Total ventas S/. 23,185,535.00


De las ventas totales se aprecia que el 46% corresponde al ingreso por venta de pollo a la

brasa, seguido de pollos a la parrilla con 30% y los ingresos por entradas y piqueos

representan el 10%.

Figura 38. Ingresos por ventas, año 2017.


Ahora bien, con la finalidad de mostrar las ventas efectuadas en cada local, a continuación

se presenta el siguiente detalle:

46.4%

30.0%

10.2%7.0%

4.0% 2.4%

0.0%5.0%

10.0%15.0%20.0%25.0%30.0%35.0%40.0%45.0%50.0%

Pollos a la brasa Pollos a laparrilla

Entradas ypiqueos

Ensaladas yguarniciones

Bebidas Postres

Ingresos por ventas 2017

94

Tabla 15

Ventas por local – Año 2017


Producto Miraflores

Alcanfores

Surco

Higuereta

Miraflores

Balboa

San

Miguel

Barranco Plaza

Norte

Miraflores

Larco

Surco Las

Palmas

Real Plaza

Salaverry

Real Plaza

Pro

La Molina Totales

Pollos a la

brasa

1,300,812 1,182,556 1,171,806 1,075,051 1,010,548 967,546 946,045 924,544 774,037 752,536 645,031 10,750,510

Pollos a la

parrilla

841,635 765,123 758,167 695,566 653,832 626,009 612,098 598,187 500,808 486,896 417,340 6,955,660

Entradas y

piqueos

285,713 259,739 257,378 236,126 221,959 212,514 207,791 203,069 170,011 165,288 141,676 2,361,264

Ensaladas y

guarnicione

s

196,381 178,529 176,906 162,299 152,561 146,069 142,823 139,577 116,855 113,609 97,379 1,622,987

Bebidas 112,218 102,016 101,089 92,742 87,178 83,468 81,613 79,758 66,774 64,919 55,645 927,421

Postres 68,691 62,446 61,879 56,769 53,363 51,092 49,957 48,822 40,874 39,739 34,062 567,693

Monto

Total

2,805,450 2,550,409 2,527,223 2,318,554 2,179,440 2,086,698 2,040,327 1,993,956 1,669,359 1,622,987 1,391,132 23,185,535

95

De lo observado en la tabla precedente se advierte que el local que tiene mayores ventas es

el local de Miraflores Alcanfores, con un porcentaje representativo del 12% de las ventas

totales. Asimismo, el local con menores ventas es el de La Molina con un aproximado del

6%, lo que significa ventas de S/. 1 391,132 soles.

5.2.3.2 Costo de ventas

El costo de venta, está dado por el consumo de materias primas, para diferenciar las salidas

por tipo de ventas, en el ERP se crea motivos para que el sistema registre cada transacción

de salida, es así que tenemos los siguientes motivos:

Tabla 16

Costo de ventas de restaurante – pollería

Nº Descripción motivo Total de costos de

ventas

Porcentaje

%

1 Salida por venta de pollos a la

brasa

5,211,992.00 47.80

2 Salida por venta de pollos a la

parrilla

2,991,358.00 27.50

3 Salida por venta de entradas y

piqueos

785,001.00 7.20

4 Salida por venta de ensaladas y

guarniciones

621,054.00 5.70

5 Salida por venta de bebidas 593,945.00 5.50

6 Salida de venta postres 311,264.00 2.90

7 Ajuste de inventarios 363,200.00 3.30

8 Mermas 19,388.00 0.2

Total costo de ventas S/. 10,897,201.00


96

Figura 39. Porcentaje de participación de costo de ventas, año 2017.


El costo de venta para este ejercicio alcanza un 46.99% esto corresponde al consumo de

todas las materia prima e insumos.

a) Ajuste de inventarios:

Dentro de este rubro se observa un motivo llamado ajuste de inventario por

S/. 363,200.00 el cual constituye un 3.3% del costo total, es aquí que radicará nuestro

análisis en lo que se refiere a gestión de inventarios.

Como lo explicamos dentro de los factores internos, se ha detectado deficiencias que

han llevado a que en el ERP registren transacciones como ajuste de inventarios,

según la información brindada esto corresponde a los faltantes y sobrantes de

inventarios.

Tabla 17

Detalle de motivos de ajuste de inventarios, restaurante - pollería

Nº Descripción ventas Subtotal S/.

1 Ajuste de entrada 69,184.00

2 Ajuste de ingreso de inventarios 114,157.00

3 Ajuste de salida - 50,848.00

4 Ajuste por entrada 130,696.00

5 Ajuste por salida - 69,008.00

6 Entrada de producto ajuste 24,698.00

7 Salida de producto ajuste - 32,288.00

47.8%

27.5%

7.2%

5.7%

5.5% 2.9%3.3%0.2%

% de participación de los costos de ventas 2017

Salida por venta pollos a la brasa

Salida por venta pollos a la parrilla

Salida por venta entradas y piqueos

Salida por venta de ensaladas yguarniciones

Salida por venta bebidas

Salida por venta postres

97

8 Salida por ajuste 177,009.00

Total ajustes S/. 363,200.00


De acuerdo a los motivos creados para las transacciones, estos obedecen a registros

de transacciones por faltantes de inventarios físicos básicamente, lo cual responde

principalmente a que no se realizan inventarios periódicos y continuos. Líneas abajo

podemos apreciar los ajuste por tiendas, en todas ellas se tienen que crear políticas

de manejo de inventarios para evitar realizar ajustes, que afecten la rentabilidad del

negocio. Asimismo se aprecia que en el almacén central es en el que se realizan

mayores ajuste por ello su % es de 17%.

Tabla 18

Ajuste de inventario por tiendas, restaurante – pollerías

Nº Descripción motivo Subtotal S/. Porcentaje %

1 Almacén Central 62,107.00 17

2 La Molina 39,952.00 11

3 Miraflores Balboa 36,320.00 10

4 Miraflores Alcanfores 32,688.00 9

5 Barranco 32,688.00 9

6 Miraflores Higuereta 29,056.00 8

7 Real Plaza Salaverry 29,056.00 8

8 Real Plaza Pro 23,608.00 7

9 San Miguel 21,792.00 6

10 Plaza Norte 19,613.00 5

11 Miraflores Larco 18,160.00 5

12 Surco Las Palmas 18,160.00 5

Total ajuste de inventarios S/. 363,200.00


98

b) Tratamiento de mermas:

En el numeral 8 de la Tabla 16 se advierte que existe un costo de ventas por

“mermas”. Al respecto, cabe indicar que la merma es la pérdida que se tiene de los

productos empleados como resultado de la preparación de alimentos. Esto incluye

las pérdidas desde la etapa de abastecimiento de los productos, preparación de

alimentos y hasta que los restos en los platos retornan al área de cocina. En muchos

casos, los trabajadores no son conscientes de la merma generada, se desperdician

alimentos de manera innecesaria, lo que se traduce en desperdicio de dinero para el

restaurante.

En Pollerías Don Pepito observamos que el costo por merma asciende a S/. 19,388.00

en el año de estudio, lo cual representa el 2% del costo total de ventas anual de la

empresa, que si bien no es un importe notable podría reducirse con la implementación

de acciones estratégicas. Para evitar esta situación resulta necesario aprender a

gestionar la merma en los restaurantes, la cual es un conjunto de actividades que se

realizan en un restaurante para darle un uso eficiente a todos los insumos necesarios

para la preparación de alimentos, de tal manera que se generen menos desperdicios

de comida. La reducción o eliminación de la merma es posible siempre y cuando se

conozca cuáles son las pérdidas y se tomen acciones en conjunto para utilizar los

productos de manera eficiente. Para el caso analizado se tiene establecido como

política los siguientes porcentajes de merma para los principales productos que

sufren variación durante el proceso de producción o comercialización.

Tabla 19

Porcentaje de merma por producto

Nº Detalle de merma % de merma

1 Pollo 3%

2 Aliños 2%

3 Papas 2%

4 Palta 3%

5 Lechuga 2%

6 Tomate 1%


99

Para el registro de las mermas, en Pollerías Don Pepito se cumple con lo estipulado

por la norma tributaria, todo ello para evitar cualquier tipo de contingencia por la

entidad fiscalizadora. Siendo así, estas mermas son registradas en el ERP, con una

salida o descarga de inventario previa revisión y autorización del jefe de tienda y

supervisor de operaciones, quien autoriza dicho registro para dar fehaciencia a la

operación. Líneas abajo el formato de merma que se maneja en las tiendas.

Figura 40. Formato de merma implementado por la empresa.


Asimismo, el asiento contable por el registro de las mermas es el siguiente:

Figura 41. Asiento contable por el registro de las mermas.


Pollerías Don PepitoN° 0000001

Fecha: Tienda: Área :

CantidadUnidadmedida

Motivo Numero Reg

ERPObservaciones

Firma : Firma :Nombre Nombre

J E F E D E T I E N DA SUPERVISOR DE OPERACIONES

P R O D U C T O

FORMATO DE MERMA

------------------------------------------------ X ---------------------------- DEBE HABER69 COSTO DE VENTAS 19,388

695 Gastos por desvalorización de existencia6951 Mercaderías69511 Mermas

20 19,388

201 Mercaderías manufacturadas2011 Mercaderías manufacturadas20111 Costo

31.12.17 Por las mermas generadas durante el año19,388 19,388

MERCADERÍAS

100

5.2.3.3 Gasto de ventas

Los gastos de ventas contemplados en el Estado de Resultados corresponden a desembolsos

generados para la operatividad de la empresa, dentro de estos gastos se consideran las

partidas que se muestran a continuación:

Tabla 20

Detalle de gasto de ventas

Gasto de ventas 2017 2016

Planilla 2,075,541 22% 17,516 22%

Transporte, correos y gastos de viaje 566,057 6% 4,017 5%

Asesoría y consultoría 754,742 8% 7,231 9%

Mantenimiento y reparaciones 471,714 5% 5,785 7%

Alquileres 2,443,478 26% 19,284 24%

Servicios básicos 754,742 8% 5,624 7%

Publicidad, publicaciones, relac. públicas 377,371 4% 3,053 4%

Otros servicios prestados por tercero:

-Comisión tarjeta de crédito 471,714 5% 3,053 4%

-Servicio vigilancia y monitoreo 283,028 3% 3,214 4%

-Servicio de atención al cliente 245,291 3% 1,599 2%

-Servicio de valet parking 283,028 3% 3,053 4%

Gastos por tributos 188,686 2% 1,366 2%

Seguros 141,514 2% 2,089 3%

Suscripciones 160,383 2% 1,486 2%

Suministros 216,988 2% 1,928 2%

Total gasto de ventas 9,434,278 100% 8,034,916 100%


En lo expuesto previamente se observa que la partida de alquileres es la que genera el mayor

gasto de ventas, con un 26% en el año 2017 y un 24% en el año 2016. Asimismo, otra partida

de mayor gasto es la de planillas, con un 22% en promedio para los años 2017 y 2016.

Ahora bien, teniendo en cuentas los aspectos considerados en los párrafos precedentes,

financieros, en la Figura 42 se ha realizado, a manera de resumen, los cinco (5) principales

problemas detectamos en la empresa de Pollos a la brasa “Don Pepito”:

101

Figura 42. Detalle de una deficiente gestión de inventarios.

Elaboración propia

Escenario Nº 2: Propuesta de mejora

Para corregir las falencias encontradas en el manejo de gestión de inventarios de la empresa

en estudio, se debe establecer políticas claras que ayuden a tener un control preciso de todo

el proceso de gestión de inventarios, para ello proponemos los siguientes cambios:

Realización de inventarios físicos continuos: estos deben ser realizados de forma

semanal y de manera inopinada para monitorear la consistencia de las unidades

físicas con el ERP.

El personal que configure datos en el ERP, deben tener capacitación constante para

evitar errores en la creación de ítem y unidades de medidas.

Prohibir a cabalidad que las tiendas se presten productos, esto a fin de evitar que el

costo de una tienda termine asumiendo otra que no corresponde.

Monitorear que las tiendas remitan sus requisiciones de compras en las fechas

establecidas, a fin de que se consolide la compra general para la empresa

oportunamente.

Monitoreo constante del cumplimiento de las políticas de inventarios, esto a fin de

tomar decisiones oportunas para el mejoramiento de la gestión de inventarios.

Fijar programas de motivación para el personal digitador de almacén, esto a fin de

minimizar la alta rotación existente.

5.2.4.1 Análisis de los Estados de Resultados del año 2017

A continuación mostraremos el estado de resultado brindado por la empresa en análisis:

Falta de inventarios fisicos continuos.

Creación de unidades de medidas erróneas.

Préstamos de productos de otras tiendas.

Politicas de inventarios que no se cumplen.

Alta rotacion de personal de almacen.

102

5.2.4.1.1 Estado de resultados: Escenario N° 1

Figura 43. Estado de resultados integrales, año 2017.


En el resultado mostrado se aprecia que el costo de venta representa un 47% del valor venta,

esto incluye el 3.3% de ajuste de inventarios, explicado previamente. Ahora bien, por tratarse

de ajuste por inventarios, esto no es deducible como gasto para fines de impuesto a la renta.

Por lo tanto, se debe reparar este concepto y pagar el impuesto correspondiente de acuerdo

a normas tributarias, artículo 37 de la ley del impuesto a la renta.

103

5.2.4.1.2 Determinación del impuesto a la renta: Escenario N° 1

Figura 44. Determinación del impuesto a la renta 2017.


En el cuadro anterior se muestra la determinación del impuesto a la renta, teniendo en cuenta

el reparo tributario por gastos no deducibles, como los ajustes de inventario determinado en

el ejercicio analizado. En este caso corresponde pagar mayor impuesto a la SUNAT y queda

como saldo menor utilidad para los accionistas, esto por mala gestión de inventarios.

104

5.2.4.1.3 Estado de resultados: Escenario N° 2

Figura 45. Estado de resultados modificado.

Elaboración propia

En la figura previa mostrado, se observa que el costo de venta asciende a un 45%, esto es

netamente consumo de insumos y materias primas, aquí después de los cambios establecidos

para un mejor control de gestión de inventarios se observa que la rentabilidad mejora para

la empresa, por ello es muy importante gestionar eficientemente la parte fundamental del

negocio.

105

Figura 46. Determinación del impuesto a la renta modificado.

Elaboración propia

Posteriormente, al momento de la determinación del impuesto a la renta corresponde pagar

dicho impuesto solamente ajustando los montos no deducibles de acuerdo a ley, aquí ya no

se considera el ajuste de inventario.

POLLERIA DON PEPITO

CÁLCULO DEL IMPUESTO A LA RENTA(NUEVOS SOLES)

I.- DETERMINACION DE LA RENTA IMPONIBLE

UTILIDAD SEGÚN BALANCE CONTABLE S/. 1,595,863

PARTICIPACIÓN DIRECTORIO 0

UTILIDAD DE L EJERCICIO 1,595,863

ADICIONES 2,9339859201 OTROS GASTOS DE GESTION-

SANCIONES ADMINISTRATIVAS-100

9859301 RECARGOS POR MORA 4529859401 MULTAS 1809859703 CARGAS EJERCICIOS ANTERIORES 8519859704 OTROS GASTOS NO DEDUCIBLES 13509859705 INVENTARIO AJUSTE 0

RENTA IMPONIBLE 1,598,796

II.- IMPUESTO A LA RENTA 29.50% 471,645

106

5.2.4.1.4 Análisis de Estado de Situación Financiera

Figura 47. Estado de Situación Financiera 2017 – 2016.


Tabla 21

Resultado de Estados Financieros

Activo

Corriente

Pollería Don Pepito nos muestra en su activo corriente una

participación de 23.91% y 47.77%

Se observa que ha disminuido la partición total de activo corriente,

esto porque hubo distribución de dividendos en el año 2017.

Activo No

Corriente

En el activo no corriente se puede visualizar que la mayor

participación lo tiene la cuenta de inmuebles, maquinaria y equipo,

con un 76.09% y 52.22% esto principalmente esta conformados por

las maquinarias como hornos, campana extractores, equipos de

refrigeración, etc.

107

Pasivo

Corriente

En el pasivo corriente, tenemos una participación del 65.25% y

47.11% respectivamente. Se observa también que este rubro se

incrementa de un año a otro en 18.14%, esto por las obligaciones

contraídas en el 2017.

Pasivo No

Corriente

Con respecto al pasivo no corriente, dicha compañía no cuenta con

deuda mayor a un año calendario.

Patrimonio El patrimonio de la empresa en estudio nos muestra una participación

del 34.75% y 52.89%, se observa que ha disminuido en 18.14% ello

debido a la distribución de dividendos a los accionistas.


Figura 48. Estado de Resultados comparados (Escenario N° 1 y N° 2).


POLLERIA DON PEPITO

2017 2017

Ventas 23,185,535 100% 23,185,535 100%Costo de ventas -10,897,201 -47% -10,534,001 -45%Margen Bruto 12,288,334 53% 12,651,534 55% Gastos de Administración -1,805,196 -8% -1,805,196 -8%Gastos de Ventas -9,434,278 -41% -9,434,278 -41%Resultado de operación 1,048,860 5% 1,412,060 6%

Ingresos Financieros 122,955 1% 122,955 1%Ganancia por diferencia de cam 51,753 0% 51,753 0%Gastos Financieros -263,960 -1% -263,960 -1%Pérdida por diferencia de camb -79,164 0% -79,164 0%Ingresos Diversos 490,989 2% 490,989 2%Resultado antes de Impuestos 1,371,433 6% 1,734,633 7%

Participacion de los Trabajado -109,715 0% -138,771 -1%

Impuesto a la Renta -480,216 -2% -471,645 -2%

Resultado del Ejercicio 781,502 3% 1,124,218 5%

ESTADO DE RESULTADOS INTEGRALES

(Expresado en Nuevos Soles )Del 01 de Enero al 31 Diciembre del 2017

108

Figura 49. Estado de Resultados comparados 2017 - 2016.


Tabla 22

Análisis del Estado de Resultado

Ventas Los ingresos de Pollería Don Pepito se da principalmente por la venta

de pollo a la brasa, que tiene una participación de 70% sobre los

ingresos. Podemos apreciar que las ventas se han incrementado en

12.54% aproximadamente, debido a la buena campaña de marketing

llevada a cabo por el área comercial.

POLLERIA DON PEPITO

2017 2016

Ventas 23,185,535 100% 20,602,348 100%Costo de ventas -10,897,201 -47% -9,065,033 -44%Margen Bruto 12,288,334 53% 11,537,315 56% Gastos de Administración -1,805,196 -8% -1,573,337 -8%Gastos de Ventas -9,434,278 -41% -8,034,916 -39%Resultado de operación 1,048,860 5% 1,604,142 7%

Ingresos Financieros 122,955 1% 230,638 1%Ganancia por diferencia de cam 51,753 0% 276,908 1%Gastos Financieros -263,960 -1% 0 0%Pérdida por diferencia de camb -79,164 0% -470,762 -2%Ingresos Diversos 490,989 2% 0 0%Resultado antes de Impuestos 1,371,433 6% 1,640,926 8%

Participacion de los Trabajado -109,715 0% -131,274 -1%

Impuesto a la Renta -480,216 -2% -437,799 -2%

0

Resultado del Ejercicio 781,502 3% 1,071,853 5%

ESTADO DE RESULTADOS INTEGRALES

(Expresado en Nuevos Soles )Del 01 de Enero al 31 Diciembre

109

Costo de ventas El costo de venta de la compañía está representado por 47% con importe

de ajuste por inventarios, este último representa un 3.3% del costo total.

Este % representa una gran oportunidad de cambio para tomar las

medidas correctivas y generar mayor retorno sobre la inversión. Para el

año 2016 el % de costo era alrededor de 44%.

Gastos

Administrativos

La compañía tiene como gasto administrativo un 8%, ello está

compuesto por las cargas laborales del área administrativa, y otros

servicios de terceros.

Gastos de

ventas

Los gastos de ventas tienen que ver directamente con los gastos propios

de tienda, siendo así podemos decir que al incremento de 2% está

justificado por el aumento de nivel de ventas.

Utilidad Neta

del Ejercicio

Para la utilidad neta del ejercicio, se observa que hay una disminución

entre un año y otro y obedece principalmente a la mala gestión de

inventarios llevado a cabo en el año 2017, esto hace la diferencia que 2

puntos porcentuales.


Indicadores financieros

5.2.5.1 Ratios de liquidez

5.2.5.1.1 Liquidez general

2017 2016

Activo corriente 1,538,623 4,418,479

Pasivo Corriente 4,198,778 4,357,395

Liquidez General 0.37 1.01

Comentario: Respecto al ratio de liquidez en el cálculo anterior podemos apreciar que para

el año 2017 la capacidad de cubrir sus obligaciones de pago no está cubierta pues vemos que

por cada sol de deuda por pagar solo puede cubrir 0.37 soles. Caso contrario ocurre en el año

2016, en este año las deudas con terceros sí estuvieron coberturados ya que por cada sol de

deuda tiene 1.01 de soles para pagos.

110

5.2.5.1.2 Capital de trabajo

2017 2016

Activo cte – pasivo cte 1,538,623 - 4,198,778 4,418,479 - 4,357,395

Capital de trabajo -2,660,155 61,084

Comentario: En la empresa pollerías Don Pepito se observa que el capital de trabajo para el

año 2017 es negativo, resultado que no le permitiría operar en el día a día, ni tampoco hacer

frente a fluctuaciones económicas que pudieran surgir. En cambio, para el año 2016 si

contaban con un excedente que les permitía responder a obligaciones con terceros.

5.2.5.1.3 Prueba ácida

2017 2016

Activo cte-inventario = (1,538,623 – 202,862) (4,418,479 – 179,325)

Pasivo corriente 4,198,778 4,357,395

Prueba ácida = 0.32 veces 0.97 veces

Comentario: En relación a la prueba ácida, los resultados para 2017 confirman que para este

ejercicio la empresa tiene un déficit de liquidez para asumir sus obligaciones económicas

dado que por cada sol de deuda solo podría pagar 0.32 céntimos. Y para el ejercicio 2016, el

resultado para asumir deudas puede cubrirse dado que por cada sol de deuda la empresa

puede pagar 0.97 céntimos, la mínima diferencia podría compensarla con algún préstamo de

terceros.

5.2.5.1.4 Prueba defensiva

2017 2016

Efectivo y Equiv. efectivo = 398,893 756,664

Pasivo corriente 4,198,778 4,357,395

Prueba defensiva = 9.5% 17.37%

Comentario: En Pollerias Don Pepito los resultado de prueba defensiva, nos muestra que

para el 2017 contamos con 9.5% de liquidez para operar sin recurrir a flujos de venta. Y para

el año 2016 tenemos un 17.37% de liquidez.

111

5.2.5.2 Ratios de apalancamiento

5.2.5.2.1 Estructura del capital (deuda patrimonio)

2017 2016

Pasivo = 4,198,778 4,357,395

Patrimonio 2,236,082 4,891,621

Ratio de endeudamiento = 1.88 0.89

Comentario: En lo que se refiere al ratio de endeudamiento tenemos para el año 2017 que

por cada sol aportado por el accionista el 188% es aporte de los acreedores. Y para el año

2016 por cada solo aportado por el dueño el 89% corresponde a aporte de acreedores.

5.2.5.2.2 Ratio de endeudamiento

2017 2016

Pasivo Total 4,198,778 4,357,395

Activo Total 6,434,860 9,249,016

Ratio de endeudamiento 65.25% 47.11%

Comentario: Respecto al ratio de endeudamiento para la empresa Don Pepito, durante el año

2017 el 65.25% está financiada por acreedores y para el año 2016 la cifra de financiamiento

por acreedores es menor dando como razón un 47.11%. De liquidarse la empresa le quedaría

un saldo 34.75% y 52.89% para los años 2017 y 2016 respectivamente después de pagar sus

obligaciones.

5.2.5.2.3 Ratio de cobertura de intereses

2017 2016

Utilidad antes de impuestos = 1,412,060 1,604,142

Intereses 263,960 158,560

Ratio de cobertura de intereses 5.35 10.12

Comentario: Este ratio nos muestra el número de veces que la utilidad operativa cubre el

pago de intereses, para el año 2017 tenemos un resultado de 5.35 veces y para el año 2016

tenemos que los intereses son cubiertos en 10.12 veces.

112

5.2.5.3 Ratios de gestión

5.2.5.3.1 Rotación de inventarios

Inventario promedio * 360 = (202,862+179,325)/2)*360 = 6.31 días

Costo de ventas 10897201

Rotación anual = 360/6.31 = 57.05

Comentario: En el cálculo previo, podemos apreciar que la rotación de inventarios tienen

una rotación de 6.31 (7) días y además también nos dice que tiene una rotación anual de 57

veces al año. Esto responde a que la mayoría de las materias primas que se manejan en los

restaurantes son productos perecibles y tienen alta rotación. Lo cual es bueno porque a mayor

rotación mayor movimientos de capital invertido en inventarios y más rápida recuperación

de la utilidad por cada sol de inventario.

5.2.5.4 Ratios de rentabilidad

5.2.5.4.1 Rendimiento sobre la inversión

a) Utilidad Neta = 1,124,218 = 0.17% ( Periodo 2017 modificado)

Activo total 6,434,860

b) Utilidad Neta = 781,502 = 0.12% ( Periodo 2017 histórico)

Activo total 6,434,860

c) Utilidad Neta = 1,071,853 = 0.12% (Período 2016)

Activo Total 9,249 016

Comentario: El rendimiento sobre la inversión nos muestra que tan eficiente hemos sido para

generar utilidad, es decir cuánto hemos ganado por cada sol invertido, para el caso de esta

empresa los resultados indican que la rentabilidad por cada solo invertido ha sido de 17%,

teniendo en cuenta las mejoras a realizarse por los ajustes de inventarios y 12% para los año

2017 y 2016 respectivamente, esto ayuda a que la empresa sea sostenible en el tiempo.

5.2.5.4.2 Margen bruto

Para determinar el margen neto debemos trabajar con las cifras de ventas y costo de ventas,

ello nos indicará qué % de utilidad tiene la empresa después de cubrir el costo de los bienes

y servicios que se ofertan.

113

d) Ventas–Costo de ventas=23,185,535–10,534,001 = 54.57% (Año 2017 modificado)

Ventas 23,185,535

e) Ventas – Costo de ventas = 20,602,348 – 9,065,033 = 56% (Año 2016)

Ventas 20,602,348

Comentario: Para la empresa Pollerías Don Pepito, los márgenes brutos nos indican que tiene

un 54.57% y 56% para el año 2017 y 2016 respectivamente, como disponible para cubrir

otros gastos que propios de la gestión. También podemos apreciar que para el año 2017 el

margen ha disminuido en 1.43% en relación al año 2016.

5.2.5.5 Margen neto

El margen neto nos muestra un resultado como su nombre lo dice neto, es decir, lo que queda

después de que todos los gastos e impuestos se hayan deducidos. Mientras mayor sea el

margen neto, será mejor para la empresa porque indica que la gestión fue muy eficiente para

generar rentabilidad.

f) Utilidad Neta = 1,124,218 = 4.85% (Año 2017 modificado)

Ventas Netas 23,185,535

g) Utilidad Neta = 1,071,853_ = 5.20% (Año 2016)

Ventas Netas 20,602,348

Comentario: El margen neto es el saldo que corresponde a la utilidad neta disponible, para

el ejercicio 2017 tenemos un 4.85 % y para el año 2016 fue de 5.2%.

Cadena de abastecimiento

5.2.6.1 Provisión

El abastecimiento de productos se inicia con el requerimiento de cada tienda, el jefe de la

tienda genera un documento que se llama requisición interna, en ella registra su pedido de

pollos, papas, verduras para ensaladas, y otros insumos necesarios para operar en tienda.

Dentro de los principales proveedores tiene a San Fernando, Soraya, Huertos hidropónicos,

etc.

114

Figura 50. Proceso de compras.


a) Requisición Interna: mediante este procedimiento el jefe de tienda genera sus pedidos

en el ERP, la frecuencia de este proceso es semanal todos los días martes y se les

entregan los días jueves. Una vez generado la requisición, la siguiente fase la realiza

el área de compras

b) Orden de compras: el analista de compras es el encargado de consolidar todas las

requisiciones que fueron generados por todos los jefes de tienda, luego de ello envía

al jefe de logística, para su revisión, luego el jefe de logística envía al gerente de

operaciones para su validación, luego de aprobación del gerente de operaciones,

retorna al analista de compras para generar la orden de compra que será enviado al

proveedor.

c) Entrada por compras: cuando el proveedor hace entrega de las materias primas, el

analista de compras se encarga de revisar el pedido versus la orden de compra, luego

de ello se encarga de ingresar al sistema lo que se está recibiendo, este proceso genera

la entrada por compra (EPC).

d) Factura de compra: luego de que el analista de compra registra la EPC juntamente

con la factura, tiene la responsabilidad de ingresar al sistema para registrar esta

factura de compra. Luego de ello, se encarga de realizar las transferencias internas

dentro del ERP, de acuerdo a la requisición de cada tienda, posteriormente coordina

con el área de despacho y distribución para el traslado a cada tienda.

En tal sentido, Para entender mejor el proceso de provisión, mostraremos el siguiente

flujograma del procedimiento de compra, a través de la Figura 51:

Requisición Interna

Orden de compra

Entrada por compra

Factura de compra

Transferencia a tiendas

115

¿Requisición conforme?

N° Tareas Jefe de Tienda Analista de compras Jefe de Logística Gerente de Operaciones 0 Inicio

1

El Jefe de tienda revisa diariamente sus stocks, para tener el control de sus existencias. Si el inventario es suficiente entonces no procede a comprar, de lo contrario realiza una lista de materiales que necesita.

2

Se procede a llenar la requisición de compra detallando las cantidades y unidades de medidas. Dicha requisición es validada por el analista de compras, jefe de logística y aprobada o rechazada por el gerente de operaciones. Si el gerente acepta la compra, el jefe de logística informa al analista de compras quien genera la orden de compra. En caso contrario se rechaza la requisición finalizando así el proceso de compras

3

Figura 51. Flujograma del proceso de compra de materia prima e insumos.


Inicio

Revisa Inventario

¿Stock suficiente?

Elabora lista de materiales de insumos a comprar

Llena requisición de compras Recibe y revisa la requisición de compras

Genera la orden de compra y

la envía a los proveedores,

Entrega la requisición

al Gerente de

Operaciones

Recibe y revisa la

requisición de compras

¿Acepta requisición de compra?

Informa al analista de

compras la aprobación

Recibe los materiales e

insumos y los almacena

Fin

A

A

A

NoSi

No

Si

Si

No

116

5.2.6.2 Producción

Las tiendas reciben sus materias primas (pollos, verduras, papas, aliños, etc.), verificando

que estén en buenas condiciones, para producir el producto terminado, luego de ello estará

disponible para la venta.

5.2.6.2.1 Proceso de preparación de pollo a la brasa

Figura 52. Proceso productivo del pollo a la brasa.


a) Recepción: Se reciben las unidades de pollo entero en una jaba, los pollos están

congelados y aún mantienen las vísceras, luego se procede a inspeccionar con la vista

que la carne no está dañada. La carne empleada proviene exclusivamente de las

hembras ya que son más tiernas y jugosas.

b) Limpieza: Se procede a lavar correctamente los pollos por dentro y por fuera,

retirando todos los restos de pluma, las vísceras y el exceso de grasa, dejando la piel

en buen estado.

c) Acondicionamiento: Se prepara el aderezo aparte, el cual contiene cerveza negra,

huacatay, sal y pimienta, sillao, comino y ají panca en diferentes proporciones, luego

el pollo es embadurnado totalmente por fuera y dentro, este procedimiento es

importantísimo ya que le dará el sabor y la exquisitez al pollo a la brasa.

d) Macerado: se procede a amarrar las patas y las alas para luego incrustarlo en varillas

que se colocarán posteriormente en el horno. El proceso de macerado se deja reposar

por 3 horas aproximadamente con la finalidad de que penetre en la carne en sí.

e) Horneado: el pollo macerado se hornea al calor de las brasas en un horno especial

llamado “rotombo”, que hace girar al animal sobre su propio eje, recibiendo

Recepción Limpieza Acondicionamiento

MaceradoHorneadoServido

117

uniformemente el calor de las brasas. El horneado se realiza a 250°C por espacio de

una hora. Cada veinte minutos se debe inspeccionar la adecuada cocción del pollo.

f) Servido: una vez que este cocinado el pollo, se procede a retirar de la varilla, se toma

una unidad de pollo y se realizan dos cortes uno transversal y otro longitudinal.

Finalmente se sirve en el plato de acuerdo a la porción requerida por el comensal.

5.2.6.2.2 Proceso de preparación de papas fritas

Figura 53. Proceso de preparación de las papas fritas.


a) Recepción: se reciben las papas preparadas, crudas, listas para freír de acuerdo a lo

solicitado, luego de ello se realiza un control visual para verificar el estado de las

mismas.

b) Almacenado: el almacenamiento debe ser en un lugar fresco y seco, durante

aproximadamente tres días.

c) Lavado y cortado: lavar y pelar, luego se cortan en tiras de aproximadamente 6 cm.

d) Cocción: las papas se fríen en abundante aceite a fuego moderado por 5 minutos a

120°C aproximadamente,

e) Servido: finalmente se adiciona sal al gusto y se sirve en el plato junto con el pollo a

la brasa y la ensalada.

5.2.6.2.3 Proceso de preparación de ensalada de verdura

Figura 54. Proceso de preparación de ensalada de verdura.


Recepción AlmacenadoLavado y cortado Cocción Servido

RecepciónLavado y cortado

Clasificado Servido

118

a) Recepción: se reciben las verduras revisando que estén frescas y en estado óptimo.

b) Lavado y cortado: en este proceso se realiza el lavado de todas las verduras con sumo

cuidado de no maltratar las hojas de lechuga. Posteriormente, se cortan las verduras

de manera homogénea.

c) Clasificado: cuando las verduras estén lavada y cortadas se proceden a inspeccionar

el buen estado de las mismas y a verificar que el tamaño de los cortes no sean

demasiados grandes.

d) Servido: finalmente se procede a servir en el plato acompañado de un aliño al gusto.

5.2.6.2.4 Proceso de preparación de salsas y aliños

Figura 55. Proceso de preparación de salsas y aliños.


a) Recepción: se reciben los insumos para las salsas y aliños.

b) Selección: se seleccionan los ingredientes para los diferentes tipos de salsas.

c) Lavado y cortado: se procede a lavar los insumos seleccionados para los tipos de

salsas y aliños.

d) Licuado: en este proceso se licuan los insumos de las salsas y aliños.

e) Refrigerado: las salsas que se obtienen en el paso previo son almacenados a cierto

grado de temperatura, el cual garantiza su conservación óptima.

5.2.6.3 Distribución

Este proceso comprende la atención al cliente. El horario de atención será desde las 12m

hasta las 11 p.m. Esta actividad es muy importante, porque de ello dependerá la captación y

fidelización del cliente, y esto asegurará la rentabilidad del negocio. El flujo siguiente nos

muestra el proceso de atención al cliente desde el momento que ingresa al restaurante hasta

que se retira después de realizado el consumo. En Figura 56 se muestra el flujograma de

atención al cliente.

Recepción SelecciónLavado y cortado Licuado Refrigerado

119

N° Tareas Cliente Mozo Ayudante de Cocina Cajero

0 Inicio

1

El cliente hace su ingreso al local y es recibido cordialmente por el mozo. Luego de ello el mozo le pregunta el número de comensales, para ubicarlos en las mesas correctas. En caso no hubiera mesa disponible, los comensales serán invitados a pasar a la sala de espera.

2

El mozo brinda información acerca de las promociones disponibles. Del mismo modo ofrece la carta de productos. Luego, el mozo pregunta cordialmente al cliente si desea que los niños jueguen en el patio de juegos. Si la respuesta es afirmativa, entonces coordina para llevarlos a la zona de juego. Luego se toman los pedidos de bebidas, comida y/o postre que solicita el cliente. Posteriormente, el pedido se entrega al ayudante de cocina.

3

El encargado de cocina despacha el pedido y el mozo se encarga de llevarlo a la mesa del cliente. Si hubiese algún pedido adicional por parte del cliente, se sigue por el procedimiento anterior.

Inicio

Ingresa al restaurante y menciona el

número de integrantes

Se establece en las mesas indicadas

¿Mesa disponible Cliente es invitado a pasar a sala

de espera

Acomoda mesas y menciona al cliente la disponibilidad de las

mismas

Consulta al mozo sobre las

promociones y/o pide la carta

Informa sobre las promociones

disponibles y brinda la carta

¿Desea que

los niños

Coordina el traslado de los niños

a la zona de juego

Realiza el pedido adicional

Apunta los pedidos de los clientes

Recibe los pedidos

del cliente

Despacha los platos y

bebidas correspondientes

Entrega el pedido completo al

cliente

¿El

cliente

No

Si

No

Si

Si

No

120

Figura 56. Flujograma del proceso de atención al cliente.


4

El cliente solicita el monto total de la cuenta, para ello el mozo coordina con el cajero con la finalidad de entregar el comprobante de venta al cliente. Posteriormente el cliente paga al mozo, quien entrega el dinero al cajero.

5 Fin

Solicita el monto total de la cuenta

Entrega el total de la cuenta al cajero

Entrega el comprobante de

venta al mozo

Entrega el comprobante de venta al cliente

Coordina con el cajero el monto total d la cuenta

Paga el total de la cuenta al mozo

Fin

121

Procedimiento del sistema de costo

5.2.7.1 Detalle de costo de materiales

Las materias primas que en su mayoría se utiliza dentro de la pollería son productos

perecibles, por ello la compra debe garantizar la calidad de los mismos, de esta manera

asegura un buen producto terminado para la satisfacción de los gustos más exigentes. Dentro

de las principales materias primas e insumos tenemos en la siguiente tabla:

Tabla 23

Detalle de los costos de materiales


5.2.7.2 Detalle de costo de los principales productos

A continuación pasaremos a detallar los costos de materia prima e insumos del pollo a la

brasa, que contiene: 1 Pollo a la Brasa, papas fritas, ensaladas y aliños.

Pollo Kg 6.50

Papas Kg 1.80

Lechuga Und 1.50

Tomate Kg 3.00

Limón kg 2.50

Brocoli kg 3.50

Ajos kg 8.00

Cebolla roja kg 2.00

Sal Und 2.00

Rabanito kg 2.50

Aceite Lt 6.50

Chicha morada Lt 5.00

Azucar Kg 3.50

Aji panca molido kg 38.00

Aji amarillo molido Kg 25.00

Queso Fresco Kg 18.00

Galleta de soda Kg 11.00

Pepino und 1.50

Pimienta kg 28.00

Comino Kg 17.50

Cerveza negra und 9.00

Orégano kg 18.50

Vinagre Lt 8.50

Choclo und 1.50

Palta kg 8.00

Materias primas PrecioUnidad de

medida

122

5.2.7.2.1 Producto Nº 1: Pollo a la brasa

Para el preparado del pollo a la Brasa se utiliza un pollo de peso promedio 1.5 a 1.6 kg. Esto

se adquiere en forma congelada al proveedor bajo el nombre de pollo sin menudencia.

Tabla 24

Receta de pollo a la brasa

Producto: Pollo a la Brasa

Insumos Unidad

Medida

Peso Costo Total

Pollo sin menudencia Kg 1.5000 6.5000 9.75

Ajos Kg 0.0389 8.0000 0.31

Comino Kg 0.0056 17.5000 0.10

Pimienta Gr 2.7778 0.0280 0.08

Vinagre Lt 0.0333 8.5000 0.28

Aji nomoto Kg 0.0056 10.0000 0.06

Sillao Ml 2.7778 0.0055 0.02

Kion Gr 0.2778 0.0200 0.01

Orégano Gr 0.2778 0.1850 0.05

Romero Gr 0.5556 0.0150 0.01

Canela china Gr 0.5556 0.0150 0.01

Vino Ml 2.7778 0.0100 0.03

Pisco Ml 1.3889 0.0250 0.03

Coca cola Ml 2.7778 0.0040 0.01

Azúcar Gr 1.3889 0.0025 0.00

Sal Kg 0.0222 2.0000 0.04

Cerveza Ml 3.3333 0.0050 0.02

Total S/. 10.80


En la tabla anterior podemos apreciar el costo de materiales de insumos para la preparación

del pollo a la brasa. El resultado por una unidad de pollo nos cuesta S/10.80.

5.2.7.2.2 Producto Nº 2: Papas fritas

Posteriormente hallaremos el costo de producir las papas fritas que acompañan nuestro pollo

a la brasa. Las papas son adquiridas ya lista para freír.

123

Tabla 25

Receta de papas fritas

Producto: Papas Fritas

Insumos Unidad

Medida

Peso Costo Total

Papas procesadas Kg 0.4000 5.00 2.00

Sal Kg 0.0389 2.00 0.08

Aceite Lt 0.0056 8.00 0.04

Total S/. 2.12


En el cuadro previo tenemos como resultado el costo de la preparación de las papas fritas

que acompañan la unidad de pollo a la brasa. El costo de insumos para este producto nos da

S/ 2.12.

5.2.7.2.3 Producto Nº 3: Ensalada fresca

Para este caso costearemos la ensalada fresca, el cual contiene las verduras comunes que

tienen gran aceptación de la clientela, dentro de ellas podemos encontrar lechuga, tomate,

pepinillos, palta, rabanito, y finalmente el limón.

Tabla 26

Receta de preparación de ensalada fresca

Producto Ensalada Fresca

Insumos Unidad

Medida

Peso Costo (Kg) Total

Lechuga Gr 20.0000 3.00 0.06

Tomate Gr 100.0000 3.00 0.30

Pepinillo Gr 100.0000 2.00 0.20

Palta Gr 100.0000 8.00 0.80

Rabanito Gr 50.0000 2.00 0.10

Limón Gr 20.0000 2.50 0.05

Sal Gr 0.3000 2.00 0.00

Total S/. 0.56


124

En la tabla anterior tenemos como costo de preparación de la ensalada un importe de S/ 0.56,

esto es por ración de un pollo a la brasa.

5.2.7.2.4 Producto Nº 4: Ají de pollería

En la presente tabla se detallará los insumos que se utilizan para la elaboración del típico ají

de pollería.

Tabla 27

Receta de preparación de ají de pollería

Producto: Ají Pollería

Insumos Unidad

Medida

Peso Costo

(Kg - Lt)

Total

Ají amarillo Gr 80.0000 3.20 0.26

Mayonesa Gr 15.0000 10.00 0.15

Mostaza Gr 15.0000 10.00 0.15

Ajo Gr 10.0000 8.00 0.08

Leche evaporada Ml 30.0000 3.00 0.19

Galleta soda Gr 5.0000 1.50 0.01

Aceite Ml 5.0000 8.00 0.04

Cebolla Gr 60.0000 2.00 0.12

Huacatay Gr 30.0000 4.00 0.12

Total S/. 1.12


5.2.7.3 Costo total de insumos – materias primas

En el cuadro siguiente, hemos sumado los costos de cada componente de nuestro plato

principal, ello nos da como resultado el importe de S/14.60. Partiendo de este dato hemos

considerado el costo también para las otras presentaciones del producto. Adicionalmente

tenemos como dato que la producción mensual en promedio por cada tienda es de 7500,

4033 y 1250 de pollos a la brasa entero, medio pollo y cuarto de pollo respectivamente.

125

Tabla 28

Resumen de costo de materiales unitarios y totales por mes


5.2.7.4 Costo total de mano de obra directa

El costo de mano de obra directa está conformado por todo el personal operativo de las

diferentes tiendas. Para el cálculo tomaremos el sueldo mensual que se le paga a cada uno

de ellos en promedio.

Tabla 29

Detalle de planilla mensual personal operativo


5.2.7.5 Costo total indirecto de fabricación

Para determinar los costos indirectos de fabricación hemos considerado los rubros como

alquileres, depreciación y amortización de activos, el consumo de energía y agua atribuible

a la tienda en sí.

Tabla 30

Detalle de costos indirectos

Producto Pollo Papas fritas EnsaladaAjí

pollería

Totalcosto

insumo

CantProducción

Mensual por tienda

aprox

Total Producción

Mensual por tiendas S/.

Costo Total tiendas

ProducciónMensual S/.

Pollo a la Brasa Entero 10.8000 2.120 0.560 1.120 14.6000 7,500 109,500.00 1,204,500.00Pollo a la Brasa 1/2 5.4000 1.0600 0.2800 0.5600 7.3000 4,033 29,440.90 412,172.60Pollo a la brasa 1/4 2.7000 0.5300 0.1400 0.2800 3.6500 1,250 4,562.50 63,875.00

143,503.40 1,680,547.60

Planilla Mensual de trabajadores

CargosCentro de

costo

# personas

Sueldo Gratif 16.67%Bono

extraordinario

9%

Cts 9.72%Vacaciones

8.33%

Essalud

9%

Sueldo mensual

Total sueldo mensual S/.

Jefe de tienda Operativo 14 1,880.00 313.40 28.21 182.74 156.60 169.20 2,730.14 38,221.98

Cocinero Operativo 14 2,000.00 333.40 30.01 194.40 166.60 180.00 2,904.41 40,661.68

Horneros Operativo 14 1,000.00 166.70 15.00 97.20 83.30 90.00 1,452.20 20,330.84

Mozo Operativo 55 1,200.00 200.04 18.00 116.64 99.96 108.00 1,742.64 95,845.40

Mozo ‐ part time Operativo 22 600.00 100.02 9.00 58.32 49.98 54.00 871.32 19,169.08

Cajero Operativo 16 1,200.00 200.04 18.00 116.64 99.96 108.00 1,742.64 27,882.30

Ayudante de cocina Operativo 14 1,500.00 250.05 22.50 145.80 124.95 135.00 2,178.30 30,496.26

Ayudante de cocina (medio tiempo) Operativo 8 900.00 150.03 13.50 87.48 74.97 81.00 1,306.98 10,455.86

157 TOTAL S/ 283,063.41

126


Entonces tenemos los costos totales de producción para el mes hallado son:

S/. %

Materia prima 1,801,745.60 62%

Mano de obra directa 283,063.41 10%

Costos Indirectos de fabricación 826,641.70 28%

2,911,450.71

Figura 57. Resumen de producción mensual.


Tipos de CIF Objeto de costo - rubro S/

Alquileres 429,000.00Depreciación 45,800.00Consumo Carbon 5,000.00Combustible 20,000.00Energia eléctrica 84,000.00Agua 28,000.00

611,800.00

Vigilancia 70,000.00Control de calidad 56,000.00Servicio limpieza local 72,800.00Mantenimiento 3,791.70Articulos de limpieza 2,950.00Uniformes 4,916.67Suministros diversos 2,708.33Respuesto y accesorios 1,675.00

214,841.70

Total CIF 826,641.70

Costos Indirectos de fabricacion

Mano de obra indirecta (Otros costos indirectos)

1,801,745.60, 62%283,063.41, 10%

826,641.70, 28%

Total costo de producción mensual

Materia prima Mano de obra directa Costos Indirectos de fabricación

127

Presupuesto de ventas mensual

Las ventas de pollería don Pepito, está compuesta de la siguiente proporción: Pollo a la brasa

(70%) y otros (30%). Cada tienda trabaja en base a una proyección de ventas que se maneja

teniendo en cuenta varios criterios como: feriados, festividades, mes de 30 y 31 días, mismo

mes del año anterior, etc. En este sentido la venta del mes tenemos detallado en la siguiente

tabla:

Tabla 31

Ventas mensual corporativo

Producto Terminado Cant. Vendida

(11 tiendas)

Precio

Venta

Total Venta

S/.

Total Valor

venta

Pollo a la Brasa entero

más bebida

82,500.00 49.90 4,116,750.00 3,488,771.19

Pollo a la brasa 1/2 +

bebida

44,363.00 36.90 1,636,994.70 1,387,283.64

Pollo a la brasa 1/4 +

bebida

13,750.00 20.90 287,375.00 243,538.14

6,041,119.70 5,119,592.97


Análisis precio – costo

Para determinar el análisis del precio respecto al costo hemos tomado los costos totales de

venta, adicionalmente también hemos considerado el costo de ventas de las bebidas

(gaseosas grande, chica y refrescos como chicha y limonada). Entonces tenemos el siguiente

detalle del costo total:

Tabla 32

Resumen de costos de producción del mes

128


Finalmente para hallar la utilidad bruta del mes tenemos lo siguiente:

En el resumen líneas arriba, se observa que el costo de ventas está muy alto, por encima de

lo que la empresa maneja como ideal para este tipo de negocio. El % ideal de costo no debe

superar 45%.

Producto PolloPapas fritas

EnsaladaAjí

pollería

Totalcosto

insumo

CantProducció

nMensual

por tienda aprox

Total Producción

Mensual por tiendas S/.

Costo Total tiendas

ProducciónMensual S/.

Pollo a la Brasa Entero 10.8000 2.120 0.560 1.120 14.6000 7,500 109,500.00 1,204,500.00Pollo a la Brasa 1/2 5.4000 1.0600 0.2800 0.5600 7.3000 4,033 29,440.90 412,172.60Pollo a la brasa 1/4 2.7000 0.5300 0.1400 0.2800 3.6500 1,250 4,562.50 63,875.00

143,503.40 1,680,547.60

Mano de Obra directa 283,063.41

Costos de indirectos de fabricación 826,641.70

Bebidas y GaseosasBebidas Grandes 1.5 ml 5.00 850 4,250.00 59,500.00Bebidas chicas 500 ml 3.00 654 1,962.00 27,468.00Vaso Chicha 2.50 480 1,200.00 16,800.00Vaso Limonada 2.50 498 1,245.00 17,430.00

8,657.00 121,198.00

Total costos de producción 2,911,450.71

Ventas del mes 5,119,592.97 100%

(-)Costo de ventas -2,911,450.71 -57%

Utilidad Bruta 2,208,142.26 43%

129

CAPÍTULO 5. ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS

6.1 Análisis del resultado de las entrevistas en profundidad

Respecto a las encuestas realizadas a los veintiún (21) sujetos, las mismas que consideras

diecisiete (17) preguntas abiertas, se ha realizado el siguiente análisis a los resultados

obtenidos:

Tabla 33

Análisis de la entrevista en profundidad


1 ¿Cuál es su opinión en términos

generales sobre la gestión de

inventarios dentro de la cadena

de abastecimiento en las

empresas del rubro restaurante?

Se ha determinado que los entrevistados

consideran que la gestión de inventarios en las

empresas que realizan actividades de restaurantes,

conlleva a garantizar el control de los costos en

los que por su producción, puesto que dicho factor

es considerado como una ventaja de gestión que

permitirá satisfacer necesidades y optimizar el

inventario; posición que resulta acorde a lo

indicado por Bécares (2015), quien sostiene que

se debe asegurar la cantidad de productos

adecuados en la organización, de tal manera que

se pueda asegurar la operación continua de los

procesos de comercialización de productos a los

clientes.




inventarios en las empresas del

rubro restaurante?

De las respuestas obtenidas, se observa que los

entrevistados opinan que dichos indicadores están

relaciones, dado que la planificación de la

demanda y compra, involucra:

Gestiones oportunas,

Análisis de la calidad,

Mejores relaciones con proveedores,

Conocimiento del mercado, entre otros.

En ese sentido, manifiestan que es relevante que

el análisis de dichos factores coadyuve a no

generar merma, ya sea por pérdida por

130

vencimiento o por deterioro, puesto que las

empresas que realizan actividades de restaurante

deben almacenar lo que se puede procesar y

vender.






Se ha determinado que los entrevistados

consideran que cada rubro de restaurante puede

manifestar diferentes tipos de impactos en la toma

de decisiones de financieras, respecto a la gestión

de inventarios. Sin embargo, estos sostienen que

de no asegurar el gasto mínimo por inventario,

incrementará la carga financiera, puesto que se va

a dinero invertido que no genera ingreso para la

empresa.

En ese sentido, de las respuestas obtenidas se

advierte que los principales impactos serían:

Inversión de recursos,

Gestión de inventarios,

Disponibilidad de productos,

Optimización de costos,

Implementación de sistemas de gestión,

entre otros.





De las respuestas obtenidas por los entrevistamos,

se advierte que las empresas que realizan

actividades de restaurante requieren de sistemas

de información que les permitan conocer con

exactitud el estado de los inventarios en cualquier

momento, toda vez que se manejan productos

perecibles (alimentos y bebidas) que por su

tiempo de vigencia deben tener un tiempo mínimo

de salido; en tal sentido, la información es vital

para planificar las compras, la manufactura y la

distribución, más aún cuando se deben tomar

decisiones financieras, toda vez que su

131

identificación permitirá accionar de manera

correcta, por la información real concentrada.


que son los recursos financieros



rubro restaurante?

Se ha determinado que en la gestión de

inventarios, los recursos financieros deben apoyar

la compra o adquisición de bienes, para lo cual se

requiere de un manejo, aplicación e

implementación eficiente del capital de trabajo.





rubro restaurante?

Al respecto, se advierte que los entrevistados

manifiestan que una gestión de inventarios

implementada de manera ineficiente podría

generar pérdidas considerable. Si bien, existen

grandes empresas que tienen estos problemas,

pero sus estados financieros no demuestran dicho

impacto, esto de verá reflejado al largo plazo, toda

vez que la liquidez disminuirá, entonces la única

manera de poder efectivamente absorber este

impacto va a ser vendiendo mucho y con margen

elevados para que pueda absorber en ello toda la

deficiencia de la gestión. Cabe indicar que la

empresa en algún momento deberá tomar medidas

inmediatas puesto que el crecimiento de la

empresa se verá en riesgo.



cadena de abastecimiento en las


Se aprecia que los entrevistados señalan que las


requieren de un control adecuado de su gestión

debido a que el diseño de sus sistemas implica

analizar sus pedidos para realizar compras y

medir los procesos internos que incrementen la

eficiencia y mejora continua de procedimientos

requeridos para la toma de decisiones referidas a:

Demanda satisfecha,

Precisión en inventario físico,

Rotación de inventarios,

132

Grado de obsolescencia,

Caducidad y pérdidas,

Retorno sobre la inversión en inventarios,

entre otros.


control de divisas, la regulación

de precios y una restricción de

abastecimiento en la gestión de

inventarios dentro de la toma de



Se observa que los expertos en el tema consideran

que el control de divisas podría afectar la gestión

de inventarios en las empresas que realizan

actividades de restaurante, puesto que dicho

factor podría distorsionar los precios de toda la

cadena de suministro.

Por su parte la regulación de precios y restricción

de abastecimiento en la gestión de inventarios

limita la participación equilibrada de los agentes

del mercado, distorsionando las operaciones del

mercado, así como la disponibilidad de los

insumos; ocasionando que se recurran a mercados

no autorizados, con precios que afectaran tanto a

la oferta como demanda.

En tal sentido, los tres (3) factores externos

afectan la gestión de inventarios, directamente la

toma de decisiones de las partes interesadas.

9 ¿Cree que una adecuada gestión

de inventarios en la cadena de

abastecimiento contribuye a

mejorar la rentabilidad de la

empresa?

Los entrevistados sostienen que la gestión de

inventario no se limita solo al almacén central del

restaurante sino al almacén que manejan cada

tienda propiamente, hay una serie de bienes que

se manejan en ella, hay que saber que hay de stock

para hacer su requerimiento a almacén central,

para así controlar el costo de venta de cada tienda

y no se esté desviando por una mal gestión,

cuando se maneja mal el inventario el costo se

incrementa artificialmente y termina por afectar la

rentabilidad del negocio.

133

Es por ello que se determina que la cadena de

abastecimiento es una herramienta fundamental

dentro de los mercados competitivos, esto

permitirá a las empresas gestionar una mejora

continua para el desarrollo de sus procesos

productivos y de comercialización, generando así

mayor rentabilidad y haciéndola sostenible en el

tiempo.





en las empresas del rubro

restaurante?

Al respecto, de acuerdo al punto de vista

manifestado por los entrevistados se aprecia que

estos consideran que la gestión de inventario tiene

un costo, por lo tanto debe ser analizado en su

conjunto; concluyendo que una inadecuada

gestión de recursos financieros impactaría de

forma negativa sobre la gestión de los sistemas de

inventarios, ya que no se tendrían los recursos

necesarios en el momento oportuno para realizar

las compras requeridas.






abastecimiento de las empresas

que realizan actividades de

restaurante?

Se observa que los entrevistados consideran que

dado que en las empresas del rubro restaurante

existen insumos perecibles, delicados, hay cadena

de frío, la gestión de inventarios es compleja; por

lo que su aplicación ineficiente afectará a los

principales indicadores financieros (ROE, ROA y

EBITD, debido a que el inventario afecta la

rentabilidad.


6.2 Análisis del resultado de las encuestas

Tabla 34

Análisis de las encuentas

Nº Pregunta Análisis

134

1 La empresa considera que la

gestión de compras es un factor

importante en la gestión de

inventarios en las empresas que

realizan actividades de

restaurantes

Se ha determinado que ello se debe a las

prácticas actuales que manejan las empresas

para una correcta gestión de compras, que

garantice a los mejores proveedores para

provisionar los mejores productos y servicios,

a los mejores precios; es por ello que

observamos que la compra ha dejado de ser

una actividad más la cadena de abastecimiento

para convertirse en un elemento estratégico de

la organización.

2 La empresa identifica que la

gestión de la demanda es un

factor importante en la gestión

de inventarios en las empresas


restaurantes

Se ha observado que muchas empresas, sobre

todo aquellas que realizan actividades de

restaurantes, carecen de estrategias en materia

de estimación de la demanda, sin embargo

dicha herramienta es relevante pues su

implementación logra establecer un equilibrio

entre la disponibilidad del servicio (en el caso

de los restaurante, a través de los insumos) y

los costos, garantizando la continuidad de los

procesos de la empresa y mitigando los riesgos

de la incertidumbre del mercado.

3 La empresa estima que la

gestión de almacén es un factor




restaurantes

Los resultados nos demuestran que las

empresas reconocen que la preservación de la

calidad los productos o insumos, así como la

actualización de su registro en sistemas

informáticos es importante, toda vez que una

mala gestión del almacén nos llevaría a

mayores gastos e insatisfacción del cliente.

4 La empresa reconoce que la

gestión de la información es un

factor importante en la gestión



restaurantes

Los resultados nos demuestran que los

trabajadores de las empresas que realizan

actividades de restaurantes, consideran

relevante la gestión de la información puesto

que su intercambio entre las partes interesadas

(stakeholders) contribuye al funcionamiento

135

de la cadena de abastecimiento, más aún

cuando esta beneficia a las partes en la toma de

decisiones.

5 La empresa determina que la

gestión de recursos financieros

es un factor importante en la



actividades de restaurantes

Sobre el particular, tal como se advierte en el

marco teórico de la presen investigación es

importante establecer el grado de eficiencia

con el cual la administración financiera de la

empresa, maneja los recursos y la recuperación

de los mismos; puesto que ello repercute

directamente en la toma de decisiones

financieras.

6 La empresa considera que el

control de la gestión (acciones

para mejorar los procesos de

una empresa) es un factor




restaurantes

Se ha determinado que el factor referido al

“control de la gestión” está relacionado con la

gestión, supervisión e implementación de

herramientas para mejores condiciones para

cubrir las necesidades de la empresa y las del

proceso productivo.

7 La empresa identifica que el

control de divisas (control de

ingreso de moneda extranjera al

país) es un factor que impacta

en la gestión de inventarios en

las empresas que realizan


Se advierte que si bien el control de divisas

puede ser beneficioso o puede afectar la

economía de un país, así como su industria; en

el Perú existe la libertad de tenencia y

disposición de cualquier moneda extranjera, y

puede ser cambiada en los bancos y casas de

cambio. No obstante, es importante conocer

las estrategias que podrían implementar,

considerando las experiencias de los países

vecinos.


regulación de precios es un

factor que impacta en la gestión


Se ha considerado que dicho factor externo

actualmente no repercute en la economía

actual, no obstante considerando que las

empresas que realizan actividades de

restaurantes – pollerías, en oportunidades se

136


restaurantes

abastecen con productos del extranjero; resulta

conveniente que se planteen estrategias para la

mitigación de riesgos en los casos surjan

dichos imprevistos que afectarían la

operatividad y rentabilidad de la empresa.

9 La empresa estima que la

restricción del abastecimiento

es un factor que impacta en la




Al respecto, si bien la restricción del

abastecimiento limita la gestión de inventarios

en lo que tiene que ver con la adquisición de

recursos e insumos para generar productos y de

bienes terminados, dicho caso afecta

mayormente al sector manufacturero y

comercial. Sin perjuicio de ello, la falta de

capacidad de la disponibilidad de productos

y/o el compromiso de los mismos de cumplir

con los pedidos requeridos por parte de las

organizaciones para poder llevar a cabo sus

operaciones productivas o comercializadoras.


gestión de inventarios es un

factor relevante en la toma de

decisiones financieras

Se ha evidenciado que la eficiente toma de

decisiones requiere de la planificación de

estratégicas financieras, a fin de no afectar la

solvencia de la empresa. Por lo que, la

determinación de estrategias coadyuvará a la

reducción de costes, la rotación de inventarios

y la mejora de los niveles de servicio a los

clientes, con lo cual se contará con

información clave para la toma de decisiones

acertada de los stakeholders.

11 La empresa considera que una

adecuada gestión de inventarios

impacta en la obtención del

margen bruto (ventas – costo de

ventas)

De acuerdo a lo indicado por los encuestados,

el 64% considera que la gestión de inventarios

afecta el margen bruto obtenido por la

empresa, puesto que los costos de una mala

gestión de compras, almacén y demanda,

incrementaría los costos de sus

procedimientos.

137

12 La empresa identifica que una

adecuada gestión de inventarios

impacta en el apalancamiento

financiero (positivo).

Se ha determinado que el 57% de los

encuestados mencionaron que la gestión de

inventarios impacta en el apalancamiento

financiero, toda vez que en ella se encuentran

decisiones de inversión que se podrían dejar de

asumir por los costos obtenidos, los cuales

serán priorizados.

13 La empresa estima que una

eficiente gestión de inventarios

incide en un resultado positivo

de los indicadores financieros

de gestión (rotación de

inventarios).

De acuerdo a lo indicado por los encuestados

la gestión de inventario incide en el resultado

de la rotación de inventarios, ya que por dar un

ejemplo podemos apreciar que una mala

gestión afectará la gestión del

almacenamiento, compra y demanda; por lo

que las políticas que se puedan implementar

están destinadas a la salida eficiente de los

productos.


gestión de inventarios influye

en el resultado de los estados

financieros.

Se ha considerado que los encuestados señalan

que ello si influye, y ello se debe a que los

costos y gastos finalmente se reflejan en los

estados financieros.


gestión de inventarios impacta

en el ROA (rentabilidad de

activos) de una empresa que

realiza actividades de

restaurante

Se observa que en un análisis de desempeño,

las empresas deben establecer como

herramienta de análisis de la rentabilidad de

una empresa, tal como es el caso de las razones

financieras como el ROA (Rentabilidad sobre

activos), ROE (Rentabilidad sobre patrimonio)

y EBITDA (Beneficio bruto), lo cual se

condice con las respuestas de los veintiún (21)

sujetos que apoyan las opiniones de los

expertos en el teman; toda vez que la gestión

de inventarios afecta en ambos indicadores

debido a que establece la medida del costo de

16 La empresa identifica que la


en el ROE (rentabilidad sobre

capital investido) de una

empresa que realiza actividades

de restaurante.

138

17 La empresa considera que la


en el EBITDA (resultado de la

producción de la empresa) de

una empresa que realiza

actividades de restaurante.

inventario y su rentabilidad ante su

adquisición.


Análisis del resultado del caso práctico

6.2.1.1 Respecto a la implicancia de los factores externos en la gestión de inventarios y


De acuerdo a lo analizado en la presente investigación los factores que se tienen en

consideración son:

Gestión de compras

Gestión de la demanda

Gestión del almacén

Gestión de la información

Gestión de los recursos financieros

Control de gestión

Sobre el particular, los entrevistados señalan que la gestión de inventarios constituye un área

de las empresas en la cual es factible la reducción de costos sin llegar a reducir los ingresos,

estrategia que es imprescindible para sobrevivir en el mercado actual, toda vez que se

requiere contar con información fiable para tomar decisiones relacionadas con la gestión de

la demanda y compra. En tal sentido, los expertos consideran relevante evaluar e

implementar acciones que permitan contrarrestar los factores que inciden de forma negativa

sobre el sistema, para ellos considerando que los factores internos (Gestión de compras.

Gestión de la demanda, Gestión del almacén, Gestión de la información, Gestión de los

recursos financieros y Control de gestión) deben prever estrategias o procedimientos para

que impacten en el rendimiento positivo de la gestión de inventarios de las empresas, y en

el presente caso, en las “pollerías”, considerando que su eficiente cadena de abastecimiento

afectará la calidad de sus productos, lo cual repercute en la atención al cliente.

6.2.1.2 Respecto a la implicancia de la gestión de inventarios en las decisiones financieras

Sobre el particular, los entrevistados mencionan que eficiente toma de decisiones requiere

de la planificación de estratégicas financieras, a fin de no afectar la solvencia de la empresa.

139

En por ello que cuando se realizaron las preguntas de ratios financieros estos concordaban

con que el ROE, ROA y EBITDA están relacionados a la gestión de inventarios puesto que

este es activo; por lo que, si la mejoramos en los procesos, políticas y control de inventarios,

esto nos manifestará una mayor rentabilidad de la empresa, y claramente mejorará su

operatividad.

Es el caso, que las primeras señales de su eficacia se manifestarán en: (1) la reducción de

costes, (2) la rotación de inventarios, y (3) la mejora de los niveles de servicio a los clientes;

elementos hoy en día vitales para la sobrevivencia de las empresas.

6.2.1.3 Validación estadística

6.2.1.3.1 Análisis del coeficiente de Alfa de Cronbach

Al respecto, considerando que el “Coeficiente de alfa de Cronbach”, es utilizado para medir

la confiabilidad del tipo consistencia interna de una escala, es decir, para evaluar la magnitud

en que los ítems de un instrumento están correlacionados; en el presente estudio se

implementará para determinar la fiabilidad de los resultados obtenido con el instrumento

cuantitativo: encuestas.

Para la investigación y determinación del coeficiente se procedió a estimar la herramienta

con el programa estadístico de SPSS Stadistics (versión 22), obteniendo los siguientes

resultados:

a) Resultados de la varianza del instrumento (17 preguntas a 21 encuestados):

En la Figura 50 se aprecia el resulta del análisis efectuado por el sistema estadístico

SPSS a dieciséis (16) ítems, es decir a dieciséis (16) preguntas. Sobre el particular,

resulta importante precisar que si bien se efectuaron diecisiete (17) preguntas, el

sistema eliminó automáticamente la Pregunta Nº 1, puesto que el resultado era 100%

positivo, por lo que no se consideraba un ítem que podría repercutir en el análisis de

fiabilidad de la muestra total (valor perdido por el sistema).

140

Figura 58. Varianza de 21 encuentas. SPSS v.22

b) Resultados del coeficiente de “Alfa de Cronbach”:

Figura 59. Grado de fiabilidad del instrumento cuantitativo. Elaboración propia.

Al respecto, es preciso señalar que dicho valor se considera aceptable puesto que la

presente investigación corresponde a un estudio sobre un tema nuevo, toda vez que

si bien existen investigaciones sobre la gestión de inventario y la toma de decisiones

financieros, el presente estudio está referido a un sector empresarial especifico

(rubro), que es las empresas que realizan actividades de restauran – pollerías, en un

lugar determinado: Distrito de Barranco.

141

En ese sentido, obtener un 0,832 se considerará un resultado que arroja que el

instrumento implementado en la investigación cualitativa (encuestas) tiene un grado

de confiabilidad aceptable, lo cual valida su uso para el desarrollo.

6.2.1.3.2 Análisis de la prueba Chi Cuadrado

Según Villaroel (2007), una prueba de chi-cuadrada es una prueba de hipótesis que compara

la distribución observada de los datos con una distribución esperada de los datos. En ese

sentido, dicha prueba según menciona el autor serviría para someter la prueba hipótesis

referidas a distribuciones de frecuencias.

En términos generales, esta prueba contrasta frecuencias observadas con las frecuencias

esperadas de acuerdo con la hipótesis nula, por ello la asociación entre dos variables

utilizando una situación hipotética y datos simulados.

Luego se describe su uso para evaluar cuán buena puede resultar una distribución teórica,

cuando pretende representar la distribución real de los datos de una muestra determinada. A

esto se le llama evaluar la bondad de un ajuste. Probar la bondad de un ajuste es ver en qué

medida se ajustan los datos observados a una distribución teórica o esperada.

Ahora bien en la presente investigación la hipótesis general e hipótesis específicas referidas

al estudio de “La gestión de inventarios en la cadena de abastecimiento y su impacto en la

toma de decisiones financieras en las empresas que realizan actividades de restaurante -

pollería, en el distrito de Barranco, en la provincia y departamento de Lima, en el año 2018”,

son las siguientes:

Tabla 35

Hipótesis de la investigación

Hipótesis general La gestión de inventarios en la cadena de abastecimiento impacta

en la toma de decisiones financieras de las empresas que realizan

actividades de restaurantes – pollerías, en el distrito de Barranco.

Hipótesis específica a. Los factores internos (gestión de compras, gestión de la

demanda, gestión del almacén, gestión de la información,

gestión de los recursos financieros y control de gestión) de la

gestión de inventarios en la cadena de abastecimiento impactan

en la toma de decisiones financieras de las empresas que

realizan actividades de restaurantes - pollerías, en el distrito de

Barranco.

142

b. Los factores externos (control de divisas, regulación de precios

y restricción de abastecimiento) de la gestión de inventarios en

la cadena de abastecimiento impactan en la toma de decisiones

financieras de las empresas que realizan actividades de

restaurantes pollerías, en el distrito de Barranco.


Ahora bien, de los resultados obtenidos a cada una de las pruebas de hipótesis, se deberá

tener en cuenta la siguiente tabla de distribución de valores, a fin de determinar si el resultado

deberá ser considerado como válido o nulo:

Figura 60. Valores de distribución de “Chi Cuadrado”.

En atención a ello, el resultado obtenido en el programa estadístico SPSS versión 22,

respecto a la prueba de “Chi cuadrado” nos arrojó los siguientes resultados, respecto a las

hipótesis indicadas en la Tabla 36:

a) Respecto a la prueba de “Hipótesis general”:

Las hipótesis estadísticas determinadas para la presente prueba son:

Hipótesis planteada (H1): La gestión de inventarios en la cadena de abastecimiento

IMPACTA en la toma de decisiones financieras de las empresas que realizan


143

Hipótesis nula (H0): La gestión de inventarios en la cadena de abastecimiento NO

IMPACTA en la toma de decisiones financieras de las empresas que realizan


Al respecto, para dicha variable (hipótesis general) se obtuvieron del SPSS Stadistics

(versión 22), los resultados que se detallan a continuación:

Figura 61. Resultado de la prueba “Chi cuadrado” para la hipótesis general.

Comentario: Con un nivel se significancia del 5% con grado de libertad de 1 según la

tabla de valores de chi cuadrado tenemos un valor límite de 3,841 y según el análisis

realizado por nosotros tenemos un valor de chi cuadrado del ,154. Donde podemos

concluir que dentro de un rango de 0 – 3,841 el resultado que obtuvimos está dentro de

este rango el cual se denomina “zona de aceptación” con un valor de ,154.

Es por ello que se demuestra que la hipótesis planteada (H1) debe ser aceptada, por lo

que la gestión de inventarios en la cadena de abastecimiento IMPACTA en la toma de

decisiones financieras de las empresas que realizan actividades de restaurantes –

pollerías, en el distrito de Barranco.

b) Respecto a la prueba de “Hipótesis específica 1”:


Hipótesis planteada (H1): Los factores internos (gestión de compras, gestión de la


144


abastecimiento IMPACTAN en la toma de decisiones financieras de las empresas

que realizan actividades de restaurantes - pollerías, en el distrito de Barranco.

Hipótesis nula (H0): Los factores internos (gestión de compras, gestión de la



abastecimiento NO IMPACTAN en la toma de decisiones financieras de las

empresas que realizan actividades de restaurantes - pollerías, en el distrito de

Barranco.

Al respecto, para dicha variable (hipótesis específica 1) se obtuvieron del SPSS

Stadistics (versión 22), los resultados que se detallan a continuación:

Figura 62. Resultado de la prueba “Chi cuadrado” para la hipótesis específica 1.







que los factores internos (gestión de compras, gestión de la demanda, gestión del

almacén, gestión de la información, gestión de los recursos financieros y control de

gestión) de la gestión de inventarios en la cadena de abastecimiento IMPACTAN en la

145

toma de decisiones financieras de las empresas que realizan actividades de restaurantes

- pollerías, en el distrito de Barranco.

c) Respecto a la prueba de “Hipótesis específica 2”:


Hipótesis planteada (H1): Los factores externos (control de divisas, regulación de

precios y restricción de abastecimiento) de la gestión de inventarios en la cadena de

abastecimiento IMPACTAN en la toma de decisiones financieras de las empresas

que realizan actividades de restaurantes pollerías, en el distrito de Barranco.

Hipótesis nula (H0): Los factores externos (control de divisas, regulación de precios

y restricción de abastecimiento) de la gestión de inventarios en la cadena de

abastecimiento NO IMPACTAN en la toma de decisiones financieras de las

empresas que realizan actividades de restaurantes pollerías, en el distrito de

Barranco.

Al respecto, para dicha variable (hipótesis específica 2) se obtuvieron del SPSS Stadistics

(versión 22), los resultados que se detallan a continuación:

Figura 63. Resultado de la prueba “Chi cuadrado” para la hipótesis específica 2.






146


que los factores externos (control de divisas, regulación de precios y restricción de

abastecimiento) de la gestión de inventarios en la cadena de abastecimiento

IMPACTAN en la toma de decisiones financieras de las empresas que realizan

actividades de restaurantes pollerías, en el distrito de Barranco.

147

CONCLUSIONES

A continuación, se mencionarán las conclusiones obtenidas con respecto a las hipótesis

planteadas:

a) Considerando lo formulado en la hipótesis general, se concluye que “la gestión de

inventarios en la cadena de abastecimiento impacta en la toma de decisiones

financieras de las empresas que realizan actividades de restaurantes – pollerías, en el

distrito de Barranco”; toda vez que todo directivo requiere que la empresa cuente con

una organización eficiente que implemente herramientes que coadyuven al mejor uso

de los recursos.

b) Considerando lo formulado en la hipótesis específica 1, se concluye que “los

factores internos (gestión de compras, gestión de la demanda, gestión del almacén,

gestión de la información, gestión de los recursos financieros y control de gestión)

de la gestión de inventarios en la cadena de abastecimiento impactan en la toma de

decisiones financieras de las empresas que realizan actividades de restaurantes -

pollerías, en el distrito de Barranco”; puesto que para optimizar los inventarios se

requiere del analisis previo de dichos factores a fin de advertir el equilibrio entre la

oferta y demanda, garantizando la entrega oportuna del bien o servicio al usuario

final.

c) Considerando lo formulado en la hipótesis específica 3, se concluye “los factores

externos (control de divisas, regulación de precios y restricción de abastecimiento)

de la gestión de inventarios en la cadena de abastecimiento impactan en la toma de

decisiones financieras de las empresas que realizan actividades de restaurantes

pollerías, en el distrito de Barranco”; dado que, en algunos paises, los referidos

factores son regulados por el gobierno con la finalidad de garantizar una economía

igualitaria. Sin embargo, dichas políticas pueden afectar las compras de materia

prima que realizan los restaurentes – pollerías del país, toda vez que incremenaría los

costos programados.

Por su parte considerando lo obtenido en las entrevistas y encuestas, así como lo analizado

en el caso práctico, se concluye lo siguiente:

a) La eficiente gestión de inventarios conlleva a reducir costos operativos y maximizar

el servicio de atención al cliente.

b) Las empresas del rubro restaurante – pollería, que cuentan con diversos locales,

tienen mayores problemas para la gestión de inventarios de sus productos, puesto que

148

deben centralizar sus pedidos con la oficina principal, corriendo riesgos de

desabastecimiento e incremento de costos si realizan incorrectamente el proceso.

c) La planificación de la demanda es un instrumento clave que asegura la gestión

eficiente de las compras y evita los costos de quiebre en una empresa. Siendo así,

resulta importante que la empresa implemente y analice métodos eficientes para la

proyección de la demanda.

d) La gestión de la demanda reduce los costos operativos de una empresa, pues permite

comprar materia prima en condiciones económicamente ventajosas.

e) Una adecuada gestión de inventarios requiere de la definición de políticas

estratégicas para garantizar la sostenibilidad de la empresa, como: políticas de

manejo de inventarios, políticas de tratamiento de mermas, política de rotación de

inventarios, políticas de almacenamiento, entre otras.

f) La gestión de compras, gestión de la demanda, gestión del almacén, gestión de los

recursos financieros y control de gestión son implementados a través de sistemas de

información que acompañan cada uno de los procesos productivos, generando valor

agregado a la cadena de abastecimiento.

g) Lograr la interoperatividad de todos los módulos de un sistema de información

administrativa contribuye a contar con información integrada y valiosa para la toma

de decisiones de los actores.

149

RECOMENDACIONES

a) Se recomienda que las empresas realicen continuamente un análisis de sus procesos,

con la finalidad de detectar aquellos que no producen valor agregado a la cadena de

abastecimiento.

b) Se recomienda que las empresas efectúen políticas de manejo de inventarios, a fin de

determinar los aspectos mínimos que deben ser considerados para garantizar un

servicio oportuno al cliente y reducir los costos operativos.

c) Se recomienda realizar una planificación integrada de la demanda, que no considere

únicamente valores históricos de la empresa, sino también el comportamiento del

sector, economía del país, indicadores de gestión, entre otros.

d) Se recomienda que los sistemas de información que utilicen las empresas se

encuentren integrados con todos los módulos a fin de generar reportes dinámicos que

coadyuven a una acertada toma de decisiones.

e) Se recomienda a las empresas elaborar continuamente indicadores financieros

(liquidez, gestión, apalancamiento y rentabilidad) que midan el desempeño de sus

servicios, a fin de implementa la mejorar continua de los procesos.

150

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153

ANEXO

10.1 Anexo A: Árbol del problema

¿En qué medida la gestión de inventarios en la cadena de

abastecimiento impacta en la toma de decisiones financieras en las empresas que realizan actividades de restaurantes -

pollerías?

1. Incrementa la rentabilidad de la

empresa

2. Reducción los costos

3. Incrementa la satisfacción del

cliente

4. Mejora de procedimiento de calidad

del servicio/producto.

5. Se obtiene información fiable

1. Inadecuada política de rotación de

inventarios

E f e c t o s

C a u s a s

3. Incrementan los costes

de almacenamiento 2. Inadecuado control

de inventarios

154

10.2 Anexo B: Matriz de consistencia

TEMA: “LA GESTIÓN DE INVENTARIOS EN LA CADENA DE ABASTECIMIENTO Y SU IMPACTO EN LA TOMA DE DECISIONES FINANCIERAS DE LAS EMPRESAS QUE REALIZAN ACTIVIDADES DE RESTAURANTE - POLLERÍAS”

PROBLEMAS OBJETIVOS HIPÓTESIS VARIABLES METODOLOGÍA

1. Problema principal

¿En qué medida la gestión de inventarios en la cadena de abastecimiento impacta en la toma de decisiones financieras en las empresas que realizan actividades de restaurantes - pollerías? 2. Problemas

secundarios a) ¿En qué medida

los 6 factores internos en la gestión de inventarios en la cadena de abastecimiento

1. Objetivo General Determinar de qué manera la gestión de inventarios en la cadena de abastecimiento impacta en la toma de decisiones financieras de las empresas que realizan actividades de restaurantes - pollerías. 2. Objetivos

específicos a) Determinar de qué

manera los 6 factores internos de la gestión de inventarios en la cadena de abastecimiento impactan en la toma de decisiones financieras de las

1. Hipótesis General La gestión de inventarios en la cadena de abastecimiento impacta positivamente, en la toma de decisiones financieras de las empresas que realizan actividades de restaurantes - pollerías. 2. Hipótesis secundaria a) Los 6 factores internos

de la gestión de inventarios en la cadena de abastecimiento impactan positivamente, en la toma de decisiones financieras de las empresas que realizan

Para la presente investigación se consideraran las siguientes variables a) Internas: - Gestión de compras, - Gestión de la

demanda, - Gestión del almacén, - Gestión de la

información, - Gestión de los

recursos financieros, y

- Control de gestión

b) Externas: - Control de divisas, - Regulación de

precios, y - Restricción de

abastecimiento

1. Variables

2. Tipo de investigación De acuerdo al propósito de la investigación, naturaleza de los problemas y objetivos formulados en el trabajo, el presente estudio reúne las condiciones suficientes para ser calificado como una investigación científica en razón que para su desarrollo se ha determinado que no existen estudios similares y/o iguales. 3. Metodología de la investigación En la presente investigación se empleará el método cuantitativo y cualitativo. 4. Diseño de la investigación El presente estudio, dada la naturaleza de las variables materia de investigación, responde al de enfoque no experimental, transaccional.

155

impacta en la toma de decisiones financieras de las empresas que realizan actividades de restaurantes - pollerías?

b) ¿En qué medida los 3 factores externos de la gestión de inventarios en la cadena de abastecimiento impacta en la toma de decisiones financieras de las empresas que realizan actividades de restaurantes - pollerías?

empresas que realizan actividades de restaurantes pollerías.

b) Determinar de qué manera los 3 factores externos de la gestión de inventarios en la cadena de abastecimiento impactan en la toma de decisiones financieras de las empresas que realizan actividades de restaurantes – pollerías.

actividades de restaurantes - pollerías.

b) Los 3 factores externos de la gestión de inventarios en la cadena de abastecimiento impactan positivamente, en la toma de decisiones financieras de las empresas que realizan actividades de restaurantes pollerías.

5. Población La población en estudio está conformada por las empresas que realizan actividades de restaurantes – pollerías. 6. Muestra De la población anteriormente señalada se ha tomado como muestra 21 sujetos. 7. Técnicas Las principales técnicas que se ha empleado en la investigación son: 8. Instrumentos Los principales instrumentos que se aplicaron en las técnicas son: a) Entrevista en profundidad, y b) Cuestionario.

156

10.3 Anexo C: Entrevista en profundidad

Preguntas para entrevista:

a) ¿Cuál es su opinión en términos generales sobre la gestión de inventarios dentro de

la cadena de abastecimiento en las empresas del rubro restaurante-pollería?

b) ¿Cómo cree que afecte una gestión de compra y demanda dentro de la gestión de

inventarios en las empresas del rubro restaurante-pollería?

c) ¿Cuáles cree que son los impactos de una gestión de almacén en la toma de decisiones

financieras en las empresas del rubro restaurante-pollería?

d) ¿Cómo influye una gestión de información dentro de la gestión de inventarios en las

empresas del rubro restaurante-pollería?

e) ¿Qué tan importante considera que son los recursos financieros dentro de la gestión

de inventarios en las empresas del rubro restaurante-pollería?

f) ¿De qué manera se puede minimizar el impacto de una deficiente gestión de

inventarios en las empresas del rubro restaurante-pollería?

g) ¿De qué manera impacta el control de gestión dentro la cadena de abastecimiento en

las empresas del rubro restaurante-pollería?

h) ¿Cómo cree que afecte el control de divisas, la regulación de precios y una restricción

de abastecimiento en la gestión de inventarios dentro de la toma de decisiones

financieras en las empresas del rubro restaurante-pollería?

i) ¿Cree que una adecuada gestión de inventarios en la cadena de abastecimiento

contribuye a mejorar la rentabilidad de la empresa?

j) ¿De qué manera impacta la gestión de inventarios en la cadena de abastecimiento y

la toma de decisiones financieras en las empresas del rubro restaurante-pollería?

157

10.4 Anexo D: Cuestionario

Introducción:

Marcar con un aspa la respuesta que mejor refleje tu opinión respecto al tema de: “La gestión

de inventarios en la cadena de abastecimiento y su impacto en la toma de decisiones

financieras en las empresas que realizan actividades de restaurantes-pollerías, en el distrito

de Barranco”, considerando los siguientes rangos:

Marque (5), SIEMPRE estoy de acuerdo

Marque (4), CASI SIEMPRE estoy de acuerdo

Marque (3), ALGUNAS VECES estoy de acuerdo

Marque (2), CASI NUNCA estoy de acuerdo

Marque (1), NUNCA estoy de acuerdo

Nº La gestión de inventarios en la cadena de

abastecimiento

Respuestas

5 4 3 2 1

Factores internos:

1 La empresa considera que la gestión de

compras es un factor importante en la

gestión de inventarios en las empresas que


2 La empresa identifica que la gestión de la

demanda es un factor importante en la



3 La empresa estima que la gestión de

almacén es un factor importante en la



4 La empresa reconoce que la gestión de la

información es un factor importante en la

158



5 La empresa determina que la gestión de

recursos financieros es un factor importante

en la gestión de inventarios en las empresas

que realizan actividades de restaurantes.

6 La empresa considera que el control de la

gestión (acciones para mejorar los procesos

de una empresa) es un factor importante en

la gestión de inventarios en las empresas


Factores externos:

7 La empresa identifica que el control de

divisas (control de ingreso de moneda

extranjera al país) es un factor que impacta

en la gestión de inventarios en las empresas


8 La empresa reconoce que la regulación de

precios es un factor que impacta en la



9 La empresa estima que la restricción del

abastecimiento es un factor que impacta en

la gestión de inventarios en las empresas


Toma de decisiones financieras:


inventarios es un factor relevante en la toma

de decisiones financieras.

11 La empresa considera que una adecuada

gestión de inventarios impacta en la

obtención del margen bruto (ventas – costo

de ventas)

159

12 La empresa identifica que una adecuada

gestión de inventarios impacta en el

apalancamiento financiero (positivo).

13 La empresa estima que una eficiente gestión

de inventarios incide en un resultado

positivo de los indicadores financieros de

gestión (rotación de inventarios).


inventarios influye en el resultado de los

estados financieros.

15 La empresa reconoce que la gestión de

inventarios impacta en el ROA

(rentabilidad de activos) de una empresa

que realiza actividades de restaurante.

16 La empresa identifica que la gestión de

inventarios impacta en el ROE (rentabilidad

sobre capital investido) de una empresa que

realiza actividades de restaurante.

17 La empresa considera que la gestión de

inventarios impacta en el EBITDA

(resultado de la producción de la empresa)

de una empresa que realiza actividades de

restaurante.

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