La gestin del conocimiento y su dimensin documental

Mario Prez GutirrezEstudis dInformaci i Documentaci

Universitat Oberta de Catalunyamperezgu@uoc.edu

R E S U M

En la darrera dcada ha aparegut i es consolida amb fora una nova disciplina a len-torn de les organitzacions: la Gesti del coneixement. Lemergncia daquests disci-plina sha caracteritzat, entre altres coses, per presentar dos greus problemes asso-ciats: un dells conceptual i laltre pragmtic. Per una banda, des de lmbitacadmic, laparici de la disciplina ha arrossegat una espessa confusi conceptualque nha impedit el desenvolupament adequat. Per altra banda, en un escenari mspragmtic encara que en certa manera tamb es deriva indirectament del problemaconceptual no hi ha metodologia clara i, en un sentit ampli, consensuada que ofe-reixi les directrius per a poder implantar amb garanties un programa de gesti del co-neixement dins duna organitzaci. Lobjectiu principal daquest treball rau en inten-tar aportar clarcies que ajudin a trobar una soluci a aquests dos problemes i,transversalment, mostrar i definir el fet que quyalsevol programa de GC inclou unaimportant i substancial dimensi documental que no es pot obviar o discriminar enun segon pla.Paraules clau: Gesti del Coneixement, Metodologia dImplantaci, Gesti del Co-neixement i Documentaci, Tecnologies del Coneixement.

R E S U M E N

En la ltima dcada ha ido apareciendo y consolidndose con fuerza una nueva dis-ciplina focalizada sobre el mbito de las organizaciones: la Gestin del Conocimien-to. La emergencia de esta disciplina se ha caracterizado, entre otras cosas, por pre-sentar asociados dos graves problemas: uno conceptual y otro de tipo pragmtico.Por un lado, desde el mbito acadmico, la aparicin de la disciplina ha arrastradoconsigo una espesa confusin conceptual que ha impedido un desarrollo adecuadode la misma. Por otro lado, en un escenario ms pragmtico aunque en cierta ma-nera tambin derivado indirectamente del problema conceptual no existe una me-todologa clara y, en un sentido amplio, consensuada que ofrezca las directricespara poder implantar con garantas un programa de Gestin del Conocimiento den-tro de una organizacin. El objetivo principal de este trabajo es intentar arrojar un po-co de luz que ayude a encontrar alguna solucin a estos dos problemas y, transver-salmente, mostrar y definir cmo todo programa de GC incluye una importante ysustancial dimensin documental que no puede obviarse o discriminar en un segun-do plano.Palabras clave: Gestin del Conocimiento, Metodologa de Implantacin, Gestindel Conocimiento y Documentacin, Tecnologas del Conocimiento.

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RICHARDResaltado

RICHARDNota adhesivahttp://www.raco.cat/index.php/Bibliodoc/article/viewFile/16639/16480

A B S T R A C T

In the past decade, Knowledge Management (KM) has grown to become an im-portant field of study with a potential to be applied to the area of organizations.The emergence of this body of knowledge, however, has been characterized bytwo important problems: the firs one relates to this disciplines conceptual foun-dation, the second one refers to a more practical dimension. From an academicperspective, the irruption of this body of knowledge has been accompanied by aprofound conceptual confusion that has hindered an adequate development of thediscipline. From a practical point of view, these conceptual problems in turn havehampered the appearance of a clear methodology guiding the application of a KMProgram within an organization. This papers goal is both to discuss these con-ceptual and methodological problems with an aim at trying to find solutions tothem and, transversally, to show that any KM program includes (and needs to in-clude) an important documental dimension that cannot be underestimated andmisplaced.Keywords: Knowledge Management, Methodology of Implementation, KnowledgeManagement and Information Science, Knowledge Technologies.

1. Introduccin

Desde hace aproximadamente una dcada, y desde distintos frentes, se est defendien-do la idea de que es posible distinguir con claridad tres pocas o etapas dentro del desarro-llo de la historia de la humanidad: la era agrcola, la era industrial y la era del conocimiento(Gorey y Dobat, 1996).

Cada una de estas tres etapas admite una caracterizacin individual frente a las otras dosa partir del peso o la importancia que adquieren en ese momento de la historia los siguientescuatro activos econmicos: la tierra, el trabajo, el capital y el conocimiento.

La primera de esas etapas, la era agrcola, se caracteriz por presentar la tierra y el traba-jo como principales activos econmicos. Estos dos activos cuadriplicaban en importancia elpeso de otros activos como el capital o el conocimiento.

Superada la era agrcola, la humanidad alcanz una segunda etapa, la era industrial, En es-ta segunda etapa, el capital cuadriplica su importancia y, junto al trabajo (que se mantiene), sepresenta como uno de los principales activos econmicos. En este contexto, el activo tierrase ve relegado a un segundo plano y disminuye su peso a la mitad. El conocimiento, por su la-do, contina presentando una escasa importancia dentro del escenario econmico.

Algunos especialistas defienden que de una manera paulatina, al menos en el primermundo, se est abandonado la era industrial para acabar desembocando en una nuevapoca o etapa dentro de la historia de la humanidad que se comienza a conocer como la eradel conocimiento. En esta nueva etapa, el activo conocimiento se presenta de una maneracasi exclusiva como el principal activo econmico. Los activos capital y trabajo disminuyensu peso a la mitad y el activo tierra confirma el descenso que ya haba iniciado en la era in-dustrial.

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Existen muchas propuestas interpretativas que intentan identificar las razones que justifi-quen la entrada en esta nueva economa del conocimiento.1 De todas formas, y aunque elconjunto de propuestas sea muy extenso, existen dos variables, una de tipo tecnolgico yotra con un carcter ms directamente econmico, que pueden justificar en gran medida eltrnsito que acabamos de describir.

Por un lado, han ido apareciendo una serie de tecnologas de la informacin y de la comu-nicacin que han permitido el acceso, la gestin y el uso intensivo de informacin y cono-cimiento hasta niveles nunca antes conocidos. A esto hay que sumarle el hecho de que laevolucin del mercado de estas tecnologas ha terminado permitiendo que sus costes seanactualmente accesibles para la mayora de las medianas y pequeas empresas.

Por otro lado, se ha ido tambin consolidando lo que desde las ciencias econmicas seha convenido en identificar como la Nueva Economa. En este nuevo escenario econmi-co presidido por la globalizacin de los mercados y una nueva cultura de la competitividad,las empresas disean nuevas polticas de alianzas y de cultura organizativa que puedan ser-vir de estrategia de adaptacin a ese nuevo y cambiante entorno. Los activos intangiblesy no slo los materiales de las empresas comienzan a entenderse como ese valor aadidoque puede garantizar el correcto funcionamiento y la supervivencia de las mismas en losmercados globalizados.

Dentro de esta perspectiva econmica, emerge con fuerza una nueva disciplina: la Ges-tin del Conocimiento.2 La emergencia de esta disciplina se ha caracterizado, entre otras co-sas, por presentar asociados dos graves problemas: uno conceptual y otro de tipo pragm-tico. Por un lado, desde el mbito acadmico, la aparicin de la disciplina ha arrastradoconsigo una espesa confusin conceptual que ha impedido un desarrollo adecuado de lamisma. Por otro lado, en un escenario ms pragmtico aunque en cierta manera tambinderivado indirectamente del problema conceptual no existe una metodologa clara y, en unsentido amplio, consensuada que ofrezca las directrices para poder implantar con garantasun programa de Gestin del Conocimiento dentro de una organizacin.

El objetivo principal de este trabajo es intentar arrojar un poco de luz que ayude a encon-trar alguna solucin a estos dos problemas. Para cubrir ese objetivo vamos a desarrollar lossiguientes puntos. En primer lugar, en el apartado 2, frente a la espesa confusin conceptualque arrastra la disciplina, intentaremos ofrecer una definicin satisfactoria de lo que puedeentenderse como Gestin del Conocimiento. En segundo lugar, en el apartado 3, propon-dremos una gua metodolgica que pretende servir de ayuda para poder implantar, teniendoen cuenta la naturaleza peculiar de cada contexto, un programa de GC dentro de una orga-nizacin. Transversalmente, a lo largo de los dos apartados que acabamos de sealar, inten-taremos, adems, mostrar y definir cmo todo programa de GC incluye una importante ysustancial dimensin documental que no puede obviarse o discriminar en un segundo plano.

2. Definicin de Gestin del Conocimiento

En muchas ocasiones, si decidimos acotar arbitrariamente un perodo concreto de tiem-po y revisamos su correspondiente literatura cientfica, podemos encontrarnos con un fe-

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1. Algunos autores (Vilaseca, Torrens y Llads, 2002) mantienen que esta nueva economa contrasta con la basada en la in-formacin. La economa de la informacin cuyos principales fundamentos tericos han sido defendidos por George Akerlof,Michael Spence, Joseph Stiglitz y John Kenneth Arrow se sostiene sobre la tesis de que la variable informacin juega un pa-pel muy importante en las transacciones econmicas y que el libre mercado se encarga de equilibrar las asimetras informati-vas existentes entre la oferta y la demanda. A diferencia de sta, la economa basada en el conocimiento se caracteriza por con-vertir el conocimiento en una de las principales mercancas implicadas en los intercambios econmicos y en una de las variablesfundamentales de la estructura y cultura organizativa de las empresas.

2. A partir de este punto vamos utilizar como sinnimas las expresiones Gestin del Conocimiento y GC.

nmeno bastante curioso y que puede llamarnos la atencin. Tras esa revisin, es posiblecomprobar con cierta sorpresa que peridicamente y mantenindose en algunos casosdurante ms de una dcada aparecen algunos conceptos concretos que se repiten reite-radamente en los ttulos de la mayora de las aportaciones realizadas por la comunidadcientfica del momento. Pasado un tiempo, y sin unos claros indicadores que lo justifiquen,esos conceptos caen en desuso y son sustituidos por otros que ocupan el espacio que s-tos liberan.

Esto, sin ir ms lejos, es justo lo que ha ocurrido con el trmino informacin en las dosltimas dcadas. Desde hace ms de veinte aos, parece obligatorio que aparezca el temade la informacin en toda propuesta cientfica que se precie, ya sea sta perteneciente almbito de la Ciencias Sociales o al de las Ciencias Naturales. Y es que, casi sin proponr-noslo, hemos convertido este trmino en el comodn lxico (o lugar comn) de nuestra po-ca. Sin embargo, para nuestra desesperacin, este protagonismo desmesurado del trmi-no no comporta necesariamente una finura y claridad en su uso: todo el mundo habla deinformacin, pero muy pocos saben exactamente a qu se estn refiriendo cuando utilizanese trmino. En definitiva, el trmino informacin puede ser identificado como un claroejemplo de lo que los anglosajones denominan una buzz word (palabra de moda, literal-mente).3

Algo muy parecido est ocurriendo con la expresin Gestin del Conocimiento. Infini-dad de empresas, economistas, creadores de contenidos, consultores, analistas informti-cos, documentalistas e investigadores, entre otros muchos, se jactan de dedicarse actual-mente a esta disciplina. Todos ellos, cada uno con sus particulares modos de enfocar lascosas, no presentan el menor reparo en proclamar su entrega incondicional a la causa cuan-do, lamentablemente en muchas de las ocasiones, no tienen claro en qu consiste ni el al-cance de este nuevo campo de actuacin.

Las causas de que todas esas personas con perfiles profesionales tan dispares se dedi-quen, al menos sobre el papel, a lo mismo pueden resumirse en dos puntos. Por un lado,existe una causa muy prosaica y como tal no es posible obviar: la Gestin del Conocimientoes (o al menos lo parece) un buen negocio. O dicho de una manera ms directa: la GC ven-de. Vincular cualquier producto o solucin a la expresin Gestin del Conocimiento puedeconvertirse en una garanta para el funcionamiento econmico del mismo. Por otro lado, lanaturaleza polidrica de una disciplina como sta, que intenta integrar en un mismo sistemalas aportaciones de campos tan disjuntos o que en principio tienen tan poco en comn co-mo, por ejemplo, los recursos humanos y la informtica, invita a que personas formadas des-de distintos frentes se vean atradas por el nuevo escenario.

Sin embargo, aunque las causas sean sas, esta nueva disciplina arrastra el mismo pro-blema que sealbamos anteriormente cuando nos referamos al caso de la informacin:aunque todos nos empeemos en sealar que, de alguna manera, estamos trabajando den-tro de este nuevo campo, en qu consiste realmente la disciplina de la Gestin del Conoci-miento?

2.1. Qu es la Gestin del Conocimiento?

Encontrar una repuesta satisfactoria a esta pregunta no es una tarea tan sencilla como enun principio podra parecer. Incluso si revisamos directamente la literatura considerada hoy ya

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3. Existen verdaderos ros de tinta sobre el tema de la informacin. Para una introduccin y una revisin de la literaturagenerada al respecto puede consultarse, entre otros, PREZ GUTIRREZ, Mario (2000). El fenmeno de la informacin. Madrid:Trotta.

como clsica sobre el tema Nonaka y Takeuchi, 1995, o Davenport y Prusack, 1998, porejemplo podemos comprobar que no existe un claro acuerdo en los presupuestos de salida.

Para acotar el tema, y a modo de punto de partida, podemos comenzar sealando que esdifcil hablar de Gestin del Conocimiento en abstracto. En un sentido estricto, slo tienesentido hablar de la Gestin del Conocimiento en el seno de una organizacin. Pero qu po-demos entender con el trmino organizacin?

En este trabajo, y en un sentido lato,4 vamos a identificar como organizacin toda comu-nidad o conjunto de individuos cuyos miembros se estructuran y se articulan para cubrirunos objetivos determinados. El paradigma de organizacin suele ser la empresa, pero a laluz de esta descripcin tambin pueden considerarse organizaciones otras comunidades deindividuos (sin unos objetivos tan crematsticos) como un hospital, una ONG, un centro edu-cativo, un ministerio, un centro de investigacin, una institucin poltica o incluso, tensandola definicin, una unidad familiar.

Una vez que ya tenemos claro cmo es posible entender el trmino organizacin, nosencontramos en posicin de poder introducir una definicin intuitiva de Gestin del Conoci-miento que iremos dotando de sentido a lo largo de todo este trabajo. La Gestin del Cono-cimiento puede ser entendida como la disciplina que se encarga de disear e implementarun sistema cuyo objetivo es identificar, capturar y compartir sistemticamente el conoci-miento involucrado dentro de una organizacin de forma que ste pueda ser convertido envalor para esa organizacin.

Como vemos, en esta definicin destacan, entre otros, dos conceptos clave: el de orga-nizacin y el de valor para esa organizacin. Sobre el de organizacin ya hemos introducidoalgunos comentarios. Que el conocimiento pueda convertirse en valor para una organizacinsignifica, en un sentido amplio, que ste pueda contribuir de una manera clara a la consecu-cin de los objetivos que persigue la propia organizacin. En este sentido, si uno de los ob-jetivos de una organizacin (una fbrica de coches, por ejemplo) es fabricar automviles decalidad, entonces convertir en valor para esa organizacin el conocimiento involucrado en lamisma significa conseguir que ese conocimiento pueda ayudar de una manera clara a que sefabriquen muchos y mejores automviles en esa fbrica.

2.2. Tipologa de conocimientos

Acabamos de introducir una primera definicin intuitiva de Gestin del Conocimiento.Como primera versin, presenta algunos problemas y limitaciones. Intentemos completarlapara conseguir que sea ms operativa.

Comencemos sealando que siempre que se intenta realizar la gestin de algo, de cual-quier cosa, nos encontramos con el siguiente doble problema. Por un lado, necesitamos sa-ber en qu consiste ese algo para poder identificarlo y realizar en un segundo movimiento sugestin. No tiene sentido hablar de gestionar una cosa cuando ni siquiera podemos saberqu es lo que se debe gestionar. Por otro, esa gestin debe ajustarse a la naturaleza y ca-ractersticas de aquello que se quiere gestionar. De esta manera, por ejemplo, no es lo mis-mo gestionar (no es el mismo tipo de gestin) el almacn de un supermercado que la planti-lla de trabajadores de una empresa multinacional; la naturaleza de lo gestionado reclama untipo diferente de gestin.

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4. Este sentido lato que le damos al trmino organizacin nos permitir rentabilizar las ideas relacionadas con la implan-tacin de un programa de GC que expondremos en el apartado nmero 3 al poder aplicarlas a un amplio abanico de comuni-dades de individuos y no slo a las corporaciones o empresas.

Este mismo doble problema se repite cuando intentamos implantar un programa de GCen una organizacin. Por un lado, necesitamos saber en qu consiste el conocimiento parapoder identificarlo y discriminarlo de aquello que no es conocimiento y no merece que se in-viertan esfuerzos en su gestin. Por otro lado, como existen distintos tipos de conocimientodentro de una organizacin, hemos de tener en cuenta la especial naturaleza de cada uno deellos para poder disear la gestin ms adecuada.

En el caso que nos ocupa, y aunque sea una de las lneas de investigacin abiertas msinteresantes dentro de la GC,5 la primera parte del problema la podemos resolver de la si-guiente manera: conocimiento es toda aquella informacin metabolizada o asimilada por unsujeto y orientada a la accin. O dicho en otras palabras, conocimiento es todo aquel esta-do mental (una disposicin neuronal concreta, en definitiva) que posee un sujeto, que ha si-do causado por una informacin determinada y que le permite a ese sujeto en cuestin la to-ma adecuada de ciertas decisiones y la realizacin de unas acciones concretas derivadas deesas decisiones.

Para abordar la segunda parte del problema, podemos sealar que es posible distinguirseis tipos de conocimiento dentro de una organizacin.6 Estos seis tipos, cada uno dotadode una naturaleza especial que reclama una gestin particular, pueden ser presentados agru-pndolos en las siguientes tres parejas:

a) Conocimiento Tcito / Conocimiento Explcito.

b) Conocimiento Individual / Conocimiento Organizacional o Corporativo.

c) Conocimiento Interno / Conocimiento Externo.

Comencemos abordando la primera de las parejas. El conocimiento tcito se corres-ponde con ese conocimiento basado en la experiencia personal y en muchos casos seidentifica con las habilidades del sujeto. Su principal caracterstica es que es difcilmentetransmisible o comunicable y, por tanto, que no es accesible a otros individuos de unaforma directa. Para sealar que alguien, A, posee un conocimiento de este tipo solemosutilizar la expresin A sabe P (donde P acostumbra a ser un verbo). De esta manera, sa-ber nadar, saber ir en bicicleta, saber conducir un automvil, saber hablar en pblico osaber articular y dirigir un grupo de personas, son varios ejemplos de este tipo de cono-cimiento.

El conocimiento explcito, en cambio, se caracteriza por ser directamente codificable enun sistema de representacin como el lenguaje natural, por ejemplo. En este sentido, es f-cilmente transmisible o comunicable y por lo tanto s que es accesible a otros individuos deuna forma directa. Para sealar que alguien, A, posee un conocimiento de este tipo sole-mos utilizar la expresin A sabe que P (donde P acostumbra a ser un enunciado). De es-ta manera, saber que el agua es H2O o saber que cuando a la fotocopiadora se le enciendela luz roja hay que cambiarle el recambio de tinta, son dos ejemplos de este tipo de cono-cimiento.

Pasemos ahora a la segunda de las parejas. Por conocimiento individual podemos enten-der todos aquellos conocimientos que posee un miembro concreto de una organizacin. Por

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5. Sin ir ms lejos, por ejemplo, este tema se corresponde con una de las tres lneas de investigacin que actualmente seestn desarrollando dentro del proyecto KIMO (Knowledge and Information Management in Organizations) del IN3 (Internet In-terdisciplinary Institute) de la Universitat Oberta de Catalunya.

6. Es importante sealar que el conjunto de las seis categoras propuestas no pretende ser una clasificacin que cumpla losrequisitos que desde la Teora de Conjuntos se le exige a toda clasificacin. En este sentido, por ejemplo, un mismo conoci-miento puede ser simultneamente clasificado como tcito, individual e interno.

tanto, el conocimiento individual de una persona est formado por todos los conocimientostcitos y explcitos que sta posee. Las habilidades individuales, los contactos y relacionespersonales o los conocimientos tcnicos que tiene una persona pueden ser identificadoscomo parte de ese conocimiento individual que sta ostenta.

El conocimiento organizacional o corporativo, en cambio, es aquel conocimiento que sele puede atribuir a una organizacin, el que posee esa organizacin.7 Este conocimientoacostumbra a estar representado materialmente en algn tipo de documento. Las bases dedatos adquiridas por una organizacin o la propiedad intelectual y las patentes que sta de-sarrolla son dos claros ejemplos de este tipo de conocimiento.

Terminemos abordando la tercera y ltima de las parejas. El conocimiento interno es aquelconocimiento que es crtico para el correcto funcionamiento de una organizacin. O dicho deotra manera: aquel conocimiento sin el cual sera imposible que la organizacin funcionase.Si identificamos un laboratorio farmacutico donde se desarrollan vacunas contra enferme-dades tropicales como una organizacin, los conocimientos que poseen los qumicos de eselaboratorio o las patentes que stos desarrollan son dos buenos ejemplos de conocimientointerno de esa organizacin.

El conocimiento externo, en cambio, es aquel conocimiento que utiliza una organizacinpara relacionarse con otras organizaciones. El conocimiento contenido en los informes pu-blicados sobre la organizacin o el incluido en su web externa, son ejemplos de este ltimotipo de conocimiento.

2.3. Gestin del Conocimiento en las organizaciones

Con la definicin de estos seis tipos de conocimiento en la mano ya podemos afinar unpoco ms y proponer una segunda definicin mucho ms articulada y ms satisfactoria, es-peramos de Gestin del Conocimiento en las organizaciones.

En este sentido, la Gestin del Conocimiento en una organizacin puede ser entendidacomo la disciplina que se encarga de disear e implementar un sistema cuyo principal obje-tivo es que todo el conocimiento tcito, explcito, individual, interno y externo involucrado enla organizacin pueda convertirse,8 sistemticamente, en conocimiento organizacional o cor-porativo, de manera que ese conocimiento corporativo, al ser accesible y poder ser compar-tido, permita que aumente el conocimiento individual de todos sus miembros y que esto re-dunde directamente en una mejora de la contribucin de esos sujetos en la consecucin delos objetivos que persigue la propia organizacin. Esta definicin puede ser representadagrficamente en la figura 1.

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7. Estrictamente hablando, y siendo consecuentes con lo que anteriormente hemos introducido, el conocimiento organiza-cional o corporativo no existe realmente: si el conocimiento es un tipo especial de estado mental que posee una persona, lasorganizaciones, al no poder tener estados mentales (al no tener un cerebro material que pueda mantenerlos, literalmente), nopueden tampoco poseer ningn tipo de conocimiento. De todas formas, en un sentido ms lato, hablamos de conocimiento or-ganizacional o corporativo para referirnos a aquella informacin que se corresponde con algn conocimiento concreto (que al-guien posee), que se encuentra representada y que la organizacin es la propietaria de esa representacin. En la misma lnea,a partir de este punto, utilizaremos la palabra conocimiento en general tanto para referirnos a los estados mentales de losindividuos como para referirnos a la representacin (en documentos) de los contenidos informacionales de esos estado men-tales.

8. Como algunos autores sealan (Von Krogh, Ichijo y Nonaka, 2000), es importante remarcar que existe una parte del co-nocimiento tcito involucrado en las organizaciones que es imposible convertir en conocimiento corporativo como aqu lo he-mos entendido. Por tanto, en este sentido, ese conocimiento tcito no puede ser gestionado, sino que, como alternativa, slose pueden crear las condiciones apropiadas para que ste pueda generarse y el contexto adecuado para que, mediante pro-cesos de socializacin, pueda hacerse accesible y compartible.

FIGURA 1. GESTIN DEL CONOCIMIENTO EN LAS ORGANIZACIONES

Esta definicin puede completarse con la descripcin del papel del aprendizaje en la GC.Tradicionalmente, los procesos de aprendizaje se han identificado como generadores denuevos conocimientos en los sujetos sometidos a esos procesos. En estos trminos, elaprendizaje puede verse como el factor corrector del conocimiento corporativo. Este tipo deconocimiento es altamente sensible a los episodios de fuga y obsolescencia. Cuando unmiembro abandona la organizacin antes de que sus conocimientos hayan sido convertidosen corporativos, o cuando una parte de ese conocimiento organizacional pierde vigencia yoperatividad al convertirse en obsoleto, podemos considerar que se pierde una parte del po-tencial del conocimiento corporativo en la creacin de valor para la propia organizacin. Enestos casos, esos episodios de fuga y obsolescencia pueden verse compensados o equili-brados con los procesos de aprendizaje.

De esta manera, los procesos de aprendizaje juegan un papel doblemente importantedentro de este esquema. Por un lado, permiten aumentar directamente el conocimiento indi-vidual del sujeto sometido al proceso y esto puede redundar directamente en una mejora dela contribucin de ese sujeto en la consecucin de los objetivos de la organizacin. Por otrolado, este aumento en el conocimiento individual de un sujeto concreto acaba provocandoque, por el proceso de conversin, el conocimiento corporativo aumente tambin y, por lotanto, se abra la posibilidad de que otros miembros de la organizacin puedan beneficiarsede ste (aumentando sus conocimientos individuales) y mejorar as sus contribuciones par-ticulares a la propia organizacin.

Cabe destacar que el tema de los procesos de aprendizaje en el mbito de la gestin em-presarial ha adquirido tanta importancia y vigencia que se ha llegado a acuar la expresinorganizaciones aprendientes (o inteligentes) (Senge, 1990) para designar a aquellas orga-nizaciones donde el aprendizaje se entiende y se utiliza continuamente como una fuente devalor para esa propia organizacin.

Para terminar este apartado, hemos de recordar que, cuando presentamos los objetivosde este trabajo, hicimos hincapi en que transversalmente intentaramos mostrar cmo todoprograma de GC incluye una importante y sustancial dimensin documental que no puedeobviarse o discriminar en un segundo plano. Ha llegado el momento de poder comenzar acubrir ese objetivo. Como acabamos de plantear en la nueva definicin, una de las opera-ciones crticas de la GC es la conversin, en la medida de los posible, de todo el conoci-miento involucrado en la organizacin en conocimiento corporativo u organizacional. Estaconversin comporta que una parte importante del conocimiento residente en la cabeza de

Conocimiento tcito

Conocimiento explcito

Conocimiento individual

Conocimiento interno

Conocimiento externo1

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44

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Convertir

Conocimientocorporativo

Conocimientoindividual

Objetivosorganizacin

Accesible,compartido

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los individuos acabe siendo representado en documentos9 y que esa representacin o do-cumento pase a ser propiedad de la organizacin. Adems, esa conversin debe verseacompaada por un sistema que gestione esos documentos o representaciones de maneraque permita que stos, en funcin de los intereses de la organizacin, puedan ser accesiblesy compartidos por todos sus miembros. Si esto es as, la Gestin del Conocimiento poseeuna importante dimensin documental al incluirse como parte fundamental del programa unagestin eficaz de los documentos que representan esos conocimientos implicados. Esta di-mensin documental ser tratada con mas detalle en el siguiente apartado.

3. Metodologa de implantacin de programas de Gestin del Conocimiento

Si pasamos revista a una parte de los libros, artculos cientficos y de divulgacin, conte-nidos de pginas web o cursos de formacin, por ejemplo, centrados sobre el tema de la GC,podemos constatar que en algunos de ellos aparece un denominador comn. En muchos destos se presenta, o al menos se esboza, una serie de consejos y directrices una metodo-loga, en definitiva que deben seguirse si queremos implantar adecuadamente un programade Gestin del Conocimiento en el seno de una organizacin.

En este trabajo no vamos a realizar un anlisis y una evaluacin exhaustiva de las princi-pales metodologas que circulan actualmente. Simplemente, vamos a contribuir a ese des-ordenado escenario con una nueva propuesta metodolgica ms. La principal diferencia yvirtud que presenta esta propuesta frente a la mayora de sus competidoras es que es alta-mente posibilista y ha sido testada y puesta a prueba con cierto xito, creemos en algunoscasos prcticos.10

Sin embargo, antes de introducir esta metodologa vamos a destacar una idea que nosparece muy importante. Algunas empresas de distribucin de software informtico se em-pean en hacernos creer que implantar un programa de GC se resume nica y exclusiva-mente a la compra y explotacin de un paquete o solucin informtica concreta. O dicho enotras palabras: implantar un programa de esta envergadura en una organizacin consistenicamente en una cuestin tecnolgica, en la adaptacin de una herramienta tecnolgica aun contexto determinado. Esta idea parece reforzarse si realizamos una lectura superficial delas dos definiciones de GC que hemos presentado en este trabajo: si una parte central delprograma es compartir y hacer accesible ciertos documentos o representaciones a una co-munidad de individuos concreta, en las herramientas informticas podemos encontrar la so-lucin ms adecuada. De este presupuesto a caer en la completa identificacin del progra-ma de GC y la solucin informtica slo hay una corta distancia.

No obstante, por suerte o por desgracia, esta aparente identificacin es radicalmente fal-sa. Si bien es muy importante la parte tecnolgica, para implantar adecuadamente un pro-grama de GC en una organizacin es necesario antes haber realizado una serie de operacio-nes intelectuales y conceptuales y haber tomado una serie de decisiones importantes que

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9. En este trabajo, y en un sentido lato, por documento vamos a entender todo soporte fsico ideado para representar, al-macenar y poder recuperar cuando sea necesario una informacin concreta. De esta manera, debe considerarse como docu-mentos lo que tradicionalmente se ha identificado como tal: los libros (o monografas) y las revistas (o publicaciones en serie).Pero, a la luz de esta definicin, tambin hemos de identificar como documentos un fichero informtico, una fotografa, una cin-ta de vdeo, un DVD, cada uno de los registros de una base de datos o una pgina web, por ejemplo.

10. Principalmente, la propuesta metodolgica que aparece a continuacin ha sido utilizada con xito para disear y desa-rrollar un programa de Gestin del Conocimiento en el seno de dos organizaciones. Por un lado, se ha utilizado para desarro-llar el programa de Gestin del Conocimiento LAGNIKS (Latin-American Government Network on Information and KnowledgeSystem) para el PNUD (Programa de Naciones Unidas para el Desarrollo) de la ONU (Organizacin de Naciones Unidas). Esteprograma, de una gran envergadura, se encuentra en una fase avanzada de implementacin. Por otro, ha sido utilizada para di-sear un posible programa de GC para mejorar la atencin a la diversidad en algunos centros de enseanza secundaria obli-gatoria del Departament dEnsenyament (Generalitat de Catalunya) situados en la ciudad de Barcelona. Este segundo progra-ma se encuentra en una primera fase de anlisis y diseo.

deben traducirse en otros campos (en la cultura organizacional, sin ir ms lejos) adems deltecnolgico. Estas operaciones son crticas para el posterior buen funcionamiento y utilidadde un programa de GC. O dicho de otra manera: si no se realizan adecuadamente esas ope-raciones tenemos muchas posibilidades, por no decir todas, de que el programa de GCque queremos implantar no funcione y que no sea til para los objetivos que se persiguen y quenuestra prematura inversin econmica en herramientas informticas acabe no respondien-do, por exceso o por defecto, a nuestras verdaderas necesidades. Y no nos engaemos, es-trictamente hablando, para poder realizar esas operaciones crticas con la tecnologa que seesconde tras un simple procesador de textos o un lpiz y un papel, en su defecto y muchosentido comn es suficiente.

Aclarada esta matizacin, ya podemos introducir el esquema de nuestra propuesta meto-dolgica. Siempre que ser intente implantar correctamente un programa de Gestin del Co-nocimiento en el seno de una organizacin se ha de intentar cubrir las siguientes fases y enel siguiente orden: una primera fase de anlisis, otra segunda de diseo y una tercera, y lti-ma, de implementacin. Cada una de estas fases, a su vez, estn constituidas por las si-guientes operaciones. La fase de anlisis contempla las operaciones de la auditora de la in-formacin y el mapa del conocimiento. En la fase de diseo se debe planificar el proceso degestin de contenidos cognitivos, la estructura de la comunidad de GC y el diseo concep-tual de los recursos documentales. En la fase de implementacin se realiza la implantacindel programa piloto y su posterior migracin al programa general de GC en la organizacin yse acomete el desarrollo integral de las herramientas tecnolgicas. En las dos primeras fasesy en parte de la tercera se concentran esas operaciones intelectuales crticas que apuntba-mos en el prrafo anterior. Como se desprende de lo que acabamos de sealar, la parte rela-cionada directamente con las herramientas tecnolgicas se incluye exclusivamente en laltima de las tres fases. Las tres fases con sus respectivas operaciones pueden ser presen-tadas de forma resumida en la figura 2.

FIGURA 2. FASES Y OPERACIONES PARA LA IMPLANTACIN DE UN PROGRAMA DE GESTINDEL CONOCIMIENTO

Fase de Anlisis Fase de Diseo Fase de Implementacin

Auditora de la informacin Gestin de contenidos cognitivos Programa piloto y migracin Mapa de conocimiento Diseo de recursos documentales Desarrollo herramientas tecnolgicas

Comunidad de GC

3.1. Fase de anlisis

En esta primera fase de anlisis es necesario realizar dos operaciones que juegan un pa-pel crtico dentro del proceso de implantacin de un programa de Gestin del Conocimientoen una organizacin: la auditora de la informacin y el mapa de conocimiento.

Intuitivamente, el primer paso que hemos de dar antes de comenzar a gestionar el cono-cimiento involucrado en una organizacin es identificar qu es lo que realmente esa organi-zacin necesita saber qu conocimiento precisa para poder cubrir adecuadamente susobjetivos. La auditoria de la informacin se encarga de desarrollar esa identificacin.

Afinando un poco ms, hemos de sealar que con esta auditora se pretende averiguarcul es la informacin necesaria cules son las necesidades de informacin, en definitivapara que se cumplan adecuadamente esos objetivos. Identificar esa informacin debe serentendido como el primer paso para que, posteriormente, los miembros de esa organizacinpuedan potencialmente convertirla, si se dan las condiciones adecuadas, en conocimiento

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individual y, de esa forma, puedan tambin acabar contribuyendo de una manera ms efi-ciente a esos objetivos organizacionales.

Es importante remarcar que no existe una nica y estandarizada metodologa a la hora derealizar una auditora de la informacin. Todo depende de las caractersticas propias que pre-senta la organizacin donde se quiere realizar. Aun as, actualmente se suele utilizar uno delos tres modelos que ya son considerados como estndares dentro de este campo: el mo-delo de Horton/Burke, el modelo de Orna y el modelo de sntesis.11

De todas formas, en trminos generales, para poder identificar estas necesidades idea-les de informacin se acostumbra a disear y utilizar un protocolo de encuestas que sepasan selectivamente a los miembros de la organizacin. Una alternativa ms efectiva aese protocolo son las entrevistas personales con las personas clave de la organizacin.Entre estas personas se deben incluir aquellos individuos que ms tiempo lleven dentro dela organizacin (los que cuentan con mayor experiencia y conocimiento individual) y aque-llos que se encuentren en las posiciones ms estratgicas. stos nos podrn definir conclaridad cules son las necesidades de informacin que se debera satisfacer para cubrirlos objetivos organizacionales. Pero tambin hemos de incluir en este programa de entre-vistas a las personas que se han incorporado ms recientemente a la organizacin. Aun-que pueda parecer lo contrario, stas pueden servirnos de excelentes detectores y capta-dores de necesidades informativas ya que, por lo general y debido a su escasa experienciapersonal, son los que cuentan con una menor cantidad y calidad de conocimiento indivi-dual a la hora de realizar satisfactoriamente su contribucin particular a los objetivos or-ganizacionales.12

Una vez que tenemos identificadas cules son las necesidades de informacin (el cono-cimiento, potencialmente hablando) imprescindible para que se cumplan adecuadamente losobjetivos organizacionales, el siguiente paso es identificar cul es el conocimiento que real-mente se encuentra involucrado en esa organizacin. El mapa de conocimiento se encargade realizar esta segunda identificacin.

El mapa de conocimiento puede describirse en trminos generales como una recopilaciny enumeracin de todo el conocimiento (explcito, tcito, interno, externo, individual y cor-porativo) que se encuentra en la organizacin. Dentro de esta recopilacin se suele incluiruna taxonoma o clasificacin de ese conocimiento. Esa taxonoma acostumbra a represen-tarse de una manera bidimensional en forma de mapa (de ah el nombre).13 En ese mapa serepresenta no slo el conocimiento, sino tambin el lugar (ya sean personas o documentos)donde reside es conocimiento. Este mapa permite una navegacin que pone de manifiestolas dependencias semnticas y los flujos de conocimiento existentes y habilita una manerasencilla de poder identificar el lugar donde se encuentra albergado ese conocimiento.

Una vez que tenemos claro cul es el conocimiento necesario (fruto de la auditora de lainformacin) y cul es el que realmente tenemos (resultado del mapa de conocimiento), la l-

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11. Si bien en el mercado anglosajn el tema de la auditoria de la informacin es una actividad claramente en alza, en el m-bito nacional no parece que se est consolidando. De todas formas, es importante mencionar el excelente trabajo, tanto en elterreno terico como en el prctico, que estn desarrollando algunos buenos profesionales de la Gestin de la Informacin enCatalua (Soy, 2001).

12. En el caso de que la organizacin sea una corporacin en la que el componente tecnolgico es un factor crtico de su-pervivencia, esta auditoria de la informacin, esta identificacin de las necesidades de informacin, puede verse completadade una manera adecuada con el fruto obtenido a partir de un programa de inteligencia competitiva. Los programas de inteli-gencia competitiva (derivada de la disciplina anteriormente conocida como vigilancia tecnolgica) se encargan de obtener yanalizar la informacin tecnolgica que garantice la supervivencia y el crecimiento de la propia corporacin. Para introducirseen esta disciplina pueden consultarse, por ejemplo, los trabajos de Maspons y Escorsa (Escorsa y Maspons, 2001).

13. Existen algunos recursos informticos (Visio o MindMapper, por ejemplo) que pueden ayudarnos a realizar esa repre-sentacin cartogrfica de la taxonoma resultante.

tima operacin que se debe realizar en esta fase de anlisis es la comparacin de estos dosconjuntos de conocimientos.

Esta comparacin nos va a permitir obtener una serie de importantes beneficios. Por un la-do, nos va a permitir identificar cules son las lagunas de conocimiento que existen dentro dela organizacin. O dicho de otra manera: cul es el conocimiento nuevo que se debe incorpo-rar a la organizacin para que sta pueda cubrir sus objetivos. En muchas de las ocasiones,aunque no siempre, esa incorporacin se suele resolver mediante procesos de aprendiza-je dirigidos a ciertos miembros de la organizacin e impartidos por expertos externos. Por otrolado, nos va a servir para poder determinar, de entre todo el conocimiento involucrado en laorganizacin, cul es el que debe ser desaprendido. Es decir, sobre qu conocimiento, ya seapor causa de su obsolescencia o por la nula utilidad del mismo, hemos de dejar de invertir es-fuerzos materiales y humanos en su gestin. Por ltimo, esta comparacin nos va a permitirtomar adecuadamente una serie de decisiones. Entre esas decisiones se puede incluir el reade la organizacin donde mayor rendimiento se puede obtener si se aplica un programa deGestin del Conocimiento, el despliegue o no de un previo programa piloto de GC a pequeaescala, el alcance del mismo o la eleccin del momento adecuado para ese despliegue.

3.2. Fase de diseo

Concluido adecuadamente este primer estadio de anlisis, pasamos ahora a la fase de di-seo. En esta segunda etapa se realizan tres operaciones que tambin juegan un papel crti-co dentro del proceso de implantacin de un programa de Gestin del Conocimiento en unaorganizacin: la planificacin del proceso de gestin de contenidos, el diseo conceptual delos recursos documentales y la estructura de la comunidad de GC.

En el apartado 2.3 pudimos ver que una de las operaciones crticas de la GC es la con-versin, en la medida de lo posible, de todo el conocimiento involucrado en la organizacinen conocimiento corporativo. Esta conversin comporta que el conocimiento acabe siendorepresentado en documentos y que esos documentos o representaciones sean gestionadoseficazmente por un sistema que permita que stos, en funcin de los intereses de la organi-zacin, puedan ser accesibles y compartidos por todos sus miembros. El primer paso parala creacin de ese sistema gestor pasa necesariamente por la planificacin del proceso degestin de contenidos cognitivos.

Si utilizamos la expresin contenido cognitivo para referirnos al contenido de un docu-mento que es la representacin de algn conocimiento corporativo, podemos caracterizar laoperacin de planificar el proceso de gestin de contenidos cognitivos como el conjunto dedecisiones que van a determinar y a regular el ciclo de vida de los contenidos cognitivos den-tro de una organizacin. Generalmente, suelen distinguirse tres fases dentro de ese ciclo devida: la fase de creacin, la de tratamiento y la de mantenimiento.

En la fase creacin, la persona que posee originariamente el conocimiento, o un interme-diario cualificado en su defecto, crea un contenido cognoscitivo. El resultado material de esacreacin es un documento donde se encuentra representado ese contenido.14 Se acostum-bra a pedir que el responsable de la creacin aporte cierta informacin adicional sobre elcontenido (unas palabras clave que lo resuman, por ejemplo) que permita el posterior trata-miento documental del resultado de la creacin.

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14. En algunas ocasiones, la persona que posee el conocimiento puede no pertenecer a la propia organizacin. En estoscasos se suele tratar de conseguir externamente un documento donde se incluya ese contenido cognitivo deseado para incor-porarlo directamente a la organizacin o instaurar un proceso de aprendizaje con un instructor externo cuyo fruto sea que unapersona de la organizacin se haga con ese conocimiento y pueda representarlo en el documento.

Este contenido representado en un documento entra ahora en la fase de tratamiento. Esetratamiento incluye una serie de operaciones. Por un lado, el contenido se somete a una do-ble revisin. En esa revisin se decide por parte de uno de los especialistas si el contenidoes pertinente (si realmente puede ayudar a la consecucin de los objetivos que persigue lapropia organizacin) y si no encierra ningn riesgo (si no incluye algn tipo de informacinsensible que puede perjudicar en algn sentido a esa organizacin). Si el documento pasa larevisin puede considerarse como aprobado. Por otro lado, una vez aprobado el contenidose somete a un examen semntico en el que se realiza un anlisis documental del mismo yse integra en la taxonoma derivada del mapa de conocimiento. En ltimo lugar y despus deese examen, el documento que representa el contenido se incorpora al sistema documental(se publica en ese sistema) que ha sido diseado para conseguir que los documentos comoste, en funcin de los intereses de la organizacin, puedan ser accesibles y compartidos portodos sus miembros que lo necesiten.

Por ltimo, el contenido representado en un documento y publicado en el sistema docu-mental entra en la fase de mantenimiento. En esta fase el contenido es sometido peridica-mente a un examen a partir del cual se decide si contina siendo til para la organizacin (enese caso se mantiene dentro del sistema documental), si ya no es til para los objetivos de laorganizacin (en ese caso se elimina del sistema) o si necesita algn tipo de actualizacin (enese caso se extrae del sistema y se somete a un nuevo ciclo de vida).

Como acabamos de describir, el del ciclo de vida de los contenidos cognitivos pasa ne-cesariamente por el hecho de encontrarse publicados en un sistema documental. Por tanto,no es de extraar que la siguiente operacin que se deba realizar sea la del diseo concep-tual de esos recursos documentales.

En trminos generales, el sistema documental ms adecuado para conseguir que los do-cumentos que representan contenidos cognitivos puedan ser accesibles y compartidos porlos miembros de una organizacin es una base de datos.15

Antes de implementar cualquier base de datos hay que tomar una serie de decisiones con-ceptuales importantes que garanticen la utilidad y la viabilidad de ese recurso documental.Aplicando el modelo Entidad/Relacin hay que decidir qu propiedades o atributos de los do-cumentos (el nombre de su autor o su ttulo, por ejemplo) y qu relaciones entre esos docu-mentos van a ser representadas (y cmo se va a realizar esa representacin) en la base de da-tos. Esto determinar el tipo de registro que actuar de unidad dentro del recurso documentaly los campos a partir de los cuales se construir este tipo de registro. Dentro de esas decisio-nes hay que determinar tambin si finalmente se utilizara una base de datos de tipo fuente(y por tanto hay que tener en cuenta que un campo del registro debe corresponder [literalmen-te o a partir de un puntero] con el documento representado completo) o si, por el contrario, seacabar utilizando una de tipo referencial (y por tanto no hay que tener en cuenta esta restric-cin). Finalmente, todas estas decisiones tomadas tienen que verse reflejadas en lo que se co-noce como el diccionario de datos de ese recurso documental: un documento de trabajo en elque se describen detalladamente (nombre, domino, tipo de dato, indizacin, lengua, trata-miento documental y controles de validacin, principalmente) todos los campos que constitu-yen cada tipo de registro.16 El diccionario de datos se convertir ms tarde, en la fase siguien-te, en el punto de partida para crear la gua de implementacin de la base de datos, el libro deestilo de los encargados de actualizarla y el manual de uso dirigido a los potenciales usuarios.

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15. Para conseguir cubrir con ms finura ese objetivo, se puede completar los beneficios que nos ofrece una base de datos conel provecho que se puede obtener de otros recursos documentales como, por ejemplo, la creacin de un ndice digital que, apro-vechando la taxonoma derivada del mapa de conocimiento y permitiendo una navegacin interna cmoda, clasifique la totalidadde esos documentos involucrados. Esos recursos documentales se tratarn con mayor profundidad en la fase de implementacin.

16. Para profundizar sobre estas decisiones pueden consultarse, entre otros, los excelentes y ya clsicos trabajos del pro-fesor Llus Codina (Codina, 1993).

Una vez que ya hemos realizado de forma adecuada la planificacin del proceso de ges-tin de contenidos y el diseo conceptual de los recursos documentales, para completar lafase de diseo slo nos queda definir cul ser la comunidad del conocimiento. Con la ex-presin comunidad del conocimiento slo queremos designar al equipo o conjunto de per-sonas que se van a dedicar (a tiempo parcial o completo) a realizar las tareas que se derivande la implantacin del programa de Gestin del Conocimiento en la organizacin.

Dentro de este equipo hay que incluir profesionales de muy diverso tipo. Sin pretender serexhaustivos en absoluto, hay que destacar que, por un lado, se engloban las personas quese han encargado de realizar el mapa de conocimiento y la auditoria de la informacin. Porotro, hay que incluir todas aquellas personas implicadas en el correcto funcionamiento delciclo de vida de los contenidos cognitivos. En este sentido dentro de la comunidad del co-nocimiento se deben incluir los autores (o intermediarios, en su defecto) de esos contenidos,los evaluadores de los mismos y las personas encargadas de realizar el mantenimiento delrecurso documental. Dentro de este grupo se tendra que incluir tambin a los profesionalesde la Gestin de la Informacin encargados del diseo y posterior implementacin de la ba-se de datos utilizada.

Otra figura importante dentro de esta comunidad es la del Director de Gestin del Cono-cimiento (Chief Knowledge Officer o CKO, en ingls). Esta persona es la encargada de dirigirla implantacin del programa de GC de acuerdo a los objetivos de la organizacin y de lide-rar el resto de la comunidad implicada en este programa.

Por ltimo, hay que destacar tambin el importante papel que juegan las personas encar-gadas de dar soporte a todo este proceso; especialmente los tcnicos informticos que sonuna pieza clave a la hora de implementar, a la luz de todas las decisiones conceptuales ya to-madas, las herramientas tecnolgicas implicadas en el programa.

3.3. Fase de implementacin

Una vez cubiertas con xito las fases de anlisis y diseo, la implantacin del programade Gestin del Conocimiento en una organizacin entra en la ltima de sus etapas: la fase deimplementacin. En esta nueva etapa se realizan dos operaciones tambin muy importantesdentro del proceso: la implantacin del programa piloto y su posterior migracin al programageneral de GC en la organizacin y el desarrollo integral de las herramientas tecnolgicas.

Como ya indicamos, la fase de anlisis termina realizndose una comparacin entre losresultados de la auditora de la informacin y los del mapa de conocimiento. Esta compara-cin permite decidir, entre otras cosas, el despliegue o no de un previo programa piloto deGC a pequea escala, el alcance del mismo o la eleccin del momento adecuado para esedespliegue.

Si en ese estadio anterior se decidi el despliegue de un programa piloto, ahora hemos deocuparnos de la implantacin del mismo. En este momento, hemos de activar, entre otrascosas, la parte de la comunidad de Gestin del Conocimiento implicada en el mismo, la po-ltica de incentivos laborales y econmicos que aplicaremos en esa comunidad, la gestindel presupuesto asignado a ese programa piloto, el ciclo de vida de los contenidos cogniti-vos, el desarrollo integral de la parte tecnolgica (que abordaremos con ms detalle a conti-nuacin) y el calendario o cronograma que nos permitir realizar con comodidad y efectividadla migracin desde ese programa piloto hasta el programa general de GC en la organizacin.Si, en cambio, se desestim el despliegue, hemos de pasar directamente a realizar esas ope-raciones en el conjunto global de la comunidad de GC implicada.

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Finalicemos nuestro trabajo, abordando el tema tecnolgico. Con el desarrollo integral delas herramientas tecnolgicas se pretende implementar de una manera coordinada todos losrecursos informticos que ayudarn a desarrollar el programa de GC en la organizacin. Elconjunto de stos recursos se identifica tambin, dentro de la literatura especializada, bajoel acrnimo KMS (Knowledge Management Systems).17

Como se deduce de lo ya expuesto, entre esos recursos destaca uno especialmente ade-cuado para la GC: el programa informtico o sistema de gestin de base de datos, tcni-camente hablando para construir y explotar la base de datos que integrarn los documen-tos que incluyen contenidos cognitivos. Implementado de acuerdo a las decisionesconceptuales tomadas en la fase anterior, este recurso permite gestionar eficientementeesos documentos con sus contenidos para que pueda hacerse accesible y compartible a lacomunidad todo el conocimiento corporativo que contienen.

En este momento del proceso de implantacin se debe decidir qu tipo de sistema degestin de bases de datos documental y no relacional, seguramente se adecua mejor anuestras necesidades de gestin y qu producto del mercado es el ms idneo. Una vez rea-lizada la compra del mismo (software) y del soporte informtico (hardware) necesario, pasa-remos a la creacin de la gua de implementacin, del libro de estilo y del manual de uso apartir del diccionario de datos que obtuvimos en la fase anterior de diseo. Por ltimo crea-remos la base de datos respetando esa gua, comenzaremos la carga de los datos respetan-do el libro de estilo e integrando el ciclo de vida de los contenidos cognitivos.

Sin embargo, adems de este recurso informtico, es importante remarcar que suelenemplearse tambin otras herramientas tecnolgicas para reforzar los procesos de accesibi-lidad y comparticin de documentos con contenidos cognitivos dentro de un programa deGC. Entre estos recursos hay que destacar los programas de Data Warehouse y los de DataMining y Text Mining. Las soluciones de Data Warehouse permiten, principalmente, almace-nar y gestionar grandes volmenes de datos y explotar simultneamente distintas bases dedatos aunque hayan sido creadas con diferentes programas informticos de gestin. Las so-luciones de Data Mining y Text Mining, en cambio, permiten identificar y establecer relacio-nes semnticas no evidentes entre los datos y las unidades textuales (ttulos, resmenes, tr-minos, etc.) incluidas en una base de datos. Estos tres tipos de soluciones informticas,adems de reforzar la gestin documental de contenidos, pueden favorecer tambin la in-terpretacin y la creacin de nuevo conocimiento a partir de esos contenidos representadosen documentos.

Como sealan algunos autores (Fahey y Prusak, 1998), unos de los errores tpicos que sesuelen cometer a la hora de realizar un programa de GC es poner el nfasis exclusivamenteen el almacenaje de conocimientos en detrimento de su flujo y prestar poca atencin al co-nocimiento tcito. Si slo desarrollsemos las herramientas tecnolgicas descritas hasta elmomento estaramos cayendo sin remedio en este doble error.

Para evitar que nuestra implantacin se vea afectada por estas posibles limitaciones, esesencial desarrollar tambin otras herramientas tecnolgicas. En este sentido, por ejemplo,es importante implantar soluciones de Groupware y de Workflow. Los recursos de Groupwa-re pueden utilizarse para crear un contexto electrnico adecuado que permita un intercam-bio (un flujo) sincrnico y diacrnico de informacin dentro de un grupo o comunidad, per-mitindose de esta manera la coordinacin efectiva de las acciones protagonizadas por losmiembros de ese grupo y el intercambio potencial de conocimiento. Este tipo de recurso tie-

17. Como consejo general antes de comenzar la integracin es importante conocer con qu recursos informticos se cuen-ta ya dentro de la propia organizacin. Este conocimiento nos evitar desviar errneamente el presupuesto invertido en la com-pra de soluciones tecnolgicas.

ne especial efectividad cuando se aplica sobre las comunidades de prcticas, es decir, so-bre comunidades o grupos de personas que dentro de la organizacin comparten unos inte-reses y un bagaje de experiencias sobre una serie de temas comunes. Las soluciones deWorkflow, en cambio, se utilizan para automatizar de forma electrnica ciertos procesos yayudar de esta manera a generar una cultura colaborativa dentro de la organizacin.

Sin embargo, uno de los recursos tecnolgicos ms interesantes para fomentar el flujo yel intercambio global de conocimiento (incluido el tcito) dentro de una organizacin es el dela Intranet. Estrictamente hablando, una Intranet es una red informtica que utiliza los proto-colos de comunicacin propios de Internet y que se encuentra desarrollada, en la mayora delas ocasiones, para uso interno y exclusivo en el seno de una organizacin. Debido a la utili-zacin de estos protocolos, el recurso permite obtener dos grandes beneficios.

Por un lado, permite establecer una comunicacin directa (aunque sea electrnica) entre losmiembros de la organizacin. Esta comunicacin favorece altamente los procesos de sociali-zacin que habilitan la comparticin de conocimiento tcito y explcito entre esos miembros.

Por otro lado, abre la posibilidad de poder integrar de una forma articulada y ergonmicadentro de una misma solucin tecnolgica todos los recursos informticos utilizados en laimplantacin del programa de Gestin del Conocimiento en una organizacin y de poder uti-lizar en lnea todos estos recursos aprovechando los estndares de Internet.18

En este sentido, por ejemplo, dentro de la Intranet se pueden incluir todos los recursosque hemos descrito anteriormente como esenciales para la captura, clasificacin y com-particin de conocimiento corporativo a partir la gestin de documentos con contenidoscognitivos (sistema de gestin de base de datos, Data Warehouse, Data Mining y Text Mi-ning). Como ya apuntbamos, para conseguir mayor posibilidad de comparticin, se pue-den completar estos recursos con la inclusin de un ndice temtico digital que, aprove-chando la taxonoma derivada del mapa de conocimiento y permitiendo una navegacininterna cmoda, clasifique la totalidad de esos documentos involucrados.

Es esencial incluir tambin las soluciones de Groupware y de Workflow. Pero no menosimportante es acabar de completar la Intranet integrando adems otros recursos tecnolgi-cos. As por ejemplo, se debe incluir una versin electrnica y actualizada del mapa del co-nocimiento obtenido en la fase de diseo. Esto permitir identificar cmodamente quin po-see cada conocimiento, dnde se encuentra ese conocimiento en la organizacin y dnde sepueden establecer las comunidades de prcticas. Tambin se debe integrar un sistema desoporte a la toma de decisiones. Este sistema puede facilitar que los miembros puedan me-jorar sus contribuciones a los objetivos organizacionales a partir de una toma de decisionesms adecuada, ms gil y menos tutelada. Por ltimo, no es en absoluto superfluo integrardirectamente adems algn tipo de motor de bsqueda y de metabuscador. El motor de bs-queda posibilita que los miembros puedan navegar con comodidad por el interior de la pro-pia Intranet de la organizacin y que tengan la oportunidad de buscar sin intermediarios nue-va informacin externa en Internet. El metabuscador, en cambio, al combinar todo el poderde recuperacin de informacin de distintos motores de bsqueda facilita y refuerza en granmedida una bsqueda19 exhaustiva de nuevos e interesantes conocimientos de calidad20 pa-ra la organizacin en ese mismo contexto de Internet.

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18. Habitualmente, estas Intranets integradoras de la tecnologa necesaria para la implantacin de un programa de GC seconocen tambin bajo el nombre de Portales del Conocimiento (Knowledge Portals, en ingls).

19. Algunos tipos de bsqueda, sobre todo aquellos que presentan ciertos patrones repetitivos en la estrategia desarrolla-da, pueden automatizarse mediante la utilizacin de agentes inteligentes diseados para implementar esas acciones.

20. Para garantizar la calidad (semntica y documental) de los contenidos obtenidos a partir de las bsquedas en Internetdel motor de bsqueda y del metabuscador es altamente recomendable que estos dos recursos hayan sido diseados tenien-do en cuenta algn tipo de estndar internacional (Dublin Core, por ejemplo) en el campo de los metadatos.

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El desarrollo integrado de las herramientas tecnolgicas no quedara completo si, por otrolado, desatendiramos al factor humano asociado al mismo. En este sentido, para redondear es-ta ltima operacin de la fase de implementacin y poder extraer as todo el posible beneficio delas soluciones informticas implicadas en la GC, es necesario desarrollar y emprender tambinen paralelo las acciones formativas adecuadas (procesos de aprendizaje presenciales o en lnea)para que los miembros de la organizacin puedan utilizar con comodidad y en su provecho (pro-vocando un aumento y una mejora en su stock cognitivo) todos esos recursos tecnolgicos.

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Kmworld: http://www.kmworld.com

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