La gestión de la distribución comercial en España. Un enfoque … · 2018. 9. 12. · nidense...

Distribución y Consumo / www.mercasa.es / Julio-Agosto 2010 � 1

La gestión de la distribucióncomercial en España. Un enfoqueprofesionalEvolución y tendencias en la colaboración entre fabricantes y minoristas

ALFONSO BENITO RICA. Economista

� Resumen

La colaboración entre distribución y fabricantes con proyectos concretos y acordados en tiempo y forma es la tendencia actual más efi-ciente y exitosa. La implantación de la Respuesta Eficiente al Consumidor (Efficient Consumer Response, ECR) desencadenó un nuevo entorno de cola-boración donde las plantillas de acuerdos anuales recogen tópicos encaminados a la creación de “valor” para el consumidor final. Los distribuidores se distinguen entre sí y compiten por la capacidad de lograr fidelizar a unos consumidores bien identificados como“clientes” de su enseña comercial. Los fabricantes se distinguen entre sí y compiten por la capacidad de fidelizar a unos “compradores”de su marca, pero reconocen la necesidad de identificar las estrategias de trade marketing más eficientes para sus marcas en el pun-to de venta y acordes al perfil estratégico del distribuidor minorista. Para la distribución se impone una nueva etapa de mejor conocimiento del marketing del cliente del canal minorista y cómo satisfacersus necesidades a precios competitivos. Para los fabricantes se impone colaborar en planes que les permitan un mejor conocimientodel marketing del comprador de sus marcas en el punto de venta. No hay que olvidar que los “clientes” y los “compradores” forman unaparte del universo de “consumidores”, pero no todos los consumidores toman decisiones de compra. Algunos fabricantes se conviertenen suministradores preferentes o exclusivos al fabricar las marcas de la propia distribución.El acierto en la gestión del conocimiento de los hábitos de compra junto a la gestión de relaciones eficientes entre distribuidores y fa-bricantes aportarán los modelos de éxito.En resumen, la tendencia para los próximos años pasa por la colaboración estratégica basada en proyectos de “valor añadido” para el“consumidor”. PALABRAS CLAVE: gestión, distribución comercial, marketing, valor añadido, consumidor.

La negociación “dura” entre la dis-tribución y la industria fue la pro-tagonista durante los últimos 20años del siglo XX.

La eficacia del sistema de relación es-tablecida tenía su base en la falta de me-dición de la ineficacia generada por lar-gos procesos de negociación y las ame-nazas de reducción del surtido en loslinea les. El precio y las condiciones de pa-go eran la base principal de discusión. Laparte más débil de la negociación siem-pre acababa por realizar el mayor esfuer-zo económico y comercial. Con la entrada en el canal minorista de

nuevos formatos con estrategias comer-ciales desconocidas hasta el momentoen España se propició un nuevo balancede las fuerzas negociadoras claramente afavor de los distribuidores: autoservicioen los lineales y agrupaciones bajo unamisma enseña comercial. La enorme ato-mización del canal minorista comenzó unproceso irreversible de concentración re-gional.La tendencia a la concentración del co-

mercio y la irrupción de distribuidores ex-tranjeros con nuevos formatos en el canalminorista aceleró la capacidad de presióndel canal minorista sobre la industria. Lascadenas de hipermercados, de discoun-ters y de supermercados aparecieron conimplantación nacional.El tamaño de los distribuidores y su ca-

pacidad de gestión propiciaron un nuevoárea de entendimiento donde las siner-gias de la distribución y de la industria po-drían encontrar otros valores adicionalesal del precio y las condiciones de pago. Laincorporación en las negociaciones deplantillas de aspectos tales como la pale-tización, pedidos completos y a tiempo,facturas electrónicas y sin errores, pro-ductos con códigos de barras, etc., supu-so una búsqueda permanente de eficien-cia de la relación comercial conjunta.

EL TRADE MARKETING

El término de trade marketing no reúneunanimidad en su definición y cada em-

presa lo aplica con un contenido y formadistintos.M. Santesmases (1) encuentra el ori-

gen del vocablo en el fabricante estadou-nidense Colgate Palmolive al combinar enla nueva posición responsabilidades has-ta entonces repartidas entre los departa-mentos de marketing y de ventas, tenien-do como denominador común llegar a loscompradores a través del distribuidor. E. Liria (2) sitúa el origen del trade mar-

keting en Procter & Gamble en el procesode colaboración con Wal Mart para redu-cir los costes mediante la disminución destocks, promociones conjuntas al consu-midor y acciones coordinadas de mer-chandising en los puntos de venta de WalMart.En ambos casos se parte de la asun-

ción de que no siempre el “comprador”es el mismo que el “consumidor”, ni vice-versa. Aparece el “comprador” con plenaentidad en los planes de marketing del fa-bricante. El distribuidor siempre tuvo unfoco sobre el “cliente” que acude a lospuntos de venta y en no pocas ocasionesel fabricante hablaba en términos del

“consumidor de su marca” cuando el dis-tribuidor ofrecía realmente oportunidadespara influir específicamente sobre el“comprador de su marca en el punto deventa”. La oportunidad de los fabricantes está

en cambiar el enfoque estratégico en surelación con la distribución al analizar ne-cesidades y hábitos de compra del “clien-te” del canal y considerarlo como poten-cial “comprador” de la marca a quien sa-tisfacer.Las organizaciones de fabricantes pue-

den tener en su organigrama posicionesllamadas en todos los casos de trademarketing, pero si atendemos al conteni-do de trabajo de dichas posiciones en-contraremos diferencias. En la mayoríade los casos podemos encontrar áreasde desarrollo de competencias comunesque permiten perfilar el contenido de laposición del trade marketing. Por lo general, las áreas comunes es-

tán enfocadas específicamente al com-prador que toma la decisión de compra:respuesta eficiente al consumidor, ges-tión por categorías, análisis de surtido,

La gestión de la distribución comercial en España


análisis de promociones, segmentaciónde una categoría, análisis del árbol de to-ma de decisiones del consumidor, ges-tión de espacio e implantación en loslinea les, desarrollo de materiales de mer-chandising, asignación de objetivos anua-les de ventas y estimados de ventas rea-les por períodos, reaprovisionamiento, et-cétera.

MARKETING DELCONSUMIDOR Y DEL COMPRADOR

La consecuencia más inmediata con laimplantación de la función de trade mar-keting, ya sea en dependencia funcionalde la dirección de marketing o de la deventas, es la de diferenciar las competen-cias respectivas entre el marketing delconsumidor y marketing del comprador(cuadro 1).

La tradicional controversia entre ladistribución y los fabricantes acerca delporcentaje de compras planeadas y lasrealizadas por impulso ante los recla-mos promocionales dentro del propio es-tablecimiento pierde notoriedad actual-mente. Si analizamos que el 68% de loscompradores manifiesta tener planea-das para una misma necesidad variasmarcas y que el 73% de los comprado-res reconoce comprar en 5 o más cana-les (3) se impone una colaboración en laelaboración de planes conjuntos distri-bución-fabricante para elaborar un plande “marketing del comprador” en el pun-to de venta.Cada día es más asiduo ver dos análi-

sis de una marca, uno usando los datosde las ventas realizadas por los distribui-dores según los datos suministrados porel panel de AC Nielsen (4), junto a otroanálisis utilizando los datos de hábitos

de compra en el punto de venta suminis-trados por el panel de TNS (5).El marketing tradicional enfocado exclu-

sivamente en el consumidor de una mar-ca no es suficiente hoy en día. El creci-miento de los resultados en el futuro seráproporcional al énfasis puesto en las ope-raciones de colaboración entre la distribu-ción y fabricante basándose en los hábi-tos de compra de los compradores de lamarca y de los clientes del canal distri-buidor.El fabricante elabora un plan de marke-

ting de la marca/producto donde identifi-ca a los consumidores potenciales, plande comunicación, compradores de la mar-ca, y definición de los canales donde pue-de encontrarlos, barreras de compra de lamarca y plan de marketing de punto deventa para ofrecer al distribuidor. El distri-buidor elabora un plan de marketing pro-pio de su canal y enseña comercial, don-de identifica las necesidades de sus po-tenciales clientes/compradores, plan decomunicación de la enseña de su marcade establecimiento, la estrategia de surti-do e implantación, el PVP y las promocio-nes. El proceso de colaboración empiezacuando ambas partes logran acuerdosmediante los que alcanzan sus mutuosobjetivos. En el proceso de colaboraciónambos tendrán que compartir informa-ción interna y adaptar sus posiciones ini-ciales en el área táctica o ejecucional.El caso del fabricante Kimberly-Clark

(6) y el distribuidor Target en el mercadoestadounidense es muy relevante acercadel mejor conocimiento adquirido por am-bas organizaciones de los hábitos de loscompradores y la importancia de haberestablecido un “equipo multidisciplinar”de trabajo común para el proyecto. El punto habitual de comunicación en-

tre fabricantes y distribuidores ha sido elvendedor del fabricante y el compradordel distribuidor. Los restantes departa-mentos no interactuaban directamenteentre ellos y toda la relación pasaba deforma indirecta por el vendedor y el com-prador. El valor añadido del modelo de re-lación exclusivamente basado en vende-dor-comprador aportaba retrasos y



MARKETING DEL CONSUMIDOR

• Identificar y satisfacer necesidades del

consumidor del producto.

• Plan promocional de la marca dirigido al

consumidor.

• Empleo de medios masivos de

comunicación al consumidor.

• Evalúa hábitos de consumo.

MARKETING DEL COMPRADOR

• Identificar y satisfacer necesidades del

comprador en el punto de venta.

• Plan promocional de la marca dirigida al

comprador.

• Empleo de medios seleccionados entre

las oportunidades del distribuidor.

• Evalúa hábitos de compra.

CUADRO 1

Diferencias entre el marketing del consumidor y del comprador

FUENTE: Elaboración propia.

malentendidos en cuestiones técnicaspropias de otros departamentos. La nue-va situación parte de un principio muysimple: cuantos menos eslabones en lacadena de comunicación mayor agilidad ymejores resultados conjuntos. Los depar-tamentos de ventas y de compras puedenliderar los proyectos, pero son integran-tes de los restantes departamentos quie-nes interactúan entre sí incrementando lacalidad de los resultados globales obteni-dos. Aparecen los equipos multidiscipli-nares, ver el cuadro 2.

Los equipos multidisciplinares elabo-ran un plan conjunto de marketing delcomprador que se materializa en una se-rie de acciones específicas para estimu-lar la decisión de compra en el punto deventa. El distribuidor siempre se reservalas decisiones respecto a su surtido, pro-mociones, implantaciones en los linealesy PVP.En este nuevo entorno de colabora-

ción, cada una de las estrategias de mar-keting tradicional se usa separada o con-juntamente por el distribuidor en el punto

de venta según la oportunidad (ver cua-dro nº 3)

PERSPECTIVA DE LA “RESPUESTAEFICIENTE AL CONSUMIDOR” (ECR)

A mediados de 1992 se produjo en elmercado estadounidense un movimientoliderado conjuntamente por los principa-les distribuidores y fabricantes, creándo-se el grupo de trabajo denominado «TheEfficient Consumer Response (ECR) Wor-king Group». El punto de interés comúnfue el de eliminar las ineficiencias genera-das en el sistema de relación basado ex-clusivamente en precio y presión negocia-dora.La firma Kurt Salmon Associates (KSM)

fue la encargada por el «ECR WorkingGroup» para la elaboración de una reco-mendación de buenas prácticas encami-nadas a incrementar la cadena de valorfabricante-distribuidor-consumidor.El mandato a KSM supuso la identifica-

ción de las áreas de oportunidad en la ca-dena de suministro y de relación entre fa-bricantes y distribuidores. Las recomen-daciones desde la perspectiva del ECRfue mucho más allá de la mera implemen-tación del uso de las tecnologías y de laimplementación del intercambio electró-nico de información (EDI). Supuso uncambio en la cultura empresarial y de es-tablecimiento de un decálogo de buenasprácticas (7).En Europa se estableció en 1994 un

comité denominado The ECR Europe Exe-cutive Board. Pero no fue hasta el año de1996 cuando se celebró la primera confe-rencia del comité ECR Europe en la quepresentó el “European ECR Study Sum-mary Report”, elaborado por la consultoraCoopers & Lybrand (8).Los propósitos del estudio encargado

por el Comité ECR Europa a Coopers & Ly-brand fueron los siguientes: – Asesorar acerca de la aplicabilidadde los conceptos del ECR de formapráctica.

– Identificar y cuantificar la cuantía delos ahorros y beneficios para la cade-



EQUIPO MULTIDISCIPLINAR

Equipo multifuncional tanto en el fabricante como en el distribuidor que compartenobjetivos e información…

Ayer… Hoy…

Fabricante Distribuidor Fabricante Distribuidor

Finanzas Finanzas Ventas ComprasLogística Logística Finanzas FinanzasMarketing Marketing Logística LogísticaSistemas Sistemas Marketing MarketingOtros Otros Sistemas Sistemas

Otros Otros

CUADRO 2

Evolución en la relación fabricante y distribuidor


Ventas Compras

PRODUCTO

Marca

Envase

Tamaño…

PRECIO

PVP lineal

PVP promoción

Descuentos…

UBICACIÓN

Lineales

Líneas de caja

Pasillos…

PROMOCION

Cabeceras/Folletos

PVP promoción

Descuentos…

CUADRO 3

Ejecuciones de las 4 estrategias de marketing del comprador


na de valor fabricante-distribuidor-consumidor.

– Establecer un marco de trabajo parafabricantes y distribuidores con obje-tivos, estrategias y recomendacio-nes de buenas prácticas.

Como consecuencia de la implementa-ción paulatina de las sugerencias de Coo-pers & Lybrand se produjeron los prime-ros resultados en dos grandes áreas:– Reducción de costes. El análisis dela cadena de valor identificó lanecesidad de utilizar un lenguaje co-mún en las relaciones entre indus-tria y distribución, los ahorros prome-dios estimados fueron de un 5,7%en reducción de costes y de un 0,9%en reducción de inventarios.

– Gestión por categorías. Se agrupa-ron los productos en grupos homo-géneos o categorías de productos. Elcrecimiento del negocio se estimulómediante una estrategia más eficazen las políticas de surtido, merchan-dising, precio y promociones.

El Comité ECR España se creó en 1995y bajo los auspicios de AECOC continúahoy en día apoyando la implementaciónde las mejores prácticas para analizar yaprovechar las oportunidades en la cade-na de valor para el consumidor (9).Las tecnologías juegan un papel pri-

mordial a la hora de eliminar ineficien-

cias, algunas de las herramientas impres-cindibles son el intercambio electrónicode datos (EDI), la transferencia electróni-ca de fondos (EFT), la codificación comer-cial de los productos (EAN, con 13 dígitos) y la gestión de bases de datoscon todos los productos de los fabrican-tes actualizados.En definitiva, la estrategia de ECR se

perfila como una estrategia de la distribu-ción para lograr un mejor servicio a sucliente mediante la eliminación de inefi-ciencias en el área de la oferta o suminis-tro. Por otro lado, en el área de la deman-da, mediante un mejor entendimiento delas necesidades de dicho cliente, se pue-den gestionar más eficientemente las ca-tegorías en que agrupa los productos ydesarrollar una auténtica “gestión de lascategorías” (10).La gestión de las relaciones entre fabri-

cantes y la distribución permite diferen-ciar claramente el “marketing del produc-tor” que intenta fidelizar al consumidor fi-nal hacia su marca del “trade marketingdel productor” que intenta aprovechar lassinergias con el “marketing del distribui-dor”. En la descripción de J.Casares yA.Rebollo (11) se puede apreciar las con-siguientes relaciones de interdependen-cia, intereses contrapuestos y relacionesa largo plazo entre fabricantes y distribui-dores.

ÁREA DE LA OFERTA DEL ECR

En el área de la oferta o de suministro delECR se orientan los esfuerzos hacia la eli-minación de ineficiencias producidas enel recorrido del producto desde el fabri-cante hasta el punto de venta del distri-buidor. La principal oportunidad se en-cuentra en la disminución de los stocksen todas las fases sin incurrir en fuerasde stock y en el manejo de la administra-ción e información sin errores.La experiencia conjunta se plasmó en la

elaboración de una lista con algunas delas mejores prácticas impulsadas por AE-COC en el documento denominado “Reco-mendación AECOC para la AdministraciónComercial Eficiente” (RAAC), y cuyos prin-cipales exponentes son las siguientes:– El reaprovisionamiento eficiente su-pone acortar la cadena de suminis-tro y realizarlo en la forma más efi-ciente en tiempo y costes.

– El reaprovisionamiento continuo(CRP, Continuous ReplenishmentProcess) supone la reposición delproducto en la medida que el com-prador realiza las compras, evitandoacumulaciones innecesarias destock en los almacenes. Se respon-de a la demanda real del compradoren vez de que éste se tenga queadaptar a la disponibilidad de pro-ducto.

– El alineamiento de ficheros maes-tros supone mantener actualizadaen una sola base de datos las espe-cificaciones logísticas de todos losproductos. Los distribuidores tienendisponibles en tiempo real todos losdatos necesarios para evitar erroresen la identificación de los productosde cara a los inventarios y realiza-ción de pedidos.

– Los acuerdos logísticos que permiti-rán pactar la forma del reaprovisio-namento en cuanto a paletización,carga óptima, forma de la entrega,etc. (12).

– El proceso de pedidos dispone la for-ma de realización de los mismosconforme a las peculiaridades de las



marcas, tales como dimensiones,peso, unidades por caja, entregacompleta, entrega en tiempo y factu-ras sin errores.

Los anteriores proyectos pudieron lle-varse a efecto mediante el desarrollo yuso de unas herramientas facilitadorasbasadas en la tecnología y en acuerdoseficientes que posibilitaron el desarrollode las tareas:– Mediante la tecnología:• Intercambio Electrónico de Infor-mación (EDI-UCC).

• Intercambio Electrónico de Docu-mentos (EDI EANCOM).

• Bases de Datos Centralizadas deProductos (AECOC DATA).

• La Radiofrecuencia de Identifica-ción (RFID).

– Mediante acuerdos eficientes:• La Clasificación Estandarizada deProductos (13).

• Recomendaciones AECOC para laLogística (RAL).

ÁREA DE LA DEMANDADEL ECR: GESTION POR CATEGORIAS

El área de la demanda del ECR analiza lasmejores prácticas que el distribuidor pue-de poner en marcha para satisfacer a sucliente en el punto de venta. El eje centrallo constituye la satisfacción de las nece-sidades del “cliente del distribuidor” yque a su vez coincide con el “compradorde las marcas de los fabricantes o delpropio distribuidor” en el punto de venta.El proceso lo constituye la denominada“gestión por categorías”.La gestión por categorías es definida

por el Comité ECR Europa como “cual-quier proceso de colaboración entre un fa-bricante y un distribuidor en donde se de-fine un concepto base de categoría comounidad de negocio y cuyo objetivo es lamejora de los resultados en función delvalor que se da al consumidor por su com-pra” (14).La gestión por categorías permite agru-

par diferentes marcas en grupos comple-mentarios o sustitutivos conforme los cri-

terios de ordenación que el compradorentiende como razonables cuando se en-cuentra en el punto de venta. Agruparlosen forma contraria supondría complicar ladecisión de compra y restar valor en laoferta que el distribuidor propone en elpunto de venta.Estrategia del distribuidor: La gestión

por categorías de una categoría concretavariará para cada distribuidor en funciónde la estrategia y definición de su enseñacomercial y que le diferencia en el canalminorista de otros competidores:– Formatos de las tiendas: Supermer-cados, hipermercados, etc.

– Mix de productos y servicios: Elec-ción de categorías para vender yotros servicios tales como tarjeta depago, pago aplazado, etc.

– Surtido: Referencias que se ajusten

a las necesidades del tipo de com-prador.

– Implantaciones en los lineales: Es-tructuración de un orden en la colo-cación que facilite el seguimiento ydecisión por el cliente.

– Estrategia de precio en el lineal: Fija-ción de la política de precios habitualen el lineal acorde con la imagen queel distribuidor desea producir en elcliente.

– Estrategia de precio en promoción:Fijación de la política de precios enlos folletos o cabeceras promociona-les que impacten puntualmente enel cliente.

– Estrategia promocional distinta alprecio: Elaboración de programas defidelización con regalos seguros,puntos canjeables, etc.



EL PROCESO

CUADRO 4

Metodología de gestión por categorías


Definición de la categoría

Rol de la categoría

Valoración de la categoría

Tabla de evaluación

Estrategias de la categoría

Tácticas de la categoría

Plan de implementación

Revisión de categoría

– Merchandising: Fijación de la estra-tegia de información sobre los pro-ductos o categoría en los lineales oen expositores, materiales que des-taquen segundas ubicaciones en ex-positores, etc.

– Publicidad: Fijación de la estrategiade medios que apoyen a las restan-tes estrategias de precio, ubicacióny de productos, etc.

Metodología: El comité del área de lademanda de AECOC recomienda una me-todología con unas recomendaciones debuenas prácticas que fueron formuladaspor The Partnering Group y Roland Berger& Partners (14) (ver cuadro nº 4) Definición de la categoría. El distribui-

dor tendrá que decidir cómo satisfacerlas necesidades que sus potencialescompradores tienen de cada una de lascategorías que ha decidido trabajar y ha-cerlo de forma coherente con su propiaestrategia de distribuidor. Los comprado-res percibirán al entrar a comprar en elestablecimiento un surtido determinado,un tipo de merchandising, un nivel de pre-cios y una política promocional. El mayoro menor acierto en satisfacer las necesi-dades del comprador determinará el éxitoo fracaso de la gestión por categoríasaplicada.Rol de la categoría: Se determina te-

niendo en cuenta la estrategia del distri-buidor y la prioridad que le asigna las ne-cesidades de su comprador. Se conside-ran habitualmente cuatro roles para clasi-ficar las categorías:– Destino. Categoría que se gestionacomo clave para atraer y fidelizarcompradores. Proporcionan al com-prador un valor superior y consisten-te con sus deseos.

– Rutina o habitual. Categoría que segestiona para mantener regularmen-te la tienda como punto de elecciónde compra. Proporciona al compra-dor un valor estable y competitivocon sus necesidades habituales.

– Ocasional, estacional o de tempora-da. Categoría que se gestiona parareforzar la imagen del distribuidor co-mo tienda para ser elegida por el

comprador. Proporciona al compra-dor un valor competitivo y ocasional.

– De conveniencia o de proximidad.Categoría que se gestiona para refor-zar la imagen de servicio al satisfa-cer necesidades no planificadas ode productos sustituibles entre sí.Proporciona un valor competitivo yde “urgencia”.

Valorización de la categoría: Identificadónde se encuentran las oportunidadesde la categoría en cuanto a ventas y au-mento de la rentabilidad. Para poder cuantificar con datos con-

cretos la dimensión de la oportunidad hayque evaluar áreas concretas, entre lasque se encuentran las siguientes:– Consumidor/comprador. Perfil socio-demográfico, comportamiento, hábi-tos de compra y barreras para lacompra.

– Mercado. Cuotas, áreas y segmen-tos de oportunidad respecto al canaly a la categoría.

– Distribuidor. Contribución posible dela categoría al negocio total.

– Fabricantes. Cuota de las marcas enla categoría y eficiencia en el valoraportado a las necesidades del com-prador.

Tabla de evaluación de la categoría: Sefijan los criterios con las medidas de éxitode la categoría para evaluar los progresosy la contribución a los resultados. Se es-tán incorporando nuevas medidas talescomo penetración en hogares, cuota so-bre el total del tique de compra, etc.Estrategias de la categoría: Según el

rol asignado a la categoría, los objetivosde la categoría, la estrategia comercial dela enseña del distribuidor se elaboranunas estrategias específicas para la cate-goría, entre las que se encontrarían las si-guientes:– Generadora de tráfico. Para atraer amás compradores.

– Generadora de transacciones. Parafacilitar el aumento de tiques decompra.

– Generadora de rentabilidad. Paraproporcionar un incremento en losmárgenes comerciales.

– Generadora de cash flow. Para incre-mentar la facturación y los consi-guientes ingresos de más efectivo.

– Generadora de imagen. Para atraer yfidelizar a más compradores.

– Generadora de lealtad. Para anularel reclamo comercial de los competi-dores del canal minorista y mantener



la lealtad de los compradores haciala propia enseña comercial.– Otras.Tácticas de la categoría: Las decisio-

nes del distribuidor sobre las anterioresestrategias condicionarán las distintastácticas a implementar. La tácticas esta-rán también directamente relacionadascon los roles asignados a la propia cate-goría. Las principales decisiones tácticasestán orientadas hacia las áreas de surti-do, precio, promociones y merchandising.Veamos cada una de ellas:– Surtido. El surtido debe de ser sufi-ciente para cubrir las necesidades

del comprador evitando duplicidadesen la categoría o en alguno de sussegmentos.

– Precio. El precio será coherente conla enseña y estrategia del distribui-dor

– Promociones. Las promociones se-rán acordes con las necesidades delcomprador, bien para atraerle, fideli-zarle, cargarle de producto (promo-ciones 3 x 2), etc. Se combina con latáctica de precio.

– Merchandising. El merchandising delas tiendas se materializará en la dis-posición de las implantaciones en el

lineal, en segundas ubicaciones y enlos respectivos materiales. Los pla-nogramas de los lineales atenderána los criterios del comprador encuanto a:• Segmentación de la categoría.Forma en que el comprador agru-pa todos los productos que com-ponen la categoría fraccionándo-los en subgrupos por su mayor omenor afinidad.

• Árbol de decisión de compra. Ca-mino recorrido por el compradorpara la toma de decisión del pro-ducto a comprar y posterior satis-facción de la necesidad.

Plan de implementación: Se llevarán acabo todas las decisiones necesarias pa-ra asegurar la puesta en marcha del plan.Revisión de la categoría: Se compara-

rán los resultados respecto a los objeti-vos, se analizarán las causas y tras eloportuno diagnóstico se procederá a latoma de las decisiones oportunas. Es unproceso continuo.

MARKETING DEL CLIENTEREALIZADO POR EL DISTRIBUIDOR

El siguiente paso dado por los distribuido-res al implementar la gestión por catego-rías es el de segmentar a sus clientes yabordar de forma sistemática la satisfac-



ROL DE LA

CATEGORÍA

Destino

Rutina habitual

OcasionalEstacionalTemporadaConvenienciaproximidad


SURTIDO

Surtido completopermanentemente

Amplitud surtidopermanentemente

Amplitud de surtido sólo enla temporada

Surtido corto referenciaselegidas selectivamente

PRECIOS

Liderazgo.Muy competitivo

con todos los canalesCompetitivo.

Consistente con la enseñadel distribuidorCompetitivo

Competitivo

MERCHANDISING LINEALES

2ª UBICACIONES

Ubicación destacada en latienda

Ubicaciónintermedia

Buena ubicación en elperíodo estacional

Ubicación que quededisponible

PROMOCIÓN

Alto nivel de actividadpromocional

Nivel medio de actividadpromocional

Actividad promocionalsólo estacional

Bajo nivel de actividadpromocional

CUADRO 5

Las tácticas según los roles asignados por el distribuidor

TÁCTICAS DE LA CATEGORÍA

ción de sus necesidades. Aparece la lla-mada gestión de clientes (Customer Ma-nagement) y los distribuidores comienzana fijar objetivos y estrategias por catego -rías y simultáneamente por segmentosde compradores. Algunas de las formas más comunes

de segmentar a los clientes por los distri-buidores son las siguientes:

• Segmentación del cliente porcapacidad de compraOfrece productos de una categoría con

un valor y precio en consonancia a la ne-cesidad a satisfacer y el precio a que es-tán dispuestos a pagar los compradores.Por ejemplo, se puede realizar gestión

por categorías de perecederos y de comi-da preparada. Con la comida preparadase satisface a un cliente sin tiempo paracocinar y dispuesto a gastar más por actode compra si se le satisface su necesi-dad de ahorrar tiempo cocinando. Proba-blemente sea a la vez un cliente con ma-yor poder adquisitivo y fidelizable a travésdel ahorro de tiempo en otras categorías,que pueden aportar a su vez más valorpara el distribuidor. Los clientes potencia-les pueden ser aquellos hogares uniper-sonales o donde todos los integrantesdel hogar trabajan y no hay tiempo paracocinar.Otro ejemplo, también se puede reali-

zar gestión por categorías de productoscomo las legumbres a granel, cuandoprácticamente habían desaparecido delas tiendas en régimen de autoservicio.Con la venta a granel se satisface las ne-cesidades de un cliente dispuesto a pa-gar menos y que encuentra un mayor va-lor al comprar un producto a un menorprecio. Los clientes potenciales puedenser aquellos hogares donde por restriccio-nes de presupuesto el desembolso poracto de compra es una limitación y en-cuentran la satisfacción a sus necesida-des con un menor desembolso.

• Segmentación del cliente a través deluso de la tarjeta del distribuidorLas tarjetas de compra de los distribui-

dores son una fuente ingente de informa-ción sobre la evolución del gasto, catego-rías objeto de compra, frecuencia de com-pra, número de consumidores en el ho-gar, etc. La tarjeta de compra “informa” aldistribuidor de muchos más detalles acer-ca de los hábitos de compra de los que elpropio cliente es capaz de conocer sobresí mismo. El distribuidor puede planificar mucho

más eficientemente sus políticas comer-ciales y proponer a los fabricantes planesde promociones conjuntas diferentes alas de la competencia y de mayor valorpercibido por los clientes.

• Segmentación del cliente por la compraa través de la tienda virtual víaInternetLa utilización de las tecnologías por

parte del cliente posibilita un acceso di-recto a un segmento de clientes dispues-to a nuevas experiencias de compra sinnecesidad de invertir tiempo en el acto dela compra, desplazamientos y transportede los productos.

• Segmentación del cliente por lafidelidad a la marca del distribuidor(MDD)El distribuidor va un paso más allá en la

estrategia de marketing del cliente con eldesarrollo de la marca del propio distribui-dor. Hay que diferenciar entre el distribuidor

que tiene su propia MDD pero que el grue-so de su negocio se basa en el desarrollosostenido de las marcas de los fabrican-tes, como por ejemplo las cadenas de hi-permercados y de supermercados. Por otro lado está el distribuidor cuyo

foco está en el desarrollo de su negocio através de potenciar su MDD, como porejemplo las cadenas de discounters.Ambas estrategias pretenden aumen-

tar la fidelidad o retención de los clientesal establecimiento expresado en el índicellamado tasa de aprovechamiento de laclientela. Expresa la proporción del gastoefectuado en el distribuidor sobre el totaldel gasto realizado por el cliente en el to-tal de establecimientos, entre los quehan comprado al menos una vez en el últi-mo año.

ESTRATEGIA DEL PEQUEÑOMINORISTA NO ASOCIADO A CADENAS

El canal del pequeño minorista indepen-diente es en muchas ocasiones de di-mensión familiar y conforma una gran par-te del tejido comercial. La competenciadel minorista asociado o propiedad de ca-denas ha producido una ruptura en el re-levo generacional: aumenta el tamaño delos establecimientos y deja fuera del al-cance financiero familiar el adaptarse al



nuevo entorno. El canal del pequeño mi-norista no asociado ha sufrido una ince-sante disminución y ha adoptado diferen-tes medidas:Estrategia de producto: Trabaja marcas

de fabricante y en algunos sectores fabri-ca su propio producto. Evita competir di-rectamente con las grandes cadenas.Segmentación de clientes objetivo:

Busca sus puntos fuertes frente al comer-cio de cadena. Por ejemplo, un clientepuede ir a un establecimiento por proximi-dad, para la compra diaria, por la especialrelación y conocimiento mutuo de losclientes con los dependientes del puntode venta, servicio, etc.Modernización de las tiendas: La adap-

tación a la actual competencia en el sec-tor ha obligado a renovar las instalacio-nes para poder competir.Ubicación de la tienda: En algunos ca-

sos se tiene que cambiar la ubicación tra-dicional del negocio para instalarse en lu-gares de alto tráfico de compradores,mercados municipales, mercados dentrode centro comercial, etc.Forma de pago por el cliente: El mino-

rista con un negocio familiar suele cobrara sus clientes al contado y con posibili-

dad de compra a crédito mediante elacuerdo verbal. La venta al “fiado” no hadesaparecido en la medida que el peque-ño comercio minorista de “barrio” se re-siste al empuje del minorista organizadoen cadenas.

MARKETING DEL COMPRADORREALIZADO POR EL FABRICANTE

El fabricante centra sus esfuerzos en en-tender los hábitos de compra de los“compradores” de su marca para cumplirunos objetivos muy concretos, entiendeque la diferencia entre comprador y con-sumidor final obliga a conocer y actuarpensando en términos del “comprador”:– Atraer más consumidores a la marcay expandir la categoría, al tiempo quefacilita la decisión de compra en elpunto de venta por el comprador.

– Aumentando el consumo de los com-pradores en la marca:• Aumentando la frecuencia decompra.

• Aumentando el gasto por acto decompra.

• Aumentando la fidelidad o reten-

ción de los compradores a la mar-ca respecto al gasto en el total dela categoría.

Las herramientas de conocimiento delcomprador y del consumidor en generalson cada vez más sofisticadas y permitenuna más eficiente inversión de los recur-sos a la hora de analizar el surtido, laspromociones, lanzamiento de nuevasmarcas o referencias y el merchandising.El fabricante conoce en profundidad al

consumidor de los productos que compo-nen una categoría y decide acerca de lasestrategias de su marca para ganar a sucompetencia. La colaboración con la dis-tribución en proyectos encaminados aañadir valor a los compradores en lastiendas le permiten ajustar las estrate-gias promocionales y de merchandisingpara invertir más eficientemente los re-cursos económicos en el desarrollo delnegocio.

DICCIONARIO DE OPORTUNIDADESANTE UN ENTORNO DIFERENTE

La actualidad está salpicada de noticiastales como cierre de empresas, reduccio-nes de plantillas, caída de la tasa de em-pleo, retraimiento en la demanda de loscompradores hacia productos más bara-tos, reducción de las compras, dificulta-des de liquidez, bajada de tipos de inte-rés…Cada distribuidor o fabricante está bus-

cando su propia salida a la situación. Lasolución no será igual para todos, dadoque a cada uno le ha sorprendido con di-ferente nivel de preparación y cuenta a suvez con una distinta predisposición alcambio. Otra cuestión será que conozcan en

qué tienen que cambiar. Algunos posiblesámbitos de “cambio” y oportunidades se-rían las siguientes:Competitividad y eficiencia. Siempre

son dos estrategias ganadoras, ahoracon mucha mayor razón porque suponenla supervivencia empresarial. Es muy pro-bable que ya haya distribuidores y fabri-cantes con el correspondiente análisis



realizado y con proyectos concretos quesupondrán un cambio para salir fortaleci-dos de una situación tan complicada co-mo la actual. No cabe esperar que en unnuevo entorno se pueda pensar en apli-car antiguas “recetas”.El trabajo en equipo. La importancia del

aprovechamiento de las capacidades in-dividuales se complementa necesaria-mente con el fomento de las tareas enequipo y aprovechamiento de las siner-gias. Adicionalmente, el ámbito de actua-ción exige contar con la mejor capacidadde gestión del talento interna y externa.– Foco interno: Apoyándose en los líde-res mejor capacitados para dirigir loscambios de la propia organización.

– Foco externo: Apoyándose en la cola-boración entre distribuidor y fabrican-te para identificar las fortalezas a po-tenciar y las debilidades a corregiren la gestión de la relación conjunta.

Reducción de costes. Será imprescindi-ble la identificación de procesos inefica-ces por su contribución a los resultados yel coste que originan. Será posible lograrahorros si cambian objetivos, estrate-gias, planes…Productividad. Toda mejora pasa por un

empleo más eficiente de los recursos hu-manos, tecnológicos y financieros. La me-joría en la relación gasto y resultados hayque buscarla tanto en el ámbito internode las organizaciones como en el externocon todos los proveedores. Precio. La sensibilidad del comprador

ante esta estrategia de marketing es ex-traordinaria actualmente. El precio pro-yecta una imagen de la organización me-diante la que se fidelizará a los clientes alargo plazo.Diferenciación. Ni distribuidores ni fa-

bricantes pueden permitirse ser “unomás del montón” de cara a sus respecti-vos clientes y compradores. Ahora se im-pone ofrecer más valor por un menor de-sembolso. La variable precio ha pasado aser un centro de atención por parte de loscompradores mucho más importante delos que estábamos acostumbrados enlos últimos años. Pero también hay otrasestrategias de marketing que hay que

combinar entre sí: producto, promoción ydistribución. La gestión de las categoríasy el papel que se asigne a cada una deter-minará la idoneidad de una u otra estrate-gia.Simplificación de surtidos. Evaluación

seria del compromiso con el compradorde aumento en la cadena de valor y elimi-nación de las duplicidades en los surti-dos de los lineales. La proliferación de“copias” de conceptos desarrollados porotras marcas ha saturado los lineales demuchos productos para el mismo uso,tanto en marcas del fabricante como demarcas del distribuidor.Merchandising. Se debe ir hacia un

merchandising de seducción en el que elcomprador disfrute comprando y encuen-tre los productos buscados con claridad,rapidez y a buen precio.Establecimientos de conveniencia. La

innovación en la distribución puede explo-rar otros formatos de venta en el canalminorista, como por ejemplo el estableci-miento de conveniencia. Son estableci-mientos de tamaño mediano, con ampliohorario de apertura, amplitud de catego -rías pero con pocas marcas en cada unade ellas que acaban conformando un sur-tido amplio en cuanto a las necesidades

cubiertas. Pueden abarcar categorías quevan desde alimentos hasta droguería, fe-rretería, papelería, etc. En el servicio des-tacan por la sencillez en el surtido implan-taciones claras que proporcionan rapidezen el proceso de compra y comodidad pa-ra el comprador.Innovación. La originalidad y simplici-

dad en las propuestas facilitarán el pro-greso para lograr más valor por menor in-versión en gastos innecesarios. La impli-cación va mucho más allá de la relaciónde compraventa entre distribuidor y fabri-cante. Cada uno de ellos ha de implicar asus respectivos proveedores de otros bie-nes y servicios: – Desde la óptica del comercio: Sumi-nistradores de bienes de equipo,mantenimiento de instalaciones,transportistas, etc.

– Desde la óptica de la industria: Su-ministradores de materia prima, em-balajes, transportistas, etc.

Inversión. Algunos cambios supondránuna imprescindible inversión que, aunqueno sea el mejor momento, habrá queafrontar con realismo y mucho sentido co-mún para no empeorar la situación.Diversificar. Una excesiva concentra-

ción del riesgo nunca es una buena estra-



tegia de actuación, pero si se diese el ca-so ahora podría ser la ocasión de realizarel cambio. La necesidad apremia en la to-ma de algunas decisiones al no habermejor alternativa.Internacionalización. Nunca existe ho-

mogeneidad en todas las regiones ni paralas épocas de bonanza económica ni paralas de crisis. Hay que buscar nuevos mer-cados que faciliten mejores expectativasde desarrollo del negocio.Confianza. El consumidor evalúa en ca-

da nueva compra si repite tienda y/o mar-ca, dependerá de la experiencia acumula-da en las decisiones anteriores. Una ex-periencia de decisión de compra satisfac-toria para el comprador será una buenarazón para volver a repetir la compra en elestablecimiento y motivo suficiente paraconvencer a terceros compradores.Lealtad. Puede ser mucho más caro

atraer un nuevo cliente que conservaruno ya existente, hay que desarrollar ac-ciones específicas para ambos, pero sinentrar en agravios comparativos premian-do más a los nuevos en detrimento de laconservación de los actuales clientes.Confianza y lealtad confluyen en un mis-mo punto final.Consumidor. El consumidor de hoy está

más informado y es mucho más exigentecon las propuestas de la distribución y delos fabricantes. Está dispuesto a cambiarde tienda y/o marca en busca de la mejorrelación calidad-precio.Comunicación. El cliente o comprador

tiene que percibir que es escuchado yatendido en sus quejas. Hay que enten-der la naturaleza de sus comentarios pa-ra adoptar medidas de cambio y resolverlas incidencias. Pero de nada sirve si nose comunican adecuadamente los cam-bios implementados y el beneficio que su-pone para los clientes.Flexibilidad. Puede haber necesidad de

realizar un cambio drástico en la estrate-gia o en la implementación táctica. Nue-vas situaciones requieren enfoques dis-tintos y hay que saber adaptarse. La rigi-dez sólo lleva a impedir los cambios im-prescindibles para adaptarse a un nuevoentorno.Ajuste presupuestario del consumidor.

Ante la disminución de la renta familiardisponible hay algunas variables que hayque considerar:– Reducción de stock de productos enel hogar. Hay que estar preparadospara atender a los clientes que, nopudiendo comprar tamaños grandes

o de “ahorro”, también desean en-contrar una excelente relación de va-lor entre el producto comprado y elimporte desembolsado. Los nichosde clientes con menor disponibilidadpor acto de compra deben ser consi-derados como parte de un nuevo seg-mento de clientes, y cada vez mayor.

– Incremento en el consumo en el ho-gar. Las restricciones presupuesta-rias harán crecer categorías conside-radas maduras o en descenso porlos hábitos de compra y consumo de-sarrollados durante la época de bo-nanza económica. Ahora toca otraépoca de cambio hacia un modelomás austero en el gasto. Hay queprestar atención al gasto en nichosde consumo cuya atención había caí-do en el olvido por parte de distribui-dores y fabricantes.

– Sustitución de unas categorías porotras. Se puede mantener el nivel deservicio o de satisfacción medianteun cambio en la estrategia de consu-mo, por ejemplo: comer reduciendoel importe gastado cambiando el ti-po de alimentación, viajar más cer-ca, ver una película en casa, etc.

– Sustitución de unos productos por



otros. El consumidor puede refugiar-se en el consumo de marcas másbaratas en una categoría, o bien di-rectamente pasar a ser consumidorde la marca del distribuidor.

Áreas de fortaleza. Cada distribuidor yfabricante debe centrarse en sus mejoresáreas de competitividad y realizar las re-ducciones de gasto improductivo paracentrarse en las inversiones de verdaderointerés por su incidencia en la cadena devalor para el consumidor. De nada sirveinvertir tiempo y esfuerzo en la mejora deáreas en las que no se dispone de algunaventaja competitiva.Mantener el valor de la marca. Aun a

costa de la pérdida de volumen a cortoplazo, hay que mantener el fondo de co-mercio de una marca y continuar invir-tiendo para salir fortalecidos de la crisis.El cambio de ciclo vendrá, más tarde omás temprano, y la capacidad para adap-tarse y sobrevivir manteniendo el valorde las marcas diferenciará a los mejoresdel resto.Objetivos, estrategias, planes y medi-

ción de resultados. Hay que tener claroqué vamos a conseguir, cómo lo lograre-mos, las acciones concretas y cómo me-diremos la medida de progreso en la con-secución de los objetivos. Sólo hay pro-greso si se camina en la dirección correc-ta y para ello habrá que corregir las des-viaciones que se produzcan.Lo principal y lo accesorio. El compra-

dor nos dirá con sus nuevos hábitos decompra qué categoría/producto/servi-cio/marca es imprescindible y cuáles sontotalmente prescindibles. Todo lo acceso-rio será una inmejorable fuente de reduc-ción de surtido y ahorro en la gestión deaprovisionamiento e implantaciones en ellineal.Proveedores de soluciones eficientes.

El consumidor, el cliente de un distribui-dor y el comprador premiarán a los distri-buidores y fabricantes que sean “provee-dores” de soluciones eficientes. La rela-ción calidad-precio adquiere una dimen-sión crítica y es un reto al que hay queresponder “sí o sí” para mantenerse en elmercado. �



NOTAS

(1) SANTESMASES, M. (1996): Términos de Marketing. Diccionario-base de datos. Ed. Pirámide. Madrid.

(2) LIRIA, E. (2001): La revolución comercial. El key account, el trade marketing y el category manager. Ed. Mc-Graw-Hill. Madrid.

(3) Deloitte Consulting LLP & Grocery Manufactures Association GMA (2007). Shopper Marketing: Capturing aShopper’s Mind, Heart and Wallet. www.gmaonline.org

(4) ACNIELSEN. www.acnielsen.es

(5) TNS GLOBAL. www.tnsglobal.com

(6) Deloitte Consulting LLP & Grocery Manufactures Association GMA (2008). Delivering the Promise of ShopperMarketing: Mastering Execution for Competitive Advantage. www.gmaonline.org

(7) Kurt Salmon Associates, Inc. Management Consultants (1993) Efficient Consumer Response. Enhancing Con-sumer Value in the Grocery Industry. Ed. The Research Department Food Marketing Institute. (Washington).

(8) Coopers & Lybrand. European Consumer Response Centre of Excellence (1996). European ECR Study Sum-mary Report. Ed. Coopers & Lybrand. (The Netherlands).

(9) AECOC (2008). www.aecoc.es (Barcelona).

(10) Bonmatí, J.M. y Villalonga, M. (1997). “Respuesta eficiente al consumidor”, Distribución y Consumo, nº 33abril-mayo.

(11) Casares,J. y Rebollo, A. (2005): Distribución comercial. Ed. Aranzadi-Thomson-Civitas (Navarra).

(12) Comité Logística de AECOC. (1996). Recomendaciones AECOC para la logística (RAL). www.aecoc.es (Barce-lona).

(13) AECOC (1996). Clasificación estandarizada de productos. www.aecoc.es (Barcelona).

(14) The Partnering Group y Roland Berger & Partners (1997): Category Management. Best Practices Report. Ed.ECR Europe (Londres).

La gestión de la distribución comercial en España. Un enfoque … · 2018. 9. 12. · nidense...

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