“La gestión de la innovación, clave para el éxito de los...
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“La gestión de la innovación, clave para el éxito de los negocios” (Sunchales, abril-mayo de 2015) Mariano Luna, Director Innovalia para el Mercosur
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“La gestión de la innovación,
clave para el éxito de los negocios”
(Sunchales, abril-mayo de 2015)
Mariano Luna, Director Innovalia
para el Mercosur
Módulo 1
El entorno del modelo de negocio;
Estrategia del océano azul;
Gestión de varios modelos de negocio en una misma empresa;
Evaluación del modelos de negocio: Análisis DAFO.
ÍNDICE
estamos ante un mundo cada vez más interconectado ante un sistema en red cada día más complejo y robusto
1.1. El entorno del modelo de
negocios
La dinámica del cambio y el caos de vivir en sistemas complejos influyen en nuestro modo de vivir, relacionarnos y hacer negocios.
Fractal Structure
1.1. El entorno del modelo de
negocios
FOTO BY SYNTOPIA ON FLICK
1.1. El entorno del modelo de
negocios
La pregunta es: como podemos adaptarnos, reinventarnos y seguir haciendo negocios?
ILUSTRACIÓN:
THE GROVE (grove.com)
Analicemos nuestro propio modelo de negocio. Diseñemos nuevos modelos, experimentemos, ideemos, juguemos.
1.1. El entorno del modelo de
negocios
1.1. El entorno del modelo de
negocios
1.1.1. Ejemplo RYANAIR –
Los modelos
de negocio se
mueven
1.1.1. Formas de generación de
ingresos
Estrategias Para crear y gestionar modelos de negocios
FOTO BY Alex Osterwalder on FLICKR
Estrategias / evaluar el entorno
Evaluar el entorno del Modelo. El contexto, los conductores de diseño y limitaciones
Estrategias / evaluar el entorno
¿Cómo debería evolucionar su modelo de negocio a la luz de un entorno cambiante?
Business Model Generation Book.
Estrategias / analiza y valida
Analiza y valida continuamente tu modelo de negocio. Mediante la ayuda de checklist, análisis foda, reanalizando una y otra vez las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas. Este proceso ayuda a validar y/o modificar los 9 bloques de construcción de modelos de negocio.
Estrategias / analiza las perspectivas del modelo de negocio a través de la estrategia "Blue Ocean"
“Blue Ocean”: crear productos y servicios en donde la competencia es irrelevante porque creas mercados donde no hay competencia.
Estrategias / ejercítate para gestionar múltiples modelos de negocios"
Ejercita una y otra vez para poder gestionar múltiples modelos de negocios. Hay casos donde conviene crear nuevos modelos de negocios subsidiarios sin afectar al principal.
1.2. Estrategia del océano azul
Estrategia del océano rojo
Competir en el espacio existente del
mercado
Estrategia del océano azul
Crear un espacio sin competencia en el
mercado.
Vencer a la competencia Volver a la competencia irrelevante
Explotar la demanda existente en el
mercado
Crear y capturar nueva demanda
Elegir entre valor o bajo costo Romper la disyuntiva valor o bajo costo
Alinear las actividades de la empresa
en función de la decisión estratégica de
diferenciación o bajo costo
Alinear las actividades de la empresa
con el propósito de lograr bajo costo y
diferenciación.
1.2. Estrategia océano azul
¿Enfrenta su compañía competencia cada vez más difícil doméstica y/o internacional?
¿Necesita ofrecer descuentos crecientes para cerrar los negocios?
¿Tiene retornos decrecientes de sus inversiones en publicidad?
¿Su empresa pone más foco en controles de costo y calidad que en innovación y crecimiento?
¿Su mercado le limita el crecimiento?
¿Son las fusiones y adquisiciones su mejor alternativa para crecer?
¿Su empresa privilegia invertir en copiar una estrategia de la competencia que en innovar en valor?
¿Considera que los productos en su industria/mercado se han estandarizado?
¿Son los factores competitivos de su empresa similares a los de la competencia?
En el caso
que su
respuesta
sea SI a
la mayoría
de estas
preguntas
es muy
probable
que se
encuentre
inmerso
en un
océano
rojo
1.2. Estrategia océano azul
La oferta está superando la demanda por los avances tecnológicos y la globalización de los mercados
Disminución de la población en los mercados desarrollados.
En un mercado apretado, la oferta se ha transformado en genérica, aumentando la guerra de precios y reduciendo el margen de utilidades.
Las marcas son cada vez más parecidas en las principales categorías de productos y servicios, mientras mayor la similitud, mayor la tendencia del consumidor
a elegir con base al precio.
OCÉANOS AZULES…PARA QUÉ?
SUPERAR LOS DESTRUCTIVOS OCÉANOS ROJOS
RETOS
1.2. Estrategia océano azul
Estrategia de Océano Azul Sistema integral de:
utilidad, precio y actividades de costo
Crear un espacio sin competencia en el mercado.
Hacer que la competencia pierda toda importancia.
Crear y capturar nueva demanda.
Romper la disyuntiva de valor o costo.
Alinear todo el sistema de actividades de una empresa con el propósito de lograr diferenciación y bajo costo.
Estrategia de Océano Rojo Disyuntiva entre: el valor y el costo
Competir en el espacio existente del mercado.
Vencer a la competencia
Explotar la demanda existente en el mercado.
Elegir entre la disyuntiva de valor o costo.
Alinear todo el sistema de las actividades de una empresa con la
decisión estratégica de la diferenciación o del bajo costo.
1.2. Estrategia océano azul
Los seis principios de la estrategia del océano azul
Principios de formulación
Beneficios
1. Reconstruir las fronteras del mercado Disminuye riesgo de la búsqueda
2. Enfocarse en la perspectiva global, no en las cifras
Disminuye riesgo de la planeación
3. Ir más allá de la demanda existente Disminuye riesgo de la escala
4. Desarrollar la secuencia estratégica correcta
Disminuye riesgo del modelo de negocios
Principios de ejecución Beneficios
5. Superar los obstáculos clave de la organización
Disminuye riesgo organizacional
6. Incorporar la ejecución dentro de la estrategia
Disminuye riesgo de la gestión
1.2. Estrategia océano azul
La estrategia del océano azul fue desarrollada por Kim y Mauborgne.
1.2. Estrategia del océano azul
Canvas + Océano Azul:
• marco analítico para valorar modelos de negocio actuales y crear nuevos modelos de negocio más innovadores y competitivos
•creación de industrias radicalmente nuevas en vez de competir en los sectores existentes.
La estrategia de océano
azul parte de la
diferenciación fundamental:
1.2. Estrategia del océano azul
Creación de espacios de mercado nuevos y desatendidos mediante la innovación de valor.
El objetivo es aumentar el valor que obtienen los clientes mediante:
•Creación de ventajas y servicios nuevos
•Eliminación de los componentes y/o servicios menos valiosos para reducir costos.
1.2. Estrategia del océano azul
Para innovar en valor hay que desafiar la lógica estratégica establecida en los
sectores y en los modelos de negocio actuales.
1.2. Estrategia del océano azul
“E
squ
em
a d
e la
s cu
atro
ac
cio
ne
s”:
¿De las variables que el sector da por sentadas,
¿Cuáles se deben eliminar?
¿Qué variables se deben reducir muy por debajo de
la norma del sector?
¿Qué variables se deben aumentar muy por encima
de la norma del sector?
¿Qué variables se deben crear que el sector no haya ofrecido nunca?
1.2. Estrategia del océano azul
EL ESQUEMA DE LAS CUATRO ACCIONES
Enfoque de Estrategia Alternativas No Clientes Competencia
Nueva curva de
Valor
Reducir ¿Cuáles variables se deben reducir muy por debajo de la norma de la
industria?
Incrementar ¿Cuáles variables se deben
incrementar muy por encima de la norma de la industria?
Eliminar ¿Cuáles
variables que la
industria da por sentadas
se deben eliminar?
Crear ¿Cuáles
variables se deben crear
porque la industria
nunca las ha ofrecido?
Aquí se desarrollan Ideas para reducir la Estructura de costos
Incrementa el valor para los compradores y generar nueva demanda
1.2. Estrategia océano azul
CARACTERÍSTICAS FUNDAMENTALES PARA UNA ESTRATEGIA DE OCÉANO AZUL
Definir variables alejadas de la competencia poniendo énfasis en las variables que son innovadoras en valor, y que promueven un modelo de negocios de bajo costo.
FOCO
Orientar el perfil estratégico en divergencia a las variables del mercado en océanos rojos, con una curva de valor divergente a la disyuntiva entre valor y costo.
DIVERGENCIA
Crear un mensaje claro y contundente de la estrategia que comunique la oferta con honestidad y autenticidad para generar la confianza y el interés de los consumidores
MENSAJE CENTRAL
1.2. Estrategia océano azul
Además de la innovación en valor, hay que explorar grupos que no sean clientes para crear océanos azules y llegar a mercados vírgenes
1.2. Estrategia del océano azul
En el lienzo, el lado derecho representa la creación de valor y el izquierdo los costos.
Este método encaja a la perfección con la lógica de innovación en valor que propone aumentar el valor y reducir costos simultáneamente.
1.2. Estrategia del océano azul
1.2. Estrategia del océano azul
• Paso 1: Lienzo del modelo de negocio
• El lienzo del MN se divide en dos partes:
– la derecha centrada en el valor y en los clientes
– la izquierda, basada en el costo y en la
infraestructura
• La modificación de los elementos situados a la
derecha tiene implicaciones para los elementos del
lado izquierdo (por ejemplo, la modificación del
módulo “Canales” tiene una repercusión inmediata
sobre los módulos “Recursos”, “Actividades”, etc.
1.2. Estrategia del océano azul
• Paso 2: Innovación en valor
• La estrategia del océano azul consiste en, de forma
simultánea:
– Aumentar el valor
– Reducir el costo
• Para ello debemos identificar en el canvas los elementos
de la propuesta de valor que se pueden:
– Eliminar
– Reducir
– Aumentar
– Crear desde cero
1.2. Estrategia del océano azul
• Paso 2: Innovación en valor (2)
• Objetivos:
– Reducción de costos mediante la disminución y/o
eliminación de los componentes o servicios menos
valiosos;
– Mejora o creación e nuevos componentes y/o
servicios de alto valor que no aumenten demasiado la
base de costos
1.2. Estrategia del océano azul
• Paso 3: Combinación de ambos métodos
• La combinación de la Estrategia de Océano Azul y el
Canvas de Modelo de Negocio permite analizar de
forma sistemática el grado de innovación de un modelo
de negocio.
• Para ello, se pueden plantear el esquema de 4 acciones
(eliminar/reducir/aumentar/crear) para cada uno delos 9
módulos del modelo de negocio.
• A continuación, hay que identificar las implicaciones que
tienen estas acciones para los demás componentes del
modelo de negocio (por ejemplo a los costes los
cambios realizados en la propuesta de valor)
1.2. Estrategia del océano azul
1.2. Estrategia del océano azul
Análisis del lienzo con el esquema de las 4 acciones:
Estudio del impacto sobre los costos
Estudio del impacto sobre la propuesta de valor
Estudio del impacto sobre los clientes
1.2. Estrategia del océano azul
Estudio del impacto sobre los costes
• ¿Qué actividades, recursos y asociaciones tienen un costo más elevado?
• ¿Qué sucede si reduces o eliminas alguno de estos factores de costos?
• ¿Cómo podrías reemplazar, con elementos más económicos, el valor perdido al reducir o eliminar los recursos, actividades o asociaciones clave?
• ¿Qué valor crearían las nuevas inversiones planificadas?
1.2. Estrategia del océano azul
Estudio del impacto sobre la propuesta de valor:
• ¿Qué componentes o servicios menos valiosos podrías eliminar y/ reducir?
• ¿Qué componentes o servicios se podrían mejorar o crear desde cero para ofrecer una nueva experiencia al cliente?
• ¿Cómo afectarían los cambios de la propuesta de valor a los costos?
• ¿Cómo afectarían los cambios de la propuesta de valor al cliente?
1.2. Estrategia del océano azul
Estudio del impacto sobre los clientes:
• ¿ En qué nuevos segmentos de mercado podrías centrarte? ¿Qué segmentos podrías reducir o eliminar?
• ¿Qué servicios necesitan realmente los nuevos segmentos de mercado?
• ¿Qué canales de contacto prefieren estos clientes y qué tipo de relaciones esperan?
• ¿Cómo afectaría a los costos la atención de nuevos segmentos de mercado?
1.2. Estrategia del océano azul
Alto
Bajo
Precio Marketing sobre Niveles normales
Calidad Añejamiento
Prestigio y Legado del
viñedo
Complejidad Del vino
Gamma de viñedos
Vinos de prestigio
Vinos económicos
Uso de términos De la comunidad
vinícola
Facilidad Para beber
De fácil elección
Diversión y aventura
Yellow tail
CONSTRUCCIÓN DEL CUADRO ESTRATÉGICO DE LA INDUSTRIA VINÍCOLA Y LA DIVERGENCIA DE YELLOW TAIL
CREAR ELIMINAR INCREMENTAR REDUCIR
1.2. Estrategia océano azul
ELIMINAR
La terminología y las distinciones Etnológicas
Las cualidades de añejamiento
El marketing por encima de los
niveles normales.
INCREMENTAR
El precio con respecto a los vinos económicos
La participación de los comercios minoristas
REDUCIR
La complejidad del vino
La gama de vinos
El prestigio de los viñedos
CREAR
La facilidad de beber
La facilidad de elegir
Diversión y aventura
Aplicación de las cuatro acciones en el cuadro estratégico
MATRIZ: ELIMINAR – INCREMENTAR – REDUCIR – CREAR (Caso Yellow Tail)
No eliminó la competencia de la industria
Creó nueva demanda
Dinamizó el mercado
Mejoró el proceso operativo
Fortaleció la comunicación de la marca
Superó la expectativa del consumidor
Beneficios de Océano azul
1.2. Estrategia océano azul
1.2. Estrategia océano azul
1.2. Estrategia océano azul
1.2. Estrategia océano azul
Matriz de las cuatro acciones
DESARROLLO DEL PERFIL ESTRATÉGICO DE OCÉANO AZUL PARA CIRQUE DU SOLEIL
ELIMINAR
Las estrellas
Los espectáculos con animales
Las concesiones de venta
Las pistas múltiples
INCREMENTAR
Un gran escenario
Calidad del vestuario
Musicalización y efectos en escenario
El precio de la boleta
REDUCIR
La diversión y el humor
El suspenso y el peligro
CREAR
Un tema
Ambiente refinado
Múltiples producciones
Música y danza artística
No eliminó la competencia de la industria
Creó nueva demanda
Generó empleo de calidad
Rebajó costos operativos
Fomentó el respeto por la vida
Superó la expectativa del consumidor
Beneficios de Océano azul
1.2. Estrategia océano azul
Modulo 3
2.2. Cisnes negros: el impacto de lo altamente
improbable
2.2. Cisnes negros
2.2. Cisnes negros
2.2. Cisnes negros
2.2. Cisnes negros
Surgido históricamente de la frase “rara avis in terris nigroque simillima cygno" (un ave rara en la tierra, y muy parecida a un cisne negro), la Teoría del Cisne Negro de Nassim Nicholas Taleb es un libro de 2007 que habla sobre la importancia para la historia de la humanidad que tienen los eventos sin dirección e inesperados, normalmente ignorados por sus bajas probabilidades de darse, extremos y azarosos.
Son cisnes negros que aparecen luego de ver millones de cisnes blancos, son eventos históricos, artísticos, científicos que se dan sin que los esperemos y nos cambian para siempre. Internet, Hitler, guerras relámpago, el 9/11, obras artísticas, el Gangnam Style…
2.2. Cisnes negros
2.2. Cisnes negros
El problema: las empresas se enfrentan al
reto de diseñar y poner en marcha nuevos
modelos de negocio sin dejar de lado los ya
existentes
1.3. Gestión de varios modelos
de negocio
La aplicación de un modelo de negocio nuevo en una empresa establecida es muy difícil porque
Puede competir con los modelos existentes
Puede dirigirse a clientes nuevos que antes la empresa no había considerado
Puede cambiar las relaciones de poder internas y alterar el statu quo
1.3. Gestión de varios modelos
de negocio
Las empresas que vencen en este desafío
se llaman “Empresas ambidiestras”
(Markides, O´Reilly, Tushman)
1.3. Gestión de varios modelos
de negocio
Segregación de las nuevas iniciativas de
negocio en entidades independientes
1.3. Gestión de varios modelos
de negocio
Integración de los nuevos negocios en la
misma empresa
1.3. Gestión de varios modelos
de negocio
No hay una respuesta única. Depende de variables como:
Potencial del conflicto entre los modelos
Similitud estratégica de los modelos (similitud de los 9 bloques)
Potencial de generación de sinergias
El éxito depende no solo de la opción elegida sino de la aplicación
efectiva de dicha opción
1.3. Gestión de varios modelos
de negocio
Hay que tener en cuenta:
•Las sinergias deberían aprovecharse al máximo aunque se cree una unidad independiente en el nuevo modelo
•El riesgo de que el nuevo modelo afecte negativamente al modelo existente (marca, responsabilidad legal, etc.)
•El tiempo: integración por fases o segregación gradual
1.3. Gestión de varios modelos
de negocio
1.3.1. El modelo de éxito de
Nespresso
1.3.1. El modelo de éxito de
Nespresso
1.2.1. El modelo de éxito de
Nespresso
1.3.1. El modelo de éxito de
Nespresso
1.3.1. El modelo de éxito de
Nespresso
1.3.1. El modelo de éxito de
Nespresso
1.3.1. El modelo de éxito de
Nespresso
1.3.1. El modelo de éxito de
Nespresso
1.3.1. El modelo de éxito de
Nespresso
1.3.1. El modelo de éxito de
Nespresso
1.3.1. El modelo de éxito de
Nespresso
PYMEs creciendo con la innovación: el desafío de la nanotecnología
Programa de Fortalecimiento de la Competitividad de las PYMES y Creación de Empleo en Argentina
DCI-ALA/2010/021-953
1.3.1. El modelo de éxito de
Nespresso
1.3.1. El modelo de éxito de
Nespresso
1.3.1. El modelo de éxito de
Nespresso
1.3.1. El modelo de éxito de
Nespresso
1.3.1. El modelo de éxito de
Nespresso
1.3.1. El modelo de éxito de
Nespresso
1.3.1. El modelo de éxito de
Nespresso
1.3.1. El modelo de éxito de
Nespresso
Es necesario evaluar de forma integral el modelo
de negocio
Sin embargo, el estudio detallado de cada uno de
los 9 bloques constructivos puede ayudar a
identificar fuentes de mejora e innovación
El análisis DAFO (FODA / SWOT) es un
mecanismo sencillo para la evaluación del modelo
de negocio
1.5.1.Análisis DAFO detallado de
los diferentes módulos
FORTALEZAS DEBILIDADES
OPORTUNIDADES AMENAZAS
I
N
T
E
R
N
A
S
E
X
T
E
R
N
A
S
ÚTILES PERJUDICIALES
El análisis DAFO es un instrumento sencillo pero
puede ser demasiado estático
Combinado con el CANVAS permite realizar un
análisis riguroso del modelo de negocio de una
empresa y de sus distintos módulos
1.4.Análisis DAFO detallado de los
diferentes módulos
Evaluación de costes e ingresos
Márgenes
Predecibilidad de ingresos
Grado de recurrencia de ingresos (ex: igualas) y % de repetición de las compras
Grado de diversificación de ingresos
Grado de sostenibilidad de ingresos
Ingresos percibidos antes de incurrir en gastos
Posibilidad de cobrar a los clientes por lo que están dispuestos a pagar
Los mecanismos de fijación de precios incluyen todas las oportunidades de ingresos
Grado de predecibilidad de costes
Estructura de costes adecuada perfectamente al modelo de negocio
Rentabilidad del negocio
Grado de aprovechamiento de las economías de escala
1.4.Análisis DAFO detallado de los
diferentes módulos
Evaluación de la infraestructura
Posibilidad de que la competencia imite fácilmente nuestros recursos clave
Grado de predecibilidad de los recursos
Aplicación de los recursos clave en la cantidad y momento adecuado
Realización de actividades clave de forma eficiente
Las actividades clave son difíciles de copiar
La ejecución es de alta calidad
El equilibrio entre trabajo interno y colaboración externa es ideal
Nivel de especialización y trabajo con socios cuando es necesario
Buenas relaciones profesionales con socios clave
1.4.Análisis DAFO detallado de los
diferentes módulos
Evaluación de la interacción con los clientes
Nivel de migración de clientes
Cartera de clientes bien / mal segmentada
Captación constante de nuevos clientes
Eficiencia de los canales
Eficacia de los canales
Grado de contacto de los canales con los clientes
Capacidad de acceso de los clientes a los canales
Grado de integración de los canales
Grado de adecuación de los canales a los segmentos del mercado
Las relaciones vinculan a los clientes mediante un elevado coste de cambio
Fortaleza de la marca
1.4.Análisis DAFO detallado de los
diferentes módulos
Amenazas para la interacción con los clientes
¿Nuestro mercado podría saturarse en breve?
¿La competencia pone en peligro nuestra cuota de mercado?
¿Qué probabilidades hay de que nuestros clientes se vayan?
¿A qué velocidad aumentará la competencia de nuestro mercado?
¿La competencia pone en peligro nuestros canales?
¿Es posible que los clientes dejen de utilizar nuestros canales?
¿Alguna de las relaciones con clientes corre el peligro de deteriorase?
1.4.Análisis DAFO detallado de los
diferentes módulos
•Fotografía del estado actual
•Fortalezas
•Debilidades
•Trayectoria para el futuro
•Oportunidades
•Amenazas
Un análisis estructurado del MN genera dos resultados:
El análisis DAFO es un parte importante del proceso de diseño de un modelo de
negocio innovador a partir de la valoración de la situación actual y de las
oportunidades futuras
1.4.Análisis DAFO detallado de los
diferentes módulos
