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La gestión por categorías (cate-gory management, en inglés) es una filosofía de gestión

encaminada a aumentar el valor percibido del establecimiento comercial por parte del consumidor y, a la vez, incrementar la rentabili-dad del negocio prestando especial atención a la gestión del surtido de producto y de los inventarios.

Proveniente del mundo del gran consumo, y hasta hace poco tiempo patrimonio exclusivo de las grandes empresas, los profundos cambios en el entorno actual del mundo del punto de venta provocan que el category management se esté

extendiendo a otros sectores así como a empresas de tamaño más reducido. El sector de la óptica y optometría no es una excepción.Mejoras en las ventas, reducción de inventarios, relaciones de mayor valor añadido entre fabricantes y distribuidores, entre otros, son sólo algunos de los beneficios que gene-ra la gestión por categorías.

En este artículo analizaremos qué es la gestión por categorías, sus

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Jordi Seró

La gestión por categorías llega al mundo de la óptica y la optometríaMetodología para mejorar la experiencia de compra y la rentabilidad de nuestra gama de producto

principios fundamentales y proce-sos más comunes de aplicación, sus beneficios potenciales y el porqué se está considerando tan necesaria, no sólo en el mundo de la óptica y optometría sino en todo el comercio al pormenor.

La crisis, un espejo implacable

El contexto económico actual es incuestionablemente duro. Una vez pasada la tormenta financie-ra (algunos analistas la calificaron en su momento como "la tormenta perfecta"), los efectos negativos o de cambio de ciclo económico se han trasladado al mundo real. La situación de consumo en España es objetivamente desfavorable1: las ventas minoristas de productos no alimenticios han caído un 9,4% en España en abril de 20092, agudi-zando una evidente tendencia de disminución iniciada en verano de 2008.

Sin embargo, este contexto de recesión en la demanda —espere-

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Figura 1. Colección de moda expuesta con estilo.

Figuras 2a y 2b. Publicidad que potencia momentos de consumo ligados a las estancias del hogar.

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mos que coyuntural— no ha sido el causante, sino que ya existían serios problemas y retos estruc-turales que venía arrastrando el comercio minorista en los últimos años, entre los que cabe destacar los siguientes:

1. La demanda (el cliente) reac-ciona con mayor rapidez y es más difícil de predecir, algo que contrasta con una oferta de pro-ductos (los puntos de venta) que presenta lentitud y mucha reticencia al cambio.

2. El cliente cada vez tiene mayor cultura de consumo: sus expec-tativas son mayores y su grado de exigencia no para de crecer.

3. La fidelidad al establecimiento comercial disminuye y se sustitu-ye por una preferencia del cliente a varios operadores que le pue-den dar ese servicio/producto según su conveniencia.

4. Se produce un incremento de los costes operativos: costes de localización (alquileres), costes de personal (directos y los deri-vados de búsqueda, rotación de la plantilla, etc.)

5. Se endurece el nivel de com-petencia: mayor agresividad comercial, nuevos competidores (nacionales e internacionales), etc.

6. Se consolidan nuevos forma-tos de distribución (p.e., outlets, e-commerce y clubs de compra) complementarios y/o sustitutivos del canal tradicional.

Estos cambios en el entorno con-viven con problemas internos en la gestión de las empresas de comer-cio —detectadas por parte de Kiss Retail en base a nuestra experien-cia en más de 50 proyectos en 20 sectores de actividad distintos— de manera bastante generalizada3:

1. El día a día es muy duro e impi-de pararnos a reflexionar sobre cómo mejorar la gestión del pre-sente y futuro. A modo de ejem-plo, en un 42% de casos las empresas no tienen claramente identificado su público objetivo.

2. Ineficiencias en la gestión de stocks-altos niveles de inventario pero roturas de stock.

3. Activos (tiendas) no eficientes – deslocalizados y generadores de pérdidas.

Por tanto, la situación actual no ha hecho más que poner de manifiesto y ampliar los problemas ya existen-tes.

La gestión por categorías: caminante no hay camino…

Sería ilógico pensar que existe una "varita mágica" para arreglar todos los problemas mencionados. Aun así, gran parte de ellos se pueden empezar a "atacar" (a hacer camino al andar) gracias a la filosofía de gestión y herramientas que ofrece la gestión por categorías.

Entendemos por categoría como un grupo de productos (familia) destinados a satisfacer una nece-sidad específica, dar respuesta a un estilo de vida y a cubrir un mismo momento de consumo o mismo tipo de consumidores. Por ejemplo, las tiendas de moda ya no trabajan sus colecciones y las exponen por productos aisla-dos (p.e., chaquetas, pantalones o camisas), sino que lo hacen por estilos (Figura 1).

De manera similar, Ikea no gestiona muebles o accesorios para el hogar sino que trabaja momentos de con-sumo ligados a las estancias del hogar (Figuras 2a y 2b).

Por tanto, la gestión por categorías se definiría como "proceso del fabri-cante y/o distribuidor consistente en gestionar las distintas categorías como unidades de negocio estraté-gicas con el objetivo de mejorar los resultados de la gestión gracias a la adecuada y total orientación del negocio a aportar valor al cliente".

Principios de la gestión por categorías

De la definición anterior, podemos deducir que parece adecuado focalizar todos los esfuerzos de la organización del negocio hacia el consumidor final, para entender sus necesidades e identificar las cate-gorías relevantes para él, lo que supondrá una fuente constante de mejora e innovación (Figura 3).

Es necesario trabajar "hacia atrás". Es decir, la estrategia empresarial deberá comenzar con el análisis de la experiencia en el punto de venta del consumidor (proceso de compra) y de ella se deberán definir todas las variables estratégicas que permitan la mezcla o combinación de productos (gestión por catego-rías) dentro del mundo del Retail. Algunas de la variables estratégi-cas más importantes a tener en cuenta son: la gama de produc-tos y servicios, la organización del producto en el establecimiento, la comunicación gráfica y la atención al cliente.

Agrupando los productos por cate-gorías necesitaremos una gama menos amplia para ofrecer capaci-dad de elección real y atractiva al cliente. Además, una gama menos amplia favorece la rotación del

Sección coordinada por Jacinto Santodomingo e Ignacio Costa

Figura 3. Nike y Apple han realizado una alianza estratégica para gestionar de forma innovadora la categoría "running".

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stock, facilitando una venta igual o superior con menores niveles de inventario.

Al estar "focalizados" en el cliente podremos prever mejor los cam-bios en la demanda y ajustar mejor las previsiones de ventas y com-pras, reduciendo así los productos obsoletos y evitando las ventas perdidas.

Al centrarnos tanto en el clien-te, siendo conscientes de su alta variabilidad y tendencia al cambio,

deberemos flexibilizar el ciclo de aprovisionamiento para reaccionar de forma eficiente a los cambios en la demanda.

Para poder flexibilizar este ciclo de aprovisionamiento es vital esta-blecer una buena relación entre fabricante y distribuidor. Es clave integrar en el proceso a los pro-veedores estratégicos. Para ello se tiene que trabajar de forma conjun-ta para reaccionar de forma rápida ante cambios en las ventas y así reducir stock, incrementar la rota-

ción de productos y evitar roturas de stock. Pero esto no se podrá conseguir de manera efectiva sin compartir información, alinear pro-cesos para evitar trabajos dupli-cados entre ambas partes, pensar en innovar conjuntamente y, ante todo, alinear objetivos de ambas empresas para hacer crecer la categoría logrando así beneficios mutuos.

Proceso operativo de la gestión por categorías

De modo general y resumido, un proceso de gestión por categorías sigue el siguiente esquema:

1) Definir las categorías que tenemos en nuestro negocio, aten-diendo sobre todo al proceso de compra de nuestros clientes. Para ello, es habitual evaluar cómo los clientes realizan los procesos de compra. Valga de ejemplo la marca de sartenes Tefal que ha definido sus categorías teniendo en cuenta la relación directa que tienen sus productos con el mundo de la coci-na (Figura 4).

2) Evaluar el potencial que significa cada categoría para el negocio, tanto en términos de ven-tas, margen y función comercial, entre otros. Por ejemplo, Juguettos, principal cadena de jugueterías españolas, es líder de la catego-ría "Jugamos Juntos" gracias a su apuesta por unir a niños y niñas mediante juegos artísticos, de cons-trucción, etc (Figura 5).

3) Definir los objetivos a con-seguir en cada categoría así como las acciones a llevar a cabo para promocionar cada una de ellas. En estas acciones se deberá incluir a los proveedores estratégicos para que participen en el proceso de aumento de la categoría. Operadores como El Corte Inglés o Media Markt, entre otros, están haciendo crecer la cate-goría de "Usabilidad del ordenador"

Figura 4. Categoría empleada por Tefal para posicionar sus productos dentro de los puntos de venta relacionados con la cocina de uno de sus principales clientes.

Figura 5. Gestión de categorías enfocada a unir niños y niñas mediante diferentes tipos de juegos.

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gracias a desarrollos conjuntos de visual merchandising con Logitech para mejorar la venta de productos como, por ejemplo, ratones, altavo-ces y cámaras web (Figura 6).

4) Implementación, segui-miento y revisión. Es funda-mental asegurar una perfecta implementación de las acciones a

realizar ante el cliente, así como ela-borar un buen estudio para valorar todos los beneficios resultantes de estas posibles acciones. Esto debe permitir poner de manifiesto las mejoras o ajustes necesarios para que la gestión por categorías sea adoptada como un flujo de trabajo estratégico y no como un plan tác-tico a corto plazo.

Costes y beneficios de la gestión por categorías

Los principales beneficios para la cadena de valor derivados de una filosofía de gestión como esta se pueden resumir de la siguiente manera (Figura 7):

• El cliente tiene una mejor experien-cia de compra. Encuentra lo que necesita, presentado de la forma que más le gusta, y se le ofrecen "ideas" para completar y enrique-cer sus momentos de consumo.

• Los precios no aumentan o inclu-so bajan. Parte de la mejora en los márgenes generada por la gestión por categorías se suele trasladar al consumidor que aumenta su satisfacción por la mejora en la relación de las prestaciones que recibe frente al precio que paga.

• Incremento en las ventas por un surtido más enfocado al cliente y más capacidad de generar una venta cruzada.

• Reducción de rebajas (descuen-tos para eliminar el stock) como consecuencia de una mejor pla-nificación.

• Incremento de rotación al mini-mizar la cantidad de productos no vendidos y así incrementar la rentabilidad.

• Reducción de costes de produc-ción, compras y logística por la mejor gestión del stock.

Obviamente, existen unos esfuer-zos a realizar para conseguir estos beneficios:

• Requiere un esfuerzo de marke-ting potente para conocer, de verdad, tanto a nuestros clientes como a los que no lo son.

• Requiere un esfuerzo de tiempo para integrar la cadena de aprovi-

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Figura 6. Acción de visual merchandising enfocada a hacer crecer una categoría, favoreciendo así la venta de determinados productos.

Figura 7. El aumento de la categoría generará un aumento de las ventas tanto del distribuidor/proveedor como del punto de venta.

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sionamiento y disponer de sopor-tes flexibles de información.

• Cuanta mayor es la información

disponible y procesable, mayor es el beneficio. Esto genera la nece-sidad de disponer de herramien-tas informáticas que deben estar adaptadas a la definición estratégi-ca de la organización y así mejorar la gestión del negocio.

• Redefinir las relaciones con los proveedores y distribuidores, y pasar del enfrentamiento, si es que existe, a la colaboración. Este es un coste más cultural que real pero, sin duda, una barrera a superar por ambas partes.

¿Y visto desde nuestro estableci-miento de óptica y optometría?

El sector de óptica y optometría no es ajeno a estas técnicas de gestión. Hay fabricantes líderes del sector que ya promueven con sus clientes programas de gestión por categorías. Del mismo modo, tanto cadenas como grupos de ópticas llevan años trabajando con esta metodología. Pero lo importante es que todos los ope-radores, de forma más o menos estructurada, ya estén gestionan-

do categorías, tal vez sin saberlo. Cada vez más:

Las monturas de sol se exponen por marcas en lugar de por materiales (Figura 8). Hemos pasado de vender una montura de metal o acetato a vender una montura de diseño y con estilo. Este hecho ha convertido un producto óptico en un complemento de moda, y ha generado un auténtico boom de ventas en los últimos años.

Siguiendo con las monturas de sol, cuando estas no se pueden graduar, hay quien ofrece al cliente lentes de contacto. Esto es pensar en el cliente, en que quiere ir a la moda y, lógicamente, ver bien. Si el producto es una lente solar graduada, una lente de contacto u otro producto o servicio tal vez no sea lo más importante. Lo importante es satisfacer, incluso ade-lantarse a las necesidades y expecta-tivas de los pacientes y clientes.

¿Y la audiología? Hay operadores en el mercado español, respaldados por sus socios y/o proveedores, que han comprendido que es mejor vender un servicio de salud (visual y auditiva) a sus pacientes/clientes, que venderles una montura graduada o bien un audí-fono. Eso también es buen ejemplo de gestión por categorías.

¿Lo mejor de todo? Los clientes o pacientes, en cualquiera de los casos descritos anteriormente, están más satisfechos y vinculados con el pro-fesional que les ha solucionado sus necesidades y expectativas, en lugar de haber dispensado productos. Las ventas han subido, aumentando así el valor de la categoría, tanto para el distribuidor como para el fabricante. Por tanto, se ha establecido una rela-ción de beneficio multilateral cliente/óptico-optometrista/proveedor. ¿Se puede pedir más?

BIBLIOGRAFÍA

1. Ibáñez E. ¿Cómo afrontar el cam-bio de tendencia en el consumo? Gaceta Óptica 2008;432:54-8.2. Instituto Nacional de Estadística. Accesible en www.ine.es. Accedido el 14 de mayo de 2009. 3. Datos de archivo Kiss Retail 2005. Estudio realizado entre más de 20 empresas del mundo del punto de venta.

DATOS DEL AUTORJordi Seró es Socio-Director de Kiss Retail Management Consul-ting (www.kissretail.com), empre-sa consultora especializada en el punto de venta, tanto en el sector de la óptica y optometría como en otros sectores, que trabaja con-juntamente con sus clientes para definir estrategias comerciales y de diseño que ayuden a sacar el máximo partido a los nego-cios. Para ello, utilizan técnicas de investigación especializada en Retail, análisis económicos y enfo-ques estratégicos innovadores que permiten ofrecer recomendaciones prácticas y rentables, respaldadas por la experiencia de un equipo de profesionales con amplia experien-cia en el mundo del Retail.

Los artículos para esta sección deberán ser enviados por correo

electrónico a la dirección: j.santodomingo@cnoo.es

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Figura 8. Exposición de monturas de sol por categorías (marcas). Imagen cedida por Dico Shop Design.

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