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9Cuad. Adm. Bogotá (Colombia), 19 (31): 9-55, enero-junio de 2006

LA GESTIÓN HUMANA Y SUS APORTES A LAS ORGANIZACIONES COLOMBIANAS

LA GESTIÓN HUMANA

Y SUS APORTES A LAS ORGANIZACIONES

COLOMBIANAS*

Gregorio Calderón Hernández**

* Este artículo es producto de la investigación Valor agregado por las áreas de gestión humana a las organi-zaciones colombianas, realizada durante febrero de 2003 y marzo de 2005. Entidad ejecutora: UniversidadNacional de Colombia, Departamento de Administración, Grupo de Cultura Organizacional y Gestión Huma-na. Entidad financiadora: Universidad Nacional de Colombia, Sede Manizales, Grupo de Cultura Organizacio-nal y Gestión Humana, Asociación Colombiana de Gestión Humana (ACRIP). El artículo se recibió 12-01-2005y se aprobó el 22-06-2006.

** Magíster en Desarrollo Educativo y Social, Universidad Pedagógica Nacional, Colombia, 1994. Magíster enAdministración, Universidad EAFIT, Colombia, 1993. Candidato a doctor, Universidad Pablo de Olavide deSevilla, España. Profesor asociado a la Facultad de Administración, Departamento de Administración, Uni-versidad Nacional de Colombia, Sede Manizales. Coordinador del grupo de investigación Cultura Organizacio-nal y Gestión Humana, reconocido y categorizado por Colciencias.Correo electrónico: [email protected].

2. La gestion humana.p65 02/08/06, 10:29 p.m.9

10 Cuad. Adm. Bogotá (Colombia), 19 (31): 9-55, enero-junio de 2006

GREGORIO CALDERÓN HERNÁNDEZ

RESUMEN

El presente artículo es el resultado de unainvestigación que se plantea dos objetivos:desde lo conceptual, establecer un modeloteórico (debidamente validado) para determi-nar el valor que agregan las dependencias degestión humana a las organizaciones y, des-de lo empírico, caracterizar el valor agrega-do por las áreas de gestión humana a lasempresas colombianas. Dado que se asumela dirección del talento humano como unaactividad de gestión, en especial como unafunción estratégica en la dirección de lasorganizaciones, el estudio se aborda desdelas teorías de gestión y se asume la teoríade recursos y capacidades como el eje parala comprensión del fenómeno. La investiga-ción se realizó en 109 empresas colombia-nas, mediante una metodología cuantitativaque se complementó con técnicas cualitati-vas, como entrevistas a profundidad, gru-pos foco y benchmarking. Los resultadosarrojan diferencias significativas en las em-presas estudiadas, entre las dimensiones devalor agregado asumidas teóricamente yentre los diversos sectores económicos.

Palabras clave: gestión humana, valor agre-gado, recursos y capacidades.

ABSTRACT

Human Management and its Contributionto Colombian Organizations

This article is the result of research whichproposed two objectives: from a conceptualpoint of view, to establish a theoretical model(duly validated) in order to determine that thevalue which human management functionsadd to organizations, and from an empiricalpoint of view, to characterize the value addedby areas of human management to Colom-bian enterprise. Since the management ofhuman talent is considered as an executiveactivity, in particular with a strategic func-tion in the management of organizations, thestudy takes the approach from managementtheories, and assumes the theory of resourcesand capacities as the central point for under-standing the phenomenon. The research wasconducted in 109 Colombian companies,using a quantitative method which wascomplemented with qualitative techniques,such as in-depth interviews, focus groupsand benchmarking. The results produce sig-nificant differences among the companiesstudied, between the dimensions of addedvalue assumed in theory, and between thedifferent economic sectors.

Key words: Human management, addedvalue, resources, capacities.




Introducción

Tres elementos se conjugan para dar unanueva perspectiva de lo humano en la orga-nización: primero, el reconocimiento del sa-ber como fuente importante en la generaciónde riqueza; segundo, la valoración de losactivos intangibles que se encuentran en laspersonas como elemento básico en la for-mulación de estrategias empresariales quelleven a las organizaciones a ser más com-petitivas, y, tercero, el surgimiento de unanueva teoría de la estrategia, que reconoceel papel de los recursos y las capacidadesinternas de las empresas en su competitivi-dad (Barney, 1991; Barney y Wright, 1998).

Una consecuencia de lo anterior fue aceptarque en las personas se encuentra una fuentede ventaja competitiva empresarial (Pfeffer,1996), lo que ha implicado nuevas exigen-cias y retos al área responsable de la direc-ción de las personas en las empresas. Deesta manera, las áreas de gestión humana sehan visto obligadas a generar valor para susempresas, y los directores de dichas áreas,a demostrarlo con indicadores de resulta-dos que trasciendan los típicos informes deactividades y de procesos.

Una primera revisión de la literatura mos-traba relaciones entre el comportamiento delas personas, la rentabilidad y el valor de lasacciones (Huselid, 1995; Huselid y Becker,1997, citado en Pfeffer, 1998; Delery yDoty, 1996); la supervivencia de la empresa(Welbourne y Andrews, 1996); la producti-vidad (Mac Duffie y Krafcik, 1992; Arthur,1994), y la percepción de calidad del servi-cio (Murray y Gerhart, 1998; Ulrich,Halbrook, Meder, Stuchlik y Thorp, 1991),

pero paradójicamente, aunque se reconoceel valor de la persona en la construcción deventaja competitiva sostenida, no siempresucede lo mismo con las áreas responsa-bles de su gestión. La gerencia de recursoshumanos frecuentemente es cuestionada,por cuanto en percepción de la alta geren-cia, no agrega valor a la organización o, porlo menos, no tiene forma de demostrarloobjetivamente (Pfeffer, 1996 y 1998; Ulrich,1997).

Esto generó dos cuestionamientos: ¿cuál esel papel de las áreas de gestión humana?¿Cómo lograr que la acción de gestión hu-mana sea significativa para las empresas? Apartir de éstos surge esta investigación, cuyointerrogante central fue ¿agregan valor lasáreas de gestión humana a las organizacio-nes colombianas y cómo lo hacen? Para res-ponderlo se plantean dos objetivos: desde loconceptual, construir una estructura teóri-ca (modelo) para establecer el valor agrega-do de las áreas de gestión humana de lasorganizaciones, modelo que se contrastópara garantizar su validez y su confiabilidad;desde lo empírico, determinar el valor agre-gado por las áreas de gestión humana a lasorganizaciones estudiadas.

Dada la amplitud del fenómeno estudiado, seconsidera pertinente delimitar el problema deinvestigación. Si bien la gestión humana esresponsabilidad de toda la organización, enespecial de la alta dirección y de los mandosmedios, con énfasis en la gerencia general,que define políticas, y en los gerentes o di-rectores de línea, quienes tienen a cargo lamayor cantidad de personas, la pregunta seconcentra en las dependencias responsablespor el área de talento humano, de las cuales




se esperaría que lideraran todo lo concernien-te a gestión humana en la organización.

Debe quedar claro que no se está indagandosobre el valor de las personas en la empre-sa, ni acerca del valor del talento humanoen su totalidad, sino por el valor que agre-gan las áreas de gestión humana. Además,es necesario precisar –por razones de con-veniencia investigativa (dada la amplitud deltema y las implicaciones en costos, tiempoy enfoques teóricos)– que se decidió noconsiderar la percepción del valor agregadodesde la perspectiva de los empleados, locual hubiera requerido una muestra grandede trabajadores (este es un aspecto que po-dría ser objeto de otro estudio).

Otra delimitación importante es la perspecti-va teórica desde la cual se aborda el proble-ma de investigación. Se asume la direccióndel talento humano como una actividad degestión, específicamente como una funciónestratégica en la dirección de las organiza-ciones; por ello el estudio se enfoca desdelas teorías de gestión y se asume la teoría derecursos y capacidades como el eje para lacomprensión del fenómeno. Sin embargo,frecuentemente se recurre a otros camposdel conocimiento de las ciencias sociales, conel fin de evitar miradas exclusivamentepositivistas o reduccionistas, de las que seacusa a la dirección de empresas.

Una vez construido el modelo teórico, fuecontrastado en 109 empresas de diferentesregiones del país, de los tres sectores econó-micos y de diversidad de tamaños, con laúnica condición que tuvieran un área respon-sable de la gestión de los recursos humanos.Se utilizaron mecanismos establecidos en in-

vestigación, para garantizar consistencia,validez y confiabilidad de los resultados y,complementando con técnicas de investiga-ción cualitativa (entrevista a expertos, gru-pos foco y benchmarking), se realizó unanálisis de la realidad colombiana. Los resul-tados muestran diferencias significativas porsector económico, mas no por tamaño de laorganización y aportes diferenciados en lasdimensiones consideradas.

1. Diseño y metodología deinvestigación

1.1 Diseño general de lainvestigación

La fase inicial de la investigación se centróen la construcción del modelo teórico. Paraello se recurrió a literatura reconocida en elámbito internacional sobre la temática, quefacilitara la comprensión y contextualizacióndel fenómeno que se va a estudiar (véaseGráfico 1).

Para contrastar el modelo se aplicó la en-cuesta, por correo, con el apoyo de lasseccionales de la Asociación Colombiana deGestión Humana (ACRIP), en todo el país;sin embargo, dada la experiencia de lasseccionales de Bogotá y Cali (las más gran-des) y por recomendación de sus directo-ras ejecutivas, en estas ciudades se hizomediante convocatoria a gerentes de talentohumano, quienes participaron en una reuniónpresidida por el investigador y así respon-dieron personalmente las encuestas.

Atendiendo a los desarrollos teóricos actua-les que recomiendan hacer triangulación defuentes y métodos (Beltrán, 2000), las en-




Gráfico 1Diseño del proceso de la investigación

Fuente: elaboración propia con base en los resultados de la investigación.

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cuestas (Anexo 1) se complementaron conestrategias cualitativas. En primer lugar, seefectuó una entrevista a profundidad condiez expertos, con la finalidad de conocer,desde su perspectiva, cómo agregan valorlas áreas de gestión humana. Se escogieronun dirigente gremial, dos consultores espe-cializados en gestión humana, un académi-co, un responsable del área de personal deuna pequeña empresa, dos gerentes de ta-lento humano de empresas grandes nacio-nales y tres gerentes de talento humano deempresas multinacionales. Para la entrevis-ta se empleó una guía semiestructurada(Anexo 2), que fue grabada y trascrita ensu totalidad. A fin de analizarla se hizo unacategorización propia del análisis cualitativo(Martínez, 1998).

Otra estrategia cualitativa complementaria fue-ron los grupos foco, llevados a cabo para dis-cutir el valor agregado de las áreas de gestiónhumana. El primero de ellos se hizo en Buca-ramanga, en el marco del XIV Congreso Na-cional de Gestión Humana, y se efectuaronotros en Cali y Bogotá, con una participaciónpromedio de 25 profesionales de gestión hu-mana. La guía se presenta en el Anexo 3.

Por último, se aprovechó un ejercicio debenchmarking realizado entre empresas deManizales y Medellín, para complementar in-formación sobre el valor agregado de las áreasde gestión humana en empresas altamentereconocidas por su desarrollo de este campo.

1.2 Población y muestra

La población seleccionada para realizar elestudio empírico está constituida por lasempresas afiliadas a la ACRIP, gremio que

integra 530 empresas de diferentes secto-res y tamaños, distribuidas en todo el país,con excepción de Antioquia, que cuenta conuna asociación propia (la Asociación Colom-biana de Relaciones de Trabajo [Ascort]) yes independiente de la ACRIP.

Se escogió esta población, por cuanto puedeconsiderarse representativa de la empresacolombiana y por la facilidad para recolectarinformación a través de la Asociación. A finde obtener la muestra total, se procedió me-diante cuestionario postal, realizado a travésde las oficinas seccionales de la ACRIP, ypor encuesta directa en Bogotá y Cali. Entotal, se lograron 109 encuestas válidas. Latasa de respuesta obtenida, aunque no es alta(20,6%), puede considerarse apropiada porsu representatividad; además, se encuentraen niveles similares a los presentados en es-tudios de otros países.1

Dado que se emplearon dos medios de reco-lección de información, se realizó un análisisde la varianza (Anova, por su sigla en inglés),para comprobar si existen o no diferenciassignificativas entre las empresas que respon-dieron por correo (grupo 1) y las que con-testaron la encuesta en sesiones grupales(grupo 2). En este análisis se utilizaron comovariables dependientes todos los ítems delcuestionario y como variable independienteuna dummy con valores de 1 para las empre-sas que respondieron la encuesta por correoy 2 para el resto de la muestra.

1 Así, por ejemplo, en España, Rodríguez y Ventura(2002) obtuvieron una tasa de respuesta de 5,4%y Valle, Martín, Romero y Dolan (2000) lograronun 13%, mientras que en Estados Unidos Huselid(1995) alcanzó un 28%.




De las 109 empresas encuestadas, 65 co-rresponden al grupo 1, y 44, al grupo 2. Laprueba arrojó que no existen diferencias sig-nificativas (nivel de significación del 0,05)

entre las empresas encuestadas, de una for-ma u otra, en ninguna de las dimensionesempleadas en el cuestionario (véase Cua-dro 1).

Cuadro 1Anova entre los dos medios de recolección

Dimensiones Grupo N Media Desviación típica F Sig. 1 65 3,935 0,751 Proyección organizacional 2 44 3,819 0,757 0,608 0,437

1 65 3,770 0,726 Gestión de cambio 2 44 3,659 0,824 0,544 0,462

1 65 3,649 0,737 Infraestructura organizacional 2 44 3,644 0,830 0,001 0,977

1 65 3,824 0,794 Liderazgo de las personas 2 44 3,641 0,791 1,395 0,240

1 65 3,958 0,677 Responsabilidad social 2 44 3,736 0,679 2,804 0,097

neta (información tomada de la base de da-tos empleada), como dependientes, y comovariable independiente la dummy: 1 empresaencuestada, 2 no encuestada. No se encon-traron diferencias significativas entre las dospoblaciones, esto es, la muestra es repre-sentativa para los ítems estudiados (véaseCuadro 2).

Grupo 1: respuesta por correo; grupo 2: encuesta personal.Fuente: elaboración propia con base en los resultados de la investigación.

Además, teniendo en cuenta que no se em-pleó un sistema aleatorio para la selecciónde las empresas, y con el fin de garantizarque no hubiera un sesgo entre las empresasque respondieron y las que no lo hicieron,se realizó un Anova a partir de las variablesventas, ebitda (utilidad operacional más de-preciaciones y amortizaciones) y utilidad

Cuadro 2Anova entre empresas que respondieron y las que no lo hicieron

Dimensiones Grupo N Media Desviación típica F Sig. 1 50 518,19 1.778,56 Ventas 2003 2 50 183,88 198,60 1,74 0,19

1 47 8.197,11 34.942,29 Ebitda 2 43 2.058,49 3.887,23 1,31 0,26

1 50 2,87 7,44 Utilidad neta 2 50 6,03 19,85 1,11 0,29





1.3 Escala de medida del valoragregado

El modelo teórico contiene cinco dimensio-nes y quince ítems, a partir de los cuales, yconsiderando su complejidad, se constru-yeron varias preguntas para cada ítem (cua-renta en total, ocho por cada dimensión).La escala multiítem tipo Likert tiene cincoalternativas de respuesta, que abarca desde1 (“En muy poca medida”) hasta 5 (“En muygran medida”), donde 3 es el nivel de indife-rencia. Se ofrece, además, la opción de Nosabe/No aplica para cada pregunta.

La generación de los ítems se hizo a partirde la revisión de la literatura (22 ítems ini-

ciales) y fue evaluada por expertos (comitéacadémico de la ACRIP), con quienes se lle-gó a un total de quince ítems. Posteriormen-te, se realizó un pretest en doce empresasde la ciudad de Manizales, lo cual permitióvalidar la estructura y reformular los de di-fícil comprensión. El pretest se utilizó tam-bién para calcular el tiempo necesario pararesponder la encuesta (veinte minutos).

Además, se llevó a cabo un análisis de loscomponentes principales, a partir de los cua-les se comprobó la existencia de cinco fac-tores que explican el 83,5% de la varianzatotal, cuya matriz de componentes princi-pales confirmó la consistencia interna de losfactores asumidos teóricamente2 (véaseGráfico 2 y Cuadro 3).

Gráfico 2Gráfico de sedimentación


2 Como método de extracción se empleó el análisisde componentes principales, y como método derotación, la normalización con varimax Kaiser.




1.4 Indicadores de validez yconfiabilidad

Siguiendo a Venkatraman y Grant (1996),se analizaron los siguientes índices para es-tablecer la validez y la confiabilidad de laescala construida: validez de contenido, fia-bilidad o consistencia interna, validez con-vergente y validez discriminante.

1.4.1 Validez de contenido3

Dado que no existen métodos cuantitativosque permitan evaluar este tipo de validez,

“se utilizan los juicios con frecuencia con-sensuales, para determinar si el contenidode los ítems es apropiado o no lo es”(Latiesa, 2000, p. 420). Para la presente in-vestigación se realizaron tres actividades enbusca de la validez de contenido: una revi-sión exhaustiva de la literatura especializa-da, un juicio de expertos integrado por loscinco integrantes del comité académico dela ACRIP y la realización de un pretest endoce empresas de Manizales.

Cuadro 3Varianza total explicada en seis componentes principales

Autovalores iniciales Sumas de las saturaciones al cuadrado de la extracción Componente

Total % de la varianza

% acumulado Total % de la

varianza %

acumulado 1 8,547 56,983 56,983 8,547 56,983 56,983 2 1,462 9,748 66,731 1,462 9,748 66,731 3 1,039 6,929 73,660 1,039 6,929 73,660 4 0,781 5,208 78,868 0,781 5,208 78,868 5 0,615 4,103 82,971 0,615 4,103 82,971 6 0,488 3,225 86,226 0,488 3,255 86,226 7 0,430 2,869 89,095 … … … 8 0,364 2,423 91,518 … … … 9 0,281 1,875 93,393 … … …

10 0,253 1,688 95,081 … … … 11 0,217 1,450 96,531 … … … 12 0,169 1,125 97,656 … … … 13 0,161 1,076 98,732 … … … 14 0,112 0,748 99,480 … … … 15 0,078 0,520 100,000 … … …


3 La validez de contenido trata de establecer el gra-do de adecuación con que la magnitud analizada esdescrita en forma de ítems (Nunally, 1978), es

decir, busca garantizar que el test constituya unamuestra adecuada y representativa del contenidoque éste pretende evaluar.




1.4.2 Fiabilidad o consistencia interna4

Hay una variedad amplia de medidas de con-sistencia interna que pueden ser utilizadas.En este caso, para comprobar el grado de

fiabilidad, se calculó en primer lugar el co-eficiente alfa de Cronbach (Cuadro 4) inde-pendientemente para cada una de las cincodimensiones establecidas (el más bajo fuede 0,843) y para el total (0,963).

Cuadro 4Coeficiente alfa de Cronbach


Los resultados obtenidos tanto para las di-mensiones como para el total de los quinceítems superan el límite de 0,70 recomenda-do para confirmar que existe consistenciainterna entre los ítems de cada categoría ydel test en general (Nunally, 1978). Sin em-bargo, no puede descartarse que la correla-ción de los ítems evidencie una temáticaredundante en las preguntas, lo cual es fre-cuente en test de actitudes.

En segundo lugar, se llevó a cabo un análi-sis factorial de componentes principales conrotación varimax (Cuadro 5), cuyo análisis

proporcionó cinco componentes (dimensio-nes) claramente diferenciados. Esto permi-te constatar que el valor agregado por lasáreas de talento humano es un conceptomultidimensional con cinco dimensiones, talcomo se planteó en el modelo teórico.

1.4.3 Validez convergente5

En la presente investigación deben existircorrelaciones significativas entre las cincodimensiones en que se descompone el valoragregado de las áreas de talento humano:proyección organizacional, gestión de cam-

4 La fiabilidad indica el grado en que distintos ítemsson coherentes entre sí y pueden ser utilizadospara medir una misma magnitud (Jerez, 2001).Es una medida de la homogeneidad, si los distin-tos ítems de un instrumento pretenden medir unmismo concepto es esperable que las respuestasa esto estén relacionadas entre ellas.

5 Hace referencia al grado de coincidencia entremúltiples medidas de la misma magnitud con dife-rentes métodos. De forma operativa esta validezexiste cuando se obtiene correlación significativaentre las variables en las que se descompone aque-lla que se pretende operacionalizar y que teórica-mente se había supuesto que formaban parte deésta (Jerez, 2001).

Dimensiones No. de preguntas Coeficiente alfa de Cronbach Proyecto organizacional 8 0,9016 Gestión de cambio 8 0,9106 Infraestructura organizacional 8 0,8602 Liderazgo de las personas 8 0,9175 Responsabilidad social 8 0,8434 Total preguntas 40 0,9630




Componentes Ítems 1 2 3 4 5 6

Visión y acción estratégica 0,179 0,230 0,057 0,460 0,744 0,021 Alineación cultural 0,293 0,333 0,337 0,090 0,764 -0,014 Necesidad compartida del cambio 0,218 0,464 0,123 0,580 0,280 0,305 Movilización para el cambio 0,378 0,542 0,096 0,303 0,361 0,459 Institucionalización 0,320 0,805 0,186 0,049 0,322 -0,074 Monitoreo y evaluación 0,153 0,843 0,083 0,350 0,156 0,004 Prácticas de alto rendimiento 0,542 0,176 0,242 0,654 0,115 -0,086 Apoyo a procesos organizacionales 0,367 0,253 0,211 0,741 0,312 -0,058 Desarrollo de competencias 0,801 0,218 0,278 0,302 0,176 0,151 Mejoramiento del estilo de dirección 0,840 0,271 0,130 0,113 0,213 0,020 Atención a personas 0,638 0,254 0,227 0,229 0,233 -0,506 Motivación 0,799 0,141 0,263 0,355 0,154 -0,019 Política de responsabilidad social 0,400 0,456 0,644 0,215 0,037 -0,045 Impacto sobre trabajadores y medio ambiente 0,055 -0,043 0,885 0,138 0,220 0,013

Transparencia 0,374 0,214 0,757 0,089 0,047 -0,029

bio, infraestructura organizacional, liderazgode las personas y apoyo al cumplimiento dela responsabilidad social. Se constató quelas correlaciones entre las categorías son sig-

Método de extracción: análisis de componentes principales. Método de rotación: normalización. Varimax conKaiser.Fuente: elaboración propia con base en los resultados de la investigación.

Cuadro 6Correlación entre dimensiones estudiadas

Dimensiones PO GC IO LP RS Proyecto organizacional 1 Gestión de cambio 0,729* 1 Infraestructura organizacional 0,654* 0,731* 1 Liderazgo de las personas 0,617* 0,683* 0,788* 1 Responsabilidad social 0,536* 0,547* 0,596* 0,659* 1

* La correlación es significativa en 0,01 (bilateral). PO: proyección organizacional; GC: gestión decambio; IO: infraestructura organizacional; LP: liderazgo de las personas; RS: responsabilidad social.Fuente: elaboración propia con base en los resultados de la investigación.

nificativas (nivel de significación del 0,05),lo que corrobora la existencia de validez con-vergente (Cuadro 6).

Cuadro 5Matriz de componentes principales




1.4.4 Validez discriminante6

Para comprobar la existencia de la validezdiscriminante se comparó la correlaciónentre los ítems de cada dimensión con lascorrelaciones entre los ítems de las otrasdimensiones (Cuadro 7). De dicha compa-ración debe derivarse que las correlaciones,en el primer caso, tienen que ser mayoresque en el segundo caso (Jerez, 2001). Estasituación se cumplió, con una sola excep-ción, en el ítem de “apoyo a procesos orga-nizacionales”, lo cual proporcionó indiciossólidos de validez discriminante.

2. Modelo teórico

2.1 Fundamentos del valoragregado

El modelo competitivo actual asume que todaempresa tiene una propuesta de valor paraatraer y retener clientes, que demanda pro-cesos internos excelentes (cadena interna devalor), cuya consecuencia serán mayoresrendimientos financieros para los accionis-tas. A fin de que lo anterior sea viable serequieren unos inductores clave asociadoscon las personas, entre ellos la existencia yel aprovechamiento de talentos que favorez-can la productividad, la satisfacción y la mo-tivación de las personas, la coherencia delos objetivos individuales con los de la orga-nización y un clima laboral apropiado (Kaplany Norton, 2000).

La finalidad de este componente de valor(económico y tangible) es crear una ventajacompetitiva sostenible, un aspecto asocia-do con una estrategia apropiada, unas con-diciones de productividad favorables y unahabilidad para actuar en un entorno cam-biante (Camisón, 2002).

El valor económico no es el único esperadode una organización, pues no sólo los clien-tes y los accionistas esperan resultados tan-gibles; también existen otros stakeholders ogrupos de interés como los trabajadores, losproveedores, el gobierno y hasta los mis-mos competidores, que tienen necesidades,exigencias y expectativas frente a la organi-zación. Interesa en este caso un grupo es-pecial, los trabajadores, a quienes gestiónhumana debe presentarles una propuesta devalor, que integre aspectos tangibles (comolos económicos) e intangibles (como losservicios esperados alrededor de la carreraprofesional, flexibilidad de horarios labora-les, desarrollo y formación o programas deasistencia y bienestar) (Beatty y Schneier,1998).

Otra exigencia de valor agregado provienede la sociedad, que espera, más allá del res-peto a los principios del libre mercado, quela empresa aporte a la solución de proble-mas sociales. Organizaciones como la Or-ganización Internacional del Trabajo (OIT)propenden por el, denominado por ellos, tra-bajo decente y las Naciones Unidas, en suPacto Global, han lanzado retos a los em-presarios relacionados con el cumplimientode estándares de trabajo, regulacionesmedioambientales y derechos humanos. Enalgunos de estos aspectos se espera quegestión humana agregue valor.

6 La validez discriminante implica que esta escalaestá midiendo un único constructo fundamental yno múltiples.




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2.2 Teoría de recursos y capacidades:fundamento del modelo

Esta propuesta de valor agregado tomacomo fundamento la teoría de recursos ycapacidades, de la cual puede deducirse quelos recursos humanos y la manera comoson gestionados pueden constituirse enfuente de ventaja competitiva sostenible(Barney y Wright, 1998; Wright, McMahany McWilliams, 1994).

Esta teoría afirma que los recursos seránuna buena fuente de ventaja competitivasostenida, siempre y cuando sean valiososy escasos, es decir, agreguen valor y noexista un mercado para conseguirlos; por lotanto, la firma, además de atraer y retenertalentos, debe establecer mecanismos quecontribuyan a llevar al máximo su contribu-ción al valor agregado, esto es, la funciónde recursos humanos tiene la tarea de desa-rrollar habilidades específicas, aparte de lashabilidades generales de sus empleados(Snell, Youndt y Wright, 1996).

Si bien es importante que sean valiosos yescasos, para que se pueda construir unaventaja competitiva a través de las perso-nas, es indispensable que sean inimitables,lo cual se logra con mecanismos idiosincrá-sicos (quien quiera imitarlos debe recorreruna senda similar) que creen característi-cas distintivas de manera que aun cuandolos competidores incrementaran su inver-sión no podrán reducir el tiempo que la em-presa tuvo que emplear para lograr dichacalidad del recurso o que establezcan la de-nominada ambigüedad causal, esto es, queles resulte difícil determinar la relación cau-sa-efecto y de esta forma surja la duda so-

bre qué es lo que determina la verdaderaventaja competitiva (Snell et al., 1996).

Además, para que los recursos humanos seanfuente de ventaja competitiva no deben sersustituibles, es decir, los competidores nopueden encontrar recursos alternativos queles permitan alcanzar los mismos beneficiosde la firma. Un reto importante de la fun-ción de los recursos humanos es desarrollarcapacidades dinámicas de manera que pue-dan modificar los recursos para adaptarlospermanentemente a las exigencias del mer-cado, y esto se logra a través del aprendizajeorganizacional (Snell et al., 1996).

La última característica exigida a los recur-sos, y de especial interés en el presente estu-dio, es la organización; no basta con tenerlas mejores prácticas, tampoco es suficienteque los recursos tengan características quelos conviertan en distintivos o superiores, oque sean idiosincrásicos y por lo tanto difíci-les de imitar, las firmas necesitan estar orga-nizadas para capitalizar el valor potencial dela gente (Barney y Wright, 1998).

De esta manera, la dirección de gestión hu-mana se constituye en un elemento clavepara dar a los recursos humanos su carac-terística de ventaja competitiva sostenida,y es la posición asumida en esta investiga-ción. Un grupo de investigadores que haabordado el estudio de la gestión humanadesde la perspectiva de los recursos y ca-pacidades resume sus hallazgos así:

La característica esencial de estos sistemasde dirección de recursos humanos es queestán ligados a los negocios de la empresa ya sus iniciativas estratégicas. El resultado esun sistema de dirección de recursos huma-




nos que produce comportamientos de losempleados que se centran en prioridades cla-ve de los negocios, los cuales a su vez re-vierten en beneficios, crecimiento y validezfinal en el mercado. (Becker, Huselid, Pickusy Spratt, 1998, p. 248)

2.3 La concepción de valoragregado desde la perspectiva delárea de gestión humana

Los fundamentos de recursos humanos comofunción de valor agregado los sintetizanBecker y Huselid en: “una estrategia de ne-gocios que confíe en las personas como fuen-te de ventaja competitiva sostenida, unacultura gerencial que comparta y defienda esacreencia [...] y unos gerentes de recursoshumanos que entiendan las implicaciones delcapital humano sobre los problemas delnegocio y puedan modificar el sistema derecursos humanos para solucionar esosproblemas” (1999, p. 290). La manera comose vuelve tangible la creación de valor a par-tir de la gestión humana es desarrollando ca-pacidades organizacionales, entendidas como:

Las habilidades en saber hacer y los cono-cimientos idiosincrásicos y tácitos que po-see la organización y sus miembros para eldespliegue coordinado de recursos, que en-cierran aptitudes especiales para desarrollarsistemática y eficazmente actividades (en-tendidas como categorías de problemas da-dos) que permitan la consecución de ciertosobjetivos. (Camisón, 2002, s. p.).

En el Gráfico 3 se trata de mostrar las rela-ciones en la creación de valor por gestiónhumana y en el Cuadro 8 se presentan lasfuentes de generación de valor según lasperspectivas de diferentes autores. Es de-cir, se espera que los sistemas de gestiónhumana, por ejemplo, no sólo lideren pro-cesos de cambio, sino que desarrollen lacapacidad de cambio (flexibilidad, adapta-bilidad, agilidad e innovación de la organiza-ción) o que, al seleccionar, capacitar oevaluar no únicamente se obtenga una per-sona seleccionada, capacitada o evaluada,también que con este resultado se mejore laeficacia de la empresa.

Gráfico 3Relaciones en la creación de valor por parte de gestión humana


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Cuadro 8Fuentes de generación de valor por gestión humana,

desde la visión de diversos autores

Fuente: elaboración propia a partir de los autores mencionados.

Sheppeck y Militello (2000)

Desarrollo del desempeño superior de empleados Respaldo para fomentar la motivación Consolidación comportamientos productivos específicos Organización del mercado laboral

Gómez-Mejía, Balkin y Cardy (1997)

Atención a la gente Desarrollo de herramientas y técnicas funcionales Socio estratégico

Wintermantel y Mattimore (1997)

Provisión de servicios a clientes Procesos y sistemas funcionales Formulación estratégica de la organización Creación y utilización del capital intelectual

Ulrich (1997)

Experto administrativo Defensor del empleado Agente de cambio Socio estratégico

Buyens y de Vos (1999) Proceso decisorio Apoyo a gerentes de línea Implementación de prácticas de alto rendimiento

Lozano (1999), Cortina (2003) y Sen (2003

Responsabilidad social Responsabilidad con el entorno

Hewitt (1998) Arquitectos de capacidades organizacionales Arquitectos de la capacidad estratégica Arquitectos de nuevas mentalidades

Lake (1998)

Objetivos: estrategia dirección y ajuste Estructura: rendición de cuentas, responsabilidad e interdependencia Sistemas: información, recompensas y procesos Cultura: valores y objetivos primarios Gente: estilo, competencia y desarrollo

Burke (1998)

Mejora del funcionamiento Reestructuración Cambio y poder Desarrollo de equipos Aprendizaje organizacional

Ehrlich (1998)

Estrategia empresarial Manejo del cambio Defensor de los intereses de los empleados Aprendizaje y mejora de aptitudes

Mohram y Lawler III (1998)

Desarrollo de estrategias Diseño de la organización Cambio de capacidades de dirección Integración de prácticas de alto rendimiento Construcción del nuevo contrato psicológico




El área de gestión humana es considerada unrecurso organizacional clasificado dentro delos activos intangibles (Barney y Wright,1998), importante en el logro de capacidadesdistintivas de la empresa, por cuanto no bas-ta implementar prácticas de alto rendimientosi no existe detrás de ellas una dirección degestión humana bien estructurada que las res-palde, las integre y las sustente (Becker etal., 1998; Buyens y De Vos, 1999).

El área ha sido cuestionada, por cuanto hapredominado en quienes la dirigen una visiónoperativa, centrada en actividades instrumen-tales, que la ha convertido en un centro decostos, antes que en un centro de inversión(Fitz-Enz, 1990). Por lo tanto, para que seconvierta en fuente de valor agregado debemodificar su concepción y su finalidad:

En suma, para obtener rentabilidad en lasinversiones de recursos humanos es necesa-rio promover un cambio en el paradigma tra-dicional de los recursos humanos, pasandode su consideración como mero instrumen-to operativo en la organización a su plenaintegración en las competencias distintivasde la misma. (Ordiz, 2000, s. p.)

Aquí se vislumbra una primera dimensión,que puede denominarse de proyección or-ganizacional, y se relaciona con la contri-bución estratégica del área.

Las nuevas reglas de la competitividad in-corporan a las organizaciones valores comola velocidad, la simplicidad y la toma de de-cisiones rápidas, lo cual a su vez demandala reducción de las estructuras burocráti-cas, la eliminación de trabajo innecesario, lacapacidad de modificar el status quo, esdecir, la capacidad de cambio (Hamel yPrahalad, 1999; Beer, 1998). Esta labor fue

consideraba tradicionalmente una responsa-bilidad de consultores externos, mientrasque el rol de los recursos humanos era per-cibido como lo contrario, pues los sistemasde esta área se consideraban generadores deresistencia a dicho cambio; es más, algunosteóricos denominaban al subsistema de re-cursos humanos como subsistema de man-tenimiento (Johansen, 1986).

Cuando se percibe no sólo como un proble-ma técnico, sino como transformación cul-tural (Motta, 2001) se reconoce el papel clavede la función de gestión humana en el logrode dichos cambios. Los profesionales de re-cursos humanos tendrán que asegurar que:

Las iniciativas se definan, desarrollen y con-creten en tiempo y forma; que los procesosse detengan, se pongan en marcha y se sim-plifiquen; y que los valores fundamentalesde la organización sean discutidos y adapta-dos de una manera adecuada a las condicio-nes cambiantes de los negocios. (Ulrich,1997, p. 250)

Se percibe una segunda dimensión, la ges-tión del cambio, con una contribucióntransformadora.

Si bien al área de gestión humana se le criticahaberse dedicado en exceso a funciones ad-ministrativas (Ulrich, Losey y Lake, 1998),también lo es que si esta labor operativa seorienta al desarrollo de estructuras flexibles, ala búsqueda de nuevas configuraciones deltrabajo, al logro de prácticas de alto rendimientoen gestión humana, se constituye en una ma-nera de agregar valor a la organización:

Organizarse para un alto rendimiento: la re-estructuración de la organización deberíatener como resultado final la aplicación más




eficaz de los RRHH. para cumplir la misiónde la organización […] sólo se conseguiráun alto rendimiento sostenido si las formasnuevas de la organización resultante del pro-ceso de diseño tienen en cuenta la naturale-za del trabajo y de las personas. (Mohram yLawler III, 1998, p. 262)

Entonces, la función administrativa de ges-tión humana responsable de hacer eficien-temente los procesos del área y de apoyarlos procesos del resto de la organizaciónpuede convertirse en la tercera dimensión,que se va a denominar de infraestructuraorganizacional, cuya contribución está re-lacionada con la eficiencia y la eficacia.

El área de gestión humana tiene un objetivofundamental, velar por las necesidades delas personas que integran la organización:

... mirando hacia el futuro, las necesidadeshumanas pueden convertirse en el elementomás importante de la función de los RH.Los profesionales de recursos humanos pre-ocupados por el capital intelectual necesi-tan crear un ambiente de trabajo donde lasnecesidades de los empleados sean satisfe-chas. (Ulrich et al., 1998, p. 280)

A través del interés por las personas, la ges-tión humana tiene dos vías para agregar va-lor: por una parte, atiende directamente lasnecesidades de unos de los grupos de inte-rés más significativos de la organización (sugente); por la otra, indirectamente por me-dio del logro de compromiso, motivación eidentidad de los empleados afectará el ren-dimiento de la empresa (Gratton, 2001). Sereconoce así la cuarta dimensión, denomi-nada liderazgo de las personas, orientada aobtener la contribución discrecional de lostrabajadores.

La concepción de la empresa como un pro-yecto social cuya responsabilidad trascien-de los intereses de los accionistas y que lalleva a involucrarse en la solución de pro-blemas sociales conlleva una nueva miradade la organización a partir de su responsabi-lidad social. Esta responsabilidad está rela-cionada con los códigos de buen gobiernomás allá de las reglas del libre mercado, “yaque las instituciones basadas en mecanis-mos interpersonales y entendimientos com-partidos funcionan a partir de pautas deconducta comunes, de la confianza mutuay de la confianza en la ética del otro” (Sen,2003, p. 317).

Si bien este es un campo de amplio espec-tro, que corresponde a toda la cúpula direc-tiva de la organización, gestión humana tieneun papel importante en la búsqueda de trans-parencia, la reducción de discriminaciones,el apoyo a las libertades del individuo y a laprotección de los derechos humanos en elinterior de las empresas. Es decir, se perfilauna quinta y última dimensión para agregarvalor por parte del área de gestión humana:el apoyo al cumplimiento de la responsabi-lidad social de la empresa.

En síntesis, se asume un modelo multidi-mensional (cinco dimensiones) y complejo(cada dimensión está relacionada con lasotras), que se desarrolla a continuación.

2.4 Valor agregado en gestiónhumana por dimensiones

2.4.1 Proyección organizacional

En este aspecto, la gestión humana debecontribuir a la formación de capital huma-




no, al incremento de la productividad, amejorar los resultados financieros y a la re-tención de clientes si quiere ser reconocidacomo elemento importante en la visión es-tratégica de la alta gerencia (Pfeffer, 1996).

El papel central del área de talento humano,en este aspecto, es apoyar que la organiza-ción desarrolle la capacidad para actuarestratégicamente. Esto implica trabajar endos aspectos: crear visión y acción estraté-gica y alinear la cultura y la estrategia. Laprimera tiene que reflejarse en el logro deobjetivos organizacionales, en la reducciónde tiempos entre la concepción y la ejecuciónde la estrategia, en la conversión de la estra-tegia de servicio en prácticas específicas,en la mejora del desempeño financiero y enuna cultura organizacional coherente con laspolíticas y finalidades organizacionales

En términos de Dolan, Schuler y Valle(1999), la capacidad de agregar valor desdelo estratégico se debe a una revalorizaciónde los recursos humanos en la empresa,basada en el surgimiento de tres creenciasque tomaron fuerza a raíz del nuevo para-digma económico: su influencia en la cali-dad de las decisiones estratégicas de la altagerencia, la incidencia de las actividades derecursos humanos sobre el rendimiento delos empleados y la importancia de las prác-ticas de recursos humanos para la implan-tación de los objetivos y metas estratégicasque toma la alta gerencia.

Para que sea efectiva la acción estratégica,la gestión humana no sólo debe ser un apo-yo en la ejecución de la estrategia, sino que(i) debe intervenir en ésta desde su formu-

lación, (ii) debe ser capaz de identificar losproblemas críticos de la organización y es-tablecer cómo actuar sobre ellos desde laacción de gestión humana y (iii) debe ali-near su estrategia con la corporativa.

Por otra parte, la alineación cultural es untema complejo, pues afecta el desempeño(Denison, 1991) y la competitividad empre-sarial (Barney, 1991; Hitt, Ireland yHoskisson, 1999; Cabello y Valle, 2002), ysu tratamiento desde la dirección requieresumo cuidado, porque puede convertirse enun búmeran7 (Hofstede, 1999):

El cambio cultural podría proporcionar lamayor ventaja potencial para que los RHpudieran influir en el desarrollo económicode la organización […] si los RH debeninvolucrarse tienen que asumir responsabi-lidades sustancialmente diferentes […] de-ben convertirse en líderes de gestión de latransformación cultural, formando la men-talidad y los comportamientos que influyansobre los resultados operativos y financie-ros de la firma… (Beatty y Schneier, 1998,p. 91).

Para agregar valor desde esta perspectiva,gestión humana debe identificar la culturamás apropiada para la estrategia de la em-presa; sin ser manipuladores, tratar de ali-near las prácticas de gestión humana a dichacultura, para lograr que se constituya en

7 Desde los planteamientos iniciales de Smircich(1983), la cultura tiene dos perspectivas, se tieneo se es. En el primer caso, defendida por los teóri-cos de la gestión, la cultura podría ser intervenidagerencialmente; mientras en el segundo, defendi-da por antropólogos y sociólogos, es imposiblecualquier intención de gerenciarla.




fuente de motivación y autonomía, y, ade-más, apoyar a los demás directivos en lacomprensión y acción apropiada a la cultu-ra deseada.

2.4.2 Gestión del cambio

Las nuevas reglas de la competitividad in-corporan a las organizaciones valores comola velocidad, la simplicidad y la toma de de-cisiones rápidas, lo cual a su vez demandala reducción de las estructuras burocráti-cas, la eliminación de trabajo innecesario, lacapacidad de modificar el status quo, esdecir, la capacidad de cambio.

En un estudio de KPMG, los objetivos ma-nifestados por las empresas para realizar loscambios demuestran la importancia de es-tos procesos en la situación actual: “asegu-rar una mayor competitividad en el mercadonacional e internacional, proporcionar unservicio al cliente con un alto valor agrega-do, aumentar la participación en el mercadoy facilitar el proceso de toma de decisio-nes” (1997, p. 16).

El gerente de recursos humanos debe bus-car un sano equilibrio entre la transforma-ción y la estabilidad, entre la necesidad demantener aspectos del pasado y proponertendencias hacia el futuro, entre la libertadde acción y el control, entre la eficiencia yla innovación (Ulrich, 1997). La tarea no escontrolar y dominar el cambio, sino respon-der a éste con agilidad.

El papel central del área de talento humanoen este aspecto es desarrollar la capacidadde cambio de la organización. Éste será suverdadero valor agregado, para lo cual debe

intervenir en cuatro ámbitos (Ulrich, 1997):crear la necesidad compartida del cambio,movilizar apoyos, institucionalizar el cam-bio y vigilar el proceso.

2.4.3 Infraestructura organizacional8

Si bien el reto de gestión humana en este as-pecto es reducir costos de los sistemas derecursos humanos, a la vez que mejora lacalidad de sus servicios (Yeung, Brockbanky Ulrich, 1994), también debe generar valorapoyando todos los otros procesos organi-zacionales.

Pero, sobre todo, si la organización se com-promete, a través de su gente, a lograr losmayores índices de satisfacción al cliente, atener la flexibilidad suficiente para respon-der a las necesidades cambiantes del mer-cado, a fabricar productos innovadores y decalidad y a alcanzar los mejores estándaresde productividad, necesita reevaluar sus pro-pios sistemas:

El papel de la gestión de recursos humanosen las estrategias de productividad, si bienaparece en los discursos de los gerentes, en lapráctica no se lo observa con el mismo vigor,ni en los países industrializados y muchomenos en América Latina [...] El desafío, des-pués de una década de reestructuraciones y

8 En la presente investigación se entiende por in-fraestructura organizacional el conjunto de acti-vidades empresariales que permitan asegurar laconsistencia entre las diversas prácticas adminis-trativas, la organización del trabajo, los sistemasde medición, la adaptación a entornos cambiantes(flexibilización) y la creación de procesos inter-nos que se adapten a demandas futuras (Ulrich etal., 1998).




reingenierías, es el personal que sigue básica-mente con los mismos comportamientos queen el pasado y no logra ocupar un papelprotagónico en los mismos. Para que el per-sonal se sume al nuevo mundo de los nego-cios, los líderes de las organizaciones tienenque crear la arquitectura social en donde elpersonal ya no es el principal desafío del cam-bio sino el beneficiario e impulsor del cam-bio. (Mertens, 1996, pp. 20-21)

El valor agregado por gestión humana en in-fraestructura organizacional se refleja en elapoyo dado para construir la capacidad deser eficiente y eficaz. Esto lo logra a travésde dos formas: desarrollando prácticas de altorendimiento en los procesos de gestión hu-mana y apoyando procesos organizacionalesde mejoramiento y reestructuración:

La función de los RH. debería ser un depó-sito de experiencia en diseño organizativo ysus miembros tendrían que jugar el papel deasesores internos en el proceso de diseñar yrediseñar qué caracterizará a las organiza-ciones y sus subunidades en su continuaautomodificación para alcanzar estrategias,capacidades nuevas y niveles de rendimien-to más altos. (Mohram y Lawler III, 1998,p. 265)

2.4.4 Liderazgo de las personas

Esta función tradicional de gestión humanafue concebida durante muchos años como“defensa del empleado”, pero pensada enfunción de mejorar la capacidad de contri-bución de los trabajadores logra un mayorespectro. Se enfoca en dos aspectos: la for-mación y desarrollo de las personas y el res-paldo a los empleados.

Lograr una mayor contribución de los em-pleados se asocia con la respuesta que laorganización debe dar a la parte humana,esto es, comprender y responder a las ne-cesidades de sus empleados, tanto desdeperspectivas psicológicas que afecten sumotivación –y, en consecuencia, su desem-peño– como desde aspectos de apoyo paraque puedan cumplir su labor en condicio-nes favorables.

En términos de Beatty y Schneier, “una nuevae importante forma de cómo pueden mar-car (agregar valor) los RH. en este campoes proporcionando el cuidado y alimenta-ción del personal con habilidades funda-mentales, aquel componente que nutre depersonal a las competencias fundamentalesde la organización” (1998, p. 85) (cursivaen el original).

Por otra parte, considerando que las perso-nas en las empresas dependen de los jefes delínea y que en buena medida el desarrollocomo trabajadores depende de la calidad desus jefes, la gestión humana tiene que inter-venir para mejorar la calidad de la dirección“Los profesionales de RH. del futuro sabráncómo desenvolverse en la difícil tarea de ga-rantizar que los directivos se responsabilicencompletamente de la parte humana de la em-presa, a la vez que les facilitan las herramien-tas y la instrucción necesarias para asegurarsu éxito” (Christensen, 1998, p. 33).

Por otra parte, gestión humana se tiene queconvertir en el canal de mediación entre lostrabajadores y la organización, porque suresponsabilidad es establecer procesos dereconocimiento y estímulo que mejoren lamotivación. “Se aseguran (los profesiona-




les de RH) también de que todos los em-pleados dispongan de los medios necesarios,incluyendo los tecnológicos y los de desa-rrollo de personal; y se centran en evaluar,celebrar y recompensar la buena actuación”(Heskett y Schlesinger, 1998, p. 47).

2.4.5 Responsabilidad social

Asumir una posición frente a la responsabi-lidad social impacta diversos aspectos de lagestión organizacional. En primer lugar, im-plica definir qué tipo de organización quiereser, esto es, repensar la misión empresarial,a partir de lo cual se definirán las políticasde responsabilidad social (Rodríguez, 2001).

En segundo lugar, establecer qué procesose seguirá para la construcción social de sulegitimidad, o sea, anticiparse en gestionarlas cuestiones que surjan de la sociedad araíz de su actuación empresarial, y sin des-cuidar los factores de eficiencia y eficacia(propios de la deontología empresarial)cuestionarse cómo se logra esa rentabilidadsocial y su posición frente al posible costosocial que ello implique (Lozano, 1999).

Por último, plantearse la responsabilidadsocial requiere definir la posición empresa-rial frente a la transparencia y, por lo tanto,frente a la rendición de cuentas a la socie-dad (accountability) (Cortina, 2000).

Si bien este es un campo de la vida organiza-cional que puede considerarse etéreo, sobretodo al pasar a la acción, la revisión de laliteratura permite asignarle a gestión humana,al menos, tres aspectos en los cuales debegenerar valor: participar activamente en laconstrucción del sentido de la responsabili-

dad social en la organización, velar por elimpacto sobre los stakeholders (los más re-lacionados con la gestión humana) y velar porla transparencia en la rendición de cuentas.

El primer aspecto se concreta en el apoyo ala formulación de una apropiada política deresponsabilidad social, esto implica, en cuan-to a la parte humana se refiere, involucrar alos trabajadores en su formulación y segui-miento y velar por que se desarrollen pro-cesos de mejoramiento continuo.

En el segundo aspecto, gestión humana esresponsable de garantizar que las normativi-dades que tienen relación con las personasse cumplan; esto se opera en la vigilancia ycumplimiento de las leyes laborales, garanti-zando, además, protección frente a posiblesviolaciones a los derechos humanos, la dis-criminación, el trabajo infantil y la libertad deasociación (Pacto Global). Si bien el área degestión humana no parece llamada a respon-der directamente a otros stakeholders, comolos accionistas, los proveedores o los clien-tes (indirectamente lo hace cuando da cum-plimiento a las otras dimensiones), sí seconsidera pertinente que se preocupe (aun-que de esto también deben entenderse otrasáreas de la organización) por la proteccióndel medio ambiente, en cuanto impacta en lacalidad de vida de las personas.

En lo relacionado con la transparencia, pue-de agregar valor en la medida en que crealas condiciones para que dicha transparen-cia se vuelva efectiva: comunicación a lostrabajadores sobre los compromisos de res-ponsabilidad social de la empresa, informa-ción oportuna y veraz a todos los grupos deinterés en lo relacionado con este tema y




especialmente en la elaboración de un códi-go ético.

3. Hallazgos y análisis

3.1 Visión general

Los resultados arrojados por la encuestapermiten afirmar que las áreas de gestión

humana generan valor en las cinco dimen-siones del modelo y que existen diferenciasentre dichas dimensiones (véase Cuadro 9y Gráfico 4). Se observa un mayor aporteen proyección organizacional y en respon-sabilidad social, por lo que se constituyenen factores críticos los ítems “monitoreo yevaluación del cambio” y “formulación depolítica de responsabilidad social”.

Gráfico 4Valor agregado promedio en los diferentes componentes

3,67

3,72

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3,79

3,88

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3, 4

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2

3

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5

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PROME DIO

1. Proyección organizacional 2. Gestión del cambio 3. Eficiencia y efectividad 4. Apoyo a las personas 5. Responsabilidad social 6. Promedio general


Cuadro 9Valor agregado por dimensiones e ítems (valoración de 1 a 5)

Dimensiones Ítems Prom. Total dimen.

Visión y acción estratégica 3,80 Proyección organizacional Alineación cultural 4,01 3,91

Necesidad compartida del cambio 3,87 Movilización para el cambio 3,70 Institucionalización 3,71 Gestión del cambio

Monitoreo y evaluación 3,61

3,72

Continúa




Por otra parte, aunque hay un mayor valoragregado por las empresas grandes que porlas pequeñas, es de anotar que estadística-mente no hay una diferencia significativaentre ellas (Cuadro 10). La dimensión don-

Cuadro 10Promedio de valor agregado por empresas según tamaño


de más aportes hacen las empresas grandesy medianas es la estratégica; por su parte,las pequeñas tienen su aporte más críticoen infraestructura organizacional.

Continuación

Valor agregado Tamaño de empresas X s F Sig.

Pequeñas (menos de 100 empleados) 3,62 1,01 Medianas (100 a 500) 3,80 0,98 Grandes (más de 500) 3,89 0,97

1,177

0,312

Significación al 0,05.Fuente: elaboración propia con base en los resultados de la investigación.

A diferencia del tamaño, por sector econó-mico sí existe diferencia significativa en elvalor agregado: el sector servicios tiene unpromedio de valor agregado inferior a los

sectores industria y comercio (véase Cua-dro 11). Por lo tanto, son dimensiones críti-cas de este sector la gestión del cambio y lainfraestructura organizacional.

Dimensiones Ítems Prom. Total dimen.

Prácticas de alto rendimiento 3,68 Eficiencia y efectividad Apoyo a procesos organizacionales 3,67 3,67

Desarrollo de competencias 3,84 Mejoramiento del estilo de dirección 3,67

Atención a las personas 3,87 Apoyo a las personas

Motivación 3,74

3,78

Política de responsabilidad social 3,63 Impacto sobre trabajadores y medio ambiente 4,22 Responsabilidad social

Transparencia 3,92

3,88




3.2 Valor agregado por dimensiones

3.2.1 Proyección organizacional

Desde la perspectiva cuantitativa, la proyec-ción organizacional es la dimensión en la cualmás se agrega valor por parte de gestiónhumana, pero su comportamiento no eshomogéneo, pues se hace más en cuanto a


Cuadro 11Promedio de valor agregado por empresas según sector económico

Valor agregado Sector económico X s F Sig.

Industria 3,96 0,95 Comercio 3,91 1,04 Servicios 3,55 1,01

5,902

0,004


la alineación de la cultura con la estrate-gia, que respecto a la construcción de unavisión y una acción estratégica desde lohumano. Son aspectos críticos la poca par-ticipación del área en la definición de lasestrategias empresariales y la baja contribu-ción en identificar e intervenir problemas crí-ticos para ejecutar dicha estrategia (véaseGráfico 5).

Gráfico 5Valor agregado promedio en los diferentes componentes de los ítems de proyección

organizacional

4,1 4,09

3,95

4,02

3,893,97

3,63

3,61

3, 3

3, 4

3, 5

3, 6

3, 7

3, 8

3, 9

4

1

2

3

4

5

6

7

8

Ítems 1. Participación en la definición de

estrategias empresariales 2. Identificación e intervención en

problemas clave de la empresa 3. Ejecución estratégica 4. Alineación de estrategias de

recursos humanos con estrategia empresarial

5. Alineación de prácticas con cultura deseada

6. Apoyo a la acción ejecutiva con cultura deseada

7. Alineación cultura y estrategia empresarial

8. Cultura motivadora




Gestión humana aporta a la capacidad deejecución estratégica, en primer lugar, me-diante la construcción de un cuerpo de po-líticas, que le genere a la empresa y al áreaun contexto para actuar; esto es algo queno puede hacer el área de manera aislada,pues esta formulación de política debe estaralineada con todo el direccionamiento es-tratégico de la empresa (E6) (E4).9 En laspolíticas se puede comprobar:

... qué tan consciente está la cúpula de cuáles el rol de gestión humana y cuál es la con-cepción del hombre trabajador; es en la mi-sión y en la visión y en las políticas, cuandose las decodifica, que uno mira si ahí estápresente la gestión humana. De allí puedodeducir si lo que quiere lograr la compañíaen el futuro se logra con la gente. (E3)

Esto lo plantea teóricamente Dolan (2000),quien afirma que gestión humana, para sersocio estratégico, debe participar desde laformulación estratégica, es decir, interveniren la decisión sobre en qué negocio se par-ticipa, qué visión se requiere de ese negocioy con qué objetivos se compromete.

En segundo lugar, se agrega valor estratégi-co cuando se concreta ese pensamiento enalgo mucho más tangible, esto es, pasar dela intención al compromiso, del discurso alhacer. Ello implica saber identificar los pro-blemas críticos (conjuntamente con los di-rectores de línea), evaluarlos con hechosy datos y sobre esta base fijar objetivos.

Incluye esto “ayudarle también a las emplea-dos a identificar sus oportunidades de desa-rrollo” (E5) y “desarrollar una infraestructuradesde lo humano para lograr que la estrategiase haga efectiva” (T1).

También agrega valor el área cuando, a tra-vés del análisis del entorno, busca las mejo-res prácticas para la optimización de procesos;eso se concreta en proyectos internos demejoramiento con el respectivo apoyo desdegestión humana (E1). Es de recordar que lasprácticas sólo tendrán impacto estratégico siestán alineadas con el resto del sistema degestión humana y si se encuentran insertasen la infraestructura de dirección de toda laempresa, pues tienen más posibilidad de lo-grar ventajas idiosincrásicas difíciles de imi-tar (Becker et al., 1997).

Por último, se agrega valor cuando se actúaestratégicamente, es decir, cuando se ela-bora una estrategia de gestión humana ligadaa la de la empresa, a partir de las necesidadesde los clientes (gerentes, trabajadores, clien-tes finales, etc.). Cuando se trabaja de lamano con el negocio, gestión humana bus-ca el aprovechamiento del talento, ayuda alas otras áreas a potenciarlo y se evalúa desdela base de la contribución a los objetivosconcertados: “A los colegas hay que mos-trarles los beneficios que pueden obtener altrabajar con nosotros, no esperar a que nosdigan qué debemos hacer sino involucrarnosen los procesos y construir con ellos” (T2).

3.2.2 Gestión del cambio

La gestión del cambio es una de las dos di-mensiones que menos valor agrega a las or-

9 Dado el compromiso de confidencialidad, las citasde los expertos se identificarán con la letra E y elnúmero respectivo de la entrevista. Igual se harápara las citas de los talleres, con la letra T.




Los aspectos en que más avances se hanlogrado son la pertinencia de que el gerentede talento humano participe en la identifica-ción de las necesidades de cambio y, sobretodo, realice acciones para promover laaceptación del cambio en la organización; laimportancia de impactar la cultura organi-zacional, específicamente la realización deactividades que fomenten cambios de acti-tud mental de los trabajadores, y la movili-zación para el cambio, puesto que es muyimportante el papel del director de recursoshumanos en actividades orientadas a lograr

que la alta dirección se comprometa con elcambio: “educar a la empresa sobre la di-mensión humana de los cambios organiza-cionales: educar a la gerencia y enseñarle alas personas a actuar frente a los cambios”(E10).

Los aspectos críticos en que poco se haavanzado en el país están concentrados enla falta de seguimiento a los procesos decambio, pues poco se ha trabajado en el di-seño de metodologías y herramientas paraacompañarlo y orientarlo, en la definición

ganizaciones colombianas. Se puede con-cluir que existe conciencia por parte de losresponsables de la gestión humana de este

nuevo rol como agentes de cambio, peroque los desarrollos al respecto son dispares(véase Gráfico 6).

Gráfico 6Valor agregado promedio en los diferentes componentes de los ítems de gestión del

cambio

3,7

3,68

3,53

3,69

3,733,71

3,78

3,96

3 ,3

3 ,4

3 ,5

3 ,6

3 ,7

3 ,8

3 ,9

1

2

3

46

7

8

Ítems 1. Identificación de las necesidades

de cambio 2. Estrategias de credibilidad en

procesos de cambio 3. Selección y formación de agentes

de cambio 4. Actividades para generar

compromiso con el cambio (alta dirección)

5. Actividades para desarrollar el conocimiento y habilidades para el cambio (personal)

6. Definición e implementación de estrategias de comunicación

7. Metodologías y herramientas para acompañar y orientar el cambio

8. Evaluación de procesos de cambio





de mecanismos para vigilar los procesos detransformación y en el seguimiento al apren-dizaje de los diversos actores en los proce-sos de cambio de las organizaciones (E8).

Una situación interesante se presenta frenteal ámbito de creación de sistemas y estruc-turas para facilitar el cambio, pues, por unaparte, las personas de gestión humana,al parecer, realizan actividades de motiva-ción para implementarlo, pero poco se hacepara diseñar modelos de organización quefaciliten permanentemente dicho cambio.Por la otra, este análisis permite concluir lascompetencias del área de gestión humanafrente al cambio: se requieren unas compe-tencias del ser relacionadas con la credibili-dad del equipo de talento humano comohonestidad, transparencia, tolerancia a lafrustración, equidad y autocrítica, que sibien son importantes para todos los rolesque debe desempeñar esta área, son indis-pensables a la hora de ser líderes del cam-bio; en cuanto a competencias del saber, losequipos deben reforzar sus conocimientospara entender la organización como un sis-tema, profundizar en la concepción del cam-bio más allá de lo obvio, dominar elementospara establecer plataformas estratégicas yampliar conocimientos sobre cultura orga-nizacional, de lo cual mucho se habla y pocose ha investigado, y, por último, competen-cias del hacer como capacidad para diseñarel cambio, establecer sistemas de comuni-cación, implementar sistemas de multiplica-ción, mejorar los esquemas de participacióny desarrollar competencias para el cambio ysu medición (T1, T2 y T3).

Coinciden las diferentes fuentes en la nece-sidad de contar con una cultura que facilite

los procesos de cambio “no se trata sólo demostrar las bondades desde el punto de vis-ta de eficiencia, sino que el cambio implicaun trabajo más de intervenir las actitudes ylas formas de hacer las cosas, la construc-ción de una cultura del cambio” (E3).

3.2.3 Infraestructura organizacional

En contra de lo que intuitivamente se espe-raría, fue en la dimensión de la infraestruc-tura organizacional donde los gerentes detalento humano manifestaron que menos seagrega valor por parte de gestión humana.Incide en esta baja valoración el poco traba-jo del área en el diseño de sistemas de com-pensación basados en el desempeño, en laausencia de medición de los resultados delárea en términos de eficiencia y efectividady los pocos aportes a la búsqueda de méto-dos alternativos para la organización y reali-zación del trabajo (Gráfico 7).

Tampoco fueron elevados los resultados enaspectos que podrían considerarse propiosdel área, como atraer, promocionar y retenertalentos o formular e implementar programasde capacitación y desarrollo apropiados alas características de la organización (Grá-fico 7). La amplia dispersión (la mayor des-viación estándar de todas las dimensiones)podría ser un indicio de la existencia de dosgrupos de empresas uno con amplios desa-rrollos en estos aspectos y otro con pocosdesarrollos.

Si bien tradicionalmente el área de gestiónhumana se ha considerado experta en aspec-tos funcionales y administrativos (selección,formación, evaluación y compensación), enlas organizaciones colombianas no se ha he-




cho con una visión estratégica, lo cual le harestado la posibilidad de fomentar la capaci-dad de ser eficiente y eficaz a la organiza-ción; se ha centrado en la reducción de costos,la mayoría de las veces vía reducción de ta-maño de planta de personal (explicable enparte por el sobredimensionamiento de mu-chas empresas al momento de la apertura),descuidando otros aspectos como la inno-vación y la creatividad (E6).

En cuanto al rediseño y a las reestructuracio-nes, empresas y expertos coinciden en que sehan vuelto parte del día a día de las empresas,por el impacto de un entorno turbulento frutodel proceso de globalización y apertura en queestá inserto el país, pero no hay consenso fren-

te al valor que en ello agrega gestión humana.Mientras algunos gerentes de gestión huma-na son invitados pasivos en estos procesos,en otros se han constituido en líderes de estasactividades, “la estructura nuestra se muevecasi mensualmente de acuerdo al mercado,gestión humana debe hacer propuestas res-pecto a disminución de gastos o costos, nue-vas herramientas de gestión, dar capacitacióna todos los trabajadores para su aceptación eimplementación” (E4).

En lo relacionado con procesos de organi-zación del trabajo, se presenta una situaciónparadójica, pues se considera fundamentalel papel de gestión humana en el apoyo conmetodologías y herramientas para docu-

3,68

3,21

3,55

3,99

3,82

3,57

3,62

3,93

3

3,1

3,2

3,3

3,4

3,5

3,6

3,7

3,8

3,9

1

2

3

4

5

6

7

8

Gráfico 7Valor agregado promedio en los diferentes componentes de los ítems de

infraestructura organizacional

Ítems 1. Participación en procesos de

reestructuración 2. Facilitación en integración de las

funciones del negocio 3. Métodos alternativos para

organización y realización del trabajo 4. Medición de resultados (eficiencia y

efectividad) 5. Atracción, despido, promoción y

retención de personas apropiadas 6. Programas de capacitación y

desarrollo acordes con características de la organización

7. Estándares de desempeño, sistema de medición y procesos de retroalimentación

8. Sistemas de compensación basados en el desempeño





mentar procesos (E1), diseñar sistemas detrabajo asociados a productividad (E2),construir estructuras dinámicas y flexibles(E3) y trabajar las retribuciones en funcióndel plan estratégico y la productividad; peroen la práctica gestión humana sólo excep-cionalmente hace una labor importante enesta temática. En muchos casos, los profe-sionales del área cuentan con poca forma-ción al respecto (E8); en otros, este campose le asigna a un área especializada (organi-zación y desarrollo, organización y méto-dos, etc.) que en no pocas ocasiones actúaindependiente de gestión humana, y en otrosmás esto lo realizan las áreas de transfor-mación de la empresa (producción o servi-cios), sin considerar al área de gestiónhumana.

Otro tema en el que también hay coinciden-cia, pero como factor crítico, es la falta dedesarrollo por parte de gestión humana desistemas de medición en función de resulta-dos, pues sus indicadores son de activida-des y procesos, y muy pocos, en funciónde logros económicos o financieros.

No hay duda del papel de gestión humana enmejorar la capacidad de ser eficiente en laorganización, aunque tampoco se descono-ce que poco se está agregando valor al res-pecto. Sin embargo, se pueden resaltaralgunas maneras de lograrlo: (i) la terceriza-ción, que si se hace con criterio y con apro-piado seguimiento, puede ayudar a lasorganizaciones a ser más eficientes, por cuan-to les permite concentrarse en algunos cam-pos específicos del negocio, en los cuales setenga más experticia, al agregar valor defi-niendo adecuadamente los criterios para ha-cerlo y los sistemas de seguimiento a dicha

subcontratación; (ii) mediante la efectividadde las comunicaciones, que la mayoría deentrevistados considera un factor críticode las empresas colombianas; (iii) mejoran-do el trabajo en equipo y el trabajo interdisci-plinario para muchas de las actividades de laorganización, o (iv) ayudando a que la gentepueda dar sus mejores contribuciones y pue-da derivar un más alto nivel de satisfacciónde ese trabajo (aspecto muy relacionado conla siguiente dimensión: liderazgo).

3.2.4 Liderazgo de las personas

En relación con la capacidad de lograr la con-tribución discrecional del trabajador, la en-cuesta arroja un resultado promedio encomparación con las otras dimensiones, don-de es relativamente alto el aporte en desarro-llo de competencias y bajo en el apoyo que elárea ofrece a los directivos para que se rela-cionen adecuadamente con los trabajadoresy en la definición de políticas de estímulos yreconocimientos para los empleados (véaseGráfico 8).

El análisis cualitativo muestra la concienciaexistente entre los expertos del papel de ges-tión humana como respaldo y vocero de lostrabajadores en la empresa, papel que en lateoría habían formulado varios autores(Ulrich, 1997; Gómez et al., 1997; entreotros), “ser vocero de los trabajadores escomprender su realidad organizacional, mi-rar las cosas con sus ojos y ser capaz deeducar a la organización sobre quién es sufuerza laboral y educarla para comunicarsecon ella” (E10).

Sin embargo, se reconoce la dificultad de ha-cerlo por el papel tradicional del área de




concentrarse en el trabajo de los operarios.En el nuevo rol, gestión humana tiene la obli-gación de formar a los directivos, pues enla cotidianidad son ellos los verdaderos res-ponsables de hacer la gestión humana; ade-más, le corresponde entregar instrumentos,herramientas, modelos y tecnología para queellos hagan la labor de dirección (E3).

Algunos gerentes de talento humano consi-deran que en muchas ocasiones se ha per-dido ese rol y se carece de claridad en elpapel de ser la voz de los empleados, lo cualha reducido la capacidad de lograr la contri-bución discrecional del trabajador: “Yo pien-so que el gerente de gestión humana no tieneclaro a quién representa y que a veces se

nos puede perder el papel pues la orienta-ción es a asumir la vocería del dueño y de lajunta de socios que la misma vocería deltrabajador” (E6).

Coinciden las diversas fuentes en afirmarque para aportar valor en esta dimensión esfundamental actuar sobre el equipo directi-vo de la empresa: “Crear una cultura orga-nizacional respecto al manejo de la gente,crear un estilo gerencial básico, comunica-ción, liderazgo, trabajo en equipo y mejoracontinua son los puntales estratégicos paralograrlo” (E4). Es esta una barrera frecuen-te en las empresas, pues aparte de que nosiempre existe una política gerencial quefavorezca este rol por parte de gestión hu-

Gráfico 8Valor agregado promedio en los diferentes componentes de los ítems de liderazgo

de las personas


3,83

3,84

3,813,643,87

3,8

3,523,94

3,3

3,4

3,5

3,6

3,7

3,8

3,9

1

2

3

4

5

6

7

8

Ítems 1. Entrenamiento de directivos 2. Suministro de recursos y medios

apropiados para las personas 3. Estrategias y actividades para que

las personas contribuyan con su mejor esfuerzo

4. Comunicación de resultados esperados de las personas

5. Políticas sobre estímulos y reconocimientos

6. Ambiente propicio para aprender, crecer y desarrollarse las personas

7. Desarrollo de competencias en las personas, acordes con la proyección de la organización

8. Retroalimentación y escucha entre las directivas y los trabajadores




mana, los jefes y mandos medios están muycentrados en aspectos operativos de susáreas y prestan poca atención a la funciónde dirección de las personas (muchas ve-ces lo que se oculta acá es un desconoci-miento de cómo hacerlo) y lo más grave,los gerentes de recursos humanos no hanasumido este rol de formadores de los di-rectivos (T1 y T2).

Otro campo en el que al parecer más es-fuerzo están haciendo las áreas de gestiónhumana es el fomento y desarrollo decompetencias y el aprovechamiento de lostalentos: “Al establecer un plan de desarro-llo para el área nos obligamos a comprome-ternos con las competencias de la gente, aldesarrollo de altos potenciales” (E1).

Si bien en lo anterior hay fortaleza, se estáperdiendo una alternativa importante para ge-nerar contribución discrecional: la política deestímulos y reconocimientos a las personas.Se reconoce una gran debilidad en el manejode las retribuciones como mecanismo demotivación y fortalecimiento del compromi-so del trabajador; por el contrario, algunosprocesos de flexibilización laboral han gene-rado incertidumbre y descontrol en los equi-pos de trabajo: “En algunas ocasiones losprocesos de downsizing por las que han opta-do algunas empresas están destruyendo valory es allí donde la gestión de talento humanodebería actuar con inteligencia y creatividadpara ofrecer al empresario alternativas que ge-neren valor a partir de las personas” (E6).

3.2.5 Responsabilidad social

La encuesta señala la dimensión de respon-sabilidad social como una de las que mayor

valor aporta conjuntamente con la de pro-yección organizacional; sin embargo, esteresultado debe analizarse con cuidado si setiene en cuenta que el aspecto mejor califi-cado (4,5, único con este puntaje) por losgerentes de gestión humana y que sesga elpromedio de la dimensión se refiere al cum-plimiento de las regulaciones colombianas,lo que le da una mirada reduccionista a laconcepción de responsabilidad social em-presarial. Uno de los factores más críticos(el segundo peor calificado de toda la en-cuesta) fue el de la participación de los tra-bajadores en el desarrollo y revisión de laspolíticas y procedimientos de responsabili-dad social (Gráfico 9).

A diferencia de las otras dimensiones, en quehubo coincidencia entre los resultados cuan-titativos y cualitativos, en ésta lo expresadoen los talleres, las entrevistas y lo observa-do en el proceso de benchmarking contra-dice lo hallado en las encuestas.

Algunos consideran que gestión humana nodebería involucrarse en esta temática, pues lecorresponde más a la cúpula de la organiza-ción y podría generar distracción de los pro-blemas centrales de gestión humana “si bienno estamos haciendo la tarea completa ennuestro tema más fuerte que es el desarrollo,el cambio, el crecimiento de la organización,nos metemos en otro tema en el cual vamos aestar todavía más débiles… Y yo pienso queademás la estructura misma de las áreas derecursos humanos no da para eso” (E8).

Otros, si bien consideran que gestión hu-mana tiene un papel en la responsabilidadsocial de la empresa, se reduce a aspectosde filantropía empresarial y a obras sociales




(E5) o la limitan al cumplimiento de la legis-lación o a la responsabilidad con las familiasde los trabajadores, “pero ya mirando la res-ponsabilidad externa, es decir, la responsa-bilidad de la empresa con la sociedad, no sepercibe que sea parte del rol de gestión hu-mana” (T2), o no se tiene claro en qué con-siste el valor agregado por parte del área“falta de habilidad para cumplir esta fun-ción… O no sabemos cuál es el beneficioque se le vendería a la gerencia en las activi-dades de responsabilidad social” (T1).

Resulta sorprendente, por decir lo menos, queempresas con grandes desarrollos en aspec-tos de gestión humana y expertos que hablancon reconocida solvencia de temas como elcambio, lo estratégico y lo humano en susáreas de trabajo, cuando se les indaga sobreresponsabilidad social y gestión humana ofre-cen unas perspectivas reduccionistas sobreel tema y se limitan a aspectos de seguridadindustrial, bienestar laboral o contaminaciónambiental.

Gráfico 9Valor agregado promedio en los diferentes componentes de los ítems de

responsabilidad social

Fuente: elaboración propia con base en resultados de la investigación.

4,07

3,96

4,5

3,5

3,25

4,13

4,18

3,53

3

3,1

3,2

3,3

3,4

3,5

3,6

3,7

3,8

3,9

4

4,1

4,2

4,3

4,4

4,5

1

2

3

4

5

6

7

8

Ítems 1. Comunicación de los compromisos de

responsabilidad social 2. Involucramiento de los trabajadores en

el desarrollo y revisión de las políticas y procedimientos de responsabilidad social

3. Oportunidad, conveniencia y efectividad de la responsabilidad social de la empresa

4. Cumplimiento de las regulaciones colombianas relacionadas con los trabajadores

5. Participación en la formulación y cumplimiento del código de ética de la empresa

6. Apoyo en el cumplimiento de la responsabilidad por el respeto hacia el medio ambiente

7. Transparencia de la información suministrada a los grupos de interés de la empresa

8. Fomento de compromisos de mejoramiento continuo de la organización




Podría afirmarse que, en general, se está muydistante de una concepción integral de res-ponsabilidad social y del valor que puedaagregar gestión humana en este aspecto:

… creo que estamos absolutamente lejossiquiera de la comprensión del tema, se hamirado primero muy instrumentalmentedesde los enfoques de balance social, perocuando uno toca algunos aspectos como elrespeto por los derechos humanos al inte-rior de la organización, los temas de libertadde asociación, los tratados internacionalescon relación al trabajo o, en un tema máslocal, cómo se vive el desarrollo de compe-tencias ciudadanas al interior de su compa-ñía, el empresario se tapa los oídos o cuan-do menos se pregunta ¿yo que tengo que vercon eso? (E6)

Esta distancia puede ser aún mayor si seconsideran los planteamientos hechos por laOIT en relación con el denominado por ellostrabajo decente, que está asociado con con-diciones de trabajo productivo y seguro,respeto por los derechos laborales, ingre-sos adecuados, protección social y diálogosocial, libertad sindical, así como negocia-ción colectiva y participativa. Este análisistrasciende los objetivos del presente estu-dio, pero deja abierto un interesante campode investigación y de reflexión para acadé-micos y empresarios.

3.3 ¿De qué manera se agregavalor?

A partir de las entrevistas, los talleres y elproceso de benchmarking se pueden esta-blecer cuatro formas de agregar valor engestión humana en el contexto nacional:

En primer lugar, atendiendo a los grandesobjetivos de la empresa, de manera que apo-yen el logro de resultados del negocio:

Es un área que está apoyando no solamente ala gerencia general sino que a través de ellaapoya a cada una de las áreas en lo que sabehacer recursos humanos. Para lograrlo, la gen-te de talento humano tiene que estar prepara-da, conocer temas de finanzas, de ventas ymercadeo; tiene que estar preocupada por lasituación de la compañía, tiene que saber tam-bién de producción, de servicio postventa,conocer nuestros clientes internos y externos,nuestros proveedores, la materia prima. (E4)

Esta perspectiva podría asimilarse a la di-mensión de proyección organizacional delmodelo propuesto y está muy relacionadacon el componente de socio estratégico deUlrich (1997). Como lo expresó uno de losentrevistados “gestión humana agrega valorcuando se interesa por reducir costos, au-mentar la productividad, desarrollar al em-pleado, sustentar el trabajo del empleado yconseguir y retener el mejor talento” (E5).

En segundo lugar, se agrega valor cuandolas áreas de gestión humana diseñan unaorganización que responda a dichos objeti-vos; suministran los recursos adecuadospara que las personas puedan hacer sus apor-tes; atraen, potencian y desarrollan el talen-to, y apoyan a la gerencia y jefes de áreasde la empresa con prácticas apropiadas:

El valor agregado nuestro está en esencia enel diseño de esas prácticas y en cómo hace-mos para garantizar que quienes tienen acargo personas se apropien de ellas y lasusen adecuadamente, en beneficio de su gente




y de la organización: motivación de la gente,desarrollo de competencias, desarrollo desistemas de compensación asociadas a pro-ductividad, entre otros. (E6)

Lo anterior está relacionado con el mejora-miento de la infraestructura organizacionaldel modelo y es coincidente con lo encon-trado por Buyens y De Vos (1999), sobreapoyo a gerentes de línea; por Wintermantely Mattimore (1997), sobre procesos y sis-temas funcionales, y por Mohram y LawlerIII (1998), sobre diseño de la organización(véase al respecto Cuadro 8).

En tercer lugar, se agrega valor gestionandolos cambios que apoyen al negocio. Se va-lora el cambio como transformación cultu-ral y se reconoce el papel de los consultoresy el efecto imitación que se ha generado apartir de los desarrollos de las multinacio-nales y algunas empresas nacionales de tallamundial, pero se critica el poco estudio confundamentos académicos de dichos proce-sos de cambio, lo cual ha limitado el apren-dizaje interorganizacional.

El área de gestión humana es gestora decambios si genera confianza entre las per-sonas y credibilidad entre los directivos,“Por lo tanto yo pienso que el factor másimportante de recursos humanos es la cre-dibilidad: para gestionar cambios, para queme apoyen en el negocio, para que me man-tengan motivadas a todas las personas. Silogra esto puede ocupar un lugar muy im-portante en la organización” (E2).

Por último, se agrega valor cuando el árease preocupa por las personas, las motiva,las forma y las apoya “tiene que haber una

política clara de desarrollo de personal, crearoportunidades de desarrollo, promoción justae imparcial, desarrollo de carrera y forma-ción de competencias” (E2). De esta manerase logra que las personas soporten aspectoscríticos del negocio.

Lo anterior tiene correspondencia con la di-mensión de liderazgo propuesta en el mode-lo y es congruente con lo hallado porSheppeck y Militello (2000), respecto aldesarrollo del desempeño superior de losempleados; por Wintermantel y Mattimore(1997), en cuanto a creación y utilizaciónde capital intelectual, y por Hewitt (1998),sobre arquitectos de nuevas mentalidades.

En el proceso de benchmarking también sepudieron detectar características organizacio-nales de las empresas, cuyas áreas de ges-tión humana agregan valor. Entre ellas seresaltan como complementarias a las ya men-cionadas la actuación sobre los equipos di-rectivos, ya planteado por Mohram y LawlerIII (1998), como cambio de las capacidadesde dirección y la construcción de un tejidosocial alrededor de lo humano en las organi-zaciones. En el Cuadro 12 se resumen algu-nos de los hallazgos sobre este aspecto.

3.4 ¿Qué condiciones sonnecesarias para generar valor?

De acuerdo con las experiencias de los ex-pertos consultados en la presente investiga-ción, para que gestión humana pueda generarvalor se requieren tres tipos de condiciones:las primeras relacionadas con la organiza-ción; las segundas, con el gerente de ges-tión humana, y las terceras, con el áreapropiamente dicha.




En cuanto a condiciones relacionadas con laorganización, es fundamental que exista unaestrategia explícita del negocio, que sea re-conocida tanto por el equipo directivo comopor las personas que conforman la empresa.La ausencia de estrategia organizacional li-mita a gestión humana para establecer unaestrategia del área que responda a los objeti-vos globales. Se complementa esta condicióncon una gerencia comprometida con las per-sonas y que tenga confianza en el área degestión humana, por ejemplo, que se cuentecon el área y su equipo para el direcciona-miento estratégico general: “Hay limitacionesporque no hay todavía mucha credibilidad enel papel de gestión humana y la forma en queagrega valor a la compañía; los casos exito-sos parten de una gerencia comprometida conel área y con la gente” (E6).

Las condiciones relacionadas con el geren-te tienen que ver con su preparación y consu actuación; no basta con amplios conoci-mientos en gestión humana si no conoceprofundamente el negocio y su estrategia.

Debe contar con un conocimiento tecnoló-gico, financiero y de mercados suficientespara interactuar con el equipo directivo dela empresa, y actuar en función de las nece-sidades de sus clientes internos (que ya noson sólo los operarios, sino también, y enespecial, el equipo directivo) y externos:

A los gerentes de recursos humanos les fal-ta formación gerencial, realizan muy pocainvestigación, los aspectos técnicos son re-lativamente fáciles de adquirir con la expe-riencia, pero la visión empresarial requiereformación específica. Esto limita el impac-to de las áreas de recursos humanos en lasorganizaciones. (E8)

Las condiciones relacionadas con el áreaestán asociadas a una apropiada alineaciónestratégica con el negocio: mantener un equi-librio entre funciones operativas y funcio-nes estratégicas que le dan la proyección alárea, equilibrio además entre lo que debehacer el área y lo que puede exteriorizar: “Hayvarias actividades que son muy necesariaspara recursos humanos pero que no nece-

Cuadro 12Características organizacionales de empresas exitosas en gestión humana

• Alineación de gestión humana con la estrategia • Ruptura del paradigma tecnológico: la transformación organizacional no es un problema

sólo de tecnología, es humano y cultural • Énfasis en el compromiso y desarrollo de directivos • A pesar del pragmatismo, se hace una fuerte conceptualización en gestión humana • Organización por procesos y modelos de gestión humana, antes que organigramas • Modelos sencillos, claros y compartidos antes que modelos perfectos • Aceptar que las empresas se fundamentan en elecciones, las cuales deben ser

debidamente fundamentadas • Gestión de las interacciones: construcción de un tejido cultural • Búsqueda de la credibilidad de gestión humana por parte de directivos y trabajadores





sariamente tiene que realizarlas recursoshumanos” (E2).

En términos de Mertens (1996), las empre-sas que han consolidado un mayor valoragregado han creado una arquitectura so-cial, entendida como la articulación de ma-nera simultánea de diferentes iniciativas, paraaumentar el efecto del desempeño sobre laproductividad. Las principales combinacio-nes tienen que ver con alineación estratégi-ca, capacitación, participación, motivacióny cambios en el sistema de remuneración.

3.5 Limitaciones y problemas delárea de gestión humana paragenerar valor

La principal limitación percibida en la inves-tigación es la falta de apoyo de la gerencia yla falta de autonomía del área, lo que a suvez proviene de una cultura empresarial enla que falta conciencia y convencimientode la importancia de la gente por parte dela gerencia, pero también tiene su fuenteen la pasividad de muchas personas de ges-tión humana, que no ha asumido los nuevosroles y retos que las condiciones actualesrequieren de ellos.

Otra restricción surge de las característicaspropias del área, pues a diferencia de otrasdependencias funcionales, los resultados degestión humana se observan en el largo pla-zo, pues son fruto de un proceso cuyo re-sultado no es inmediato, especialmentecuando se trata de procesos culturales.

Una limitación adicional es la dificultad paratraducir en cifras la efectividad del área,poder medir y cuantificar. La medición en

procesos de gestión humana es muy pobre,se tienen muchos indicadores de procesos,pero pocos de resultados, lo cual da la im-presión de una ausencia de contribución delárea a los resultados del negocio.

En lo más operativo hubo coincidencia en lafalta de diagnósticos acertados en gestiónhumana, lo que genera una cierta proclivi-dad a caer en las modas o en asumir laspropuestas de consultores como la panaceapara todos los problemas de la empresa, conlas subsiguientes frustraciones. En esta mis-ma tónica se observa poca disponibilidad detiempo para las acciones propias del áreafrente a las exigencias de los negocios. Porúltimo, hubo también coincidencia en que sibien siempre habrá problemas de orden eco-nómico, muchas veces la falta de presupues-to es más una disculpa que una verdaderarazón para no agregar valor.

Conclusiones

Contar con un modelo teórico contrastadoempíricamente se constituye en el primeraporte de la investigación, por cuanto per-mite a los investigadores en el campo disci-plinar tener un soporte para realizar trabajosde tipo explicativo o correlacional entre va-lor agregado por gestión humana y diversasvariables; por ejemplo, con variables de re-sultados como utilidades o ventas, con as-pectos de gestión como sería el caso de larelación valor agregado y algún sistema deprácticas de alto rendimiento o con facto-res estructurales como valor agregado frentea determinados sistemas de gestión huma-na. También estos resultados resultan valio-sos para los profesionales y directivos delas áreas de gestión humana, pues el mode-




lo puede servirles para formulación de pla-nes de mejoramiento y de evaluación de susrespectivas áreas.

En cuanto a los resultados empíricos, sepuede concluir que si bien, en general, lasáreas de gestión humana están agregandovalor a las organizaciones del país, existeuna diferencia significativa por sector eco-nómico; se observa que en el sector servi-cios es más bajo este aporte, comparado conlos sectores comercial e industrial, y aun-que estadísticamente no existe diferencia portamaño de la empresa, hay un menor valoraportado en la pequeña unidad productiva.

Respecto a la dimensión, se concluye queexisten aportes relativamente menores en in-fraestructura organizacional, esto es, en elsistema de prácticas de alto rendimiento yen el soporte a las otras áreas para mejorarel desempeño organizacional. La posibleexplicación fue hallada en los análisis deta-llados: se ha caído en el activismo funcio-nal, pero no se hacen estas tareas con unavisión estratégica, por ejemplo, poco se hatrabajado en construir sistemas de compen-sación basados en el desempeño, se ha des-cuidado la búsqueda de métodos alternativospara la organización y la realización del tra-bajo y, definitivamente, gestión humana tie-ne una deuda pendiente en la medición deldesempeño organizacional en términos deproductividad. Se ha sobredimensionado lagestión para reducir costos (procesos dedownsizing, por ejemplo), descuidando as-pectos de innovación y creatividad.

La dimensión en la que más contribuciónexiste es en proyección organizacional, esdecir, en el comportamiento estratégico del

área y el apoyo para desarrollar una culturaorganizacional coherente con dicha estrate-gia y con la estructura. Al parecer ha incidi-do en ello la alta presión que ha sentido laempresa colombiana en los últimos años paravolverse más competitiva, lo cual a su vezha generado exigencias de la gerencia a lasáreas funcionales para responder a estosretos. Sin embargo, al igual que en las otrasdimensiones, se perciben desarrollos des-iguales: un grupo cuenta con planes estraté-gicos de gestión humana alineados con laestrategia corporativa y agrega valor signi-ficativo; otro grupo de empresas tiene con-ciencia de este rol y de lo esperado de susáreas, pero aún no ha desarrollado la formade agregar valor, y un tercer grupo, integra-do especialmente por pequeñas empresas,no ha evolucionado de manera estratégica ysus áreas siguen concentradas en funcio-nes operativas de procesar nómina y admi-nistrar personal.

En la única dimensión donde se presentóclara discrepancia entre los resultados cuan-titativos y la opinión de expertos fue en res-ponsabilidad social. La encuesta puntuó conun alto valor esta dimensión, pero se obser-va una visión reduccionista de este tema,muy centrada en cumplir la normatividadlaboral, en hacer programas de bienestarpara los trabajadores y su familia, en segu-ridad industrial y en aspectos de filantropíaempresarial. Incluso algunos expertos pien-san que este es un campo en el que gestiónhumana no debería involucrarse más allá delo estrictamente laboral.

En gestión del cambio aparece un fenómenointeresante, los expertos y las empresas congrandes desarrollos en gestión humana lo




consideran fundamental, casi determinante,para el éxito del área en su papel de agregarvalor; sin embargo, los resultados muestrandebilidades en sus aportes, sobre todo enaquellos de fondo, como el aprovechamientode los procesos de cambio para generar apren-dizajes, en las estrategias de seguimiento yevaluación, y aún más importante en el pocoapoyo para movilizar el cambio.

Por último, en el liderazgo de las personas,gestión humana tiene un comportamientopromedio; se espera más contribución en elentrenamiento y apoyo a los directivos paraque cumplan su función de dirigir las per-sonas y aprovechar sus talentos. Parecieraque las áreas están enfocadas en trabajar conlos trabajadores de base y aún no conside-ran clientes importantes a los mandos me-dios y directivos de sus empresas, susprincipales socios para realizar una verda-dera gestión de lo humano.

El presente estudio deja abiertos nuevosámbitos de investigación, uno de los cualeses realizar más contrastes del modelo enotras poblaciones, pues si bien la muestrapuede considerarse apropiada, todo test re-quiere muchas pruebas antes de conside-rarlo totalmente estandarizado.

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Anexo 1Cuestionario

Universidad Nacional de Colombia sede Manizales

Investigación: El valor agregado de las áreas de talento humano a las organizaciones

Objetivo: se pretende establecer el valor que las dependencias encargadas de gestionar el talento humano están aportando a las organizaciones en términos de proyección organizacional, gestión de cambio, infraestructura organizacional, liderazgo de las personas y apoyo al cumplimiento de la responsabilidad social

I. Información general

1. Nombre de la empresa:

2. Nombre del o la gerente de la empresa:

3. Actividad principal de la empresa

4. Sector al que pertenece Industrial Comercial Servicios

Menos de 40 40 a 99 100 a 199 5. Número total de trabajadores 200 a 499 500 a 999 Más de 1.000

Nota: Para responder las preguntas del cuestionario favor considerar la siguiente escala de medida (opciones):

1. En muy poca medida 2. En poca medida 3. En alguna medida 4. En gran medida 5. En muy gran medida 6. No sabe / No se aplica

II. Proyección organizacional

Por favor indique en qué medida el área de talento humano bajo su cargo participa en los siguientes procesos relacionados con la proyección organizacional

Opciones Proceso 1 2 3 4 5 6

1. ¿Participa en la definición de las estrategias empresariales? 2. ¿Identifica e interviene en los problemas clave para la estrategia de la

empresa?

3. ¿Crea procesos y programas para vincular las estrategias de recursos humanos con el logro de la estrategia empresarial?

4. ¿Garantiza que la estrategia de recursos humanos concuerden con la estrategia de negocios de la empresa?

5. ¿Asegura que las prácticas de RH están alineadas con la cultura deseada? 6. ¿Alienta a los ejecutivos a actuar consistentemente con la cultura deseada? 7. ¿Identifica la cultura necesaria para cumplir con la estrategia del negocio? 8. ¿Estructura la cultura de forma tal que motiva a los empleados?




III. Gestión de cambio Por favor indique en qué medida el área de talento humano bajo su cargo participa en los siguientes procesos relacionados con la gestión de cambio

Opciones Proceso

1 2 3 4 5 6 1. ¿Participa en la identificación de las necesidades de cambio? 2. ¿Formula estrategias para asegurar que la gente tenga credibilidad en

los procesos de cambio?

3. ¿Participa en la selección y formulación de agentes de cambio? 4. ¿Efectúa actividades para que la alta dirección se comprometa con el

cambio?

5. ¿Lleva a cabo actividades para desarrollar los conocimientos y habilidades necesarias en el personal para implementar el cambio?

6. ¿Define e implementa estrategias de comunicación para los procesos de cambio?

7. ¿Diseña metodologías y herramientas para acompañar y direccionar el cambio?

8. ¿Participa en la evaluación de los procesos de cambio de la organización?

IV. Infraestructura organizacional

Por favor indique en qué medida el área de talento humano bajo su cargo participa en los siguientes procesos relacionados con la infraestructura organizacional


1. ¿Participa en procesos de reestructuración organizacional? 2. ¿Facilita la integración entre diferentes funciones del negocio? 3. ¿Explora métodos alternativos para la organización y realización del

trabajo?

4. ¿Mide los resultados del área de RH en términos de eficiencia (costos) y efectividad (calidad)?

5. ¿Normalmente el área atrae, promociona, retiene y despide a las personas apropiadas?

6. ¿Normalmente ofrece programas de capacitación y desarrollo apropiados para las características de la organización?

7. ¿Normalmente facilita el establecimiento de estándares de desempeño, su sistema de medición y los procesos de retroalimentación?

8. ¿Diseña sistemas de compensación basados en el desempeño?

V. Liderazgo de las personas

Por favor indique en qué medida el área de talento humano bajo su cargo participa en los siguientes procesos relacionados con el liderazgo


1. ¿Entrena a los directivos para que se relacionen apropiadamente con los trabajadores?

2. ¿Se preocupa por suministrar a las personas de la organización los recursos y medios apropiados para las exigencias que de ellos se demandan?





3. ¿Establece estrategias y actividades para que las personas además de aportar su tiempo contribuyan con su mejor esfuerzo?

4. ¿Se encarga de que en la organización a todas las personas se les comunique lo que se espera de ellas en el trabajo?

5. ¿Define políticas sobre estímulos y reconocimiento y vela por que se cumplan?

6. ¿Crea un ambiente donde las personas tengan la oportunidad de aprender, crecer y desarrollarse?

7. ¿Vela por que los trabajadores desarrollen permanentemente competencias acordes con la proyección de la organización?

8. ¿Establece los mecanismos para que exista retroalimentación y escucha entre las directivas y los trabajadores?

VI. Apoyo al cumplimiento de la responsabilidad social

Por favor indique en qué medida el área de talento humano bajo su cargo participa en los siguientes procesos relacionados con el apoyo al cumplimiento de la responsabilidad social de la empresa


1. ¿Comunica a trabajadores y partes interesadas los compromisos de responsabilidad social de la empresa?

2. ¿Involucra a los trabajadores en el desarrollo y revisión de las políticas y procedimientos de responsabilidad social?

3. ¿Vela por la oportunidad, conveniencia y efectividad de la responsabilidad social de la empresa?

4. ¿Vela por que se cumplan todas las regulaciones colombianas relacionadas con los trabajadores?

5. ¿Participa en la formulación y cumplimiento del código de ética de la empresa?

6. ¿Apoya el cumplimiento de la responsabilidad por el respeto hacia el medio ambiente?

7. ¿Vela por la transparencia de la información que es suministrada a todos los grupos de interés de la empresa?

8. ¿Fomenta compromisos de mejoramiento continuo de la organización?




Anexo 2Guía de entrevista

1. ¿Cuál considera Ud. que es el valor agregado por gestión humana a las organizaciones?2. En el caso colombiano, ¿cuál considera Ud. que es el valor agregado real que generan las

áreas de gestión humana?

Repreguntas alrededor de cada una de las dimensiones del modelo teórico:2.1 Proyección organizacional: valor agregado en relación con la estrategia y la cultura.2.2 Cambio: aportes del área en procesos de cambio.2.3 Infraestructura organizacional: contribución alrededor de la eficiencia y la eficacia

de la empresa.2.4 Liderazgo: aportes en el logro de la contribución discrecional del empleado.2.5 Responsabilidad social: valor agregado del área en el apoyo al cumplimiento de la

responsabilidad social empresarial

3. ¿Qué considera que limita y que favorece el papel del área de gestión humana en lasorganizaciones del país?

4. ¿Podría describirnos brevemente su trayectoria profesional en gestión humana?




Anexo 3Guía de talleres

Grupo 1Valor agregado: desarrollo de la capacidad de cambio

Los siguientes son algunos aspectos que según la Teoría deberían llevar a cabo las áreas degestión humana para lograr el desarrollo de la capacidad de cambio en las empresas:• Crear la necesidad compartida de cambio.• Construir la visión del resultado deseado.• Movilizar apoyo para llevar a cabo cambios.• Apoyar el cambio de sistemas y estructuras.• Monitorear el proceso de cambio.• Generar la cultura para el cambio.

Preguntas de discusión: consideran Uds. que:

1. ¿Son estas responsabilidades del área?2. ¿Se están llevando a cabo?3. ¿Qué limita y qué facilita el trabajo del área de gestión humana en lo relacionado con el

cambio organizacional?4. ¿Qué proponen para mejorar el desempeño del área en cuanto a gestión del cambio?

Nota: de igual forma se diseñó una guía para cada una de las otras dimensiones.


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