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La Gestión de la Reputación en España: Nuevas tendencias en las

Direcciones de Comunicación

Dra. Ana María Casado Molina | acasado@us.es

Profesora del Dpto. de Comunicación Audiovisual, Publicidad y Lit.

Universidad de Sevilla, US, España Páginas 91 a 112 mhcj.es ________________________________________________________________________________

Resumen

La escasa diferenciación en los mercados globales y las nuevas tecnologías

han acelerado en las empresas la incorporación de la reputación, como

principal intangible, en su modelo de gestión. La gestión de la Reputación

(RC) y su integración en la cultura corporativa son claves para la

sostenibilidad de estas compañías con sus públicos en el tiempo. Este artículo

tiene como objetivo definir las nuevas iniciativas que se observan en

determinadas Direcciones de Comunicación ubicadas en España para la

gestión holística y transversal de la RC. Para ello, en este trabajo se han

utilizado, además de fuentes bibliográficas, entrevistas a directivos de grandes

compañías pioneras en la gestión de su reputación. Este análisis concluye con

el reconocimiento de que existe una tendencia hacia la consolidación de estas

direcciones estratégicas específicas siempre que evolucione de sus funciones

tradicionales al liderazgo de la gestión integral de intangibles de capital

relacional.

_______________________________________________________________________________________

Forma de citar este artículo en las bibliografías

Ana María Casado Molina (2013): “La Gestión de la Reputación en España: Nuevas tendencias en las Direcciones de

Comunicación”, en Miguel Hernández Communication Journal, nº4, páginas 90 a 111. Universidad Miguel

Hernández, UMH (Elche-Alicante). Recuperado el __ de ____________ de 20__

de: http://mhcj.es/index.php?journal=mhcj&page=article&op=view&path[]=5

Palabras clave

Reputación corporativa; Dirección de

intangibles; Chief Reputation Officer;

Dirección de Comunicación; Chief

Communication Officer.

Sumario

1. Introducción. 2. Metodología. 2.1.

Estrategia metodológica. 2.2. Población y

muestra de estudio. 2.3. Instrumentos de

recogida de información. 2.4.

Procedimiento. 3. Situación Actual de la

Gestión de la RC en España. 3.1. 3.1.

Departamentos donde se gestiona la RC.

3.1.1. Nombre del Departamento. 3.1.2.

Ubicación dentro del Organigrama de la

Empresa. 3.1.3. Perfil del Departamento.

3.2. Responsable que dirige el

Departamento. 3.3. Tareas y Funciones de

las Direcciones de RC. 3.4. Estrategias de

Intangibles sobre los que trabaja estas

Direcciones. 4. Discusión y Conclusiones. 5.

Referencias Bibliográficas. 6. Fuentes.

MHCJ nº 4 | Año 2013

Artículo nº5 (43)

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La Gestión de la Reputación en España: Nuevas tendencias en las

Direcciones de Comunicación

Dra. Ana María Casado Molina | acasado@us.es

Profesora del Dpto. de Comunicación Audiovisual, Publicidad y Lit.

Universidad de Sevilla, US, España

________________________________________________________________________________

Abstract

La escasa diferenciación en los mercados globales y las nuevas tecnologías

han acelerado en las empresas la incorporación de la reputación, como

principal intangible, en su modelo de gestión. La gestión de la Reputación

(RC) y su integración en la cultura corporativa son claves para la

sostenibilidad de estas compañías con sus públicos en el tiempo. Este artículo

tiene como objetivo definir las nuevas iniciativas que se observan en

determinadas Direcciones de Comunicación ubicadas en España para la

gestión holística y transversal de la RC. Para ello, en este trabajo se han

utilizado, además de fuentes bibliográficas, entrevistas a directivos de grandes

compañías pioneras en la gestión de su reputación. Este análisis concluye con

el reconocimiento de que existe una tendencia hacia la consolidación de estas

direcciones estratégicas específicas siempre que evolucione de sus funciones

tradicionales al liderazgo de la gestión integral de intangibles de capital

relacional.

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How to cite this paper in bibliographies

Ana María Casado Molina (2013): “La Gestión de la Reputación en España: Nuevas tendencias en las Direcciones de

Comunicación”, en Miguel Hernández Communication Journal, nº4, páginas 90 a 111. Universidad Miguel

Hernández, UMH (Elche-Alicante). Recuperado el __ de ____________ de 20__

de: http://mhcj.es/index.php?journal=mhcj&page=article&op=view&path[]=5

Keywords

Reputación corporativa; Dirección de

intangibles; Chief Reputation Officer;

Dirección de Comunicación; Chief

Communication Officer.

Sumary

1. Introducción. 2. Metodología. 2.1.

Estrategia metodológica. 2.2. Población y

muestra de estudio. 2.3. Instrumentos de

recogida de información. 2.4.

Procedimiento. 3. Situación Actual de la

Gestión de la RC en España. 3.1. 3.1.

Departamentos donde se gestiona la RC.

3.1.1. Nombre del Departamento. 3.1.2.

Ubicación dentro del Organigrama de la

Empresa. 3.1.3. Perfil del Departamento.

3.2. Responsable que dirige el

Departamento. 3.3. Tareas y Funciones de

las Direcciones de RC. 3.4. Estrategias de

Intangibles sobre los que trabaja estas

Direcciones. 4. Discusión y Conclusiones. 5.

Referencias Bibliográficas. 6. Fuentes.

MHCJ nº 4 | Year 2013

Paper nº5 (43)

Pages 91 a 112

mhcj.es

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1. Introducción

En este nuevo siglo, la globalización de los mercados y el desarrollo acelerado de las

tecnologías de la información están obligando a las empresas a buscar un nuevo camino para

garantizar su sostenibilidad en el tiempo y diferenciarse en los mercados competitivos donde

desempeñan su actividad (Jáuregui, 2009).

El auge de Internet, el desarrollo de las TIC, la e-administración, la Web 2.0, las redes sociales

y la llegada de los blogs contribuyen a una globalización no sólo económica, sino también

comunicativa. Controlar el flujo de información sobre nuestros productos, servicios o marcas,

se hace muy complicado e incluso imposible. Todos los públicos estratégicos opinan en el

espacio social, interactuando como usuarios de comunidades online (Ros y Castelló, 2012),

compartiendo sus experiencias, verbalizando sus opiniones y ejerciendo su influencia a gran

velocidad y con impacto en un público más amplio.

Empresa y públicos se ven obligados a migrar hacia formas globales de actuación. Los

mercados están interconectados y escapan al control jerárquico. Los consumidores tienen cada

vez más poder de decisión e influencia sobre las marcas y éstas deben acostumbrarse a operar

en un entorno inestable (Orozco y Muñoz, 2012). Los públicos estratégicos y grupos de interés

quieren saber que hay detrás de los productos y servicios que ofertan las compañías y

demandan una mayor transparencia en las actividades corporativas.

Pero esta situación tiene también una gran ventaja para aquellas empresas que saben

aprovecharla. Este diálogo fluido multistakeholder permite ajustar la estrategia y la toma de

decisiones a gran velocidad, corrigiendo imprecisiones o errores en la comunicación y en las

acciones antes de que crezca el descontento. La actitud participativa de la empresa, desde el

punto de vista de la “escucha”, es hoy prioritaria en la definición de estrategias a corto, medio

y largo plazo. Surge el interés por conocer la percepción que tienen los públicos hacia la

empresa: La Reputación.

Las principales multinacionales españolas, inmersas en esta situación, necesitan generar

relaciones sostenibles (Villafañe, 2009) y de confianza con sus públicos estratégicos y en los

mercados donde están o desea desempeñar su actividad.

Ante este contexto han ido incorporando a su estrategia el tratamiento de Intangibles como

valor que la diferencia. Hoy estos intangibles representan el 70% del valor de una empresa

(Kendrick, 2002) y se focalizan en la Marca, la Responsabilidad Social Corporativa (RSC), la

Comunicación, Public Affairs, etc. Todos estos intangibles van encaminados a lograr la

Reputación Corporativa que la compañía necesita (Mut, 2010).

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Existe un gran número de definiciones sobre el concepto de Reputación Corporativa. Para

Riel y Fombrun (2007: 43-44) la Reputación es “la evaluación global de la organización

realizada por sus stakeholders. Esta evaluación son percepciones agregadas por los stakeholders

en relación a la capacidad de la organización para cumplir con sus expectativas". Según Roberts

y Dowling (2002: 1077-1093), la Reputación es “la percepción de las acciones pasadas y

perspectivas futuras de una empresa que describen el atractivo global para todos sus

participantes cuando se compara con otros rivales”.

Villafañe (2004: 24-33) afirma que “la Reputación Corporativa es el reconocimiento que los

stakeholders de una organización hacen de su comportamiento corporativo mantenido a lo largo

del tiempo a partir del grado de cumplimiento de sus compromisos con relación a sus clientes,

empleados, accionistas y la comunidad en general”.

En definitiva la Reputación Corporativa (RC) es la percepción que los públicos estratégicos

tienen sobre el comportamiento de una compañía a lo largo del tiempo.

Aunando las investigaciones de diversos autores – Dolphin (2004), Villafañe (2001), Riel y

Fombrun (2007), Davis et al (2003), Berens et al (2005), De Quevedo et al (2005), Dowling

(2006), García (2004)- podemos resumir los beneficios que una buena gestión de la reputación

proporciona a una empresa: reduce costes, mantiene los precios, atrae inversiones, favorece la

cotización al alza en los mercados bursátiles, multiplica el valor de la marca, atrae y retiene

empleados con talento, atrae proveedores de calidad, fideliza a los clientes, atrae innovación,

crea barreras a la competencia, minimiza el impacto de una crisis, favorece la diferenciación,

impulsa las relaciones de confianza y la accesibilidad a nuevos mercados.

Dada la aportación de valor que genera la RC en las empresas, las entidades públicas y privadas

tienen un enorme interés en todo el mundo por gestionar la reputación.

En el caso de España, desde el año 2002 y como iniciativa de 4 grandes compañías Agbar,

BBVA, Telefónica y Repsol se crea el Foro de Reputación Corporativa que ha trabajado en el

desarrollo de modelos de gestión reputacional. Actualmente esta iniciativa se consolida con el

desarrollo de la Fundación Corporate Excellence-Centre for Reputation Leadership, donde ya

el 65% de las empresas del IBEX 35 que la conforman, tienen como objetivo consolidar la

gestión de su reputación corporativa para lograr la excelencia en sus negocios.

Hoy las empresas que garantizan su permanencia no son las más grandes, sino las más rápidas

en adaptarse a las nuevas situaciones (Casado, 2011). En el momento de crisis económica y

social actual, el desafío principal para todas estas empresas presentes en el mercado español es

fomentar y ganar la confianza de sus grupos de interés. Las percepciones pertenecen a los

públicos estratégicos y éstas se forman por múltiples factores, no siempre controlables

directamente por la empresa.

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Estas relaciones sostenibles de confianza con sus públicos sólo son posibles si en las

compañías: (1) Logran alinear en su modelo de gestión los intereses de la organización con las

percepciones que los públicos estratégicos tienen sobre la compañía; (2) Si las compañías

integran valores corporativos éticos y profesionales en el buen desempeño de la organización

con sus públicos, y generan un clima de transparencia y de credibilidad sostenido en el tiempo.

(3) Si su estrategia corporativa integra pautas de comportamiento coherentes entre sí y con su

identidad global.

La gestión de la Reputación se debe trabajar de dentro hacia fuera. Sin embargo las grandes

dimensiones de las multinacionales o grandes corporaciones y la diversidad de direcciones

corporativas que interactúan de forma fragmentada con sus públicos están generando

inconsistencias entre lo que la empresa es y lo que dice, creando percepciones contradictorias

entre sus públicos estratégicos y desconfianza hacia ella. Esto también le sucede a las

compañías ubicadas en España.

Además estas inconsistencias se ven agravadas frente al boom de las comunicaciones por

Internet. Las reglas del juego cambian. Los públicos son los que validan el comportamiento de

una organización, compartiendo, prescribiendo o rechazándolos públicamente en la red. Los

públicos son los verdaderos generadores de mensajes corporativos y prescriptores de la buena

o mala reputación de las compañías.

A partir de este análisis situacional, se llega a las siguientes hipótesis:

1. El escenario actual de las relaciones entre las empresas y sus públicos, obliga a las

grandes compañías a evolucionar hacia nuevas estructuras organizativas que mejoren

su reputación.

2. Se crean nuevas direcciones específicas para liderar la gestión transversal de su

reputación y recuperar la confianza con sus públicos, reduciendo las incoherencias

entre lo que la empresa comunica y lo que es.

3. Las Direcciones de Comunicación que reciclan sus funciones tradicionales e

incorporan estas direcciones de RC asumen una posición de liderazgo y participan

activamente en el desarrollo de la estrategia global corporativa sostenible en el tiempo.

En este trabajo se realiza un análisis de cómo las grandes corporaciones presentes en el

mercado español trabajan su Reputación Corporativa. Se presentan las estructuras

organizativas actuales que gestionan la RC, su denominación, su ubicación y sus características

(principales campos de actividad que desarrolla, estructura, plantilla, perfil de su responsable),

funciones que desempeñan e intangibles que se trabajan. Finalmente se concluye con la

tendencia en España hacia la consolidación de direcciones estratégicas específicas encargadas

de la gestión holística de este intangible.

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2. Metodología

Se describe a continuación la estrategia metodológica, la población sobre la que se realiza la

investigación, la muestra y criterios de selección, las herramientas de recogida de información,

el tratamiento y análisis de datos.

2.1. Estrategia metodológica.

Para el desarrollo de esta investigación, en una primera fase de documentación se estudia, a

través de fuentes bibliográficas secundarias, cuál debería ser la población de estudio: las

corporaciones españolas pioneras en la gestión de la reputación corporativa y la tipología de

departamentos potenciales de adquirir esa responsabilidad a través de fuentes bibliográficas

secundarias.

En una segunda fase, se realizan entrevistas a directivos españoles encargados de gestionar la

reputación de sus compañías con el objetivo de conocer sus departamentos, sus características

y su estructura organizativa. Las entrevistas se llevan a cabo en dos oleadas: primer

cuatrimestre del 2011 y del 2012. El desarrollo en dos oleadas permitía conocer si habían

existido grandes cambios estructurales en estas entidades.

2.2. Población y muestra de estudio.

Para definir la población de estudio y el perfil de departamentos a entrevistar, se analizan los

principales rankings de reputación corporativa nacionales e internacionales y se accede a

investigaciones nacionales recientes –Mut (2005), Morales (2006), Morales y Enrique (2007),

Enrique y Morales (2008), y Argandoña et al (2008)- que confirman la tipología de direcciones.

Además se contacta con las principales consultoras e instituciones de RC en España para

verificar la información obtenida.

En la selección de la muestra se consideró que al menos cumpliera dos de los tres criterios

siguientes: que el directivo responsable de esa Dirección cuente con al menos tres años de

experiencia en la gestión de la RC; que la corporación estuviera presente en los principales

rankings de reputación durante los últimos cinco años; y que formara parte como asociado

del Corporate Excellence.

Se seleccionó, una muestra representativa –no probabilística- de expertos pertenecientes a 20

grandes compañías, tanto nacionales como extranjeras, ubicadas en el mercado español.

Las características principales de la muestra seleccionada fueron las siguientes: equilibrio entre

la composición de empresas de servicios y de productos; el 80% de ellas eran multinacionales,

siendo el 45% grandes compañías españolas; el 70% cotizan en bolsa y más del 80% tienen

una plantilla superior a las 10.000 empleados, contando algunas de ellas con más de 300.000

empleados.

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Esta última característica importante por la complejidad que supone implantar la RC no sólo

en las áreas corporativas, sino en las diferentes unidades de negocio en los diferentes países.

En la muestra de corporaciones seleccionada, algunas de ellas son delegaciones de

multinacionales extranjeras, que aunque tienen Direcciones que gestionan la RC, siguen

directrices de su central.

2.3. Instrumentos de recogida de información.

Se diseña un cuestionario de preguntas semi-cerradas y abiertas que permitan profundizar en

la opinión de los expertos. Dada la dificultad de acceso y la apretada agenda de los perfiles

entrevistados, se envío el cuestionario por correo electrónico junto con una carta del Corporate

Excellence avalando dicha investigación.

Los cuestionarios utilizados abordaban los siguientes aspectos:

1. Departamentos donde se gestiona la RC y sus características.

2. Perfil del responsable del Departamento.

3. Tareas y Funciones de las Direcciones de RC.

4. Estrategias de Intangibles que se trabajan.

2.4. Procedimiento

El tratamiento de la información se realiza a través de un programa informático estadístico,

SPSS, a través del cual se introducen todos los datos, se realiza su tabulación y se extraen los

principales resultados.

3. Situación Actual de la Gestión de la RC en España

Se presentan los resultados de la situación actual en España de los departamentos donde se

trabajan los intangibles de capital relacional como la RC así como las características de estas

direcciones. Los resultados obtenidos no varían en los dos periodos de tiempo analizados, por

lo que las aportaciones aquí presentadas aplican para ambos periodos sin diferencias

considerables.

3.1. Departamentos donde se gestiona la RC

Se ofrecen tres visiones en función de si los directores entrevistados trabajan en la central de

la compañía o en una delegación. Estas son: (1) la visión global donde se tienen en cuenta

centrales y delegaciones; (2) la visión de las multinacionales/empresas españolas, que

denominaremos Centrales; y (3) la visión de las multinacionales extranjeras con delegación en

España, que llamaremos delegaciones.

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3.1.1. Nombre del Departamento

Existen diferentes departamentos desde donde se trabaja la Reputación Corporativa (RC) y

una diversidad en su denominación.

Figura 1. Denominaciones del Departamento

Como muestra la figura 1, sobre el global de la muestra, la RC se gestiona en los

Departamentos de Comunicación, en los Departamentos de Marketing y Comunicación, en

los Departamentos de Marketing, o en los relacionados con la Responsabilidad Social

Corporativa.

Las denominaciones de los departamentos son muy diversas y esto se debe, a la importancia

que en cada empresa adquiere las principales funciones del departamento para incluir en su

nombre su propia definición conceptual. Así, existen cinco categorías en la denominación del

Departamento de Comunicación que son: Comunicación, Comunicación Corporativa,

Comunicación y Gabinete de Presidencia, Comunicación y Marca, Comunicación y Relaciones

Externas.

En algunas ocasiones van unidas a otras funciones que acentúan más el tipo de especialización,

por ejemplo, en los Departamentos de Marketing y Comunicación entrevistados, la

comunicación comercial adquiere mayor importancia que la comunicación corporativa.

Destacar que se contempla en los nombres de algunos departamentos la denominación de

Reputación Corporativa: Dirección de Responsabilidad y Reputación Corporativa, Dirección

de Reputación y Sostenibilidad o Reputación, Marca y Comunicación Digital. Se reconoce, por

tanto, esta disciplina importante en las estructuras organizativas de estas empresas.

Del total de departamentos donde se trabaja la RC, en el 15% de éstos ya se recoge la

Reputación Corporativa en su denominación y en el caso de las multinacionales o empresas

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con oficinas centrales en España, la denominación de la RC en los departamentos se acentúa

mucho más, pasando a ser del 30% del total de la muestra.

Figura 2. La RC en las Denominaciones de los Departamentos Centrales

En este 30% de los departamentos cuya denominación incluye la RC, como se observa en la

figura 2, se gestionan otros intangibles como la RSC y la Marca. Esto no significa que en el

resto de departamentos que no tienen esa denominación no se trabaje la RC.

Sin embargo, en el caso de las delegaciones españolas de multinacionales internacionales que

trabajan la RC, adaptan en muchos casos la estrategia global de la central, no se contempla la

RC u otro intangible en la denominación del Departamento. El 40% se trabaja en los

Departamentos de Comunicación, el 30% en Marketing y Comunicación y un 30% en

Marketing.

En el caso de las delegaciones, el que existan estos tipos de departamentos más generales donde

se engloba los diferentes intangibles es porque son estructuras más reducidas que en la central

donde el interés se centra en el desarrollo de las Unidades de Negocio. Estas delegaciones son

fundamentalmente comerciales y tienen áreas de staff más globales que dan soporte localmente

y están coordinadas con su central. De esta forma, en algunas de ellas se gestiona localmente

la RSC, la RC, la Marca sin áreas específicas siendo desde Marketing o Comunicación porque

lo que hacen es adaptarlas más que definirlas.

3.1.2. Ubicación dentro del Organigrama de la Empresa

El Departamento desde donde se trabaja la RC pertenece al Comité Directivo y reporta

directamente a la presidencia en un 65% de las compañías estudiadas. Este dato nos indica la

importancia que para las empresas españolas están adquiriendo la gestión de sus intangibles de

capital relacional.

100

En el caso de las delegaciones de multinacionales extranjeras se ubican en un nivel por debajo

y sólo reportan al primer nivel cuando se les requiere.

3.1.3. Perfil del Departamento

Áreas que gestionan. Dentro de las áreas que se gestionan en estos departamentos se

observan dos grandes bloques:

a. Áreas que tienen que ver con la Dirección de la Estrategia de los Intangibles que

incrementan el capital relacional de una empresa: la Reputación, la

Responsabilidad Social Corporativa y la Marca. Tienen que ver con la definición

de estos Intangibles globalmente, y hacia donde focalizarlos a largo plazo. Los

Intangibles requieren no sólo ser comunicados, también requieren ser gestionados

y vigilados en su desarrollo corporativo.

b. Áreas que van enfocadas a las acciones de Relaciones con los Públicos y a la

Comunicación de la Corporación fundamentalmente para proyectar la Marca

como son: la comunicación corporativa, comunicación interna, comunicación de

marketing, comunicación financiera, la comunicación de crisis, Public Affairs.

Figura 3. Áreas que se gestionan dentro del Departamento

En los departamentos de las sedes centrales ubicadas en España (figura 3) la Gestión de los

Intangibles es muy similar, con en un 53% (RC, Marca y RSC), respecto a las herramientas de

comunicación, un 54%. Observamos cómo las centrales de las grandes corporaciones

empiezan a poner cimientos dentro de estos departamentos para la construcción de

intangibles que aportan valor a largo plazo. Concretamente el peso de la RC frente al resto de

áreas que se gestiona en estos departamentos es del 22% y tiene el mismo peso que la RSC.

En el caso de las delegaciones de las multinacionales extranjeras, la gestión de los intangibles

es del 15%, frente a las áreas que tienen que ver con acciones de comunicación con los

101

públicos, 85%, siendo las de mayor importancia las áreas de comunicación corporativa y las

comerciales.

En resumen, en el caso de las Centrales la Reputación Corporativa se está implementando y el

caso de las Delegaciones lo que se hace es adaptar localmente la política de RC, según la central

y se realizan reportes específicos del país. Pero desde estas delegaciones se empiezan a ver

algunos resultados de esa gestión porque en rankings reputacionales como el Merco en España,

muchas de ellas son reconocidas.

Estructura de los Departamentos. Ésta varía bastante según se analicen las oficinas centrales

o las delegaciones. En los Departamentos ubicados en las Oficinas Centrales, la RC se

encuentra dentro de Direcciones de Presidencia o Secretaria General de la Presidencia y

Direcciones de Comunicación o Relaciones Institucionales. Estas Direcciones suelen ser de

grandes dimensiones en muchos de los casos (macro direcciones), en las cuales ya existen

Subdirecciones o Direcciones Específicas de Reputación Corporativa (RC).

Estas Subdirecciones específicas de RC dan el soporte que necesitan para la definición de la

Estrategia de Intangibles que debe seguir no sólo dentro de las distintas áreas de su propio

departamento sino del resto de las Áreas Corporativas de la Organización. La Gestión de

Intangibles y en concreto la Reputación Corporativa se incorpora como disciplina clave en la

gestión de las empresas e incluso en algunas empresas estas Direcciones Específicas de RC se

ubican a nivel de Secretaria de la Presidencia.

En cuanto a la estructura de las delegaciones internacionales, tienen una dimensión muy

reducida. En algunos casos (30%) reportan en estos temas localmente a su CEO Local o

Director de su Business Unit o Comité Ejecutivo; y sin embargo en otros casos reportan las

acciones de RC y RSC a nivel internacional al área central de Comunicación Corporativa (50%).

Si son sobre la Marca se reporta más en áreas como Marketing, Comunicación y Business Unit

global.

En estos momentos, la situación en las delegaciones españolas de las multinacionales

extranjeras respecto a la gestión de Intangibles se encuentra más centralizada en sus centrales,

debido a dos motivos principalmente: (1) En las delegaciones se dedican más a ejecutar y a

aportar informes puntuales sobre percepciones de públicos estratégicos locales; o (2) las

estrategias de RC están en un proceso de desarrollo y de consolidación de procedimientos en

sus centrales y todavía no se está exportando un modelo global para su gestión transversal en

los diferentes países.

Número de Personas que trabajan la RC. En un 35% de estas macro direcciones

corporativas desde donde se trabaja la RC (incluyendo centrales y delegaciones) cuentan con

menos de 5 personas, sin embargo existe un 30% que tienen hasta 10 empleados y un 20%

102

con más de 20. En el caso de las centrales de multinacionales españolas encontramos en las

Direcciones Corporativas Centrales hasta más de 60 personas en plantilla.

Dentro de esas macro direcciones corporativas existen personas que se dedican en exclusiva a

los intangibles (RC, RSC, Marca).

Figura 4. Personas que trabajan la RC o RC-RSC en el Departamento.

Como muestra la figura 4: (1) A nivel global en un 25% ya cuenta con una persona y otro 25%

tienen entre 6 y 20 personas en plantilla; y (2) A nivel central en un 22% hay entre 15 ó 20

personas dedicadas y en un 34% hay entre 6 y 10. Por lo tanto, en las centrales la estructura

departamental específica de la RC está consolidada, un 78% ya tiene una estructura de más de

una persona, y en un 56% más de 6 y tan sólo un 11% ns/nc en relación a su estructura.

En las multinacionales o grandes empresas españolas se están construyendo en su central

direcciones o áreas específicas de RC con bastante peso dentro de las macro direcciones a las

que están reportando.

En un 45% de las empresas (incluyendo central y delegaciones) existen Direcciones específicas

de Reputación. No obstante, en estas áreas se trabajan en algunas de ellas otros intangibles

como la Marca y la RSC. Sobre el total de las sedes centrales españolas estudiadas un 80%

tienen Direcciones de Reputación Corporativa y en un 10% están integradas en el

Departamento de Relaciones Institucionales. Sobre el total de la muestra de las delegaciones

de las multinacionales extranjeras ubicadas en España, en un 60% se adapta localmente la

estrategia y en un 10% hay personal específico.

En cuanto a la estructura de estas Direcciones de Reputación se dividen en función de su

estrategia de Reputación. Por ejemplo, una de ellas establece un área de riesgos reputacionales

y cambios climáticos, otra área de innovación social y negocios, y otra un área de compromiso

y diálogo con los stakeholders. En otras se estructura en función de las áreas de gestión:

diagnóstico, área de desarrollo del Plan de RC y planes de mejora.

103

En resumen, en las multinacionales o grandes empresas españolas se están construyendo en

su central Direcciones o áreas con bastante importancia dentro de las Direcciones de

Comunicación o de Direcciones de RSC a las que se están reportando. Áreas que, por la

importancia que están adquiriendo en un periodo tan corto de tiempo y, por ser tan estratégicas

en cuanto al principal valor diferencial que las empresas están encontrando para diferenciarse

y revalorizarse, en un futuro próximo podrían constituirse en departamentos que reporten

directamente a la Presidencia o al Consejo de Administración.

En algunos casos ya está sucediendo y está apareciendo nuevos roles encargados de la gestión

de la Reputación Corporativa. Estos roles son asumidos por los Chief Communication Officers o

Directores de Comunicación que se reciclan y asumen la gestión de la RC como una de sus

funciones prioritarias dentro de su responsabilidad y en otros casos se desarrollan nuevos

perfiles específicos, como El Chief Reputation Officer o CRO.

3.2. Responsable que dirige el Departamento

Existe una nueva tendencia. Ya hay un 30% de empresas que incorporan la RC en los nombres

de estas Direcciones de estos Departamentos, como por ejemplo Dirección en Marca y RC,

RC y RSC o términos como Chief Reputation and Sustainability Officer. Este último término

anglosajón pero más abreviado CRO.

Las características del perfil detectadas son las siguientes: (1) El 55% cuentan con una

experiencia profesional anterior como Directores de Comunicación, un 18% como Directores

de Marketing, un 9% como Directores de RSC o Directores de Marca; (2) Tan sólo un 30%

tienen formación multidisciplinar y en un 47% su formación proviene de las disciplinas de

Económicas y Marketing y un 32% de Comunicación; y (3) Demandan un interés hacia la

formación en técnicas de medición de intangibles, redes sociales y gestión de reputación-on

line.

Los responsables de la Reputación Corporativa dependen del primer nivel de la compañía y

las empresas las consideran como direcciones estratégicas para la corporación. En las sedes

centrales en España un 30% tienen dependencia directa con su Presidente y un 40% con el

Gabinete de Presidencia y el Consejero Delegado. En el caso de las delegaciones de las

multinacionales extranjeras la dependencia local es directa con el Presidente y CEO local en

similares porcentajes y tan sólo un 30% tienen dependencia internacional en este tema.

3.3. Tareas y Funciones de las Direcciones de RC

Se observa dentro de estas direcciones una preocupación emergente por gestionar los

intangibles, aunque todavía encontramos, principalmente en las delegaciones, una fuerte

concentración en sus tareas habituales dos tipos de acciones con mucho peso los planes

104

estratégicos de comunicación y las relaciones con los medios de comunicación. Tareas

específicas más de una Dirección específicamente de Comunicación que de Dirección de

Intangibles. La Comunicación es importante y ayuda a mejorar la Reputación de una compañía,

pero no es el único componente a tener en cuenta en la gestión de los intangibles.

Analizando las tareas desarrolladas en estos departamentos el reparto de pesos de las mismas

se distribuye, salvo en el caso de un 50% en las relaciones con los medios que es muy

significativo, 15 tareas ordinarias relacionadas con la comunicación frente a 22 tareas

ordinarias relacionadas con la gestión de intangibles y con una extremada focalización sobre la

Reputación.

Como se muestra en la figura 5, las principales funciones desempeñadas por estas Direcciones

por orden de importancia son:

Definir la estrategia de los Intangibles: RC, RSC, identidad y cultura.

Trabajar la reputación del CEO

Diseñar el plan estratégico de la RC

Participar en la toma de decisiones de los gabinetes de crisis

Asesorar en RC a las direcciones corporativas, presidencia y unidades de negocio.

Implantar procesos para la gestión de la RC con las direcciones corporativas

Controlar y supervisar las actividades de RC en los distintos departamentos.

Detectar riesgos que pueden afectar a la RC y ponen medidas oportunas.

Diagnosticar las oportunidades reputacionales, las consensuan y las implantan en los

procesos con las direcciones corporativas

Monitoriza continuamente las percepciones de los públicos.

Evaluar y medir la RC e intangibles

Trabajar el alineamiento estratégico: intereses empresa - expectativas stakeholders.

Velar por la consistencia interna y externa: comunicación y desempeño.

Trabajar las relaciones institucionales y conocer la agenda de asuntos públicos de

interés.

105

Figura 5. Funciones de las Direcciones de RC

Sin embargo para el desempeño de estas funciones, es fundamental la implementación de

procesos que permitan trabajar la Reputación Corporativa con el resto de direcciones o áreas

corporativas. Con una gestión trasversal de la Reputación se podrá tener una visión holística

de la compañía, de cuál es la situación en cada país, en qué puntos se puede mejorar las

relaciones y percepciones con los distintos públicos en las distintas áreas corporativas y zonas

para trasladarlo a la estrategia a largo plazo de la compañía.

La incorporación de la RC como modelo de gestión obliga a las direcciones de una compañía

a pensar antes de actuar en el posicionamiento reputacional que desea la compañía y en cómo

contribuir en él para incrementar su valor.

Pero para diagnosticar el estado de la RC de la compañía, sus riesgos y sus oportunidades es

necesaria la interacción con las diferentes áreas de la compañía. Las actuales direcciones

responsables de la reputación corporativa en España no trabajan por igual con todas las áreas

de la compañía la gestión transversal de la RC.

Las áreas con las que más trabajan la RC son: con Comunicación (90%), Presidencia (70%),

Recursos Humanos (60%), Marketing (50%), con otros en un 40% (en él se incluye el Área de

Riesgos de la compañía, Operaciones y Logística), con Legal en un 30%, con CEO de países

locales y con el Área Financiera/Administración con un 20% y finalmente, con I+ D en un

10%.

En las sedes centrales de las empresas españolas donde existen Direcciones específicas de RC,

se observa que con menos de 10 años de antigüedad ya hay un 33% que confirman que si

contribuyen en la definición de la estrategia, otro 33% sólo en las labores de transmitir la

estrategia en la organización y un 27% sólo asiste cuando se le invita.

El hecho de que exista un 33% que sólo contribuya en las labores de transmisión de la

estrategia se debe a dos razones: (1) Todavía las direcciones generales donde están ubicadas

106

estas áreas de reputación son consideras en la empresa como direcciones más de comunicación

que de gestión de intangibles; (2) La gestión de intangibles se confunde, todavía en las

empresas, con un plan de comunicación que los refuerza.

Las contribuciones, por orden de importancia, aportadas desde estas Direcciones a la estrategia

global son las siguientes:

Plantear los objetivos de RC, RSC, identidad e imagen y el plan de actuación.

Evaluar debilidades y fortalezas en las relaciones con sus públicos.

Anticipación para contrarrestar posibles conflictos o impactos negativos sobre la

Reputación de la compañía.

Aportar indicadores de mejora de la Reputación del CEO y de la cúpula directiva para

contribuir a mantener o mejorar el valor de la compañía.

3.4. Estrategias de Intangibles sobre los que trabaja estas Direcciones

El total de los departamentos, afirman que gestionan los siguientes intangibles por orden de

importancia: comunicación, Imagen Corporativa-Marca, RC, Reputación del CEO, la RSC y

en último lugar la Identidad y la Cultura. En el caso de las Direcciones en las sedes centrales

el principal intangible sobre el que focalizan su gestión es la Reputación Corporativa.

Figura 6. Estrategias de Intangibles por Tipos de Públicos.

En cuanto a los públicos sobre los que trabajan las distintas estrategias de intangibles destacar,

como se muestra en la figura 6, que en las centrales de las grandes corporaciones españolas la

RC se aplica en un 70% en todos los públicos y en un 80% sobre clientes y empleados. La

107

Reputación del CEO se aplica en un 70% de las empresas sobre empleados, proveedores,

medios de comunicación y después en accionistas, con menor porcentaje en el resto de

públicos. La RSC en un 80% de las empresas se aplica en instituciones públicas y con un 70%

en proveedores y comunidad.

4. Discusión y Conclusiones

En este trabajo, se ha presentado la situación actual de la gestión de la Reputación Corporativa

de grandes corporaciones ubicadas en el mercado español y cuáles son las nuevas tendencias

en sus estructuras organizativas.

El análisis ha mostrado que las centrales de las grandes corporaciones españolas son las que

están implantando y consolidando principalmente la RC dentro de sus estructuras. En el caso

de las delegaciones de las multinacionales extranjeras estudiadas sólo adaptan localmente las

estrategias de RC definidas desde su central y reportan aspectos de la reputación de la

compañía en el país.

Se ha detectado que existen diferentes macro direcciones, como la de de Comunicación, desde

donde se trabaja la reputación corporativa y una diversidad en su denominación. Sin embargo

dada la importancia que está teniendo la gestión de la RC dentro de estas macro direcciones se

ha incorporado en un 30% de las Centrales el término RC dentro de su denominación.

Estas macro direcciones forman parte del Comité Directivo y en el caso de multinacionales

nacionales ya se han posicionado junto a la Presidencia o Gabinetes de Presidencia. Este dato

nos indica la relevancia que para las empresas españolas está adquiriendo la gestión de sus

intangibles, su RC, su marca y su RSC.

En gran parte de las centrales de las grandes corporaciones españolas se han encontrado dentro

de la estructura de estas macro direcciones, Direcciones específicas de Reputación

Corporativa. Las multinacionales o grandes empresas españolas han consolidado su estructura

departamental específica de RC puesto que más de la mitad de la muestra analizada tienen

entre 6 y 10 personas en estas Direcciones de RC y el resto más de una persona en plantilla.

En este trabajo se ha reflejado como los responsables de la gestión de la RC, ya sean CCO o

CRO, dependen del Primer Nivel de la Compañía y las empresas los consideran Direcciones

Estratégicas. En cuanto a su denominación muchos de ellos han incorporado la RC en su

denominación, Chief Reputation Officer (CRO) o Director de Reputación Corporativa. En las

sedes centrales en España tienen dependencia directa con su Presidente o con el Gabinete de

Presidencia y el Consejero Delegado. En el caso de las delegaciones de las multinacionales

108

extranjeras la dependencia local es directa con el Presidente y CEO local en similares

porcentajes o tienen dependencia internacional.

En cuanto a las funciones de estas macro direcciones, se han encontrado que están asociadas

a dos tipos de tareas, tareas de comunicación y tareas de gestión de intangibles. En el caso de

las centrales donde existen ya Direcciones Específicas de RC están más orientadas hacia las

tareas relacionadas con la gestión transversal y holística de la RC y de los intangibles que la

impactan (RSC, marca, identidad, cultura corporativa, etc.).

Dentro de estas funciones específicas desarrolladas en estas Direcciones de RC se han recogido

las que más contribuyen a la sostenibilidad de la estrategia corporativa global. Estas son: (1)

Definir los objetivos y estrategias de RC y resto de intangibles que la impactan; (2) Detectar

riesgos y oportunidades reputacionales; (3) Integrar la RC dentro de la cultura corporativa

cómo modelo de gestión en las diferentes direcciones corporativas; (4) Implantar, controlar y

supervisar las actividades de los departamentos que impactan en la RC; (5) Medir y evaluar las

percepciones de los diferentes públicos estratégicos para el negocio de la compañía; (6) Velar

por la consistencia interna y externa (comunicación y desempeño); y (7) Potenciar el

alineamiento estratégico.

En el estudio se ha detectado que estas Direcciones de RC no desarrollan las estrategias de

intangibles con la misma prioridad. En el caso de las Centrales las prioridades son: primero

Reputación Corporativa, seguida de la Reputación del CEO, RSC, Comunicación e Imagen de

Marca. Mientras que a nivel global (centrales y delegaciones) la prioridad es la Comunicación.

Esto se debe a que existen todavía macro direcciones donde las tareas de comunicación y las

relaciones con los medios de comunicación se consideran los pilares principales para la gestión

de la RC.

En cuanto a los principales públicos sobre los que se aplican las estrategias de intangibles

también varían. Para estas direcciones, a la hora de trabajar la estrategia de RC la importancia

de clientes y empleados es superior y el tratamiento del resto de públicos es prácticamente

equitativa. Sin embargo en el desarrollo de la estrategia de la Reputación del CEO los esfuerzos

se concentran más sobre los medios de comunicación, empleados, instituciones públicas y

accionistas.

Aquellas direcciones que dedican más tiempo para desarrollar tareas de gestión de los

intangibles con el resto de departamentos o áreas corporativas contribuyen activamente en

consolidar la estrategia global de la empresa. La percepción de la opinión pública no sólo

depende de las tareas de comunicación, sino también en cómo son percibidas las diferentes

áreas de la compañía que interactúan con ellos. Este estudio ha mostrado que estas Direcciones

Específicas están gestionando la RC a nivel transversal con las diferentes Direcciones

Corporativas, principalmente con Comunicación, Presidencia, RRHH, Marketing y Riesgos.

109

Finalmente, el estudio ha mostrado que las grandes corporaciones españolas están apostando

por Direcciones específicas de RC y su tendencia es consolidarla con profesionales que lideren

su gestión holística y transversal. Sin embargo todavía se observa un camino por recorrer en

algunas de estas Direcciones en dos aspectos: (1) la evolución en las funciones de ciertas

Direcciones cuyo rol está más centrado en la comunicación de Intangibles y no en su gestión

y medición; (2) Exportar el modelo de gestión de la reputación de las centrales a las

delegaciones de multinacionales extranjeras ubicadas en el mercado español.

* Este articulo muestra los resultados del proyecto de investigación nacional TIN2011-

26046 del Programa de Ciencia y Tecnología del Ministerio de Ciencia e Innovación y de la

tesis doctoral del autor realizada en el marco del proyecto de investigación nacional TIN2006-

14285.

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111

6. Fuentes

Esta investigación ha sido posible gracias a todas las corporaciones e instituciones que han

participado. Entre ellas cabe destacar Abertis, Agbar, BBVA, Gas Natural Fenosa, Nokia,

Repsol, Sonyericsson, Telefónica, etc. En especial, a la inestimable colaboración del Corporate

Excellence-Centre for Reputation Leadership y de gran parte de sus empresas miembros.

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Licencia Creative Commons

Miguel Hernández Communication Journal

mhcj.es

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Forma de citar este artículo en las bibliografías

Ana María Casado Molina (2013): “La Gestión de la Reputación en España: Nuevas tendencias

en las Direcciones de Comunicación”, en Miguel Hernández Communication Journal, nº4,

páginas 90 a 111. Universidad Miguel Hernández, UMH (Elche-Alicante). Recuperado el __ de

____________ de 20__

de: http://mhcj.es/index.php?journal=mhcj&page=article&op=view&path[]=5