LA INDUSTRIA DE DEFENSA EN UN ESCENARIO DE CRISIS … · 2015. 6. 3. · económica como...

CDoc 2012 / 3

BIBLIOGRAFÍAS TEMÁTICAS

Dossier de apoyo para el Curso de Verano organizado por el Instituto Español de Estudios Estratégicos y la Universidad Internacional Menéndez Pelayo

Palacio de La Magdalena, Santander. 16-20 de julio de 2012

LA INDUSTRIA DE DEFENSA

EN UN ESCENARIO

DE CRISIS ECONÓMICA

LA INDUSTRIA DE DEFENSA EN UNESCENARIO DE CRISIS ECONÓMICA

Presentación ....................................................................... 5

Programa del curso y ponentes.............................................. 7

Documentación de apoyo...................................................... 17

Selección bibliográfica .......................................................... 79

Presentación

Basta leer la prensa diaria o contemplar cualquier noticiario de la televisión paradarse cuenta que nos encontramos en un ciclo donde el factor económico se imponea cualquier otro. El análisis de otros elementos diferentes de éste ha quedado por elmomento relegado a un segundo plano, de tal modo que la posibilidad de acometertal o cual proyecto, o la dimensión del mismo, queda supeditado a la disponibilidadeconómica como consideración principal. Incluso la sostenibilidad de las estructuraspreexistentes queda en entredicho ante la realidad económica.

Esta circunstancia afecta de igual modo a la disponibilidad de recursos para laseguridad y la defensa en nuestro país. Sin embargo en este ámbito, inseparable-mente unido a la defensa de intereses vitales y estratégicos para España y los espa-ñoles, es necesario ser extremadamente cuidadoso en la gestión de los recursosasignados, forzosamente menores que en otras épocas y circunstancias, para que seaposible compaginar la necesaria austeridad con la salvaguarda de esos intereses.

En el curso se tratarán los principales aspectos relacionados con la disponibilidady gestión del recurso financiero en el Ministerio de Defensa, y muy especialmente delimpacto que la situación actual tiene en la fructífera relación bidireccional que las in-dustrias de la defensa nacionales tienen con las FAS y sus misiones y objetivos.

Todo ello desde una óptica positiva, reflexionando no sólo, como reza el títulodel curso, sobre el escenario de crisis económica, sino principalmente sobre los pro-cedimientos, herramientas y soluciones dinámicas e innovadoras que la industria y elMinisterio de Defensa han de diseñar y adoptar conjuntamente para asegurar el cum-plimiento de sus objetivos, que no son otros que asegurar la paz y la prosperidad eny para España.

Para ello hemos intentado reunir a las más altas autoridades relacionadas di-rectamente con la temática del curso, así como a destacados miembros de las prin-cipales empresas españolas del sector, para presentarles un programa de interés.Esperamos no defraudar sus expectativas, agradecemos su confianza y estamos se-guros, que además, con su activa participación conseguiremos que el curso resulteenriquecedor para todos.

Director del curso: GB. Miguel Ángel Ballesteros Martín. General Director delInstituto Español de Estudios Estratégicos.

Secretario académico: Teniente Coronel Francisco José Berenguer Hernández.Analista Principal del Instituto Español de Estudios Estratégicos.

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Programa del curso y ponentes

LUNES, 16 DE JULIO

JORNADA INAUGURAL

10:00-11:30 h. Inauguración y ponenciaPedro Argüelles SalaverríaSecretario de Estado de Defensa (SEDEF)

12:15-13:45 h. La situación económica actual y futura del Ministerio de DefensaMariano Rojo PérezDirector General de Asuntos Económicos (DIGENECO)

16:00-17:30 h. Política de defensaAlejandro Alvargonzález San MartínSecretario General de Política de Defensa (SEGENPOL)

PEDRO ARGÜELLES SALAVERRÍA

Secretario de Estado de Defensa.Nacido en 1950 en Madrid, es Ingeniero Industrial por la Universidad Politécnica de Madrid ymaster por la Universidad de Stanford.Después de ocupar varios puestos ejecutivos en Asturiana de Zinc, fue diputado al ParlamentoEuropeo, socio fundador del Banco Alcalá y director general del Banco Granada Jerez. Fuediputado regional en la Asamblea de Madrid, director del Gabinete del Ministro de Defensa ypresidente de AENA.Desde 2002 era vicepresidente de Boeing Internacional y presidente de Boeing España yPortugal.

MARIANO ROJO PÉREZ

Director General de Asuntos Económicos del Ministerio de Defensa.Es licenciado en Ciencias Económicas y Empresariales, Especialidad de Economía de la Empresa,por la Universidad Complutense de Madrid y Master en Dirección Pública por el Instituto deEmpresa. Así mismo realizó el Curso de Defensa Nacional en el CESEDEN.Su experiencia profesional se ha desarrollado como Inspector de Hacienda del Estado,Interventor y Auditor del Estado y Técnico en Auditoría y Contabilidad.Ha desempeñado importantes cargos en la Administración, como Secretario General delInstituto de Estudios Fiscales (1997-2001) y Subdirector General de ResponsabilidadesAdministrativas de la Inspección General (2001-2003) en el Ministerio de Economía y Hacienda,Interventor General del Gobierno de Cantabria (2003-2005). De nuevo en el Ministerio deEconomía y Hacienda fue Director Adjunto de Recursos Humanos de la Agencia Tributaria(2005-2009) y finalmente desde 2009 Director General de Asuntos Económicos, Vicepresidentede Ingeniería y Servicios Espaciales, S.A. (INSA) y Vocal del Consejo Rector del InstitutoNacional de Técnicas Aeroespaciales (INTA) en el Ministerio de Defensa.Además ha participado como Experto Internacional en misiones en Perú, Uruguay, Méjico,Guatemala, Argentina, Ecuador, Rumania, Bulgaria, Francia y Macedonia y acumula una dilatadaexperiencia académica como ponente en distintos cursos y seminarios.

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ALEJANDRO ENRIQUE ALVARGONZÁLEZ SAN MARTÍN

Secretario General de Política de Defensa.Nacido el 15 de julio de 1959, es licenciado en Ciencias Políticas e ingresó en 1986 en la CarreraDiplomática.Ha estado destinado en las representaciones diplomáticas españolas en Honduras, Egipto yCuba.Fue cónsul de España en Ginebra, director del Gabinete del Secretario de Estado de Seguridad,subdirector general de Asia para Asuntos Políticos, cónsul general de España en Shangai ysubdirector de Relaciones Económicas Internacionales con Países en Vías de Desarrollo.Desde enero de 2009 era embajador de España en Bosnia y Herzegovina.

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MARTES, 17 DE JULIO

10:00-11:30 h. La financiación de la defensaAntonio Fonfría MesaProfesor del Departamento de Economía Aplicada de la UCM

12:15-13:45 h. El impacto económico del gasto en defensa en EspañaJesús Alonso MartínDirector de la Dirección de Organización, Procesos y Energía

15:45-17:45 h. Mesa redonda: El gasto de defensa y la visión de la ciudadaníaAntonio Fonfría MesaProfesor del Departamento de Economía Aplicada de la UCMJesús Alonso MartínDirector de la Dirección de Organización, Procesos y EnergíaC.F. Fernando Moreu MunáizJefe de la Unidad de Estudios Sociales

Modera: GD. José Carlos de la Fuente Chacón

ANTONIO FONFRÍA MESA

Profesor de Economía Aplicada de la Universidad Complutense de Madrid, licenciado y Doctoren CC. Económicas y Empresariales por la misma Universidad, Master en Economía Europeapor el Instituto Universitario Ortega y Gasset y Diplomado en Altos Estudios de la Defensa porel CESEDEN.Profesor y Administrador de la Cátedra Almirante D. Juan de Borbón de Estudios de Seguridady Defensa. Ha realizado más de 50 publicaciones en libros y revistas nacionales einternacionales y dirigido proyectos igualmente nacionales y europeos.Ha ocupado cargos en la UCM, como Secretario Académico del Instituto de Análisis Industrialy Financiero, Vicedecano de la Facultad de CC. Económicas y Empresariales y, actualmente, esAsesor del Rector.Sus principales líneas de investigación son: el análisis de empresas innovadoras, las políticastecnológicas y para PYME, la internacionalización y la economía e industria de la defensa.

FERNANDO MOREU MUNÁIZ

Capitán de Fragata. Ingresó en la ENM en 1981. Durante su carrera de oficial embarcó endiferentes buques: Fragata Victoria, patrulleros Bergantín y Dragonera, Petrolero de FlotaMarques de la Ensenada o Buque Escuela Juan Sebastián de Elcano.Hizo la especialidad de Analista de Sistemas y, posteriormente, el magister universitario deestadística aplicada en la Complutense. Sus últimos destinos han sido en el Centro deInteligencia de las Fuerzas Armadas y la Vicesecretaría General Técnica del Ministerio deDefensa.

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MIÉRCOLES, 18 DE JULIO

10:00-11:30 h. Planeamiento por capacidadesVA. Juan Martínez NúñezJefe de la División de Estrategia y Planes del EMACON

12:15-13:45 h. I+D+i en las FASCA. Jesús Manrique BraojosSubdirector General de Tecnología e Innovación

TARDE Salida a la mar en la goleta “Cantabria Infinita”

JUAN FRANCISCO MARTÍNEZ NÚÑEZ

Vicealmirante. Jefe de la División de Estrategia y Planes del Estado Mayor Conjunto.De 57 años, ingresó en la Escuela Naval Militar en agosto de 1972. Es titulado en CienciasFísico-Matemáticas y diplomado en Estado Mayor. Realizó el curso conjunto de Guerra Marítimaen el Reino Unido y el NADEFCOL en el Colegio de Defensa de la OTAN en Roma.Ha sido comandante del patrullero "Deva", de la corbeta "Infanta Cristina", de la Fragata “ReinaSofía” y del Buque-Escuela “Juan Sebastián de Elcano”. Lleva realizados 2.400 días de mar enbuques españoles, y en cruceros y destructores de las marinas norteamericana, británica ycanadiense, en los que desempeñó distintas responsabilidades en operaciones demantenimiento de la paz.Fue asesor del Secretario de Estado de Defensa durante la puesta en marcha del programa defragatas F-100, jefe del gabinete del AJEMA, y jefe de la División de Planes del Estado Mayorde la Armada. Desde septiembre de 2.008 es el jefe de la División de Estrategia y Planes delEstado Mayor Conjunto de la Defensa.

JESÚS MANRIQUE BRAOJOS

Subdirector General de Tecnología e Innovación desde diciembre de 2010.Contralmirante de Ingenieros, Ingeniero Naval Especialidad en Arquitectura Naval por la UPM.Especialista en Ingeniería de Sistemas, Aplicaciones Navales, por la UPM.Destinos desempeñados: Embarcado en: Fragata Extremadura, Marqués de la Ensenada,Fragata Asturias. Cuartel de Instrucción de Ferrol. Ramo Técnico de Casco y Máquinas delArsenal de Cartagena. Ramo Técnico de Casco y Máquinas de la Jefatura de Apoyo Logístico dela Armada. Jefe de la Oficina de Programa del Buque de Acción Marítima (BAM).Participación en los siguientes Programas de Nuevas Construcciones: Buques tipo LPD, Galiciay Castilla. Submarino S-80. Buque de Proyección Estratégica, Juan Carlos I. Buques de AcciónMarítima Oceánico. Participación en los siguientes Programas de Mantenimiento. PortaavionesPríncipe de Asturias. Fragatas FFG’s tipo Santa María. Fragatas DEG tipo Baleares. Fragatas F-100. Patrulleros de altura tipo Serviola, etc.Cursos: GEOAN (1981). Especialidad en Electrónica (1983). Curso de Ingenieros de la Armada(1985). Curso de Ingeniería de Sistemas. Aplicaciones Navales. Systems Engineering Course(1994). SS-25 demon. Utilizador Analizador de Espectros (1998). RepresentanteAseguramiento de Calidad en Defensa (1998). Gestión presupuestaria del Gasto y su Control(2001). Técnicas del Gasto (2001). Gestión de Programas (2007). Alta Gestión Logística (2009).Curso de Catalogación - AENOR. Actualización para el desempeño de los cometidos de OficialGeneral (2009).

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JUEVES, 19 DE JULIO

10:00-11:30 h. La evolución de la defensa a la seguridad nacional. Nuevas capacidadesGB. Miguel Ángel Ballesteros MartínDirector de Industria y Mercados de la Agencia Europea de la Defensa (EDA)

12:15-13:45 h. Grandes programas en materia de defensaTG. José Manuel García SieiroDirector General de Armamento y Material (DIGAM)

15:45-17:45 h. Mesa redonda: Las industrias de defensa españolasRafael Acedo AcedoDirector de Estrategia y GID de EADS-CASAEmiliano Mata VerdejoConsejero Delegado de INDRAEnrique Rodríguez SeguraDirector de Planificación Estratégica de NAVANTIA

Modera: Julián García VargasPresidente de la Asociación Española de Empresas Tecnológicasde la Defensa (TEDAE). (Ex Ministro de Defensa)

MIGUEL ÁNGEL BALLESTEROS MARTÍN

General de Brigada del Cuerpo Superior de las Armas (Artillería), dirige actualmente el InstitutoEspañol de Estudios Estratégicos.Además de sus destinos al mando de unidades de Artillería ha ocupado destinos en el Centrode Investigación Operativa del Ministerio de Defensa, primer jefe del Centro Principal Heliosespañol y jefe del Equipo de Marca para el desarrollo en el Programa multinacional de satélitesHELIOS. Fue Jefe del Departamento de Estrategia y Relaciones Internacionales de la EscuelaSuperior de las Fuerzas Armadas (ESFAS) del Centro Superior de Estudios de la Defensa(CESEDEN).Diplomado en Estado Mayor, Diplomado en Investigación Operativa por la Universidad deValencia y Diplomado en Estudios Avanzados por la Facultad de Ciencias Políticas y Sociología“León XIII” de la Universidad Pontificia de Salamanca, de la que es profesor asociado.Colaborador de la Escuela Diplomática, ha impartido infinidad de conferencias en numerosasUniversidades españolas e internacionales como El Royal Collège de la Défense en Bruselas(Bélgica), el Collège Interarmées de Défense en París (Francia), en la Escuela de Guerra dela Marina Brasileña en Río de Janeiro (Brasil), en el Instituto de Seguridad de la UE (París), enla Universidad del Bósforo de Estambul, en Santiago de Chile, etc. Es un prolífico autor con numerosas publicaciones profesionales en su haber.

JOSÉ MANUEL GARCÍA SIEIRO

El Teniente General es Director General de Armamento y Material del Ministerio de Defensa.Diplomado de Estado Mayor y de Estado Mayor Conjunto ha estado destinado en la División dePlanes del Estado Mayor del Ejército y la División de Planes del Estado Mayor Conjunto de laDefensa. Mandó el Regimiento de Artillería Antiaérea Núm. 74 en Sevilla.Asesor Militar en el Ministerio de Defensa, ya como general fue Jefe de la División de Planesdel Estado Mayor del Ejército y Jefe de la División de Estrategia y Planes del Estado MayorConjunto de la Defensa, donde promovió y desarrolló el nuevo sistema de planeamiento militarbasado en capacidades.

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RAFAEL ACEDO ACEDO

Vicepresidente Ejecutivo de Estrategia y Desarrollo Tecnológico de Airbus Military.Comienza a trabajar en CASA en el año 1974, dentro de la división de Motores (Ajalvir) y en1976 se incorpora a la Dirección de Proyectos de CASA, como Ingeniero de Motor eInstalaciones y en 1983 como Jefe del Departamento de Motor e Instalaciones.En 1991 es nombrado Chief Engineer de los Aviones de Transporte CASA, dirige el trabajotécnico para todos los Aviones de Transporte Militar (CN-235, C-212, C-295 y, desde 1996,A400M) y lanza el desarrollo del Sistema de Patrulla Marítima de CASA (FITS). En 1998 pasaa la Dirección de Programas, como Director de Programas de Desarrollo de Aviones deTransporte (A400M, C-295, CN-235-300, C-212-400), incluyendo Patrulla Marítima y Sistemasde Misión.En 2000, con la creación de EADS, es nombrado Vicepresidente de Aviones de Patrulla Marítimay Derivados Militares en Plataformas Airbus, desde donde dirige las actividades relacionadascon el lanzamiento de la familia de tankers (GAF y CAF A-310, A-330 FSTA, etc.), así como elP3 Upgrade y todas las actividades relativas al Programa Deepwater.En Octubre de 2003 R. Acedo es nombrado Director de Programas dentro de la División deMTAD, añadiendo a las actividades mencionadas anteriormente, el A400M y los Programas deTransporte Militar de CASA (C-212, CN-235, C-295). En Marzo de 2006, además de lasactividades anteriores, se ocupa de la Dirección de Operaciones de EADS North America Tanker(ENAT).En Junio de 2007 fue nombrado Director de Ingeniería y Tecnología en la División de Avionesde Transporte Militar (MTAD), donde lidera las fases críticas del desarrollo de los tankers. EnOctubre de 2009, después de la integración de MTAD en Airbus, pasa a ser Director deEstrategia, dentro de la recién creada Airbus Military.Ha sido Vicepresidente del Programa Europeo de Investigación CleanSky (2007-2011).En 2011 fue premiado con el Grand Prix de L’Académie de L’Air et de L’Espace de Francia.

EMILIANO MATA VERDEJO

Ingeniero Aeronáutico (UPM), Máster en Administración y Dirección de Empresas(ICADE,/UPCO) y Doctor en Economía (UAH). Es también Diplomado por EOI/ MBS y el Centrode Estudios Superiores de la Defensa Nacional.Tras un breve paso por SENER, como ingeniero de diseño, se incorporó a ConstruccionesAeronáuticas (CASA) en 1984. En esa empresa, y posteriormente en el grupo EADS hadesempeñado diversas funciones, entre las que destacan la de “Programme Manager” delA400M, Director de Coordinación Tecnológica de Airbus Militar, Director de Estrategia de AirbusMilitar y Vicepresidente de Relaciones Institucionales de EADS en España.En enero de 2011 se incorpora a Indra, como Director de Desarrollo de Negocio de Defensa enEspaña.

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ENRIQUE RODRÍGUEZ SEGURA

Ingeniero Naval por la Universidad Politécnica de Madrid. Diplomado en Contabilidad Financiera.CEPADE. Universidad Politécnica de Madrid. Diplomado en Dirección Financiera. INSIDE,Universidad Deusto (Bilbao). MBA Programa de Gestores del 2000 – INI (Madrid). Diplomadoen Marketing Industrial. INSEAD (Fontainbleu, Francia). Diplomado en Tecnología. WHARTONSCHOOL (Filadelfia, USA). Diplomado en Dirección de Proyectos. INSTITUTO EMPRESA. Madrid.Diplomado en Dirección de Proyectos. IESE (Barcelona). Diplomado en Altos Estudios de laDefensa por el CESEDEN (Madrid). Master en Ingeniería de Organización (MIO). UPM (Madrid).Doctorando en Dirección de Proyectos por la UPM.Desde diciembre de 2009 es Director de Planificación Estratégica Navantia (Oficinas CentralesCorporativas, Madrid).Ha colaborado como profesor de CEPADE en Industriales Escuela de Negocios IEN de laUniversidad Politécnica de Madrid en los Programa de MBA Executive de los Módulos deCompras desde 2009 hasta la actualidad. Profesor de la U. Pontificia de Comillas (ICAI) en elMaster de Dirección Integral de Proyectos desde el 2012. Vicepresidente tercero de la FundaciónINNOVAMAR, en representación de la empresa Navantia. Representante de Navantia y Delegadode la Comisión de Defensa de la Asociación empresarial de las empresas de Defensa,Aeronáutica, Aeronáutica, y Seguridad, (TEDAE). Vocal de España en la Comisión de Defensade ASD (Asociación Europea de empresas de Defensa, Aeronáutica, Aeronáutica, y Seguridad.Representante de Navantia y Vicepresidente en UNINAVE (Asociación Española de ConstrucciónNaval). Representante de Navantia en el Clúster Marítimo Español y miembro de su Comitéejecutivo.Ha publicado “La integración de la Dirección de proyectos con la función de compras integrada.Un Caso práctico” XIV International Congress & 1st Latin american Conference in ProjectEngineering. Madrid 2010. “La convivencia de diferentes generaciones en la empresa;Compatibilización y liderazgo integral“. 4th International Conference on Industrial Engineeringand Industrial Management. XIV Congreso de Ingeniería de Organización. San Sebastián,Septiembre 2010. “Nuevo marco económico mundial. El caso de la industria naval militar:NAVANTIA.” III Jornadas de Estudios de Seguridad. Instituto Universitario General GutiérrezMellado. Abril 2011.

JULIÁN GARCÍA VARGAS

Nacido en Madrid en 1945, licenciado en Ciencias Económicas.Pertenece al Cuerpo Superior de Administradores Civiles del Estado y al de Inspectores deFinanzas del Estado.Ha sido Subdirector de Política Financiera del Ministerio de Economía y Subdelegado deHacienda en Madrid. En 1982 fue nombrado Presidente del Instituto de Crédito Oficial, cargoque desempeñó hasta 1986, cuando pasó a ser Ministro de Sanidad y Consumo, permaneciendoen esa responsabilidad hasta 1991.En marzo de 1991 fue nombrado Ministro de Defensa, cargo desempeñado hasta julio de 1995.Durante su mandato se intensificaron las misiones internacionales de las FFAA de España y lapresencia en los organismos internacionales de seguridad, como la OTAN.Entre noviembre de 1995 y abril de 1996 fue Enviado Especial de la Unión Europea en Bosniapara la implementación de los Acuerdos de Paz de Dayton.Ha sido Presidente de AESMIDE (Asociación de empresas contratistas con las AdministracionesPúblicas), Consejero Ejecutivo de EXCEM, Consejero de Bearing Point, Avanzit, Software AG,COPISA, TYPSA y otras empresas.En la actualidad es Presidente de TEDAE (Asociación de Empresas de Tecnología de Defensa,Aeronáutica y Espacio).Ha sido Presidente de la Asociación Atlántica Española.

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VIERNES, 20 DE JULIO

10:00-11:45 h. Mesa redonda: El sostenimiento de las Fuerzas ArmadasGD. Pedro Diaz OstoDirección de Mantenimiento del Ejército (DIMA)VA. Estanislao Pery ParedesDirección de Mantenimiento de la Armada (DIMAN)GD. Pedro José Abad GimenoDirección de Mantenimiento del Ejército del Aire (DMA)

Modera: GB. Miguel Ángel Ballesteros Martín

12:15-13:45 h. Ponencia y clausuraFernando García SanchezAlmirante General, Jefe de Estado Mayor de la Defensa

PEDRO DÍAZ OSTO

General Jefe de la Dirección de Mantenimiento del Mando de Apoyo Logístico del Ejército deTierra.Diplomado de Estado Mayor, estuvo destinado en la Dirección de Abastecimiento yMantenimiento del Mando de Apoyo Logístico, la División Logística del Estado Mayor y en laDirección de Mantenimiento del Mando de Apoyo Logístico del Ejército. Mandó el RegimientoRAAA nº 73 (Cartagena.Tras su ascenso a Oficial General mandó la Secretaría General del Mando de Apoyo Logístico yfinalmente la Dirección de Mantenimiento. Tiene una amplísima formación y experiencia en alámbito de la logística.

ESTANISLAO PERY PAREDES

Almirante Director de Mantenimiento de la Armada.Con Especialidad en Comunicaciones y Coordinador Táctico Navegante Aéreo, es Diplomado enGuerra Naval. Estuvo destinado como Jefe de Operaciones del Estado Mayor de la Flota ySecretario General del Estado Mayor de la Armada. Fue Comandante del Buque Patiño.Ya como almirante fue Jefe de Asistencia y Servicios Generales del Cuartel General de laArmada

PEDRO JOSÉ ABAD GIMENO

General Segundo Jefe del Mando del Apoyo Logístico y Director de Mantenimiento.Oficial perteneciente a la XXX Promoción de la Academia General del Aire, realizó el curso dereactores en 1979. Como Piloto de caza estuvo destinado en Unidades: Grupo 41, Ala 46 y Ala15, hasta 1995. Realizó el curso de Estado Mayor (1995-96), pasó destinado a la División dePlanes del Estado Mayor del Aire, posteriormente al Estado Mayor Conjunto, y fue nombradoJefe del Ala 46 y de la Base Aérea de Gando en julio de 2003.Ascendido a General de Brigada en junio de 2008, es destinado en la Secretaría General delEstado Mayor del Aire, Jefe de la Agrupación de la Base de Torrejón, y desde febrero de 2011,Director de Mantenimiento del Mando del Apoyo Logístico.

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FERNANDO GARCÍA SÁNCHEZ

Jefe de Estado Mayor de la Defensa.El Almirante General D. Fernando García Sánchez fue nombrado Jefe de Estado Mayor de laDefensa y promovido al empleo de Almirante General el 30 de diciembre de 2011.Ingresó en la Escuela Naval Militar en agosto de 1971, obteniendo el despacho de alférez denavío en 1976. Desde entonces ha desarrollado gran parte de su carrera embarcado en diversasunidades, contabilizando más de 2.000 días de mar. Ha sido comandante del patrullero 'Villamil',de la corbeta 'Infanta Elena' y del petrolero 'Marqués de la Ensenada'. También ha sido Jefe deÓrdenes del Grupo de Escoltas y 41ª Escuadrilla de la Flota y Jefe de Estado Mayor del GrupoAlfa.En tierra, destacan sus destinos como profesor de Táctica y de Operaciones en la Escuela deGuerra Naval y Escuela Superior de las Fuerzas Armadas. Como Capitán de Navío fueComandante del Centro de Evaluación y Calificación para Combate de la Flota y Jefe de laSección de Planes Estratégicos en la División de Planes del Estado Mayor de la Armada.Desde 2005, ya como Almirante, desempeñó los cargos de Jefe de Estado Mayor de la Fuerzade Acción Marítima y Segundo Jefe de Estado Mayor de la Armada.El Almirante General García Sánchez es diplomado en Estado Mayor, especialista en submarinosy posee la aptitud de buceador de combate. Habla inglés y francés.Entre las condecoraciones que posee se encuentran la Gran Cruz de San Hermenegildo y laGran Cruz del Mérito Naval.

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DOCUMENTACIÓN DE APOYO

L A aprobación el 7 de marzo por el Jefe del Estado Mayorde la Defensa del Proyecto de Objetivo de CapacidadesMilitares (PROCAM) ha significado la colocación de la«primera piedra» de un nuevo Sistema de Planeamientode la Defensa. Este novedoso método busca sobre todo

la determinación, desde la óptica Conjunta, de los medios materiales yde personal necesarios para que las Fuerzas Armadas puedan cumplir laesencial misión que tienen encomendada.

Repasando brevemente los mecanismos de Planeamiento Militarhasta ahora empleados, tanto nacional como internacionalmente, vemos que su fundamento era un conocimiento, más o menos exacto,de la «Amenaza» y de sus previsibles «Líneas de Acción». Dichosmecanismos se ajustaban a la situación estratégica del momento, queera estática y referida únicamente al enfrentamiento entre los dosGrandes Bloques. Así, los planificadores tenían que analizar un escasonúmero de escenarios, lo que permitía desde el primer momento unafácil identificación de las Capacidades o medios necesarios para combatir o anular la amenaza.

En dicho esquema y como norma general, los trabajos se orientabanal apoyo en la toma de decisiones sobre la renovación de los sistemasexistentes o la adquisición de otros nuevos y mejores. En ocasiones y enfunción de los recursos disponibles, los análisis llegaban a contemplarúnicamente la adquisición del sistema principal, dejando partes esen-ciales para ciclos posteriores, cuando la previsión económica fuera másfavorable. Ello hacía que, en determinados casos, no se dispusiera dela Capacidad Militar que se esperaba poseer.

RESPUESTA A LOS ESCENARIOS FUTUROSEl nuevo proceso de planeamiento pretende dar respuesta a las crisisque se presentarán en escenarios futuros. Éstas serán más comple-jas que las precedentes, al tenernos que enfrentar a una amenaza decarácter sutil, multipolar e indefinida. La inteligencia y la innovaciónresultarán elementos fundamentales para determinar las solucionespara combatir o anular dicha amenaza.

Es precisamente esta falta de información lo que obliga a efectuarun esfuerzo en el planeamiento, y desarrollarlo de forma más general,orientado a contrarrestar lo «que sería capaz de hacer nuestra amena-za» (el «cómo»), en lugar de «contra quién» y en «dónde» debemosenfrentarnos. Vemos pues que se trata de un planeamiento cargado deincertidumbres, que demanda un análisis profundo de los escenariosdonde actuarán nuestras tropas y de las amenazas a las que estarán expuestas y, por supuesto, soluciones imaginativas.

Nuestro planeamiento no se deberá enfocar sólo a determinar losmedios necesarios para un tipo de conflicto concreto o una misiónespecífica, si no que deberá ser mucho más general y dirigido a laobtención de las Capacidades que permitan abarcar un amplio espec-

tro de ellos. Ahora bien, se debe ser consciente de que para obtenerlos resultados más exactos, se tendrán que incluir los escenarios másprobables y los ambientes operativos más exigentes.

Para explicar lo que hemos denominado como un «Planeamiento Basado en Capacidades», debemos definir qué entendemos por «Capa-cidad». En términos militares, es el «conjunto de factores (sistemas dearmas, infraestructura, personal y medios de apoyo logístico) asentadossobre la base de unos principios y procedimientos doctrinales que pretenden conseguir un determinado efecto militar a nivel estratégico,operacional o táctico, para cumplir las misiones asignadas». Es decir,una Capacidad Militar no es únicamente un arma o un sistema de armas,sino un conjunto de factores, más o menos críticos, pero todos igual-mente importantes para la consecución del efecto deseado.

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El nuevo proceso pretende estudiar bajo una única visión conjuntacada una de las Capacidades Militares, de manera que se puedan esta-blecer sus requisitos, analizar sus carencias, proponer soluciones yvalorarlas. Entendemos que planear sobre la base de Capacidadesproporcionará un fundamento más racional para la toma de decisionessobre adquisiciones futuras, a la vez que ofrecerá soluciones inte-grales al contemplar de una sola vez todas las necesidades asociadas.

El resultado del planeamiento no será una mera relación de armas aadquirir, sino que definirá «paquetes de actuación» a aplicar en cada una

de las Capacidades, que irán más allá de la compra del sistema, su posi-ble modernización o la determinación de los gastos de mantenimiento,llegando a considerar incluso los gastos asociados a su baja del servicioo la supresión de las unidades donde radican. Igualmente, se intenta quelos análisis incluyan una estimación inicial sobre la viabilidad económicay la valoración del nivel de cobertura de cada Capacidad.

DETERMINACIÓN DE LAS CAPACIDADESHay un aspecto que es fundamental para la determinación de las Capaci-dades necesarias, en especial las más genéricas: el conocimiento exactode para qué las queremos. Debemos ser capaces de interpretar, lo másexactamente posible, qué deben ser capaces de hacer las FAS para alcan-zar los objetivos, misiones y cometidos que les han sido encomendados.

Tal información la puede extraer el planificador de la Orden Ministerial 37/2005 que regula el proceso de Planeamiento de la Defensa, la cual especifica en su preámbulo que las CapacidadesMilitares se deducirán de los objetivos establecidos en la Política deDefensa. ¿Y estos objetivos?: la misma Orden establece que todo elproceso nace con la emisión, por parte del Presidente del Gobierno,de la Directiva de Defensa Nacional (DDN) que lo desencadena yorienta y que marca las líneas generales de actuación y las direc-trices para el Planeamiento de la Defensa.

Es el Ministro de Defensa, como responsable del desarrollo y eje-cución de dicha Política, el que plasma en detalle, con el auxilio delSecretario General de Política de Defensa, dichas líneas de actuaciónen la Directiva de Política de Defensa, fijando los objetivos a alcanzar,destacando entre ellos el Esfuerzo Exigible a las FAS, y dando una valoración de la Situación Estratégica y de la Coyuntura Económica.No demos olvidar la importancia que tiene en el proceso la Ley Orgá-nica 5/2005 de la Defensa Nacional, que además de especificar lasresponsabilidades de cada uno de los actores, define de manera general las misiones para la Fuerzas Armadas.

Como vemos este nuevo método, que se inicia desde «arriba»,busca orientar la acción de los escalones inferiores, dando un mayorprotagonismo desde las fases iniciales del proceso a las Autoridades

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de Planeamiento. Protagonismo que se plasma al brindar a los res-ponsables de los Recursos de material y de personal (el Secretario deEstado y el Subsecretario de Defensa, respectivamente) la oportunidadde definir con la antelación suficiente el marco en donde se deberámover el planificador militar. Esto significa, entre otras cosas, no tenerque rehacer un trabajo que, por falta de datos o de información, puedahaber llegado a conclusiones poco aceptables o erróneas.

El nuevo método da, además, al Jefe de Estado Mayor de la Defen-sa, como Comandante Operativo de las FAS y único que las emplea,la oportunidad de decidir y valorar, bajo una única visión «conjunta»,lo que verdaderamente éstas necesitan, con el valor añadido de per-mitirle influir a la vez en la Transformación de nuestras FAS, para quese adapten a las exigencias de los tiempos modernos y los escenariosque se avecinan.

Por último destacar que este protagonismo temprano ayudará,sin duda, a paliar alguno de los inconvenientes que tenían los viejos sistemas de planeamiento, como es la ya mencionada falta devisión conjunta, en la determinación, definición y armonización delos requisitos operativos de los medios necesarios. Ello mejorará lainteroperabilidad entre Ejércitos y la optimización en el empleo delos recursos disponibles. Es decir, nos permitirá actuar con la máxima eficiencia y eficacia.

DESAGREGACIÓN DE CAPACIDADESComo vemos, ya tenemos casi todos los elementos necesarios paraafrontar nuestro planeamiento. Ahora bien, transformar una Capacidaden un conjunto de actuaciones concretas y en múltiples áreas, no esuna tarea fácil. Por el contrario es un proceso complejo que necesitade dos pasos previos: la desagregación de las Capacidades y la defini-ción de los posibles escenarios de actuación. Cuanta mayor exactitudse consiga en estos apartados, más precisa será la cuantificación delas necesidades asociadas a cada una de las Capacidades.

La desagregación o subdivisión de las mismas resulta fundamentalal descomponer el problema en partes más manejables. Para ello, sehan establecido unas Capacidades de primer nivel —las de caráctergeneral—, a las que se ha denominado Áreas de Capacidad. Éstas cubren todo el espectro de actividades que necesita una Fuerza paraser empleada y que, por su amplitud, resulta complicado analizar valo-rando las posibles soluciones que les den satisfacción. Paralelamentese han establecido otras de segundo nivel, que hemos denominado directamente como Capacidades Militares.

Una prueba de la dificultad del proceso es que la definición de lacitada clasificación ha dado lugar a un interesante debate, no soloacerca del número de niveles al que sería conveniente descender,sino también en cuales deberían ser las Capacidades Militares. Parece claro que una división excesiva resultaría tan complicada omás de analizar que las Áreas de Capacidad. Lo recomendable, unavez establecida esta primera división, será dejar que la experiencianos indique cuáles de estas Capacidades deben ser modificadas, enqué nivel de desagregación se deben mantener y cuál es recomen-dable descomponer aun más.

Por lo que respecta al actual ciclo, fue en la Directiva de Planea-miento Militar emitida el pasado mes de octubre, donde el JEMADestableció las Capacidades que debían ser analizadas. Las Áreas deCapacidad y las Capacidades Militares han sido seleccionadas ydefinidas sobre la base de las clasificaciones empleadas por países

y organizaciones internacionales que tienen amplia experiencia eneste campo. En nuestro caso se ha incorporado una Capacidad adi-cional denominada «Acción del Estado», que recoge aquellas acti-vidades de las Fuerzas Armadas en apoyo a las autoridades civiles,no contempladas en otras Áreas de Capacidad. Para la descomposi-ción o desagregación de las Áreas se acudió al modelo utilizado porla Unión Europea y a otros que se consideraron interesantes, adap-tándolos a las características españolas. Las Áreas de Capacidaddefinidas son las siguientes:

� Mando y Control Integrado� Superioridad en el enfrentamiento� Vigilancia, Reconocimiento, Inteligencia

y Adquisición de Objetivos (ISTAR)� Movilidad y Proyección� Sostenibilidad� Supervivencia y Protección� Acción del Estado

En la línea de lo antes dicho, esta clasificación funcional empleada enla Revisión Estratégica de la Defensa está en plena consonancia con lassiete Capacidades Operativas Esenciales (EOC) reflejadas en la Guía dePlaneamiento de los Mandos Estratégicos de la Alianza. De igual modohay una gran correspondencia con los Paquetes de los Compromisos deCapacidades de Praga (PCC), aunque agrupados de distinta forma. Tam-bién están relacionadas con las empleadas para la creación de los Gru-pos de Proyecto del Plan de Acción de Capacidades Europeas(ECAP-PG)y con los Equipos de Desarrollo Integrado de la Agencia Europea de Defensa (EDA-IDTs), ambos en el ámbito de la Unión Europea.

40 Revista Española de Defensa Junio 2006

I N F O R M E

36 39 y 41 26/6/06 17:41 Página 40

Una vez definidas estas Áreas, es en el Proyecto de Objetivo deCapacidades Militares (PROCAM) donde se han analizado, valoradoe integrado bajo una visión conjunta. Obviamente no se puede partirde cero, así que para la determinación de las necesidades asociadasa cada Capacidad se han utilizado las provenientes de ciclos ante-riores y las derivadas de las estimaciones y propuestas solicitadas alos jefes de Estado Mayor de los Ejércitos, que son asesores funda-mentales en el proceso de planeamiento.

El mayor esfuerzo en la redacción del documento vino a la hora deintegrar las capacidades específicas de los Ejércitos y la Armada enlas Capacidades Militares definidas. Significó un verdadero reto, enespecial, en el campo conceptual, que se materializó en la detecciónde una importante lección aprendida como es la de tener que profun-dizar en una Doctrina común «conjunta» sobre Capacidades, que nospermita a todos hablar un mismo lenguaje y que consolide el carácterintegrador que este nuevo método demanda.

Otro aspecto fundamental en el proceso, al estar enfocado alanálisis detallado de las Capacidades, ha sido el establecimientodel procedimiento «MIRADO». Este sistema de análisis, similar alempleado por otros países y organizaciones Internacionales(DOTMLPF de Estados Unidos), PRICIE canadiense, el australiano FIC/POSTED, etc.) tiene por objeto descomponer cada una de lasCapacidades en los elementos que la conforman. Es fácil comprobar que las letras de nuestro acrónimo coinciden con cadauna de ellos.

A saber, la «M» de Material, pretende contemplar la totalidad delciclo de vida de los medios que contribuyen decisivamente a laconsecución de la Capacidad Militar (su adquisición, su manteni-miento/sostenimiento y su baja en servicio).

La «I» de Infraestructura, en nuestro caso analizará únicamentela asociada a la operatividad de los sistemas y al empleo operativode la Fuerza.

La «R» define el análisis de los Recursos Humanos, el personaltanto de Cuadros de Mando como de Tropa y Marinería, necesariopara operar y mantener los sistemas integrados en las unidades dela Fuerza.

La «A» de Adiestramiento, enfocado a las necesidades para lapreparación operativa del personal.

La «D» de Doctrina, como base conceptual, específica y conjunta,por la que se ha de regir el empleo operativo de la Fuerza, en cada unade las Capacidades.

Y por último, la «O» de Organización, encaminada a la determi-nación y establecimiento de la estructura orgánica que posibilite laeficacia operativa de las estructuras militares.

ESCENARIOS DE ACTUACIÓNAnalicemos ahora otro de los pasos fundamentales en cualquier Planeamiento Basado en Capacidades, como es la definición, lo másexacta posible, de los probables escenarios de actuación. En pocaspalabras, definir en dónde tendrán que actuar nuestras FAS, contraquién se van a enfrentar, en qué condiciones y, lo que es más impor-tante, qué queremos que sean capaces de hacer. Este paso se consi-dera imprescindible ya que será de donde se deduzcan las misiones ycometidos de nuestras FAS, y por extensión, de donde podremos obtener la cuantificación de las necesidades para cada Capacidad, eincluso intuir otras nuevas que deben ser contempladas.

Dada la importancia que esta fase tiene en el proceso, es por lo quees necesario contar con la mejor Inteligencia posible y con herramientasque nos permitan validar la bondad de los escenarios propuestos. Porsupuesto, se analizarán todos aquellos que permitan determinar los mínimos requerimientos militares necesarios para abarcar las misionesy cometidos encomendados; en cualquier caso, se deberán incluir losmás probables y los más exigentes. De no ser así, se corre el riesgo dedefinir unas Fuerzas Armadas incompletas o descompensadas.

En el Concepto de Estrategia Militar, emitido por el JEMAD el mesde febrero pasado, han quedado recogidos los escenarios y los esfuerzos exigibles a las FAS y será en la Directiva de PlaneamientoOperativo (DPO), próxima a publicarse, donde estos se desarrollaránplenamente. Es en este punto donde el papel a desempeñar por elMando de Operaciones, de reciente creación, cobra protagonismo, yaque su experiencia en la conducción de las operaciones aportará asucesivos ciclos de planeamiento el conocimiento «conjunto» de losproblemas y dificultades encontrados en el empleo de la Fuerza.

El resultado final de todos estos análisis han sido trasladados alPROCAM, pero, debido a las responsabilidades marcadas al JEMAD, este documento no se podía limitar únicamente a esta-blecer y priorizar las Capacidades necesarias, sino que debía también establecer las necesidades asociadas a cada una de ellas.El punto de unión entre capacidades y necesidades lo materializanlos Objetivos de Capacidad Militar, objetivos definidos no solo parala adquisición de materiales, sino que tratan de mejorar también laDoctrina Conjunta y la Organización. La reordenación de las necesi-dades en las Capacidades Militares y su asignación a los Objetivosde Capacidad Militar para el corto, medio y largo plazo fueron el resultado final del proyecto.


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Se debe destacar, como hito fundamental en el proceso, la inte-gración del documento de Necesidades Militares por Capacidades2005-2025, emitido por la División de Logística del EMACON, y quees, por su tamaño, familiarmente conocido como la Sábana de Nece-sidades. Éste nace como parte del sistema de planeamiento anterior,y, por ser un compendio muy completo de las necesidades de lasFAS, ha resultado extraordinariamente útil como herramienta de trabajo para el nuevo proceso de Planeamiento Militar. En su versiónactual, ordenado por Capacidades, es considerado como el punto deenlace entre el planeamiento puramente militar y el de recursos, yaque contiene la totalidad de las necesidades de las FAS, incluyendosus ciclos de vida, bajas, sustituciones, infraestructura asociada,plazos y costes.

Ahora le corresponde a los órganos de obtención de los recursosfinancieros, de I+D, de infraestructura y de recursos humanos delMinisterio de Defensa, con el apoyo del JEMAD y de los CuartelesGenerales de los Ejércitos, asignar los recursos disponibles a las necesidades solicitadas. Este trabajo se intuye complicado, ya queaunque lo ideal sería que estos cubrieran la totalidad de lo solicitadopor el JEMAD, razones presupuestarias y coyunturales impediránconseguirlo. Es por eso que el planeamiento militar, al proporcionarcriterios de priorización sobre las capacidades y las necesidades,permitirá orientar la asignación de los recursos disponibles.

Del resultado de comparar lo solicitado con lo proporcionadosurgirá en el próximo mes de junio la Propuesta de Objetivo de Capacidades Militares con el correspondiente informe del JEMAD,en el que se valorará el grado de satisfacción con respecto a los Objetivos y esfuerzos exigibles a las FAS. En él se analizarán las vulnerabilidades y riesgos para el presente ciclo y servirá para que el

ministro de Defensa, una vez haga firme esta propuesta, la conviertaen el Objetivo de Capacidades Militares, que deberá presentar parasu aprobación al Gobierno después del verano.

A modo de colofón y como resumen de todo lo dicho queremosreiterar algunas de las utilidades de este nuevo proceso de planea-miento:

Presenta una «foto fija» de la situación actual de nuestras Capa-cidades y por extensión de nuestras FAS.

Cuantifica los esfuerzos exigibles a las FAS, entendidos como elnivel reclamado por la sociedad y el poder político a sus FuerzasArmadas en el entorno de seguridad actual.

Determina los Objetivos de Capacidad Militar asociados a cadauna de las Capacidades, que permitirá su seguimiento, control yevaluación individualizado.

Marca las pautas de la evolución de los Ejércitos y la Armada amedio y largo plazo

Determina actuaciones urgentes y necesarias para las operacionesen curso.

Proporciona al planeamiento de recursos los criterios de priori-zación de capacidades desde la óptica conjunta.

A todo ello se debe añadir su flexibilidad, ya que permite integrarlos compromisos internacionales, los desarrollos de la Fuerza Conjunta de Reacción Rápida (FCRR) y la creación de la Unidad Militar de Emergencias (UME).

Creo que los planificadores estamos en el buen camino con esteavance, que estimamos será cualitativo, pero que, con toda seguridad,deberemos mejorar y ampliar en próximos ciclos. ❖

José Manuel García SieiroGeneral. Jefe de la División de Estrategia y Planes del EMACON


I N F O R M E

EADS

-CAS

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18 Revista Española de Defensa Octubre 2011

En esta Legislatura se ha dado prioridad a la renovación de blindados en Afganistán, mientras que deberá revisarse el calendario de pago de los

DEBATE sobre los programas especiales

de armamento

El secretario de Estado de Defensa propone reformular el modelo de adquisiciones, ya que considera «insostenible e

inadecuado» el utilizado en los últimos 15 años

ES imprescindible revisar el mo-delo de adquisiciones emplea-do durante más de 15 años, porque resulta insostenible e

inadecuado para alcanzar los objetivos de una buena política de armamento y ma-

-tiembre el secretario de Estado de Defensa, Constantino Méndez,

--

so para exponer el análisis que ha realizado la Secretaría de Estado

-

«presenta un balance de luces y som-

Fuerzas Armadas, han desarrollado una

-

pleo de alto valor añadido, a la vez que han inducido empleo en otros sectores.

a la defensa, priorizando los costosos sis-temas de armas convencionales, poco ade-

escenarios en los que participa-

que realmente padecemos».

que este proceso se ha desarro-

sobre la base de un modelo obse-sionado en las adquisiciones, pero

-nanciero de las mismas y su soste-

nimiento posterior». Dicho modelo, expli-

Defensa podían y pueden soportar», así

La expectativa de gasto de los programas es

de 31.600 a 36.800 millones de euros

Hélè

ne G

icque

l

Octubre 2011

e los programas especiales, como el Eurofighter.

[ nacional ]

Hélè

ne G

icque

l

y se articularon las bases de un sistema de

-

no puede ser atendido con el presupuesto ordinario de Defensa, porque ello «debi-

-rativa de las Fuerzas Armadas».

--

--

-do las desviaciones que suelen producirse

inversiones del Ministerio de Defensa no --

«tanto o más importantes desde el punto de vista operativo» —compra de vehícu-los blindados para operaciones, municio-

hLa “agencia” de adquisiciones

e defendido en distintos foros, y muy recientemente en la Comisión de Defensa del Congreso, la necesidad de orientar la organización de adqui-siciones de la defensa hacia una estructura especializada y única para el conjunto de las Fuerzas Armadas; una organización a la que me he referido en algún momento, sólo por lo asiduo y lo cómodo del concepto y no por

agencia de adquisiciones. No se tra-

la evaluación que ha realizado de los principales programas de armamento

de la agencia de adquisiciones es además una vieja pretensión de muchos -

terio de Defensa y en las Fuerzas Armadas españolas y es, a la postre, una

Nuestra actual organización de adquisiciones de la defensa es el resultado de un proyecto nunca del todo concluso que acumula arrastres históricos de

-tual es una organización dispersa, redundante y escasamente especializada

-

como los de cualquier estrategia industrial que se le asocie. Se requiere para

-nales vinculados a los programas de armamento y material.

-

organización para hacer valer frente a terceros las competencias que tienen -

ción. Y, en tercer lugar, resulta muy costoso generar, implantar y supervisar es-trategias de alto nivel asociadas a los programas de adquisición, como puede

-

dado muchos pasos para reorientar la organización hacia ese nuevo mode-lo, entre ellos la evaluación de los programas principales de armamento que

esta legislatura contemplaba un conjunto de acciones organizadas en varios

las mejoras en el ejercicio de las competencias de la propia organización. Alrededor de estas actividades se han alcanzado hitos muy importantes que

-trataciones, la elaboración de un nuevo proceso de adquisición y una nueva

asocian a los programas de obtención.-

en ese futuro las Fuerzas Armadas —que aplican estos mismos princi-

con esa anhelada organización única, algo más que una mera central de compras: una organización de gestión inteligente de programas al servicio

Tenemos una organización dispersa, redundante y escasamente especializada

Constantino Méndez

de Defensa

Revista Española de Defensa 19

[ nacional ]

�� y el sostenimiento de todo el armamento �� -�� -�� !�� "

#�� $%��&� �� '��&��&��(�!��creado en nuestro país los necesarios ac-�� )�� &�� (�� (�� -�� !�� producir o ensamblar en España. Este � �� bajo licencia de terceros no posibilita en ��&�� conjunto de la industria nacional vincula-da a la defensa».

*�� +��'��&�� ,��-ca y especializada con responsabilidad en el conjunto de las adquisiciones de defen-

sa, que sí existe en los países más relevan-tes en política de armamento.

-�� '�� -tema de adquisiciones, mejorar la plani-��&�� -�� "�� de Estado de Defensa. Atendiendo a esto ,�� (�� . � �� &�� -

�� /�� !�� 0��12345��(��&��6'�� .�� )$1�6�� #�� $�-�� !��7�� !��-��89�0��:��12345�� '� �� de blindados, de manera que nuestras ;��&� � 6�� .�� +��(��

El análisis sobre los 19 programas principales, entre ellos el buque Juan Carlos I, constata la imposibilidad de atenderlos con el presupuesto ordinario.

Pepe

Día

z

Desde un punto de vista coyuntural, $%��&�� !��-�� $�� <�'�� desplace cinco años e incluya una redis-��!�� %�� !�� *�� (�� . �prioritarias, «que pueden ser diferentes de �� "

En cuanto a las medidas estructurales, �� '�� -�� =�� -��la Consultoría Internacional de Defensa ��>�� ?=�� .� ��-ciente si no se lleva a cabo una transfor-��

�� !�� /� �� +�� 3�� &�� -�� -to en defensa del debate del Presupues-��'��. ��/��&�� &��adquisiciones para optimizar los recur- � �� (�� -mento y material, «hoy dispersas entre �� "� -��!�%�� $�� -terio publicará un documento sobre la � �� '��

PORTAVOCES�� '��@��A�-��.� B#�CD�� '�� $%��&�� "��(�!��#��

�� E��la compra de armamento en España».

«Hemos asistido a la comparecencia �� )��&�1��-��&3>�� BFFD�� -torías se hacen el principio, no después �� (�� +� � �� !�� "��@�&�� !��"�!� ��responsable de lo sucedido hace 15 años.

@� , �#�� BF>G�D��España precisa «crear el bien público de �� -cieras que tenemos y sin contrarrestar otros bienes públicos esenciales».

�� $%��&��'��&��lo importante ra construir «el mejor esce-nario de futuro para dibujar una buena política que afecte a las Fuerzas Arma-�� !�%�� -paña, a la industria y al empleo».

Santiago Fernández

El Ministerio difundirá próximamente un documento sobre la política industrial de la defensa

Los participantes en la sesión vespertina de las conferencias 'La situación de la I+D+i de Defensa y Seguridad en Europa', organizadas por el Grupo ATENEA, junto a la Fundación Madrid para el Conocimiento, en las instalaciones del Instituto Tecnológico 'La Marañosa' (ITM), han centrado sus intervenciones, estructuradas en dos mesas redondas, en valorar la situación actual a la que está haciendo frente la industria de Defensa y en exponer diferentes puntos de vista (más y menos optimistas) para encontrar soluciones a la actual coyuntura de crisis económica.

En la primera mesa redonda, en la que el tema a tratar era la 'Gestión de la comercialización de la I+D+i y el enfoque empresarial', el moderador de la misma, el catedrático de la Universidad Politécnica de Madrid y director de la Cátedra Isdefe, Vicente Ortega, ha insistido en la idea de que es necesario "comercializar la I+D+i" y no sólo "el producto final" resultante del proceso de Investigación, Desarrollo e innovación. Ortega ha destacado que "hasta hace un año España era el cuarto país de Europa en I+D+i de Defensa", por lo que, a su juicio, es importante seguir en esa línea de actuación, a pesar de los momentos difíciles por los que atraviesa el sector.

Justo Sierra, director comercial de UROVESA, ha explicado el modelo de negocio de la empresa a la que pertenece, que está basado en la modularidad de los vehículos que fabrican "para lograr -ha dicho- una mayor versatilidad" del producto. En concreto, Sierra ha significado que el tipo de vehículo que sale de la factoría española permite más de 50 aplicaciones diferentes sobre una plataforma común. "Concentramos nuestra actividad -ha señalado- en aquellas partes del vehículo en las que podemos aportar un valor diferenciado". A modo de ejemplo se ha referido al VAMTAC (Vehículo de Alta Movilidad Táctico) Blindado con el que han sido dotadas, por ejemplo, las tropas españolas destacadas en Afganistán. "Si diversificamos las aplicaciones de nuestros productos -ha concluido- es más fácil diversificar los clientes y los mercados".

El director de I+D de TECNOBIT, Manuel Garrido, ha resaltado la importancia de "saber muy bien por lo que se quiere apostar" antes de acometer un proyecto de Investigación y Desarrollo. "No se trata -ha argumentado- de la tecnología por la tecnología, sino que ésta se inicie con el fin de aplicarse a productos concretos que vayan a tener una utilidad posterior y que proporcionen retornos a la inversión". Como ejemplo ha citado dos productos que su empresa ha comercializado recientemente en el extranjero: un sistema procesador para la Armada holandesa y un simulador de Artillería que ha sido vendido al Ministerio de Defensa de Brasil. "El modelo socio-económico está cambiando -ha señalado-, por lo que si queremos tener resultados distintos habrá que hacer cosas distintas, exigiendo más a todos los agentes involucrados en el proceso de I+D+i".

Hay que hacer patentes para que haya retornos

Alejandro Klecker, director general de CLARKE&MODET, no se ha mostrado demasiado optimista con respecto a la actual situación en la que está inmerso el tejido industrial dedicado al ámbito de la Seguridad y la Defensa. "No hay quien planifique industria de Defensa en España, no hay modelos de transferencia de tecnología. y en el sector privado fallamos porque no innovamos, no protegemos y no hacemos patentes", ha sentenciado al inicio de su intervención. Klecker ha abogado por fomentar la I+D+i para la creación de patentes que, posteriormente, proporcionen retornos, como ocurre en Estados Unidos, donde, según ha explicado, la mayor parte de los ingresos del PIB "son ingresos por derechos de patentes". También ha criticado el hecho de que los derechos por una patente que pudiera salir, por ejemplo, del ITM no reviertan en el propio Instituto para "incentivar a los investigadores" que en él trabajan.

El último interviniente de la mesa redonda, Domingo Castro, director de Programas Nacionales de Defensa de INDRA, ha reflexionado sobre los pocos retornos que generan las inversiones en I+D+i que se llevan a cabo en España. "Portugal, Rumanía o Turquía están muy por encima de nosotros en los retornos que les proporciona cada euro que invierten en I+D+i, lo que significa que algo estamos haciendo mal". A su juicio, la industria de Seguridad y Defensa "se ha atomizado" en exceso, aunque ha puntualizado que con ello no quiere decir que se muestre partidario de la creación de monopolios (como le ha sugerido otro de los ponentes en la mesa redonda). Castro ha insistido en que la solución a los problemas del sector no pasa únicamente por "salir fuera" a vender productos, sino que es importante que dichos productos encuentren un hueco en el mercado nacional.

En este sentido, se ha referido a la caída de más del 20% que han experimentado los presupuestos de defensa en la última década y ha expuesto la siguiente reflexión: "Si no somos capaces de generar demanda, ¿para qué tantas empresas trabajando en lo mismo?". Castro ha concluido destacando cuáles son, a su juicio, los cuatro pilares básicos que en estos momentos necesita el tejido industrial español dedicado a la Seguridad y la Defensa: unas Fuerzas Armadas demandantes con presupuesto; una Política de Defensa demandante; una industria competente; y centros de formación que proporcionen técnicos cualificados que sigan alimentando a las empresas del sector.

Centros de I+D+i empresariales en Defensa y Seguridad

La segunda mesa redonda (sobre 'Los centros de I+D+i empresariales en Defensa y Seguridad') ha estado moderada por el capitán de fragata José María Riola, director de los Observatorios Tecnológicos de la Dirección General de Armamento y Material del Ministerio de Defensa. Riola ha querido ofrecer una visión optimista de cara al futuro, citando como ejemplo que en España se fabrican los mejores barcos de guerra del mundo. "Sabemos hacer las cosas bien, por lo que es importante que todos empujemos en esa dirección". A su juicio, hay que seguir el ejemplo de las empresas que "han ido de la mano" con la Armada para generar productos de primera generación. "Y ese ejemplo -ha significado- es aplicable a otras muchas cosas".

Lucio González Jiménez, director gerente del Cluster TIC Seguridad y Confianza, ha puesto de manifiesto que, a su juicio, "no es que estemos haciendo las cosas mal" como ha sugerido alguno de los ponentes que le han precedido. "Cada uno, con los medios que tiene -ha añadido-, hace lo que buenamente puede". González ha recalcado que no es "constructivo" ser "tan pesimista", puesto que "tenemos personal altamente cualificado, instituciones competentes, y todos debemos

colaborar para contribuir, avanzar y mejorar", ha señalado. "Cualquier proyecto de I+D requiere tiempo, las cosas no se hacen en un día", ha añadido.

Por su parte, Jesús Marcos Olaya, director de Espacio y Defensa de TECNALIA, ha abogado por "producir negocio" y no sólo tecnología. Tras explicar el modelo de negocio de su empresa, basado en la "diversificación y en la búsqueda del cliente", ha explicado cómo TECNALIA comienza a pensar en posibles aplicaciones duales de las tecnologías que investiga, "antes de que se conviertan en el producto final". En este sentido, ha resaltado la importancia de que, antes de entrar en la fase de innovación ("momento en el que un producto entra en el mercado", como ha explicado Vicente Ortega), es fundamental emplear ya esa tecnología en el desarrollo de "productos para el ámbito civil", para diversificar e incrementar los clientes.

Finalmente, Enrique López Pérez, socio de Aeroespacial y Defensa de EVERIS, ha destacado el papel que desarrollan los centros universitarios en el proceso de Investigación. "Las universidades, caracterizadas por su espíritu altruista, cubren una labor que ni ha cumplido ni va a cumplir la empresa", ha señalado. En su opinión, ante la actual coyuntura de crisis económica, "con un modelo organizativo que constituye el principal problema de España", hay que caminar "hacia un modelo nuevo". López ha concluido parafraseando a Albert Einstein: "En épocas de crisis sólo la imaginación es más importante que el conocimiento".

La clausura de las conferencias ha corrido a cargo del editor del Grupo Atenea, José Luis Cortina, y del director del ITM, general José Luis Orts. Ambos han destacado la excelente acogida que han tenido las diferentes mesas redondas y la importancia de las ideas que se han debatido en las mismas. Cortina ha señalado que este tipo de actividades son fundamentales para "promover la cultura de Defensa" y que el gran número de asistentes a las conferencias "ha sido, es, el mejor estímulo, el mejor acompañamiento, para el recorrido que está haciendo el Grupo Atenea".

Documento

Opinión

Documento de Opinión 57/2011 1

57/2011 8 de agosto de 2011

Carlos Martí Sempere

LOS RETOS DE LA INDUSTRIA DE

DEFENSA EN LA NUEVA DÉCADA

LOS RETOS DE LA INDUSTRIA DE DEFENSA EN LA NUEVA DÉCADA

Resumen:

Este documento analiza brevemente los principales retos a los que se enfrenta la industria

española de defensa en la nueva década que se inicia y cómo pueden afectar al futuro de

esta industria. La crisis económica iniciada en 2008, el agotamiento del modelo de

financiación de los grandes programas, el cambio de la demanda, la desigualdad del gasto en

adquisiciones en armamento y material de las naciones, el desarrollo de la Política Común en

Seguridad y Defensa y el crecimiento industrial de las naciones denominadas BRIC son

algunos de los retos que deberá afrontar esta industria para mantenerse en el sector y

eventualmente crecer.

Abstract:

This document briefly analyses the main challenges that the Spanish defence industry will

face in this decade and how they may impact in its future. The economic crisis that began in

2008, the breakdown on the financing method of the main defence programmes, the change

of demand, the development of the Common Security and Defence Policy, and the growth of

the defence industry of the already known as BRIC States are some of the challenges that

the industry will need to overcome in order to survive or eventually grow.

Introducción

La transición política que España vivió tras la reinstauración de la Monarquía trajo consigo

importantes cambios en muchos sectores de nuestra sociedad a los que no sería ajeno el de la

Defensa. Entre los cambios que se sucederían habría que citar una nueva política de adquisiciones

que intentaría modernizar los medios de las Fuerzas Armadas. Estas compras del sector público




tendrían como objetivo complementario fomentar el tejido industrial español. De esta forma se

conseguiría, por una parte, reforzar la autonomía de las Fuerzas Armadas al ser apoyada y abastecida

por la industria nacional, y por otra fomentar la base tecnológica e industrial favoreciendo la

renovación o la creación de nuevas empresas, reduciendo el peso de las compras de defensa en la

balanza de pagos, y en su caso comercializando los productos desarrollados en mercados exteriores o

en otros sectores de la economía (Molas, 1992: capítulo 5).

La nueva política, por lo tanto, promovería el desarrollo de productos por la industria nacional para la

defensa, cuando su coste y el plazo de obtención fueran asumibles por el Estado. Si el producto

deseado era especialmente complejo de desarrollar se planteaban dos alternativas. O bien apoyar

adquisiciones de productos existentes en el exterior que vinieran acompañadas de compensaciones

industriales que favorecieran una nacionalización total o parcial de la producción mediante la

concesión de licencias de producción, subcontrataciones a la industria nacional, transferencias

tecnológicas, o intercambio de productos. O bien, apoyar un programa internacional de desarrollo y

producción del nuevo sistema entre varias naciones para hacer frente a los elevados gastos del

programa. El paradigma de la primera forma de actuar sería el programa del avión de combate EF-18,

mientras que el de la segunda sería el programa del avión Eurofighter.

Los resultados de esta política se harían notar de forma lenta pero inexorable en el sector y la

industria florecería durante la década de los 80 en la que el sector experimentaría un importante

crecimiento al amparo de esta nueva forma de proceder. Sin embargo, este ciclo sufriría un

importante revés con la caída del muro de Berlín en 1989 y el final de la Guerra Fría, que vendría

acompañados de una demanda social de reducción del gasto en defensa como consecuencia de la

distensión, lo que traería consigo una importante contracción de la gastos en defensa en la mayoría

de los estados del mundo y de la demanda de productos y servicios asociados a esta función. La

nueva situación supondría la cancelación de muchas programas militares y produciría una importante

crisis que forzaría a una importante reconversión que se saldaría con reducciones de personal y el

abandono de algunas empresas del sector. La crisis se haría sentir durante toda la década de los 90,

aunque de manera diversa (armamento terrestre y construcción naval llevarían la peor parte frente

al sector aeronáutico o electrónico) y daría lugar a un proceso de concentraciones industriales. El

sector no se recuperaría hasta el final de la década, y recibiría un estímulo tras los atentados del 11

de septiembre de 2001 al aumentar de nuevo el gasto en seguridad de muchas naciones, aunque

este gasto no se asignaría exclusivamente a la defensa, yendo una parte importante a atender las

necesidades de la seguridad nacional (Homeland Security).

A pesar de estos altibajos, el resultado final es que hoy en día España goza de una industria de

defensa que ha desarrollado importantes capacidades para producir equipos y material para la

defensa (Garcia Alonso, 2010). Aunque no todos los programas han tenido el éxito esperado, en

algunos casos la industria ha conseguido desarrollar importantes capacidades competitivas en

algunos nichos del mercado gracias a esta política (aviones CASA C-213, simuladores y radares Lanza

de Indra, Sistemas de Mando y Control de Amper, etc.). Así, se puede ver por ejemplo en la siguiente

figura las exportaciones del sector. El éxito del sector se evalúa de forma precisa viendo el puesto en

el que SIPRI coloca a la industria española: la octava exportadora mundial en armamento (Holton et

al., 2011).




Sin embargo, la nueva crisis iniciada en 2008 ha traído de nuevo importantes recortes en el sector

debido a la caída de los presupuestos del Estado en materia de defensa y el agotamiento del modelo

de financiación de los grandes programas. Los cambios en la percepción de la seguridad y la defensa

y de las amenazas también van a suponer un cambio importante en la demanda de productos y

servicios. El mantenimiento del gasto en defensa de las grandes naciones y la creciente globalización

que está experimentado el conocimiento, la tecnología y el comercio del material de defensa plantea

nuevos e importante retos para esta industria entre los que habría que destacar nuevos e

importantes competidores. Por último, el desarrollo de la Política Común de Seguridad y Defensa que

figura en el Tratado de Lisboa ha aumentado el papel de la UE en materia de defensa y se ha

materializado en diversas instituciones entre las que hay que destacar la Agencia Europea de

Defensa. Este cambio ha modificado de manera importante el nuevo escenario en el que deberá

operar la industria.

Vamos a analizar con detalle cada uno de estos problemas.

La crisis económica de 2008 y del modelo de financiación de los grandes programas

Los primeros efectos de la crisis se harían notar en los presupuestos de defensa del año 2009. La

rigidez en los gastos de personal motivó que el mayor ajuste del presupuesto se hiciera en el capítulo

de inversiones que sufriría un importante recorte. Éste se volvería a repetir en los años siguientes

como se puede ver en la siguiente tabla. El resultado ha sido una caída de las inversiones superior al

50%.

Año Inversiones Capítulo. 6

(Millones de €)

2008 2.038

2009 1.733

2010 1.202

2011 1.005

Fuente: Presupuestos Mº Defensa

0

200

400

600

800

1.000

1.200

1.400

1.600

2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010

Exportaciones de material de defensa (millones €)Fuente: MICYT




Por otra parte, la financiación de los grandes programas de defensa, también denominados

programas especiales de modernización, es decir, de programas importantes con un importante

efecto tractor sobre la industria, se ha basado en un método por el cual la industria recibía un

préstamo blando de la Administración por parte del Ministerio de Industria que posteriormente era

devuelto cuando el Ministerio de Defensa recibía el sistema y pagaba su precio.

Este esquema se ha utilizado de forma amplia para financiar los programas. Esta prefinanciación ha

permitido dilatar los pagos y no tener que aumentar el presupuesto de defensa, en un tiempo en que

la aceptación social de un mayor gasto en defensa no era muy alta. Esta dilatación ha creado un

cierto espejismo y ha permitido que el Ministerio de Defensa se involucrara en más proyectos de los

que en la práctica puede afrontar. Sin embargo, conforme los programas han ido recibiendo los

sistemas, el Ministerio se ha encontrado con la obligación de atender estos pagos, que están

produciendo una creciente presión en el capítulo de inversiones que limita severamente los fondos

disponibles para atender nuevos programas de modernización o incluso mantener los medios

actualmente en servicio. Esto es así debido a que el presupuesto del capítulo de inversiones no ha

sufrido el debido aumento para atender esta deuda. La deuda, según declaraciones del propio

Secretario de Estado ha crecido de manera considerable en los últimos años y se estima que el

Ministerio debe en la actualidad un montante que está próximo a los 30.000 millones de euros1.

La crisis del modelo de financiación combinada con la reducción del presupuesto de defensa supone

para la industria una importante caída de la demanda en la que las empresas van a encontrar que la

única demanda que se genera desde el Ministerio es el mantenimiento de los medios actualmente en

dotación, y alguna modernización de media vida. El problema es que esta demanda puede ser

insuficiente para que la industria conserve sus capacidades, ya que ésta tienen unos costes fijos de

funcionamiento que esta baja demanda es incapaz de cubrir.

Esta situación financiera es especialmente negativa para un sector como el de defensa donde las

actividades de innovación, investigación y desarrollo de productos son esenciales para mantener una

posición competitiva en el mercado, y donde preservar los departamentos de diseño es esencial para

ofrecer las soluciones a medida que el cliente de defensa exige. Teniendo en cuenta que la capacidad

exportadora de la industria está condicionada por el éxito del programa nacional, la falta de

demanda de nuevos programas puede reducir peligrosamente el catálogo de productos y de

soluciones que la industria puede ofrecer a posibles compradores extranjeros. Si esta situación se

prolonga en exceso los daños al sector podrían llegar a ser prácticamente irreparables.

Nuevas amenazas / nueva demanda

El cambio de las posibles amenazas sobre la seguridad nacional que tendrán que afrontar las fuerzas

armadas supone también un reto importante para la industria del sector. La percepción de la

seguridad está cambiando hoy en día y las principales amenazas ya no son exclusivamente los

conflictos armados sino también el terrorismo, el crimen organizado, la inseguridad económica y

financiera, la vulnerabilidad energética, la proliferación de armas de destrucción masiva, los

1 Declaración del Secretario de Estado en la V jornada sobre Política Industrial celebrada en el CESEDEN

el 5 de mayo de 2011.




ciberataques, los flujos migratorios incontrolados, y las emergencias y catástrofes2.

Estas nuevas amenazas demandan nuevos métodos para hacerles frente y mitigar sus efectos, y

estos nuevos métodos exigirán para ser eficientes de nuevos equipos y servicios. Estos últimos

constituirán la demanda de defensa en los próximos años. Esto obligará a que las empresas se doten

de nuevas tecnologías y habilidades para diseñar y suministrar estos nuevos bienes y servicios, a la

vez que la demanda de los productos y servicios tradicionales –como buques, aviones y vehículos de

combate– puede tender a estancarse o incluso reducirse. Los nuevos productos y servicios que

demandará la defensa pueden también abrir el mercado a empresas no tradicionalmente

consideradas en el pasado como de este sector.

Este cambio de la demanda obligará a la industria a una cierta reconversión en la que los activos

actuales específicos perderán valor, mientras que será necesario nuevas inversiones para producir

los nuevos medios requeridos, todo ello en un entorno económico de gran austeridad, lo que supone

un reto muy importante para la industria que podría cuestionar su existencia de no saldarse con

éxito.

El gasto en defensa de las grandes naciones

Una de las características de la industria de defensa es la necesidad de innovar y renovar de forma

constante los medios que se utilizan en el campo de operaciones. Esto es debido, no únicamente al

desgaste que se produce estos medios, ni a su obsolescencia al quedar con el tiempo sus diseños

anticuados, sino también y en gran medida a la competencia entre naciones por disponer de un

armamento avanzado superior al de sus adversarios, lo que habitualmente se conoce como carrera

de armamentos y que tendría su apogeo durante la Guerra Fría.

Esta peculiar situación hace que las empresas deban invertir considerables recursos en la

investigación, diseño y desarrollo de nuevos productos. Esto supone unos elevados costes fijos que

hay que distribuir entre el total de unidades que se van a producir para no perder dinero. El coste

unitario de producción de estos sistemas tiende también a decrecer con el número de unidades

fabricadas, pues se producen un conjunto de economías de escala, de aprendizaje y de gama.

Duplicar la producción puede suponer reducciones de hasta el 66% del precio unitario (Dowdall y

Braddon, 2005). Es decir, la industria de defensa se caracteriza en general por costes decrecientes de

escala cuando aumenta su tamaño.

Considerando que las naciones tienen diferentes presupuestos de defensa y que el número de

unidades que se van a adquirir es distinta, se produce en este caso una situación de desventaja para

las naciones pequeñas frente a las grandes. Las empresas de las grandes naciones tenderán a ser más

eficientes y ofrecer productos en el mercado más competitivos que las empresas de las naciones que

dedican menos recursos a la defensa. Esta situación dificulta las posibilidades de las empresas de

menor tamaño de estos países para competir con las grandes empresas de los países más avanzados.

Si las empresas de estos últimos países son capaces de aprovechar estas ventajas, obtener

importantes beneficios de forma que mantengan el liderazgo tecnológico y de producción de estos

sistemas de armas, es probable que las empresas de defensa encuentren importantes dificultades

2 Estas amenazas quedan recogidas en el nuevo documento de la Estrategia española de seguridad

elaborada por Javier Solana. Agencia EFE. 31 de Mayo 2011.




para mantenerse en este sector.

Esto es claramente perceptible cuando observamos el liderazgo norteamericano en el sector de la

defensa que se prolonga desde la II Guerra Mundial. Aunque, Europa ha recuperado posiciones

importantes en este sector, y naciones como Reino Unido, Francia, Alemania o Italia también son

grandes exportadores de material militar, hay que observar que la diferencia es considerable frente a

los EE.UU. Si comparamos, en este contexto a la industria española con estos países vemos que

nuestra capacidad exportadora es considerablemente baja (ver de nuevo los datos de Holton et al.,

2011).

En este contexto, pues, la industria española se enfrenta a un panorama difícil, pues la capacidad de

financiar el Estado el desarrollo de nuevos sistemas y la compra de un elevado número de unidades

está limitada frente al poder económico de otras naciones. Esto hace que la industria solo pueda

alcanzar una cierta competitividad en aquellos segmentos del mercado donde las economías de

escala no son suficientemente elevadas y donde la aportación de servicios complementarios puede

de alguna manera aislar de la competencia de otras naciones. La tendencia general de los productos

militares a una mayor complejidad supone sin embargo la necesidad de alcanzar una mayor

dimensión para afrontar la entrada o la permanencia de la industria en determinados segmentos del

mercado3.

La consolidación del mercado europeo de la defensa

La creación de una Política Común de Seguridad y Defensa en la Unión Europea ha estimulado la idea

de consolidar un verdadero mercado europeo de la defensa donde las naciones se abastezcan

adquiriendo los bienes y servicios que precisan a través de licitaciones públicas en las que participan

libremente y en las mismas condiciones cualquier empresa de la Unión.

Al igual que el mercado común en la Unión Europea ha estimulado una mayor competitividad y una

base industrial más fuerte con productos de mayor calidad y menor precio, existe la impresión

general que esta misma política en el sector de la defensa favorecería una industria europea más

capacitada y con mejores productos. Esto es particularmente cierto en aquellas industrias, donde

como hemos visto, las economías de escala son ciertamente muy importante y una ampliación del

mercado a las 27 naciones favorecería la formación de estas economías en aquellas industrias que

ofrecieran los productos y sistemas mejor adaptados a las necesidades de las Fuerzas Armadas.

Sin embargo, esta consolidación tropieza con diversas dificultades para hacerse realidad. En primer

lugar, muchos Estados Miembros ven con reticencia el confiar la obtención de equipos a un

suministrador exterior por razones de autonomía estratégica. En segundo lugar, los programas que

solo son viables cuando se juntan las necesidades de varios países requieren armonizar los requisitos

del sistema y ajustar los calendarios de compra, algo que es con frecuencia más difícil de lo que

parece. En tercer lugar, las diferencias en capacidades industriales existentes en los países miembros

y su mayor capacidad para investigar y desarrollar nuevos productos y comprar un mayor número de

unidades sitúan como hemos visto en desventaja a las naciones de menor tamaño que ven como su

industria se encuentra en desventaja frente a empresas de mayor tamaño y dimensión. Este

3 En este sentido es muy interesante el análisis de Sutton (2001) sobre la tecnología y estructura

industrial.




desequilibrio, solo se puede corregir si los Estados pueden proteger a su industria, algo que sería

imposible en este mercado único.

Todo ello hace que muchos Estados Miembros (sobre todo los pequeños) vean con cierto temor el

desarrollo de este mercado, ya que podría tener un efecto negativo sobre su industria debido a su

débil capacidad de competir en este mercado. La preocupación de que esta industria puede perder

tamaño, tenga que reconvertirse o tenga en última instancia que abandonar el sector con los

correspondientes efectos macroeconómicos (empleo, tejido industrial) explica la resistencia de los

Estados a esta consolidación.

Sin embargo, los problemas de una fragmentación del mercado europeo con industrias en varias

naciones produciendo de forma ineficiente sistemas de armas que resultan caros y con prestaciones

limitadas frente a otros sistemas fabricados en otras naciones (EEUU), es un elemento que empuja

con fuerza hacia esta consolidación. El desarrollo de programas ad hoc para obtener una nueva

capacidad como por ejemplo el avión Eurofighter, la creación de agencias como la OCCAR para

gestionar programas de obtención entre varios Estados, o la creación de la Agencia Europea de

Defensa con el fin de apoyar la obtención de las capacidades determinadas por la Política Común de

Seguridad y Defensa son pasos importantes en este ámbito4.

Aunque es difícil hacer prospectiva de cómo evolucionará el mercado de la defensa en la Unión

Europea, sí que es cierto que la tendencia hacia un mercado más integrado está trayendo cambios

importantes. La suscripción voluntaria de códigos de conducta por el que las naciones renuncian a

aplicar el artículo 346 del Tratado de Lisboa en sus adquisiciones y a publicar sus licitaciones en

páginas web, junto con la publicación de directivas comunitarias específicas sobre contratación

pública en el ámbito de la seguridad y la defensa (2009/81/EC) que abren la cadena de suministro a

la competencia y dificultan los acuerdos tipo offset, plantean un entorno más competitivo por el que

las industrias nacionales van a tener que hacer frente a otros rivales y donde las posibilidades de que

una empresa nacional gane el concurso estarán más limitadas. Por otra parte, los programas

internacionales por las razones económicas antes aludidas estarán también sujetos a una mayor

competitividad, y aunque se busque un reparto equitativo entre presupuesto aportado por las

naciones y participación de la industria, el proceso de adjudicación estará más condicionado por

capacidades técnicas e industriales y propuestas competitivas que guiado por decisiones

gubernamentales sobre las empresas participantes.

Es evidente que la nueva situación que se vislumbra es vista con preocupación por las empresas del

sector, que evidentemente se mueven con más facilidad en un mercado nacional, en gran medida

impermeable a la competencia exterior. Por otra parte, las empresas argumentan que este mercado

común de la defensa es más teórico que real y que los Estados Miembros practican un doble lenguaje

en el públicamente manifiestan su apertura a la competencia, pero que en la práctica continúan

manteniendo un proteccionismo a ultranza. Aunque esto es en parte cierto y los cambios

evidentemente van a ser lentos y graduales, existe el peligro de mantener esta visión donde el

argumento del proteccionismo de otros Estados se usa como argumento para defender el

proteccionismo nacional, y para distraer la atención sobre las causas reales de la debilidad de la

industria motivada fundamentalmente por un tejido tecnológico e industrial menos fuerte y unas

4 Sobre las misiones y cometidos de esta Agencia ver su extensa página web (www.eda.europa.eu)




capacidades industriales en defensa inferiores debido a las menores economías de escala que puede

alcanzar la industria cuando enfoca su actividad al comprador nacional. Sin embargo, el retorno al

pasado parece ciertamente improbable y es necesario que las empresas cambien su mentalidad. El

futuro no está en un mayor proteccionismo, sino en afrontar este nuevo escenario donde

evidentemente hay riesgos importantes, pero que también puede traer nuevas oportunidades que

bien aprovechadas pueden abrirle a la industria nuevos mercados y mayores beneficios. Al igual que

en otros sectores de la economía, la transformación de la industria será importante, pero es opinión

del autor que no este cambio no se hará a costa de los pequeños. Si bien es cierto que es previsible

una cierta reconversión de la industria en la que algunas empresas pueden resultar perdedoras si no

se adaptan bien al nuevo escenario.

El nuevo contexto pues supone para la industria otro importante reto, en la medida, que su cliente

no va a ser siempre nacional, el suministro a defensa lo tendrá que realizar dentro de consorcios

industriales donde no siempre será el líder, pero que le permitirá colaborar y cooperar con otras

industrias europeas, a la vez que competir contra otros consorcios especialmente fuertes. El

resultado final será sin duda positivo para el sector y para las Fuerzas Armadas.

Nuevos actores en el escenario internacional

Como hemos visto, los mercados nacionales para la adquisición de complejos equipos y sistemas

específicos para la defensa no es, en muchos casos, suficiente para garantizar la viabilidad de la

industria. Esto hace que la industria solo pueda sobrevivir y prosperar de dos formas, bien

aprovechando el conocimiento y experiencia adquirida para desarrollar productos que tienen su

demanda en mercados civiles, bien exportando el producto (con algunas pequeñas modificaciones) a

terceros países que no disponen de capacidades industriales y tecnológicas para su obtención como

pudieran ser algunas economías de América Latina o de Asia.

Esto significa por una parte que los productos desarrollados tienen una cierta dualidad, o bien que se

pueden obtener versiones civiles atractivas en el mercado. Sin embargo, los productos de defensa no

se caracterizan por una elevada dualidad. Estos productos o bien tienen escasas aplicaciones civiles,

o son vistos en el mercado civil como muy costosos (los productos de defensa suelen tener

prestaciones más sofisticadas y deben soportar entornos más estrictos de operación). Conseguir que

una tecnología militar triunfe en el mercado civil suele ser pues difícil y conlleva en el mejor de los

casos un importante esfuerzo de adaptación del producto para conseguir un producto asequible y

útil para el cliente civil (Molas, 2002). Es decir, la vía para rentabilizar las inversiones militares a

través de aplicaciones civiles es con frecuencia limitada (Kelly et al., 2003).

Por otra parte, esto significa que las empresas tienen que ofrecer un producto en el mercado exterior

razonablemente competitivo. Aunque la industria española no puede ofrecer siempre los sistemas

más avanzados en el mercado, sí que puede ofrecer productos con una relación prestaciones / coste,

o calidad / coste que resulte atractivo para naciones que no disponen de una elevada capacidad de

compra de material militar.

Sin embargo, el desarrollo de países emergentes como Brasil, India, China, y Corea (conocidos como

los países BRIC) junto con la creciente globalización que facilita la difusión del conocimiento y las

tecnologías, está favoreciendo la creación de nuevos competidores en el mercado internacional que




empiezan a disponer de capacidades importantes en algunas áreas. En este sentido, las empresas

españolas se van a encontrar en concursos internacionales con competidores de estas nuevas

naciones que pueden ser especialmente agresivos. Esto supone para la industria un nuevo reto si

quiere triunfar en estos mercados. La preocupación sobre estas naciones emergentes es tal que la

Unión Europeo ha encargado recientemente un estudio sobre la materia (ECORYS, 2010).

Resumen y conclusiones

Este breve trabajo, ha presentado algunos problemas a los que se tiene que enfrentar la industria

española de defensa en la década que comienza. Unos retos que se resumen en la reducción de la

demanda nacional de defensa, cambios importantes en la demanda, desigualdades entre las

demandas nacionales y los tejidos industriales, la consolidación del mercado europeo de la defensa y

nuevos actores en el mercado internacional.

En una industria caracterizada por la innovación y los gastos en I+D, un recorte del presupuesto tiene

un fuerte impacto sobre la industria en términos de eficiencia, al reducirse las compras (y la

producción de unidades por año), cancelarse los programas, o retrasarse el inicio de otros. Esto,

además de tener un impacto sobre la operatividad de las Fuerzas Armadas, tiene un considerable

impacto sobre la industria, haciéndole perder competitividad en el mercado y cuestionando su

sostenibilidad en el largo plazo.

Los cambios en la demanda suponen otro reto importante, pues las soluciones pueden ser muy

diferentes en tecnologías y empresas que participan en la cadena de suministro y supondrá costes

importantes de adaptación del sector que solo se pueden resolver si existe una cierta demanda. En

este contexto es posible que la industria manifieste cierta reticencia al cambio e intente influir en el

Ministerio de Defensa a favor de programas más tradicionales, aunque éstos tengan una limitada

utilidad para responder a las nuevas amenazas, algo que no sería en principio deseable.

Las diferencias en la capacidad de compra de ciertas naciones en un mercado caracterizado por

economías crecientes de escala es otro factor que supone una seria desventaja para las empresas del

sector. Mientras que en el pasado el Estado de alguna manera protegía esta industria, esto va a ser

cada vez más difícil en un contexto de reducciones presupuestarias donde el mayor valor por el

dinero puede tener una elevada importancia.

En un contexto donde las compras en materia de defensa tienen un carácter más abierto y donde la

complejidad técnica de los sistemas militares puede ser cada vez mayor, las posibilidades de

mantener una industria competitiva en varios nichos del mercado puede ser bastante escasas. La

necesidad de que la industria siga creciendo en dimensión para acceder a las economías de escala,

dará lugar más que probablemente a fusiones, adquisiciones, joint ventures y diversas alianzas en un

mercado europea donde todavía hay bastante margen para estas operaciones.

Por último, el carácter internacional de los mercados aunque por una parte crea importantes

oportunidades para la industria, por otra parte también hace que aparezcan en estos mercados

empresas de otras naciones que aunque todavía en desventaja frente a naciones como EE.UU., Reino

Unido, Francia o Alemania, estar comparativamente no tan lejos de las ventajas competitivas que por

el momento gozan las empresas de nuestro sector.




Parece evidente que el panorama al que se enfrenta nuestra industria está plagado de retos

importantes que no parecen fáciles de superar. Sin embargo, este panorama no debe llevar tanto al

pesimismo como a una percepción que con toda la incertidumbre que pueda tener es más ajustada a

la realidad. Muchas veces se tiende a ignorar la capacidad de las empresas para adaptarse con éxito

al mercado y evaluar correctamente las señales que este envía. Hacer un ejercicio de prospectiva

para estar preparados para hacer frente a esta nueva situación parece sin duda oportuno y útil para

garantizar la sostenibilidad, y el crecimiento en su caso de este importante sector para nuestra

economía y nuestra seguridad.


Informático ISDEFE

Referencias

Dowdall, P. & Braddon, D. (2005). Revolution in the Defence Electronics Market? An economic

analysis in sector change. Defence Economics Research Unit. University of the West of England.

Bristol.

ECORYS (2010) FWC Sector Competitiveness Studies ‐ Study on the Impact of Emerging Defence

Markets and Competitors on the Competitiveness of the European Defence Sector. Final Report, 12th

February 2010.

Garcia Alonso, José María (2010) La base industrial de la defensa en España. Ministerio de Defensa.

Holton, Paul, Béraud‐Sudreau, Lucie, Bromley, Mark, Wezeman, Pieter D. and Wezeman, Simon T.

(2011) Trends in International Arms Transfers, 2010. SIPRI fact sheet.

Kelly, Trish and Rishib Meenakshi (2003) An empirical study of the spin‐off effects of military

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Martí, Carlos (2006). Tecnología de la Defensa. Análisis de la Situación Española. Instituto

Universitario General Gutiérrez Mellado (UNED). Madrid.

Molas Gallart, Jordi (1992) Military Production and Innovation in Spain. Harwood Academic

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Molas Gallart, Jordi (2002). Coping with dual‐use: a challenge for European research policy. Journal of

Common Market Studies. Volumen: 40(1). Páginas: 155‐165.

Sutton, John (2001). Technology and Market Structure. The MIT Press. Cambridge (Maachusetts).

Documento

Opinión


48/2011 15 junio de 2011

José Antonio Carrasco Gallego

CRECIMIENTO ECONÓMICO Y

GASTO EN DEFENSA

CRECIMIENTO ECONÓMICO Y GASTO EN DEFENSA

1. INTRODUCCIÓN

Una de las relaciones que más amplio debate ha suscitado en los últimos tiempos dentro del

campo de la Economía de la Defensa es la que se establece entre crecimiento económico y

gato en defensa. Tanto es así que aún quedan por aceptarse con un amplio nivel de

consenso entre los investigadores un modelo teórico y el signo de la relación en términos

empíricos.

Esta discusión científica, en un momento como el presente de crisis económica y recortes

presupuestarios, es especialmente interesante para el sector de la defensa en España y para

el conjunto de la nación. Es conveniente recordar que nuestro país ha pasado de crecer, en

términos de variación del PIB a precios constantes, a una media del 3,7% entre los años 1996

y 2007 a un crecimiento negativo de -3,7% en 20091. Además, se ha evolucionado de un

superávit público de 2,2% en 2007 a un déficit de 11,2% y de 9,2% para los ejercicios 2009 y

2010 respectivamente.

Este amplio déficit público ha obligado al Gobierno a realizar los consabidos recortes

presupuestarios. Una de las partidas que más se ha visto retocada ha sido la dedicada al

gasto en defensa que entre 2008 y 2011, se redujo en casi un 20% en términos reales2. Este

descenso, aparte de los aspectos directamente ligados a las capacidades de seguridad y

defensa del país, puede tener una importante repercusión en la economía nacional por la

influencia del gasto en defensa sobre el crecimiento económico. Así lo señaló el profesor de

1Dirección de Coyuntura y Estadística, FUNCAS (2011). Previsiones económicas para España 2011-12.

http://www.funcas.es/descargarArchivo.asp?Id=5 2Fonfría, A. (2011). El presupuesto de defensa de 2011, Documento de Opinión 15/2011, Instituto Español de

Estudios Estratégicos.

http://www.funcas.es/descargarArchivo.asp?Id=5




la Universidad de Harvard Martin Feldstein en un artículo en el Wall Street Journal3al criticar

los recortes del Departamento de Defensa de Estados Unidos por su negativo impacto sobre

la economía en un momento de estancamiento económico.

¿Pero cuáles son los efectos del gasto en defensa sobre crecimiento económico? Del sentido

de tales efectos dependerá la influencia positiva o negativa de esta partida de gasto sobre el

crecimiento y, por tanto, el impacto que puedan tener los recortes presupuestarios en la

evolución económica. En este trabajo se revisarán, en primer lugar, las diferentes posturas

acerca de tal influjo y, posteriormente, se realizará un análisis de las investigaciones

empíricas aplicadas al caso español.

2. EFECTOS ECONÓMICOS DEL GASTO EN DEFENSA

La controversia académica acerca de la influencia que sobre el crecimiento económico tiene

el gasto en defensa nace a partir del trabajo de Beniot4. Desde la publicación de su análisis

han sido muchas las investigaciones realizadas acerca de esta cuestión. Para explicar la

relación entre ambas variables se han utilizado, básicamente, cuatro aproximaciones

teóricas: keynesiana, neoclásica, liberal y marxista. A continuación, se expone una

sistematización de los diferentes efectos económicos del gasto en defensa, centrándose en

los países desarrollados, sin entrar en los modelos teóricos que están detrás de ellos dado el

carácter eminentemente aplicado de este trabajo:

Efectos directos del gasto en defensa sobre el crecimiento económico: el gasto en defensa repercute directamente sobre la actividad económica. Entre los estudios realizados sobre estos efectos, se encuentran tres diferentes tendencias:

a. El gasto en defensa produce un efecto positivo sobre el crecimiento económico de una nación. El grupo de autores que defiende esta relación5 considera que se puede estimular la economía de un país a través del gasto en defensa. El estímulo vendría de un aumento de la demanda agregada y del poder de compra del país. También se lograrían una serie de externalidades positivas, tales como formación del capital humano (al proveer de formación técnica que puede ser utilizada en el sector privado) o la construcción de infraestructuras,

3 Feldstein, M. (2008), Defense Spending Would Be Great Stimulus, Wall Street Journal, 24 de diciembre.

4 Benoit, E., (1973), Defense and Economic Growth in Developing Countries, Lexington Books, Lexington, MA.

5 Entre otros se pueden citar:

Atesoglu, H., (2002), Defense Spending Promotes Aggregate Output in the United States - Evidence from Cointegration Analysis, Defence and Peace Economics, vol. 13, n. 1, p.p. 55-60. Chan, S., (1985), The Impact of Defense Spending on Economic Performance: A Survey of Evidence and Problems, Orbis, vol. 29, n. 3, p.p. 403-34. Cuaresma, C.J., y Reitschuler, G., (2004), A Non-linear Defense-Growth Nexus? Evidence from the U.S. Economy, Defence and Peace Economics, vol. 15, n. 1, p.p. 71-82.




que también pueden ser aprovechadas por otros sectores de la sociedad para elevar el crecimiento económico.

b. El gasto en defensa reduce el nivel de crecimiento económico de una nación. Los autores partidarios de esta perspectiva6 consideran que existen varias vías a través de las cuales un incremento en el gasto de defensa puede perjudicar el crecimiento económico:

- A través de un efecto expulsión7 por el cual un incremento en el gasto en defensa conlleva un aumento de la carga fiscal. Esto se debe a que este aumento del gasto ha de ser financiado bien mediante unos mayores impuestos corrientes o bien a través de la emisión de deuda pública. En cualquiera de los dos casos, la rentabilidad del capital fijo se reducirá al restringir los fondos disponibles para financiar la formación de capital en el sector privado. Con este descenso de la rentabilidad del capital fijo se producirá una contracción de la inversión y del consumo privados, lo que disminuirá el desarrollo económico8.

- Puede afectar a la asignación de los recursos entre el sector privado y el público. Esta afirmación se basa en el supuesto de que el sector de la defensa se halla al margen de las leyes del mercado. La estructura del sector de la defensa no se corresponde con la de un mercado organizado en condiciones de competencia perfecta, en el que se obtiene el máximo nivel de eficiencia. Por esta razón, el sector de la defensa presentará un nivel de eficiencia menor que el de aquellos otros sectores sometidos a tales leyes de libre competencia. Si se detraen recursos de estos últimos sectores se reducirá la eficiencia del conjunto de la economía y el crecimiento se verá perjudicado9.

c. El gasto en defensa no genera un efecto significativo sobre el crecimiento económico. Los investigadores que defienden esta opción10 consideran que existen varias razones para esta falta de significatividad en la relación:

6 Entre ellos se encuentran:

Heo, U. y Eger, R.J., (2005), Paying for Security: The Security-Prosperity Dilemma in the United States, Journal of Conflict Resolution, vol. 49, n. 5, p.p. 792-817. Knight, M., Loayza, N. y Villanueva, D., (1996), The Peace Dividend: Military Spending Cuts and Economic Growth, IMF Staff Papers, vol. 43, p.p. 1-44. Mintz, A. y Huang, C., (1990), Defense Expenditures, Economic Growth and the "Peace Dividend", American Political Science Review, vol. 84, n. 4, p.p. 1283-93. 7 En terminología anglosajona crowding-out.

8 RUSSETT, B.M., (1969), Who Pays For Defense? American Political Science Review, vol. 63, n. 2, p.p. 412-26.

9 Ward, M., y Davis, D., (1992), Sizing up the Peace Dividend: Economic Growth and Military Spending in the

United States, 1948-1996, American Political Science Review, vol. 86, n. 3, p.p. 748-55. 10

Por ejemplo: Chowdhury, A.R., (1991), A Causal Analysis of Defense Spending and Economic Growth, Journal of Conflict Resolution, vol. 35, n. 1, p.p. 80-97. Heo, U, (2000), The Defense-Growth Nexus in the United States Revisited, American Politics Quarterly, vol. 28, n. 1, p.p. 110-27.




- El gasto en defensa, desde una perspectiva per cápita, no es lo suficientemente grande como para que suponga una influencia de cierta envergadura11.

- La relación del crecimiento y la productividad puede variar entre las diferentes naciones y regiones12 y según el peso relativo del sector de la defensa en el conjunto de la economía nacional13.

- El efecto sobre el crecimiento puede depender de la financiación del gasto más que del montante total del mismo14.

- También es posible que esa falta de significatividad se deba a los cambios en los presupuestos de defensa a lo largo del tiempo15.

Efectos indirectos del gasto en defensa sobre el crecimiento económico: este tipo de influencia podría darse a través de tres variables:

d. Empleo: el sector de la defensa nacional proporciona oportunidades laborales para un número considerable de individuos, no solamente empleándose como personal militar si no también en las empresas que proporcionan bienes y servicios relacionados con la defensa. La mayor contribución al desarrollo económico se daría cuando esta opción de empleo represente una oportunidad de salir de situaciones de desempleo16. Existe, sin embargo, una crítica a esta influencia positiva: dado que en los países desarrollados los programas de defensa requieren personal altamente cualificado con muy bajas tasas de desempleo se estarían generando pocos empleos en comparación con el coste de esos programas17. Esta crítica mantiene que se produciría ineficiencia económica dado que el nivel de empleo hubiera crecido más de haberse dedicado esos elevados recursos a otro tipo de programas no incluidos en el sector de la defensa.

e. Inversión: Se pueden distinguir dos efectos indirectos sobre la inversión nacional:

- El efecto expulsión de la inversión por parte del gasto en defensa perjudica a largo plazo en crecimiento económico. Se observan tres formas indirectas de expulsión:

11

Gerace, M.P., (2002), U.S. Military Expenditure and Economic Growth: Some Evidence from Spectral Methods, Defence and Peace Economics, vol. 13, n. 1, p.p. 1-11. 12

Gangopadhyay, P. y Eelkanj, N., (2009), Politics of Defense Spending and Endogenous Inequality, Peace Economics, Peace Science and Public Policy, vol. 15, n. 1. 13

Pieroni, L. y D'Agostino, G., (2008), Military Spending, Corruption and Economic Growth, Peace Economics, Peace Science and Public Policy, vol. 14, n. 3. 14

Carroll, D.A., (2006), Guns vs. Taxes? A Look at How Defense Spending Affects U.S. Federal Tax Policy, Public Budgeting and Finance, vol. 26, n. 4, p.p. 59-78. 15

Biswas, B. y Ram, R., (1986), Military Expenditures and Economic Growth in Less Developed Countries: An augmented model and further evidence, Economic Development and Cultural Change, vol. 34, n. 2, p.p. 361-72. 16

Benoit, E., (1973), Defense and Economic Growth in Developing Countries, Lexington Books, Lexington, MA. 17

DeGrasse, K.R., (1983), Military Expansion Economic Decline: The Impact of Military Spending on U.S. Economic Performance, M.E. Sharpe, Armonk, NY.




Dado que los ahorros para financiar las inversiones son limitados, si el gasto en defensa capta parte de estos recursos entonces se detrae la parte correspondiente de la inversión privada18.

Si el desarrollo de un programa en defensa requiere incrementar la carga fiscal, los individuos poseerán menos renta disponible, con lo que su consumo y su ahorro se verán perjudicados. Este menor ahorro supondrá menores recursos disponibles para la inversión privada. Además, mayores impuestos también implican menores incentivos a invertir, al reducirse el beneficio final después de impuestos que obtienen los agentes.

Si en lugar de financiar los nuevos programas con incrementos impositivos se financian mediante la emisión de deuda, es posible que los tipos de interés se eleven, lo cual también reducirá los niveles de inversión19 puesto que ésta reacciona de forma inversa ante alteraciones en los tipos de interés.

- Un efecto indirecto positivo de arrastre20 que se genera si los programas de defensa se aprovechan además para otros usos o aplicaciones que pueden tener una influencia positiva en el sector civil21.

f. La exportación en el sector de la defensa puede ayudar al crecimiento económico y a la mejora de la balanza comercial22. Un incremento del gasto en defensa puede suponer mayores desarrollos industriales y un alza en las exportaciones del sector.

g. El gasto en defensa repercute en los factores institucionales que pueden impulsar el crecimiento económico. El gasto en defensa influye sobre la seguridad nacional y ésta a su vez sobre determinadas instituciones, como el mantenimiento de los derechos de propiedad, el comercio o la seguridad jurídica, que posibilitan un adecuado nivel de crecimiento económico.

En definitiva, existe una amplia variedad de factores que pueden relacionar el gasto en

defensa con el crecimiento económico de forma directa o indirecta sin que exista una

regularidad empírica robusta, positiva o negativa, y concluyente. Esta falta de consenso es

más evidente si se tienen en cuenta las conclusiones de Dune y Uye23. Estos autores

revisaron 103 estudios empíricos sobre la cuestión y encontraron que un 20% de ellos

sugería una relación positiva, un 37% negativa y un 43% no obtenía una respuesta clara.

18

Heo, U., (1998), Modeling the Defense-Growth Relationship around the Globe, Journal of Conflict Resolution, vol. 42, n. 5, p.p. 637-57. 19

Carroll, D.A., (2006), Guns vs. Taxes? A Look at How Defense Spending Affects U.S. Federal Tax Policy, Public Budgeting and Finance, vol. 26, n. 4, p.p. 59-78. 20

Spill-over en terminología anglosajona. 21

Ward, M. y Davis, D. (1995), A Century of tradeoffs: Defense and Growth in Japan and the United States, International Studius, n. 39, p.p. 27-50. 22

Sandler, T. y Hartley, K. (1995), The Economics of Defense, Londres, Cambridge University Press. 23

Dunne, P. y Uye, M. (2009) Military Spending and Development. The Global Arms Trade, Tan, A. (edit.). Londres: Europa/Routledge




Las razones de estos resultados tan divergentes se encuentran en varias razones: los

diferentes modelos teóricos utilizados en el análisis; las diversas metodologías y

especificaciones econométricas aplicadas en las estimaciones; los distintos períodos

temporales cubiertos; y los diferentes países y regiones estudiados en cada una de las

investigaciones empíricas.

3. UNA APROXIMACIÓN AL CASO ESPAÑOL

El corolario del debate anteriormente presentado no es baladí. Si como resultado de los

análisis para un determinado país existe evidencia empírica que apoye la hipótesis de que el

gasto en defensa tiene un efecto positivo y significativo sobre el crecimiento económico, la

política económica adecuada será el incremento de tal capítulo de gasto. Obviamente, si la

evidencia apoya la hipótesis de la influencia negativa, el gasto deberá reducirse para

fomentar el crecimiento.

Sin embargo, una de las cuestiones en la que los investigadores han alcanzado cierto nivel de

consenso es el hecho de que los resultados dependen mucho del país o región que se

considere y del período de tiempo considerado. Por esta razón, teniendo presente esta

intensa controversia y con las adecuadas precauciones derivadas de las conclusiones del

apartado precedente, a continuación se presentan una serie de estudios realizados en los

últimos años que incluyen a España en la muestra de países analizados. Para cada uno de

estos trabajos se va a detallar el modelo aplicado, las técnicas econométricas utilizadas, el

lapso temporal y los principales resultados referidos a nuestro país:

1. Heo (1999)24: Utiliza un modelo de crecimiento del tipo Solow25 reformulado con tres sectores para analizar los datos de 80 países de todo el mundo entre 1961 y 1990 mediante mínimos cuadrados no lineales (NLS). Para nuestro país, este estudio muestra una influencia negativa del sector militar y una externalidad positiva sobre el crecimiento, si bien ambas no son significativas.

2. Gadea y Montañés (2001)26. Se centran en la relación de largo plazo entre el gasto en defensa y el PIB en España en el período de 1850 a 1995. Mediante los análisis de raíces unitarias y de cointegración observan una relación de equilibrio entre dichas variables

24

Heo, U. (1999). The Political Economy of Defense Spending around the World. Edwin Mellen Press, Nueva York. 25

Solow, R. M. (1957). Technical Change and the Aggregate Production Function, The Review of Economics and Statistics, Vol. 39, No. 3, pp. 312-320. 26

Gadea, M. D. y Montañés, A. (2001). An analysis of defence spending in Spain: A longrun approach. Defence and Peace Economics, 12: 5, 369 — 393.




con una elasticidad unitaria. Además, señalan la existencia de datos atípicos en las series de datos.

3. Kollias, Manolas, y Paleologou (2004)27. Mediante el análisis de cointegración, se centran en la relación de causalidad entre gasto en defensa y crecimiento económico. Su muestra la componen los países de la Unión Europea a 15 entre 1961 y 2000. La relación causal que encuentran va desde el crecimiento económico hacia el gasto en defensa en 7 países, incluido España.

4. Dune y Nikolaidou (2005) 28. Estudian la cuestión de la causalidad en el sentido de Granger29 y con la cointegración de Johansen30 en España, Portugal y Grecia entre 1960 y 2002. Los resultados obtenidos para España señalan que existe una relación causal que va desde el PIB al gasto en defensa. Este resultado difiere de los obtenidos para los otros dos países.

5. Mylonidis (2008). 31 Mediante el modelo de crecimiento de Barro32 estudia la influencia del gasto en defensa sobre el crecimiento económico de 14 países europeos, España entre ellos, en el período de 1960 a 2000. El análisis empírico lo realiza mediante sección cruzada y datos de panel. Su resultado es una influencia negativa del gasto en defensa sobre el crecimiento económico.

6. Kollias, Mylonidis, y Paleologou (2007)33. Usando un análisis de datos de panel con efectos fijos. Los datos que manejan pertenecen a la Unión Europea a 15 para el período 1961 a 2000. Hallan que existe una relación causal positiva entre crecimiento y gasto militar en el largo plazo y un impacto positivo del gasto militar sobre el crecimiento en el corto plazo, excepto para cinco países, entre ellos España.

7. Dune y Nikolaidou (2011)34. Este reciente estudio utiliza un modelo ampliado de tipo Solow-Swan para comprobar a través de datos de panel y series temporales la influencia

27

Kollias, C., Manolas, G. y Paleologou, S. M. (2004). Defence expenditure and economic growth in the European Union A causality analysis. Journal of Policy Modeling 26, pp. 553–569. 28

Dunne, J. P. y Nikolaidou, E. (2005). Military Spending and Economic Growth in Greece, Portugal and Spain. Frontiers in Finance and Economics, Lille Graduate School of Management, vol. 2(1), pages 1-17, June. 29

Granger, C.W.J., (1969). Investigating causal relations by econometric models and cross-spectral methods. Econometrica 37 (3), pp. 424–438. 30

Johansen, S. (1988). Statistical Analysis of Cointegration Vectors, Journal of Economic Dynamics and Control 12, pp. 231-254. 31

Mylonidis, N. (2008). Revisiting the Nexus between Military Spending and Growth in the European Union. Defence and Peace Economics, 19: 4, pp.265 — 272. 32

Barro, R.J. (1991). Economic Growth in a Cross Section of Countries. Quarterly Journal of Economics 106 pp. 407–443. 33

Kollias, C. , Mylonidis, N. y Paleologou, S. M. (2007). A Panel Data Analysis of the Nexus Between Defence Spending and Growth in the European Union. Defence and Peace Economics, 18: 1, pp. 75 -85. 34

Dunne, J. P. y Nikolaidou, E. (2011). Defence Spending and Economic Growth in the EU15., Department of Economics Discussion Paper 1102 University of the West of England.




del gasto militar en el crecimiento económico para la Unión Europea a 15 con datos desde 1961 a 2007. España presenta aquí un coeficiente negativo y significativo.

Por consiguiente, y como era de esperar, las contradicciones de los modelos teóricos en

cuanto a los efectos del gasto en defensa sobre el crecimiento económico, quedan reflejadas

en los resultados de las investigaciones empíricas aplicadas a España. No queda clara ni tan

si quiera la cuestión de la causalidad entre estas dos variables.

En lo que sí existe cierto grado de consenso es en el hecho de que nuestro país presenta

características que lo hacen diferente a países que a priori podrían ser similares en cuanto a

la evolución política y económica de los últimos años, como Portugal y Grecia. A esta

singularidad se añade el hecho de que incluso en las series de datos referidas a esta nación

se presentan elementos atípicos.

4. CONCLUSIONES

Se ha podido comprobar cómo existe un alto disenso entre los investigadores que estudian

la relación entre el gasto en defensa y el crecimiento económico. En primer lugar, no hay

unanimidad en la aceptación de los modelos teóricos con los que se trata de explicar tal

relación. No concurre una única formulación que explique la influencia ejercida entre estas

dos variables que sea ampliamente reconocida por los expertos.

Para constatar esta cuestión, se han presentado, sin entrar en disquisiciones teóricas, los

principales efectos del gasto en defensa sobre el crecimiento económico, con el fin de

comprender qué política ha de aplicarse si se quiere impulsar esta última variable. Así, se ha

considerado la existencia, por un lado, de unos efectos directos: éstos, para algunos autores,

son positivos, a través del incremento de la demanda agregada; para otros serían negativos,

fundamentalmente por el aumento de la carga fiscal y la menor eficiencia del sector de la

defensa; y para un tercer grupo de investigadores no existiría un efecto significativo, por la

escasa envergadura del gasto, por la diferencia entre regiones y países, por la diferente

financiación o por los cambios presupuestarios.

Por otro lado, se han señalado una serie de efectos indirectos a través de tres variables: el

empleo, sobre el que el gasto en defensa ejercería una repercusión fundamentalmente

positiva; la inversión, que se vería afectada negativamente por el efecto expulsión; las

exportaciones del sector de la defensa, que podrían coadyuvar al crecimiento; y sobre

diversos factores institucionales, como la seguridad jurídica, el comercio o los derechos de

propiedad, que pueden impulsar el desarrollo económico.




El debate teórico sobre los efectos se refleja de forma pareja en las investigaciones

empíricas realizadas. Los primeros estudios que utilizaban amplias muestras de sección

cruzada de países han sido ampliamente criticados por sus problemas en el análisis empírico

y han dado lugar a estudios para países individuales o similares entre sí, tal y como indican

Dune y Nikolaidou (2005). Con tales críticas presentes, los analistas han ido reduciendo los

países estudiados para agruparlos en torno a grupos más homogéneos obteniendo

resultados algo mejores. A pesar de todo, en aquellos que analizan datos relativos a España,

se constata que no existen unos resultados empíricos concluyentes. Esto se debe a tres

razones fundamentalmente: en primer lugar al hecho de que no haya un modelo teórico

plenamente satisfactorio que se pueda aplicar al análisis, ni para España ni para el resto de

países desarrollados; en segundo lugar, las distintas técnicas econométricas utilizadas

alcanzan resultados diferentes sin ser estos concluyentes; y, por último, al comportamiento

atípico de los datos referidos a España.

Efectivamente, lo que sí se deriva de estos estudios empíricos es el hecho de que España

muestra un comportamiento disímil incluso con respecto a otros países que presentan una

evolución parecida. Esto evidencia la necesidad de un análisis específico para nuestro país

que tenga en cuenta las características políticas y económicas que afectan de forma

diferenciada. Un ejemplo de esta diferenciación se encuentra en el trabajo de Dune y

Nikolaidou (2005). Estos autores, al analizar los datos para Grecia, Portugal y España (países

con características más homogéneas), concluyen que este último país presenta en el análisis

econométrico sobre la cuestión características distintas a los otros dos. Además, obtienen

resultados diferentes en los análisis de causalidad sobre España, algo que ya adelantaron

otras investigaciones35.

Otra evidencia de esta necesidad de un estudio para el caso español es que aquellos trabajos

empíricos que lo consideran no han sabido reflejar mediante las oportunas variables ficticias

temporales sus características políticas y económicas: Dune y Nikolaidou (2005) utilizan una

variable ficticia temporal para el período 1982-88 bajo el sorprendente argumento de la

activa presencia española en el grupo Contadora y la guerra angloargentina de las Malvinas.

Sin embargo, no toman en consideración hechos tan relevantes como la integración en la

OTAN en 1982 ni la adhesión a la CEE en 1986. Aún más sorprendente es que estos mismos

autores en su estudio posterior de 2011 introducen una variable ficticia para los años 1975 a

1982 para España sin molestarse en argumentar las razones de tal inclusión.

35

Kollias, C., Manolas, G. y Paleologou, S. M. (2004). Defence expenditure and economic growth in the European Union A causality analysis. Journal of Policy Modeling 26, pp. 553–569.




Los ejemplos reseñados parecen demostrar que los especialistas internacionales en la

materia no conocen de forma adecuada la evolución del sector de la defensa en España

puesto que no tienen en cuenta características tan importantes como los anteriormente

enunciados o como el paso de un ejército basado en el servicio militar obligatorio a un

ejército profesional. Este hecho es fundamental a la hora de tener en cuenta algunos de los

efectos del gasto en defensa sobre el crecimiento, en concreto el efecto sobre el empleo.

Según lo contemplado en el segundo apartado de este trabajo, este efecto será positivo, en

especial a partir del estallido de la crisis, al proporcionar trabajo a individuos que de otra

forma no lo tendrían. Como señalan Keller, Poutvaara y Wagener (2009)36, la teoría predice

que un ejército obligatorio está asociado con ineficiencia económica y demuestran, con

datos para los países de la OCDE, que tiene un impacto negativo sobre el desarrollo

económico. Entonces, la evolución hacia un ejército profesional supone un efecto positivo

sobre el crecimiento. Máxime cuando los gastos de personal dentro del conjunto

presupuesto de defensa para España superan el 66% con un número de efectivos previsto

para 2011 de 172.71837. Además, la crisis económica ha provocado que entre 2007 y 2009 se

triplicara el número de aspirantes a la tropa profesional, pasando de 43.036 a 126.971. Esto

evidencia que este sector es una oportunidad de empleo en un contexto económico

adverso, con una tasa de paro de 21,29%38, y, por tanto, tener un efecto positivo sobre el

crecimiento económico.

Es necesaria, por consiguiente, una investigación más profunda y pormenorizada para

España con datos actualizados y con un fino estudio econométrico para alcanzar las

conclusiones más rigurosas desde el punto de vista económico sobre la relación entre

crecimiento económico y gasto en defensa, estableciendo previamente la adecuada

dependencia de causalidad, que permita aconsejar las medidas de política económica más

apropiadas para fomentar el crecimiento económico.


Profesor del Departamento de Economía Aplicada Universidad Rey Juan Carlos

36

Keller, K., Poutvaara, P. y Wagener, A. (2009). Military Draft and Economic Growth in OECD Countries', Defence and Peace Economics, 20: 5, pp. 373 -393. 37

Ministerio de Defensa (2011), Presupuesto del Ministerio de Defensa, Subsector Estado, año 2011. Ministerio de Defensa. 38

INE (2011). EPA primer trimestre, http://www.ine.es/daco/daco42/daco4211/epa0111.pdf

Informe IDS

El excesivo recorte en programas de inversión, un riesgo para la operatividad de las Fuerzas Armadas

30/05/2012

(Infodefensa.com) Madrid – El excesivo peso

que tienen en el presupuesto de Defensa de 2012 las partidas de personal y de gastos

corrientes (6.122 millones), en detrimento de

los programas de inversión (782,7 millones),

supone ya un riesgo para la continuidad

operativa de las Fuerzas Armadas si no es

objeto de una importante corrección en los

próximos ejercicios presupuestarios, según se

desprende de un informe elaborado por Information&Design Solutions S.L. IDS), editora del portal Infodefensa.com.

En dicho documento, titulado “El impacto de la crisis económica en el presupuesto de Defensa de 2012”, su autor, Rafael Calduch, catedrático de Relaciones Internacionales de la Universidad Complutense de

Madrid, señala que el gasto del subsector Estado incluye la mayor cuantía del total del presupuesto de

defensa, con 6.316 millones de euros, de los que tres programas acumulan 4.832 millones.

Concretamente, el programa de Gastos Operativos de las Fuerzas Armadas supone el 36 % del total,

seguido del gasto en Apoyo Logístico, que representa el 21,2 %, y del gasto en la Administración y

Servicios Generales de Defensa, que es el 19 %.

Otros tres programas: Personal en reserva, Formación del personal de las Fuerzas Armadas y

Modernización de las Fuerzas Armadas acumulan otros 1.184 millones de euros.

De documento se desprende que el Ministerio de Defensa ha perdido, durante los últimos cuatro años,

más de un tercio de su capacidad adquisitiva, y que el adelanto del ciclo de planeamiento no constituye

una garantía suficiente para pensar que el presupuesto del Departamento no experimentará futuras

reducciones en los próximos años.

Además, se señala que en ningún país de nuestro entorno se han reducido tanto los medios financieros

destinados a las Fuerzas Armadas, y que esta permanente tendencia a la reducción refleja una

preocupante falta de conciencia nacional sobre la importancia y necesidad de la política de defensa

como uno de los instrumentos esenciales del Estado, tanto para su proyección internacional como para su

seguridad interna.

Ante esta situación, se señala en el informe que el reto central de la política defensa española durante los

próximos años será alcanzar unos presupuestos estables y suficientes en un contexto de alta variabilidad

macroeconómica y creciente inestabilidad interior.

Sin embargo, se afirma que no está claro que la vía del consenso propuesta por el ministro sea factible en

la actual coyuntura del país, por lo que sería oportuno explorar la estrategia de alcanzar una mayoría

parlamentaria suficiente, basada en el apoyo de algunos grupos minoritarios con sentido de Estado qu,e

junto con la mayoría del Partido Popular, garantizasen unos presupuestos sostenibles para el horizonte de

la actual legislatura.

En su análisis, Calduch también acomete el tema de la reorganización de las Fuerzas Armadas, y

señala la necesidad de llevarla a cabo con urgencia si se quiere reducir el desmesurado peso del gasto

de personal en el conjunto del presupuesto y permitir, de este modo, recuperar una capacidad de gasto

en las inversiones requeridas para la operatividad y modernización del equipamiento de las principales

unidades militares.

No obstante, añade que sería muy arriesgado pretender aminorar significativamente el capítulo

presupuestario de personal mediante una reducción del mismo, especialmente del personal militar, sin

arruinar al mismo tiempo el cumplimiento de los objetivos básicos asignados a la política de defensa tanto

por la propia Constitución como por la vigente Estrategia Española de Seguridad.

Cuadernos de Política Industrial de Defensa

EL RÉGIMEN JURÍDICO DE LA INDUSTRIA DE LA DEFENSA

Cuad

erno

05

Fundamentos

MINISTERIO DE DEFENSA

Fundamentos / Cuaderno 05

03

PRÓLOGO

La Secretaría de Estado de Defensa, en el ejercicio de sus competencias y atribuciones, ha afrontado el reto de definir una política industrial del Ministerio coherente y sostenible y plenamente alineada con el planeamiento de capacidades y recursos militares. Por ello, una de sus iniciativas ha sido la elaboración de un compendio doctrinal sobre política industrial de la Defensa que oriente las decisiones que afectan a la base industrial y tecnológica que provee a las Fuerzas Armadas.

El trabajo, que se ha denominado “Cuadernos de Política Industrial”, se agrupa en tres series diferenciadas. La primera serie se centra en los fundamentos y criterios básicos de la política industrial del Ministerio de Defensa. La segunda analiza la situación actual del sector industrial de la defensa en España, así como su entorno y ámbito internacional de influencia. Por último, la tercera de las series se integrará por trabajos específicos inspirados en los distintos programas de eficiencia en la gestión de recursos iniciados por la Secretaría de Estado. En el fondo, el conjunto de los Cuadernos pretenden una reflexión global y permanente sobre el funcionamiento y actividad de la base industrial y tecnológica de la Defensa, así como de su relación con el Ministerio de Defensa.

La primera serie de Fundamentos, identificada por el color azul de su encuadernación, está compuesta por cinco cuadernos, uno de los cuales tiene el lector entre sus manos.

En los dos primeros cuadernos de la serie, se presentan los criterios básicos que deben informar, desde la óptica de la política industrial, las actuaciones de las autoridades responsables de la prestación de la Defensa, así como los ejes de la intervención del Estado a la hora de realizar esa prestación.

En los cuadernos tercero y cuarto se profundiza en el fundamento y justificación de la Defensa, desde la óptica de los principios de la Economía y el Derecho. Y, para finalizar la serie, el último de los cuadernos resume la actividad reguladora del Estado sobre la industria de la Defensa.

El trabajo es esencialmente divulgativo, más centrado en el razonamiento y la exposición de un conjunto de ideas y principios que sirvan de fundamento doctrinal a la política industrial del Ministerio de Defensa, que a profundizar en discusiones académicas sobre los distintos temas analizados a lo largo de los Cuadernos.

Los Cuadernos de Política Industrial de la Defensa pretenden, de esta forma, iniciar un camino de reflexión, comunicación y debate conjuntos entre el Ministerio de Defensa y la industria al servicio de la Defensa. La base industrial y tecnológica de la Defensa debe ser considerada como una capacidad más de las Fuerzas Armadas españolas, lo que quiere decir que los industriales comparten con ellas la responsabilidad en el cumplimiento de la función que la Constitución les atribuye. Es esta una alta responsabilidad cuyo ejercicio el Ministerio de Defensa, y en concreto la Secretaría de Estado de Defensa, pretende liderar.


INTRODUCCIÓN

Desde hace más de cinco siglos las armas no son instrumentos aislados sino que forman parte de un complejo sistema en el que participan diseñadores, técnicos, fabricantes y mantenedores. Lo que hoy denominamos Industria de Defensa hunde sus raíces en la historia y, documentalmente, se remonta a finales del siglo XV y principio del XVI, cuando surgen en Europa los Estados Modernos, burocratizados y expansionistas.

En estos quinientos años de historia se podrían señalar dos singularidades que marcan los dospolosdelarelaciónentrelaindustriayelEstado. En primer lugar, lapropiedadestatalyelcontrolpúblicodesugestión y en segundo lugar, elestablecimientodeunfuertecontroladministrativoparaprotegerelinteréspúblico de la industria.

Actualmente la Industria de Defensa esmayoritariamente privada y se encuentra integrada en una economíaglobalizada, sometida a un ordenamiento jurídico que afecta a los procesos productivos, a la seguridad, a la protección de documentos y planos, al régimen sancionador, al comercio exterior, a las formas y reglas de fabricación, a la protección del medio-ambiente, al urbanismo y ordenación del territorio, a la relación con los proveedores y, en general, a la totalidad del complejo sistema que constituye la Industria de Defensa.

ConestedocumentosepretendedejarconstanciadelavoluntadreguladoradelEstado,delacomplejidadyalcancedelrégimenjurídico, de los lazos contractuales que existen entre los proveedores de la Industria y la Administración Pública y de la configuración multidisciplinar de las peculiaridades normativas de la Industria de Defensa.

04


La inclusión por primera vez de una referencia relativa a la Defensa en un Texto Constitucional se remonta a la Constitución de Cádiz de 1812, donde dice que “habrá una fuerza militar nacional permanente de tierra y mar, para la defensa exterior del Estado y la conservación del orden interior”.

Posteriormente, las constituciones de 1837, 1845, 1869 y 1876 no hacen ninguna referencia a la Defensa. La constitución de 1931 tampoco hace ninguna referencia a las misiones de las Fuerzas Armadas ni a su organización.

Esprecisollegara1978paraencontrarunareferenciaexplícitaalaDefensacuandoenelArtículo8 dice: “las Fuerzas Armadas constituidas por el Ejército de Tierra, la Armada y el Ejército del Aire, tienen como misión garantizar la soberanía e independencia de España, defender su integridad territorial y el ordenamiento constitucional”.

Desde esta nuevaPerspectivaConstitucional la función de la Defensa se ha desarrollado en un bloque normativo cuyo primer hito es la promulgación de laLeyOrgánicasobrelosCriteriosBásicosdelaDefensaNacionalylaOrganizaciónMilitar.

Le siguen una serie de directivas y normas formuladas por el Presidente del Gobierno, el Ministro de Defensa y otras autoridades del Ministerio de Defensa, en las que se hacen multitud de consideraciones de orden general que sirven de cobertura para el desglose en detalle de lo que se entiende como el RégimenJurídicodelaIndustriaalserviciodelaDefensa en el que se explicitan y ordenan las diferentes normas sectoriales para la realización de la Defensa.

01 LA CONSTITUCIÓN COMO NORMA INSPIRADORA DEL RÉGIMEN JURÍDICO

05


Desde un punto de vista histórico laindustriaalserviciodelaDefensahapasadodeestarestrictamentevinculadaalaAdministraciónPública, en razón al interés público subyacente en el conjunto de su actividad, aserunaactividadrealizadaengranmedidaporlainiciativaprivada.

Estaactividad como iniciativa privada, y desde el punto de vista del Régimen Jurídico, secaracterizaporunestatusdiferencialcuyo fundamento se basa en las dos razones siguientes:

• En primer lugar porque laproducciónfinaldeestaindustriaestáclaramenteligadaalaprestacióndelaDefensacomobienpúblico.

• En segundo lugar porque elrégimendefabricaciónyventa presenta igualmente un notable interés público, que exigesurealizaciónencondicionesdiferentesyconmayorcontrolporpartedelaAdministración.

En línea con lo expuesto, lafabricacióndearmamentohasufridoenlosúltimosañosunprocesodetransformación en el que, en una primera etapa, hacedidolagestióndirectadesdeelMinisteriodeDefensaafavordeunsectorindustrialpropiedaddelEstadopara,finalmente,iniciarunprocesodeprivatizacióndelmismo.

02 CARACTERÍSTICAS DIFERENCIALES DE LA INDUSTRIA AL SERVICIO DE LA DEFENSA

06


07

Almismotiempo que se efectuaba esta transformación en la titularidad de las industrias, sefuedesarrollandounprogresivoincrementodelosmecanismosdecontrolysupervisióndelEstado, con el objetivo de garantizar el interés público final de la producción de bienes para la Defensa.

En el momento actual, elmercadodelaDefensa dista mucho de parecerse a un mercado libre y competitivo y constituyeun“cuasi”monopoliobilateral, en el que opera elMinisteriodeDefensacomo“clienteúnico”yunosproveedores,casisiempreexclusivos, muy condicionados por las barreras económicas para acceder al mercado.

Con el objetivo de dar respuesta a los problemas que plantea estemonopolio bilateral, se hace necesaria unaregulacióndelmercado y dictar normas que permitan la cooperación entre las partes y el establecimiento de acuerdos estratégicos a largo plazo que garanticen la supervivencia de ambas.


08

ElrégimenjurídicoespecíficodelaindustriaalserviciodelaDefensasebasaenelinteréspúblicoenlafabricacióndearmamento.

Razonesestratégicasdeseguridadydeordenpúblicojustificanlaexistenciadeunapolíticapúblicadecontrol, tanto en lo que se refiere estrictamente a la fabricación como a la utilización, circulación y exportación.

En esencia, se trata de una actividad pura de dirección y control administrativo, entendida como un conjunto de medidas utilizadas por la Administración para que el sector privado ajuste su actividad a un fin de utilidad pública.

DentrodelRégimenJurídicoespecíficodelaindustriaalserviciodelaDefensa,podemosdistinguirdostipologías:

• Por un lado, lanormativaespecíficade la industriaal serviciode laDefensa, cuyo objeto es regular la actividad productiva de la industria.

• Por otro, elRégimenJurídicoespecíficoparalosProveedoresdelaAdministraciónPública, cuyo objeto es regular las relaciones contractuales entre la Industria y la Administración.

Demaneranoexhaustivaseacompañauna relaciónde lanormativaespecíficade laactividadproductivade laIndustriaalserviciodelaDefensa.

03 RÉGIMEN JURÍDICO ESPECÍFICO DE LA INDUSTRIA AL SERVICIO DE LA DEFENSA


NORMATIVAESPECIFICADELAACTIVIDADPRODUCTIVADELAINDSUTRIAALSERVICIODELADEFENSAn Ley Orgánica de Seguridad Ciudadana.n Ley de Seguridad Privada.n La Reglamentación de Armas y su régimen sancionador.n La Reglamentación de Explosivos y su régimen sancionador.n Control del Comercio Exterior para material de Defensa y de doble uso.n Licencia Urbanística.n Licencia de Apertura.n Autorizaciones Medioambientales.n Seguridad de las Instalaciones.n Acuerdos de Seguridad y Clasificación del personal.n Las Inversiones en Defensa.

REGIMENJURIDICOESPECÍFICOPARALOSPROVEEDORESDELAADMINISTRACIÓNPÚBLICAn Características de la Contratación en el sector de Defensa.n Interpretación y alcance del art. 296 del Tratado de la Unión Europea.n Función Interventora en la ejecución del Gasto.n Auditoría de los Contratos de Suministros de Bienes para la Defensa.n Encomienda de Gestión. Acuerdos Internacionales y Convenios. n Normativa de Calidad de los productos para la Defensa. El Representante del Aseguramiento de la Calidad (RAC).n Control de la Información y de Materias Reservadas.n Nuevo contrato de colaboración entre el Sector Público y el Sector Privado.n La Directiva de transferencias intracomunitarias en materia de Seguridad y Defensa.n La Directiva de Contratos Públicos en Defensa.

09

SeacompañaunarelaciónindicativadelasprincipalesnormasycaracterísticasreguladorasdelRégimenJurídicoparalosproveedores,cuyoobjetoesregularlasrelacionescontractualesentrelaIndustriaylaAdministración.


10

A continuación se exponen las principales conclusiones obtenidas del análisis del Régimen Jurídico de la Industria al Servicio de la Defensa:

• Históricamente losdospolosde la relaciónentre la industriayelEstadohansido,enprimer lugar, lapropiedadestatalyelcontrolpúblicodesugestióny,ensegundolugar,elestablecimientodeunfuertecontroladministrativoparaprotegerelinteréspúblicodelaproducciónindustrial.

• LaperspectivahistóricahacepatentelavoluntadreguladoradelEstadoconelobjetodeestablecerunfuertecontroladministrativoparaprotegerelinteréspúblicodelaindustria.

• ElfundamentolegaldelRégimenJurídicoysubloquenormativoseencuentraenlaConstitución.

• ElfundamentodelRégimenJurídicosebasaenlasdosrazonessiguientes:

• Garantizar el interés público final de la producción de bienes para la Defensa.• El régimen de fabricación y venta de bienes para la Defensa, por su propia naturaleza, presenta un notable interés público que exige un mayor control por parte de la Administración.

• Razonesestratégicas,deseguridadydeordenpúblicojustificanlaexistenciadeunapolíticadecontrol,entendidacomounconjuntodemedidascoactivasutilizadasporlaAdministración.

04 CONCLUSIONES


CONCLUSIONESSOBREELRÉGIMENJURÍDICODELAINDUSTRIAALSERVICIODELADEFENSAn HistóricamentesehacepatentelavoluntadreguladoradelEstadosobrelaDefensa.n ElfundamentolegaldelRégimenJurídicoysubloquenormativoemanadelaConstitución.n SehacenecesariaunaregulacióndelmercadoquegaranticeelserviciopúblicodelaDefensa.n Razonesestratégicas,deseguridadydeordenpúblicojustificanlaexistenciadeunapolíticadecontrol.n ElRégimenJurídicodelaDefensaestácompuestoporunanormativaespecíficaparalaindustriayporunaregulaciónespecíficaparalosproveedores.

11

• Con el objetivo de dar respuesta a los problemas que plantea elmonopolio bilateral formado por elMinisteriodeDefensaylaIndustriaalserviciodelaDefensa,sehacenecesariaunaregulacióndelmercadoquegaranticeelserviciopúblicoylasupervivenciadeambos.

• DentrodelRégimen Jurídicoespecíficode la industriaal serviciode laDefensa, sedistingue,porunaparte,unaNormativaespecíficaparalaindustria,cuyoobjetoesregularsuactividadproductiva,yporotra,unaregulaciónespecíficaparalosproveedores,cuyoobjetoesregularlasrelacionescontractualesentrelaIndustriaylaAdministración.


La bibliografía general sobre la Defensa es prácticamente inabarcable. Son muchos también, especialmente en el mundo anglosajón, los trabajos y publicaciones que han estudiado la materia más particular de la industria dedicada a la defensa. Varios de estos trabajos surgen de la iniciativa pública y adoptan la forma de Libros Blancos al contener preceptos y principios básicos reguladores de la materia.

En todo ese corpus bibliográfico es habitual encontrar caracterizaciones de la base industrial y tecnológica de la Defensa, más o menos generales o prototípicas.

La bibliografía utilizada para la elaboración de los Cuadernos de Política Industrial es muy extensa; por tanto, no es objeto de esta sección realizar una descripción detallada de todos y cada uno de los elementos bibliográficos consultados.

A modo de resumen se relacionan algunos documentos de relevancia que constituyen la base bibliográfica de estos cuadernos:

n Ley Orgánica 5/2005, de 17 de noviembre, de la Defensa Nacional.n Directiva de Defensa Nacional 1/2008, promulgada el 30 de diciembre de 2008.n Directiva de Política de Defensa 1/2009.n Directiva de Planeamiento Militar.n Orden Ministerial 37/2005 sobre el Planeamiento Militar.n La Directiva de Transferencias intracomunitarias en materia de Seguridad y Defensa.n La Directiva de Contratos Públicos en Defensa y Seguridad.n Estudios del Sector Industrial de Defensa y Seguridad de AFARMADE.n Monografías del CESEDEN.n Presupuestos del Ministerio de Defensa.n Presupuestos Generales del Estado.n Contabilidad Nacional del IGAE.n Tablas Input - Output del Instituto Nacional de Estadística.n Retornos de Cooperación Industrial y Actas de la Comisión Mixta.n “Ventaja Competitiva” y “Estrategia Competitiva” de Michael E. Porter.n Economía Industrial. Un enfoque estratégico. n Estudios de Postgrado del Instituto Universitario General Gutiérrez Mellado.n Régimen Jurídico de la Industria al Servicio de la Defensa. Colección Monografías Aranzadi.

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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[ entrevista ]

Claude-France Arnould, directora ejecutiva de la Agencia Europea de Defensa

«La cooperación esla mejor forma de

optimizar los recursos»La responsable del organismo encargado de desarrollar las

capacidades explica cómo deben adaptarse a los nuevos tipos de misiones y escenarios

CLAUDE-France Arnould es, desde el pasado mes de ene-ro, la directora ejecutiva de la Agencia Europea de Defensa.

Un cargo muy complejo y ambicioso: este organismo, integrado por todos los países de la Unión excepto Dinamarca, es el encargado de optimizar recursos y dotar a Europa de las capacidades mili-tares necesarias. Y lo afronta en un mo-mento especialmente delicado por el re-corte presupuestario que padecen todos sus estados miembros. Pero Arnould, una mujer con gran experiencia en la construcción de la política de seguridad

-to europeo (hasta ahora, y durante casi diez años, fue la directora para cuestiones de Defensa en el Secretariado del Conse-jo de la UE) cree que es precisamente la cooperación la fórmula para superar la crisis. La clave está, según Arnould, en «asegurarnos de que todas las iniciativas que desarrollamos sirven para racionali-

los estados». En este sentido, destaca el éxito de Programa de Formación de Pi-lotos de Helicópteros en el que, explica, «España jugó un importante papel».

—Hace poco más de dos meses tomó usted posesión como directora de la Agencia Europea de Defensa. ¿Cómo afronta su nuevo reto?

—Con gran responsabilidad. La Agencia Europea de Defensa (AED, EDA en ingles) se creó en 2004 para apoyar a los Estados miembros en el desarrollo de sus capacidades milita-res en el marco de la Política de Segu-ridad y Defensa. Ser un organismo re-lativamente nuevo ha permitido crear enfoques innovadores, centrados en las necesidades futuras de los países.

-ciero que vivimos es una realidad que no

podemos eludir, no sólo en el ámbito de la defensa sino también en el contexto general de los presupuestos de las admi-nistraciones públicas. Es aquí donde la EDA juega un papel importante: como mecanismo de cooperación es parte de la solución, es decir, es un instrumento que permite a los ministerios trabajar mejor,

precisamente nuestro cometido: analizar necesidades y capacidades para misiones en el marco de la Seguridad Común y Política de Defensa; aportar las solucio-nes (equipos, tecnología, capacitación, respuesta del mercado e incluso las con-diciones jurídicas) que coinciden esas necesidades y ofrecérselas a los Estados miembros que puedan estar interesados.

Para lograr esto, tenemos que trabajar

con todos los miembros (algo esencial para entender sus necesidades) y con otros actores y organizaciones como la Comisión Europea el Servicio Europeo de Acción Exterior, la Agencia Espacial Europea, la Agencia Europea de Segu-ridad Aérea, la OCCAR (Organización Común de Cooperación en Materia de Armamento), Eurocontrol y, por su-puesto, la OTAN. Debemos asegurarnos

«Se trata de evitar duplicidad

de esfuerzos y promover la

operabilidad entre los Estados»

Mayo 2011 Revista Española de Defensa 55

de que todas las iniciativas sirven para -

siones de los Estados. Creemos que al hacerlo juntos podemos crear economías de escala (ya que se evita la duplicación de esfuerzos y la inversión) y promover la interoperabilidad de nuestras fuerzas.

Yo diría que uno de mis principa-les desafíos como directora ejecutiva de la Agencia Europea de Defensa es mostrar cómo un organismo ágil, de tamaño relativamente pequeño (so-mos 120 personas) pero extraordina-riamente orientada a lograr resultados, puede marcar una gran diferencia.

—¿Cuáles son, en este momento, sus principales objetivos y proyectos?

—Hemos recibido el mandato de poner en marcha grandes proyectos en

áreas tales como la formación de tripu-laciones de helicópteros, la creación de

o la introducción de vehículos aéreos no tripulados en el espacio aéreo, por citar sólo tres de ellos. Los resultados hablan por sí solos. Además, en este momento, hay un nuevo impulso polí-tico para potenciar la cooperación de-

que padecen todos los países. Y los mi-nistros de Defensa, que tienen un pa-pel clave en la gobernanza de la EDA, han demostrado su compromiso para desarrollar sus capacidades a través de una aproximación que nosotros lama-mos de pooling and sharing, es decir, de poner en común y compartir.

—En consonancia con esta política de austeridad, los titulares de Defen-sa de la Unión han acordado congelar el presupuesto de la Agencia. ¿Cómo afectará esta medida a los diversos proyectos?

—Como ya he dicho, la cuestión de la crisis no se limita al ámbito de la Defen-sa, sino que se extiende a todas las áreas políticas. Yo veo la congelación del pre-supuesto de los Estados miembros y, en consecuencia del de la EDA, como otro desafío a superar. Nuestras propuestas innovadoras tienen que ser parte de la solución: una mayor cooperación nos permitirá generar ahorros en los pre-supuestos de Defensa. Esto no quiere decir necesariamente que se hayan de iniciar nuevos proyectos y programas: el ahorro vendrá de la consolidación de requerimientos nacionales diferentes y, cuando sea posible, de la asignación de

-vía hay espacio para grandes proyectos, pero quizá este no sea el momento ideal para poner en marcha grandes inver-siones. Y además hay problemas cuyas soluciones simplemente no las requie-ren: un ejemplo claro es el Comando de Transporte Aéreo Europeo y la Flota Europea de Transporte Aéreo; se trata de repartir costes, de racionalizarnos, no de incrementarlos.

Asimismo, está siendo muy rentable una faceta de la Agencia que consis-te en coordinar proyectos comunes de diversos organismos. En este sentido, destaca el Portal de Apoyo Logístico, cuyo uso por diferentes organizacio-nes europeas, las Naciones Unidas o

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Para Arnould, las limitaciones presupuestarias son un reto que se puede superar con políticas comunes.

56 Revista Española de Defensa Mayo 2011

[ entrevista ]

los Ministerios de Defensa ha gene-rado ya un ahorro de tres millones de euros. También me gustaría resaltar el éxito que estamos teniendo con nuestro Programa de Formación para las Tri-pulaciones de Helicóptero. En él han participado 58 aeronaves y alrededor de 1.300 hombres (114 de ellos tripu-lantes), 63 de los cuales ya han sido des-tinados a Afganistán. Este programa, que cuenta con el apoyo de los Estados al más alto nivel, es una respuesta inme-diata a las necesidades a con una rela-

—Acaba de mencionar usted la for-mación de pilotos para misiones como Afganistán. ¿Hasta dónde es factible mantener las expectativas sobre las capacidades que demandan los nuevos tipos de misiones?

—Este es uno de nuestros retos: la adaptación de las soluciones a las nece-sidades tecnológicas y operacionales de los nuevos escenarios. Permítanme dar-les otro ejemplo de respuestas innova-doras que la Agencia ha proporcionado: una de las principales causas de bajas en Afganistán, un escenario operativo al que nuestros Estados miembros han dedicado un esfuerzo considerable, son los artefactos explosivos improvisados.

Hemos desarrollado diversas activida-des en este área, como por ejemplo los cursos de capacitación de mediana du-ración organizados desde 2008 en cola-boración con las autoridades italianas. Pero las necesidades operativas han

los ministros de Defensa decidieron, en abril de 2010, la adquisición de un labo-ratorio de campo para la investigación forense de explosiones de este tipo de artefactos en las carreteras. Este labora-torio, diseñado por la empresa española Indra, estará en funcionamiento a me-diados de 2011 y se pondrá a prueba en

el entorno operativo real: en Afganistán. Nuevamente, una respuesta rapidísima a una necesidad urgente apli-cando costes compartidos.

—¿Cómo valora la contribución de España a la AED?

—Hemos recibido un fortísimo apo-yo político de nuestros Estados Miem-bros; trabajamos con todos ellos por igual, aunque está claro que algunos ya han pasado por otras experiencias de cooperación a nivel europeo y tienen un alto grado de madurez institucio-nal. En este sentido, España es miem-bro de la OCCAR y de la LoI, (Letter

of Intent, o Carta de Intenciones para

que sus estructuras nacionales saben bien lo que es la cooperación. Y creo que esta experiencia siempre enriquece a la Agencia. España, que es el quin-to país europeo con la tasa más alta de gasto público en materia de defensa y el cuarto con mayor inversión en la In-vestigación y Desarrollo de Defensa, no podía dejar de tener aquí un papel importante.

Me gustaría además realzar el im-portante papel que la ministra Carme Chacón tuvo en el Programa de For-mación de Helicópteros al organizar con nosotros el ejercicio AZOR 2010, un gran éxito en la corta historia de la agencia. Ya de por sí el hecho de que se tratara de un ejercicio patrocinado por la presidencia española de la Unión

además, en términos de recursos huma-nos y técnicos implicados, el resultado fue excepcional.

—En este momento, usted y Cathe-rine Asthon están al frente de los pues-tos más importantes para consolidar la política exterior y de defensa de la UE. ¿Se siente de alguna manera condicio-nada por el hecho de ser mujer?

—Ustedes los españoles tienen tam-bién el ejemplo de una mujer como ministra de Defensa. Yo soy una di-

plomática de carrera y trabajo desde hace años en temas re-lacionados con la seguridad, un área donde es cierto que las mujeres en posiciones de lide-razgo no son muy abundantes. Pero nunca me sentí limitada

por el hecho de ser mujer. Creo que lo que yo puedo aportar aquí es mi expe-riencia personal y profesional, más que cualquier característica propia de mi condición de mujer. ¿Que si me alegro de que las mujeres tengan igual acceso a posiciones de liderazgo? Claro que sí, pero creo que tienen que llegar a lo más alto por sus condiciones profesio-nales y humanas, no por su género.

Rosa Ruiz

Arnould destaca la labor de la Agencia en el desarrollo de capacidades frente a los artefactos explosivos improvisados

Claude France Arnould durante una reunión de ministros de Defensa de la UE.

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/EFE

Área: Seguridad y Defensa ARI 138/2011 Fecha: 17/10/2011

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La reestructuración de la industria española

de defensa (I): balance y estado del marco europeo

José Luis Ceballos * Tema: La industria europea de defensa ha evolucionado muy deprisa durante las últimas dos décadas pero su capacidad de evolución se ha ido agotando debido a las restricciones presupuestarias y a las limitaciones del modelo institucional, un proceso que afecta a la necesaria reestructuración de la industria española. Resumen: La industria europea de la defensa se ha transformado profundamente para adaptarse a los cambios derivados del fin de la Guerra Fría, de las reducciones presupuestarias ligadas al “dividendo de la paz” y de la irrupción de las nuevas tecnologías. Siguiendo –con retraso y vacilaciones– la tendencia marcada por la industria estadounidense ha tratado, por un lado, de fusionar sus empresas para lograr economías de escala que la hicieran competitiva y eficaz y, por otro, ha tratado de crear un mercado europeo de defensa que sostuviera la base tecnológico-industrial y la autonomía de equipamiento necesarias para facilitar el desarrollo de la Política Común de Seguridad y Defensa (PCSD). Este ARI describe los esfuerzos realizados por potenciar la colaboración entre los Estados europeos, la participación española en los mismos y las lecciones aprendidas de la experiencia. Análisis: Los antecedentes inmediatos de la reforma de la industria de defensa se remontan a la década de los 90, cuando los gobiernos aliados redujeron su esfuerzo de inversión en equipos de defensa a casi la mitad de los presupuestos de la década anterior. Simultáneamente se produjo una evolución de las tecnologías de información y comunicación de una magnitud sin precedentes que afectó profundamente las estructuras, sistemas de gestión y procesos de decisiones de todas las organizaciones empresariales. El efecto combinado de la “revolución” tecnológica y de la drástica reducción del esfuerzo financiero afectó profundamente al sector industrial de defensa, que debió hacer frente a una profunda reestructuración para asegurar su supervivencia. La pauta en la evolución la ha marcado la industria estadounidense que, durante la década de los 90 y con el apoyo del Pentágono, protagonizó un proceso de fusión sin precedentes que redujo el centenar de grandes industrias de defensa norteamericana existentes a apenas una docena y, adicionalmente, con sus actividades diversificadas hacia otros sectores. Los cambios también afectaron a la industria española de defensa, que en los años 80 se benefició del gran esfuerzo de financiación de la Ley 44/82, de Dotaciones

* General de Brigada del Cuerpo de Intendencia del Ejército de Tierra, ex subdirector general de Relaciones Internacionales de la Dirección General de Armamento y Material del Ministerio de Defensa.


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Presupuestarias que aseguró un incremento real del presupuesto de Defensa de un 2,5% anual durante esa década. Esta inversión presupuestaria, unida al acceso a importantes tecnologías de defensa asociadas al entonces vigente Tratado de Amistad y Cooperación con EEUU, y a la participación española en programas internacionales, acabó dotando al sector de unas capacidades no disponibles hasta ese momento. La industria europea no llevó a cabo tantos sacrificios ni transformaciones como la estadounidense pero impulsó una profunda modificación del marco institucional europeo para facilitar las decisiones estratégicas que debía adoptar el sector industrial. Desde los años 80 existían proyectos de cooperación intraeuropea que se desarrollaban con lentitud y poca eficacia debido a la complejidad y falta de flexibilidad de una industria de defensa que trataba de proteger los intereses económicos y la autonomía estratégica de cada país. Por esta razón, las dos primeras iniciativas lanzadas para impulsar y mejorar las posibilidades de cooperación industrial en el ámbito de la defensa, la Carta de Intenciones para una Reorganización de la Industria de Defensa (Letter of Intent, LoI) y la Organización Conjunta de Cooperación en materia de Armamento (Organisation Conjointe de Coopération en Matière d’Armament, OCCAR), fueron adoptadas por los países europeos que disponían de capacidades tecnológico-industriales más importantes, desarrolladas gracias a su esfuerzo inversor y su voluntad de depender lo menos posible de los sectores industriales de otros países para disponer de capacidades militares esenciales para su propia seguridad nacional. A iniciativa de las empresas nacionales, que demandaban conocer el marco normativo general en el que tomar sus decisiones estratégicas, los ministros de Defensa de Francia, el Reino Unido, Alemania, Italia, España y Suecia firmaron una Carta de Intenciones (LOI) en 1998 que condujo a un Acuerdo Marco para la Reestructuración y funcionamiento de la Industria de Defensa Europea en 2000. Su objetivo era, y sigue siendo, promover una base industrial y tecnológica de defensa más sólida y competitiva actuado sobre seis áreas que dan forma al “mercado de defensa”: (1) seguridad de suministros; (2) procedimientos de exportación; (3) seguridad de la información; (4) investigación y tecnología; (5) tratamiento de la información técnica; y (6) armonización de los requisitos militares. Posteriormente se aprobaron Convenios de Aplicación en cada una de las áreas y, desde entonces, continúan los trabajos para armonizar las normativas y procedimientos utilizados por los miembros del grupo. Los acuerdos alcanzados dan forma y sentido a las políticas de armamento e industrias de defensa de los seis países signatarios que, en conjunto, acumulan entre el 80% y el 90% de la capacidad industrial y tecnológica de la UE. Cabe destacar que este Grupo LOI no tiene una estructura administrativa de apoyo a los trabajos que se realizan. La presidencia es rotatoria y el órgano de gobierno es un Comité Ejecutivo que refrenda las decisiones está compuesto por representantes nacionales que dependen de los Directores Nacionales de Armamento.1 El Grupo LoI actúa entre los niveles europeo y nacional aprovechando la interacción directa entre los responsables nacionales. Por ejemplo, estos han contribuido recientemente a los trabajos de la Comisión Europea para la preparación del denominado Paquete de Defensa (Directivas comunitarias sobre Transferencias Intracomunitarias y sobre Adquisiciones de

1 En el caso español, la Dirección General de Armamento del Ministerio de Defensa se encarga de la coordinación general y de las áreas de seguridad de suministro e investigación y tecnología; el Estado Mayor de la Defensa de la armonización de requisitos militares, el CNI de la seguridad de la información, el Ministerio de Industria, Turismo y Comercio de los procedimientos de exportación y el Ministerio de Economía y Hacienda del tratamiento de la información técnica.


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Defensa ahora en proceso de transposición a la legislación nacional) de forma que la normativa comunitaria permite la aplicación de conceptos sobre seguridad de suministros y otros de contenido estratégico asociados a intereses nacionales de seguridad, lo que preserva un margen de protección a la base industrial de defensa que no hubiera sido posible sin la intervención del Grupo LoI. Las dificultades aparecen cuando hay que distribuir ajustes y responsabilidades, dar prioridad a unos u otros acuerdos y ajustar los procedimientos nacionales afectados por los acuerdos alcanzados. Estas dificultades son lógicas cuando se trata de forjar una aproximación común a la industria de defensa europea y exigen el entendimiento, compatibilidad y confluencia de los actores con responsabilidades similares en los seis países LoI, unas dificultades que se multiplicarán cuando se trate de desarrollar capacidades militares entre los 26 Estados miembros, según fija el Tratado de Lisboa. Paralelamente al proceso de aprobación del Acuerdo Marco, la coordinación de actuaciones de los Directores Nacionales de Armamento llevó a la creación de una nueva organización para la gestión de programas europeos de cooperación de armamento: la Organisation Conjointe de Coopération en Matière d’Armament (OCCAR). Creada por un Memorando de Entendimiento firmado en 1996 por Alemania, Francia, Italia y el Reino Unido, entró en vigor en enero de 2001 tras su ratificación parlamentaria (Bélgica y España se unieron en 2005). Pretende convertirse en un centro de excelencia en la gestión de programas de armamento, empleando las mejores prácticas para mejorar la relación coste-eficacia, introducir prácticas comunes de adquisición basadas en la competencia en lugar de la contribución financiera de cada miembro, maximizar el reparto global de carga de trabajo con base plurianual y multi-programa frente al criterio de justo retorno aplicado anteriormente (carga de trabajo industrial proporcional a su contribución financiera aplicada cada año a cada programa). La Agencia Europea de Defensa La Agencia, creada mediante la Acción Común 2004/551/PESC de 12 de julio, tiene un carácter intergubernamental porque el desarrollo de las capacidades militares europeas y de una base industrial asociada precisa la cooperación voluntaria de los Estados miembros. La Agencia tiene como misión apoyar los esfuerzos del Consejo y de los Estados miembros para mejorar las capacidades de defensa de la UE en el ámbito de la gestión de crisis y de desarrollar la política exterior de seguridad y defensa. Las decisiones de la Agencia se adoptan por una Junta de Dirección con representantes de cada Estado miembro que se reúne dos veces al año en formato de ministros de Defensa y otras dos en cada una de las formaciones de Directores Nacionales de Armamento, de Investigación y Tecnología o de Política de Defensa. Las decisiones se toman por mayoría cualificada (de dos tercios) para dar flexibilidad a su funcionamiento pero un Estado miembro puede oponerse a una decisión adoptada por mayoría cualificada elevando el tema en cuestión al Consejo donde se requiere la unanimidad. La Agencia cuenta con una plantilla de personal reducida, poco más de 100 personas, y un presupuesto pequeño –unos 35 millones de euros– si se compara con otros organismos internacionales y al que España aporta aproximadamente el 8% en función de su PIB. La Dirección de Capacidades se ocupa de las capacidades de defensa en el ámbito de la gestión de crisis y cuenta con un Plan de Desarrollo de Capacidades (CDP según sus siglas en inglés) que debe ser el elemento conductor de las actividades de las otras áreas y de las estrategias a largo plazo desarrolladas por ellas.


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La Dirección de Investigación y Tecnología promueve la eficiencia en la investigación y tecnología europea de defensa, fomentando la colaboración entre los países miembros en este ámbito (“gastar más, gastar mejor, y gastar más todos juntos”). Se parte de que la inversión en I+T es esencial para preservar y fortalecer la base industrial y tecnológica existente y desarrollar las capacidades necesarias en la UE. Para ello se ha aprobado una Estrategia para impulsar la coordinación de la inversión europea en este campo y mejorar la coherencia conminando fines (tecnologías en que debemos invertir para mejorar las capacidades militares), medios (mecanismos, estructuras y procedimientos para incrementar la eficiencia) y modos para implantar los fines y los medios. Cuentan con dos tipos de proyectos: unos de investigación conjunta denominados “categoría A” que utilizan el enfoque “de arriba hacia abajo”, asumiendo la participación de todos los países miembros salvo los que decidan apartarse (opting out) y que están diseñados para hacer frente a carencias en capacidades generales o para atender a prioridades previamente acordadas. Se desarrollan, bajo la responsabilidad de la Agencia y disponen de un presupuesto ad hoc, con una contribución específica de cada participante. El segundo tipo de proyectos, “categoría B”, utiliza el planteamiento inverso y se inicia por uno o varios países que se juntan (opting in) para gestionar y desarrollar el proyecto. La Dirección de Armamento fomenta la cooperación en programas de armamento, esencial para cubrir algunas carencias europeas de capacidades, entre otras cosas promoviendo o proponiendo nuevos programas, o coordinando programas existentes. Entre las actividades en marcha cabe citar las referidas a los programas de vigilancia marítima, el soldado del Siglo XXI o la flota de transporte aéreo europeo. No es fácil agregar las demandas porque los requisitos militares de cada país difieren y precisan tiempo para armonizarse y, además, cada país necesita reponer sus equipos en distinto momento debido a que se encuentran en distinta fase de su ciclo de vida. La Agencia cuenta con una base de datos (CODABA) en la que países miembros dan a conocer voluntariamente sus previsiones de planeamiento y con una Estrategia de Armamentos aprobada en 2008. Sin embargo, los Estados miembros han optado por no dotar a la Agencia de capacidad de gestión de futuros programas de cooperación que puedan surgir en su seno. Tras considerar las opciones existentes en nuevos programas, desarrollar un sistema de gestión específico para cada programa o dar esta responsabilidad a un solo país, se acordó que la opción “natural” será encargar la gestión de estos programas de colaboración a la OCCAR, dado que está ya en funcionamiento, consume pocos recursos que son empleados con criterios de eficiencia, y ha demostrado que puede gestionar eficientemente programas en los que participen países no miembros de la organización. La Dirección de Industria y Mercado debe reforzar la base industrial y tecnológica de defensa europea y crear un mercado europeo de equipos de defensa competitivo internacionalmente. Se parte de la base de que la situación actual es ineficiente en términos agregados europeos debido al excesivo número de personal empleado, la fragmentación del mercado o la obvia existencia de duplicidades. También resulta complejo conciliar la autoridad de la Comisión, responsable de regular el mercado interior, con la autonomía de los países miembros de la UE, responsables de definir sus intereses de seguridad nacional. Esto explica que la legislación comunitaria sobre adquisiciones públicas sea aplicable a las adquisiciones de defensa (artículo 10 de la Directiva 2009/81 de 13 de julio sobre adquisiciones públicas) aunque esté sujeta a las


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limitaciones impuestas antes por el artículo 346 del Tratado de Funcionamiento de la UE (el antiguo 296 del TCE). Las limitaciones consisten en que ningún Estado está obligado a facilitar información que revele lo que considere contrario a sus intereses esenciales de seguridad, que cualquier Estado puede tomar las medidas que considere necesarias para la protección de los intereses esenciales de su seguridad relacionados con la producción o el comercio de armas, municiones y material de guerra; y que tales medidas no deben afectar negativamente a las condiciones de competencia del mercado común en relación con productos que no sean destinados específicamente a satisfacer intereses esenciales de seguridad. El Consejo, actuando por unanimidad ante una propuesta de la Comisión, puede cambiar la lista de productos a los que son aplicables los dos apartados anteriores. Junto a la regulación comunitaria, la EDA cuenta desde el 1 de julio de 2006 con un Régimen Intergubernamental de autorregulación que incluye un Código de Conducta para las Administraciones de Defensa que pretende abrir las adquisiciones a otros Estados en base al principio de reciprocidad. Se trata de un compromiso de carácter voluntario y no vinculante referido a adquisiciones de Defensa amparadas por las estipulaciones del mencionado artículo 346 del Tratado. En segundo lugar, incluye una mayor transparencia en las adquisiciones de defensa mediante su publicación en un portal electrónico de la EDA (EBB1) con el compromiso de que las empresas de defensa de los países suscriptores del Código serán tratadas en todos ellos de la misma manera que las compañías nacionales. También cuenta con un Código de Mejores Prácticas en la Cadena de Suministros dirigido a que los contratistas principales del sector de defensa abran sus cadenas de suministro habituales a posibles suministradores de todos los países de la UE con los mismos criterios de transparencia y equidad, para lo que las oportunidades de contratación deben ser publicadas en otro boletín electrónico gestionado por la EDA (EBB2). Todavía existe un tercer Código de Conducta para la armonización y sucesiva supresión de las prácticas de offsets, muy diferentes en los distintos Estados miembros, que pueden llegar a distorsionar seriamente el mercado de defensa por lo que son cada vez más incompatibles con la legislación comunitaria relacionada con el mercado interior. Finalmente, la EDA ha aprobado un acuerdo sobre Seguridad de Suministros y otro sobre Seguridad de la Información, pendiente de aplicación, y está definiendo una estrategia tendente a desarrollar una base industrial y tecnológica de defensa europea (EDTIB en sus siglas inglesas) que sustente la soberanía nacional y a la autonomía europea en situaciones de conflicto y que facilite la reestructuración de la industria europea. Esta EDTIB debe satisfacer las capacidades operativas con las últimas tecnologías disponibles y hacerlo en condiciones de coste y eficacia que le permitan competir por los mercados globales. El contexto institucional de la industria de defensa tras el Tratado de Lisboa El Tratado refrenda el contenido de la Acción Común aprobada en 2004 y su artículo 45 asigna misiones a la Agencia Europea de Defensa sin introducir cambios sustanciales, pero la adaptación de la EDA al Tratado está siendo más laboriosa de lo esperado. Durante la primera mitad de 2010 se elaboró un borrador de sus nuevos estatutos (Statute, Seat and Operational procedures) basados en el texto de la Acción Común pero no se pudo aprobar en el plazo previsto –el 30 de junio de 2010– debido a las diferencias con los representantes de la Comisión. Entre otras razones, debido a que el artículo


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45.1.e fija como una de las misiones de la Agencia “contribuir a identificar y, si fuera necesario, implantar cualquier medida útil para reforzar la base industrial y tecnológica del sector de defensa, y para mejorar la eficiencia del gasto militar”, una competencia que podría entrar en colisión con la Directiva de Adquisiciones de Defensa 2009/81aprobada y en proceso de transposición a las legislaciones nacionales. Finalmente, la Decisión del Consejo 2011/411/CFSP de 11 de julio ha aprobado los nuevos Estatutos de la Agencia reemplazando la Acción Común de 2004. En la situación actual, la evolución paralela de los tres foros anteriormente explicados: LOI, OCCAR, y EDA se ha ido ralentizado a medida que su progreso ha ido añadiendo complejidad e interdependencia. Tras la entrada en vigor del Tratado de Lisboa a finales de 2009se esperaba que la alta representante y vicepresidenta de la UE tuviera un papel importante en el desarrollo de la Agencia Europea de Defensa, pero de momento ha dado carácter prioritario al desarrollo del Servicio Europeo de Acción Exterior. En este contexto, la decisión del Consejo del pasado 11 de julio de 2011 ha mantenido la anterior delimitación de las responsabilidades de la Agencia y de cada uno de los Estados Miembros, frente a la creciente ambición de la Comisión de desarrollar la legislación comunitaria con una interpretación muy generosa de sus propias competencias. El posterior desarrollo reglamentario de la Directiva de la Comisión sobre Adquisiciones de Defensa y de las Leyes nacionales deberá salvaguardar el equilibrio de competencias establecido. Las dificultades anteriores se han agravado por la aparición de la crisis financiera que ha afectado a todos los presupuestos de defensa europeos y, en particular, al desarrollo de los grandes programas de cooperación de armamentos existentes, ya que se ha retrasado la posibilidad de lanzar nuevos programas de cooperación sobre los que ir aplicando los logros y acuerdos generales que se vayan adoptando. También se ha evidenciado la dificultad de aplicar el método LoI: el establecimiento de relaciones personales directas entre los distintos responsables de los seis miembros a un grupo más amplio de 26 países, ya que los responsables nacionales de armamento prestan ahora mayor atención a la solución de sus problemas industriales o presupuestarios particulares que a impulsar la cooperación con otros países. Esta reorientación de prioridades de los responsables de armamento de cada país se ha extendido, como no podía ser menos, a las industrias de defensa de cada país, grande o pequeño, que sienten amenazados sus objetivos a corto y medio plazo y que también han reorientados sus esfuerzos a preservar sus propias capacidades en perjuicio de otros proyectos de cooperación que, en general, requieren recursos, pero que también necesitan una cierta generosidad de los más capaces, y la dedicación de parte de sus recursos a definir e impulsar una visión de futuro. Por su parte, la OCCAR ha sido capaz de mostrar su eficacia en la gestión de grandes programas de defensa en cooperación que sólo en muy pocas ocasiones podrán ser acometidos por un solo país. La acumulación de experiencias ganadas en la gestión de distintos programas y la posterior aplicación de las lecciones aprendidas para mejorar la gestión de futuros programas se considera un activo del máximo interés, cuyo valor se irá incrementando en el futuro. Con igual claridad se ve que es preciso mejorar los procedimientos de relación e interlocución de la OCCAR con los países participantes en grandes programas, especialmente cuando su magnitud pueda afectar a las capacidades tecnológico-industriales de cada país, y con los grupos industriales que participen en programas de las características citadas, como ha mostrado el desarrollo del programa Airbus-400M. Al ser elegida la OCCAR en lugar de la Agencia, como órgano de gestión


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de los grandes programas, será aquella quien se ocupe de la gestión de los programas de equipos y, como novedad, del apoyo al ciclo de vida de los programas desarrollados por ella, aunque también se verá afectada por las restricciones presupuestarias. Queda por resolver la aprobación del Acuerdo de Colaboración entre EDA y OCCAR que está bloqueado por la postura inflexible de Grecia y Chipre que persisten en bloquear la cooperación entre la Agencia y Turquía (ya miembro del programa A-400M), demorando e, incluso, vetando la aprobación de documentos y acuerdos necesarios para definir el marco de cooperación de la EDA con terceros países. La Agencia Europea de Defensa ha conseguido logros importantes en cuanto a la aprobación de estrategias generales en todas las áreas de su actividad. Por el contrario, le ha sido más difícil de lo esperado conseguir logros concretos que permitan visualizar su valor añadido y justifiquen el enorme esfuerzo político y el gran volumen de recursos empleados hasta el momento por los países miembros ya que el coste de la contribución nacional al presupuesto de la Agencia, es proporcionalmente muy reducido si se compara con el de los recursos humanos empleados tanto en las capitales como en las innumerables reuniones de grupos de expertos nacionales que constituyen el núcleo fundamental del trabajo de la Agencia. A partir de la entrada en vigor del Tratado de Lisboa, la Agencia no ha podido dar un nuevo salto cualitativo en su necesaria evolución debido a varios factores. Primero, al gran esfuerzo realizado para encajar las relaciones entre la Agencia y los distintos órganos de la Comisión con responsabilidad en aspectos de Industria y Mercado y de Investigación y Tecnología, salvaguardando las responsabilidades e intereses de la EDA y de sus Estados miembros, una solución que debe materializarse a través del desarrollo reglamentario de las Directivas de la Comisión en esta materia. En segundo lugar, los países pequeños y medianos que están más preocupados por su propio encaje en los nuevos organismos europeos que en el desarrollo real de capacidades militares del UE, han logrado reconducir los debates de la Agencia hacia discusiones burocrático-administrativas, discusiones que interesan poco a los países con mayor capacidad industrial, tecnológica y financiera, que son imprescindibles para el desarrollo de dichas capacidades. Finalmente, la aparición de acuerdos de cooperación bilaterales entre los países europeos de mayor capacidad puede suponer un debilitamiento del protagonismo de la Agencia como interlocutor europeo en el desarrollo de capacidades militares que cubran las necesidades existentes, razón para la que fue creada. Conclusiones: Los procesos LOI y OCCAR fueron lanzados a finales de la década de los noventa como respuesta a la disminución del gasto en defensa y atendiendo a la petición de las grandes industrias de defensa, con la finalidad de incrementar las posibilidades de cooperación intraeuropea y la eficacia en la gestión de grandes programas de armamento. La posterior creación de la Agencia Europea de Defensa supuso la conexión entre la capacidad industrial y tecnológica existente en la UE a veintiséis y las necesidades de capacidades militares requeridas para el desarrollo de la PCSD. La cooperación es necesaria porque los grandes programas de armamento sólo pueden ser ya desarrollados y financiados en común, basados en las capacidad y competitividad de las industrias de defensa nacionales existentes, lo que requiere un esfuerzo continuado actual para incrementar la eficiencia de la industria europea de defensa.


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Estos procesos han dado lugar a una razonable armonización, compatibilidad y entendimiento de las normas y procedimientos nacionales aplicados al desarrollo de sus programas de cooperación, aunque algunas de estas normas como la Directiva de la Comisión sobre Adquisiciones de Defensa o el Código de Conducta sobre Offsets aprobado en la EDA para las adquisiciones de defensas se encuentran en sus primeras fases de aplicación y es pronto para extraer conclusiones. La consolidación horizontal de la industria europea de defensa, tipo EADS en el sector aeronáutico, no parece haberse extendido a otros sectores, como el naval o el de medios acorazados terrestres, para ganar competitividad y obtener economías de escala, y en todos los sectores coexisten grandes empresas junto a otras pequeñas y medianas. La liberalización del sector ha coexistido con la persistencia de grandes industrias de defensa nacionales, caso de British Aerospace en el Reino Unido, Finmeccanica en Italia o Thales en Francia que se han fortalecido internamente con los procesos de concentración y que ahora se han ido extendiendo a otros países compitiendo por mercados globales. En todo caso, la evolución del sector industrial español de defensa está inevitablemente vinculado a la del sector industrial europeo, por lo que es necesario seguir la evolución europea y participar activamente en el proceso para que se adapte en lo posible a nuestras necesidades, algo para lo que es necesario que el sector industrial nacional defina adecuadamente sus propios intereses. La evolución del sector europeo de defensa se ha seguido con atención por terceros países como Noruega, Australia y Arabia Saudí que, en ocasiones, y ante la dificultad de cooperar con la industria estadounidense debido al ritmo de modernización de sistemas de armas norteamericanos y a las condiciones de su sistema de ventas, ha mostrado su interés por cooperar con países de la UE. Una tendencia que beneficia a los países con sectores industriales –como el español-capaces y flexibles para dar respuesta a los nuevos socios–. La consolidación y extensión de la participación del sector de defensa español en estos y otros mercados dependerá en gran medida de la posibilidad de mostrar industrias de defensa cada vez con mayor capacidad tecnológica, de producción y de integración. También dependerá de la colaboración de las Administraciones Públicas, especialmente de la del Ministerio de Defensa, para proyectar los intereses del sector en la UE y en terceros países. José Luis Ceballos General de Brigada del Cuerpo de Intendencia del Ejército de Tierra, ex subdirector general de Relaciones Internacionales de la Dirección General de Armamento y Material del Ministerio de Defensa

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Vehículo blindado “Pizarro”

Obus 155/52 (SIAC)

Programa LMV - IVECO

Vehículo 4x4 TT pelotón RG31

Programas navalesFragata F-100

Submarino S-80

Buque de Acción Marítima (BAM)

Buque de Proyección Estratégica (BPE)

Buque de Aprovisionamiento de Combate (BAC)

Embarcaciones LCM-1E

Modernización Grupo de Combate

Programas aéreosAvión “Eurofighter” EF-2000

Avión de transporte A-400M

Helicóptero de ataque “Tigre”

Helicóptero multiproposito NH-90

Plataforma Autónoma Sensorizada de Inteligencia (PASI)

Modernización avión F-5

Avión AV8B Plus

Helicóptero “Cougar” UME

UAV

Programas de misilesMisil contracarro SPIKE

Misil A/A “Iris” -T

Misil A/S “Taurus”

Misil “Meteor”

Programas de satélites de comunicaciones y guerra electrónicaSatélite SPAINSAT y XTAR-EUR

Sistema de comunicaciones SECOMSAT

Sistema de comunicaciones militares

Satélite observación “Helios”

Satélite observación “Pleiades”

Sensor radar de apertura sintética

Radioteléfono táctico PR4G

SostenimientoSistema Automático de Mantenimiento estándar (SAMe)

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Tecnologías duales y economías de desbordamiento en defensa. Un análisis crítico.Carlos Martí. Isdefe, 2012. 22 p.http://catedraisdefe.etsit.upm.es/wp-content/uploads/2012/05/Economías-de-desbordamiento-en-defensa-corregido-Carlos.pdf

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GASTO DE DEFENSA (PRESUPUESTOS DE DEFENSA - FINANCIACIÓN DEDEFENSA) Y CRISIS ECONÓMICA - SITUACIÓN ECONÓMICA

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Análisis y conclusiones tablas input – output para defensa. Ministerio de Defensa,Dirección General de Relaciones Institucionales, 2010. 32 p. (Cuadernos de política industrialde Defensa. Serie Naranja, Análisis; cuaderno 05)http://www.catedramercados.isdefe.es/documentacion/cpid5.pdf

Sig. CDoc C55-F2

La aportación de las Fuerzas Armadas a la economía nacional. Centro Superior deEstudios de la Defensa Nacional, 2007. 109 p. (Documentos de seguridad y defensa; 11)ISBN 978-84-9781-346-4http://www.defensa.gob.es/ceseden/Galerias/destacados/publicaciones/docSegyDef/ficheros/011_LA_APORTACION_DE_LAS_FUERZAS_ARMADAS_A_LA_ECONOMIA_NACIONAL.pdf

Sig. CDoc 024145

Características del gasto de Defensa en España. Problemas y alternativas definanciación. Jesús Ruiz-Huerta (dir.). Universidad Rey Juan Carlos, 2010. 66 p.

¿Cómo se financian y cuánto le cuestan a España las Misiones Internacionales de Paz?Paulina Correa Burrows. Fundación Alternativas, Observatorio de Política Exterior (OPEX), jul.2010. 9 p. (Seguridad y Defensa, Memorando OPEX; 143/2010)http://www.falternativas.org/opex/documentos/memorandos/como-se-financian-y-cuanto-le-cuestan-a-espana-las-misiones-internacionales-de-paz

Un contexto económico global arriesgado y cambiante. Federico Steinberg Wechsler. En:Panorama estratégico 2012. Instituto Español de Estudios Estratégicos, Real Instituto Elcano,2012. P. 45-74ISBN 978-84-9781-716-5http://www.ieee.es/Galerias/fichero/panoramas/Panorama_Estrategico_2012.pdf

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“La crisis es un reto y una oportunidad para transformar las FAS”: entrevista aFernando García Sánchez, Jefe del Estado Mayor de la Defensa. Revista Atenea. N. 37(2012), p. 44-50 http://www.revistatenea.es/revistaatenea/revista/WebA/revistas.asp

“Debemos potenciar la imagen de España como socio fiable”: entrevista a AlejandroAlvargonzález San Martín, secretario general de Política de Defensa. Revista españolade defensa. N. 284 (mayo 2012), p. 28-30http://www.defensa.gob.es/Galerias/documentacion/revistas/2012/entrevista-segenpol.pdf

“Debemos priorizar proyectos y mejorar la gestión”: entrevista a Mariano Rojo Pérez,Director General de Asuntos Económicos. Revista española de defensa. N. 284 (mayo2012), p. 5http://www.portalcultura.mde.es/Galerias/revistas/ficheros/RED_284.pdf

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La Defensa como variable de ajuste, a la baja. Fernando González Urbaneja. RevistaAtenea. N. 36 (mayo 2012), p. 22-23http://www.revistatenea.es/revistaatenea/revista/WebA/revistas.asp

La defensa en tiempos de crisis. Jesús de Salvador. Grupo de Estudios Estratégicos (GEES),feb. 2012. 8 p. (Análisis; 9092)http://www.gees.org/files/article/02022012115707_Analisis-9092.pdf

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La deuda de Defensa: amenazas al modelo de Fuerzas Armadas consensuado.Francisco Pérez Muinelo. Revista Atenea. N. 31 (nov. 2011), p. 12-16http://www.revistatenea.es/revistaatenea/revista/WebA/revistas.asp

Elementos de cambio y permanencia: potenciales escenarios de financiación de lasmisiones internacionales. Alfredo Vázquez Ramos. Instituto Español de EstudiosEstratégicos, nov. 2011. 13 p.http://www.ieee.es/Galerias/fichero/docs_opinion/2011/DIEEEO80-2011FinanciacionMisionesInternacionales_VazquezRamos.pdf

La evolución de la crisis económica y su influencia en la seguridad. Antonio FonfríaMesa. En: Panorama estratégico 2010-2011. Instituto Español de Estudios Estratégicos, RealInstituto Elcano, 2011. P. 39-66ISBN 978-84-9781-671-7http://www.portalcultura.mde.es/Galerias/publicaciones/fichero/Panorama_2010_2011.pdf

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La financiación de la Defensa. Adecuación de nivel de ambición y recursos. Carlos CalvoGonzález-Regueral. Instituto Español de Estudios Estratégicos, nov. 2011. 11 p. (Documentode Opinión; 82/2011)http://www.ieee.es/Galerias/fichero/docs_opinion/2011/DIEEEO82-2011_Financiacion_DefensaCCalvo.pdf

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El gasto de Defensa en España: 1946-2009. Francisco Pérez Muinelo. Ministerio deDefensa, Secretaria General Técnica, 2009. 286 p.ISBN 978-84-9781-515-4Sig. CDoc R-355-PER

El gasto en defensa y las operaciones en el extranjero: evaluación y conclusiones.Diego Gimeno García-Lomas. Ministerio de Defensa, Secretaría General Técnica, 2009. 93 p. ISBN 978-84-9781-490-4Sig. CDoc TG-3143

El gasto militar en España 2012. Una posibilidad para reducir la crisis. Pere Ortega.Centro Delàs de Estudios para la Paz, Justícia i Pau, 2012. 10 p.http://www.centredelas.org/images/stories/informes/Análisis%20gasto%20militar%202012_cas.pdf

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“Las inversiones en defensa son un motor de crecimiento para el país”: entrevista aPedro Argüelles Salaverría, SEDEF. Revista española de defensa. N. 282 (marzo 2012), p. 22-24http://www.portalcultura.mde.es/Galerias/revistas/ficheros/RED_282.pdf

Manual militar para periodistas. José Luis Serrano Ramírez. Universidad de Granada, 2012.212 p. (Biblioteca Conde de Tendilla)ISBN 978-84-338-5325-7Sig. CDoc 24369

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The “new” military and income inequality: a cross national analysis. Jeffrey Kentor,Andrew K. Jorgenson, Edward Kick. Social Science Research. Vol. 41, Iss. 3 (May 2012), p. 514-526http://dx.doi.org/10.1016/j.ssresearch.2011.12.005

On the Relationship between Military Expenditure, Threat, and Economic Growth: aNonlinear Approach. Albert J.F. Yang [et.al.]. Defence and Peace Economics. Vol. 22, no. 4(2011), p. 449-457http://dx.doi.org/10.1080/10242694.2010.497723

Operatividad en riesgo. Jorge Ortega. Revista Atenea. N. 36 (mayo 2012), p. 6-8http://www.revistatenea.es/revistaatenea/revista/WebA/revistas.asp

Otro año más... con menos. Manuel de Ramón. Revista Atenea. N. 36 (mayo 2012), p. 9-17http://www.revistatenea.es/revistaatenea/revista/WebA/revistas.asp

Personal, inversiones, mantenimiento y vida, y funcionamiento. Francisco Pérez Muinelo.Revista Atenea. N. 36 (mayo 2012), p. 11-16http://www.revistatenea.es/revistaatenea/revista/WebA/revistas.asp

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Un presupuesto responsable con la reducción del déficit: la seguridad y laoperatividad de las Fuerzas Armadas, prioridades de unas asignaciones quedisminuyen el 8,8 por 100. Santiago F. del Vado. Revista española de defensa. N. 284 (mayo2012), p. 6-10http://www.portalcultura.mde.es/Galerias/revistas/ficheros/RED_284.pdf

Presupuestos de Defensa 2012. Revista Atenea. N. 36 (mayo 2012), p. 6-23http://www.revistatenea.es/revistaatenea/revista/WebA/revistas.asp

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El Régimen Jurídico de la industria de la Defensa. Ministerio de Defensa, SecretaríaGeneral Técnica, 2010. 12 p. (Cuadernos de política industrial de Defensa. Serie Azul,Fundamentos; cuaderno 05)http://www.portalcultura.mde.es/Galerias/publicaciones/fichero/Cuaderno_ISDEFE_05.pdf

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Salir de la crisis: implicaciones para la Defensa. Enrique Navarro. Grupo de EstudiosEstratégicos (GEES), jun. 2010. 6 p. (Análisis; 7922)http://www.gees.org/files/article/23062010173642_Analisis-07922.pdf

¿Se puede mejorar el control del gasto de defensa? Justo Alberto Huerta Barajas. InstitutoEspañol de Estudios Estratégicos, feb. 2012. 20 p. (Documento de Opinión; 11/2012)http://www.ieee.es/Galerias/fichero/docs_opinion/2012/DIEEEO11-2012_ControlGastoDefensa_HuertaBarajas.pdf

Situación económica y presupuestos. Ministerio Defensa, Dirección General de RelacionesInstitucionales, 2011. 32 p. (Cuadernos de Política Industrial de Defensa. Serie Naranja,Análisis; cuaderno 05)Sig. CDoc C55-F4

Technology of military conflict, military spending, and war. Sung-Ha Hwang. Journal ofPublic Economics. Vol. 96, Iss. 1–2 (Feb. 2012), p. 226-236http://dx.doi.org/10.1016/j.jpubeco.2011.09.003

La verdad del gasto militar español 2011: Gasto e I+D militar. Pere Ortega y XavierBohigas. Centro Delàs de Estudios para la Paz, Justícia i Pau, dic. 2010. 26 p. (Informe; 7)http://www.aipaz.org/content/index.php/documentacion/documentos-aipaz/item/142-la-verdad-del-gasto-militar-del-estado-espa%C3%B1ol-2011-gasto-e-i%20d-en-tiempos-de-crisis

Comparecencias parlamentarias

• del Ministro de Defensa ante la Comisión de Defensa del Congreso, el 26 deenero de 2012, para informar sobre las líneas generales de la política delDepartamentohttp://www.congreso.es/public_oficiales/L10/CONG/DS/CO/CO_028.PDF#page=2

• del Ministro de Defensa ante la Comisión de Defensa del Senado, el 15 marzode 2012, para informar sobre las líneas generales de la política del Departamento http://www.senado.es/legis10/publicaciones/pdf/senado/ds/DS_C_10_35.PDF

• del Secretario de Estado de Defensa• de la Subsecretaria de Defensa• del Jefe del Estado Mayor de la Defensa

ante la Comisión de Defensa del Congreso, el 17 de abril de 2012, parainformar sobre temas relativos al Proyecto de Ley de Presupuestos Generales delEstado para el año 2012http://www.congreso.es/public_oficiales/L10/CONG/DS/CO/CO_082.PDF#page=16

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PANORAMA EUROPEO - AGENCIA EUROPEA DE DEFENSA

AeroSpace and Defence Industries Association of Europe. Facts and Figures 2010.Sept. 2011. 49 p.http://www.asd-europe.org/site/fileadmin/images/publications_thumbs/FF2010.pdf

La Agencia Europea de Defensa (EDA): coherencia frente a fragmentación. ArturoAlfonso Meiriño. Revista de aeronáutica y astronáutica. N. 805 (jul.-ag. 2011), p. 692-699http://www.portalcultura.mde.es/Galerias/revistas/ficheros/RAA_805_2011.pdf

La Agencia Europea de Defensa: participación de la industria española. Roberto L.Yustos Cordobés. En: La Agencia Europea de Defensa: pasado, presente y futuro. CentroSuperior de Estudios de la Defensa Nacional, 2009. (Monografías del CEDESEN; 107). P. 215-253http://www.defensa.gob.es/ceseden/Galerias/destacados/publicaciones/monografias/ficheros/107_LA_AGENCIA_EUROPEA_DE_DEFENSA_PASADO_PRESENTE_Y_FUTURO.pdf

Sig. CDoc 025824

La Agencia Europea de Defensa: pasado, presente y futuro. Centro Superior de Estudiosde la Defensa Nacional, 2009. 297 p. (Monografías del CEDESEN; 107)ISBN 978-84-9781-484-3http://www.defensa.gob.es/ceseden/Galerias/destacados/publicaciones/monografias/ficheros/107_LA_AGENCIA_EUROPEA_DE_DEFENSA_PASADO_PRESENTE_Y_FUTURO.pdf

Sig. CDoc 025824

La Agencia Europea de Defensa: pasado, presente y futuro. Introducción. Antonio CiezaGonzález. En: La Agencia Europea de Defensa: pasado, presente y futuro. Centro Superior deEstudios de la Defensa Nacional, 2009. (Monografías del CEDESEN; 107). P. 11-16http://www.defensa.gob.es/ceseden/Galerias/destacados/publicaciones/monografias/ficheros/107_LA_AGENCIA_EUROPEA_DE_DEFENSA_PASADO_PRESENTE_Y_FUTURO.pdf

Sig. CDoc 025824

La Agencia Europea de Defensa: su contribución al desarrollo de una capacidadmilitar autónoma de la Unión Europea. Beatriz Pérez de las Heras (coord.). ThomsonAranzadi, 2008. 213 p. ISBN 978-84-8355-808-9Sig. CDoc 026111

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La agencia NETMA. Jesús Romero García, Carlos Pérez Martínez. Revista de aeronáutica yastronáutica. N. 805 (jul.-ag. 2011), p. 681-691http://www.portalcultura.mde.es/Galerias/revistas/ficheros/RAA_805_2011.pdf

Agencias Europeas de Armamento: dossier. Revista de aeronáutica y astronáutica. N. 805(jul.-ag. 2011), p. 673-705http://www.portalcultura.mde.es/Galerias/revistas/ficheros/RAA_805_2011.pdf

Análisis del entorno estratégico: organizaciones europeas: UE Y OCCAR. Ministerio deDefensa, Secretaría General Técnica, 2011. 58 p. (Cuadernos de política industrial de Defensa.Serie Naranja, Análisis; cuaderno 09)http://www.infodefensa.com/wp-content/uploads/SERIE-NARANJA.-CUADERNO-9.-POLITICA-INDUSTRIAL-vSEDEF.pdf

Las capacidades civiles y militares de la UE: estado de la cuestión y propuestas decara a la Presidencia Española 2010. Beatriz Pérez de las Heras, Cristina ChurrucaMuguruza. Fundación Alternativas, Observatorio de Política Exterior (OPEX), 2009. 63 p.(Documento de Trabajo; 41/2009)www.falternativas.org

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Claude-France Arnould, directora ejecutiva de la Agencia Europea de Defensa: laresponsable del organismo encargado de desarrollar las capacidades explica cómodeben adaptarse a los nuevos tipos de misiones y escenarios. Rosa Ruiz. Revistaespañola de defensa. N. 273 (mayo 2011), p. 54-56http://www.portalcultura.mde.es/Galerias/revistas/ficheros/RED_273.pdf

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La cooperación en armamento. José Ignacio Barrasa Martín. En: La Agencia Europea deDefensa: pasado, presente y futuro. Centro Superior de Estudios de la Defensa Nacional, 2009.(Monografías del CESEDEN; 107). P. 133-180http://www.defensa.gob.es/ceseden/Galerias/destacados/publicaciones/monografias/ficheros/107_LA_AGENCIA_EUROPEA_DE_DEFENSA_PASADO_PRESENTE_Y_FUTURO.pdf

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La cooperación estructurada permanente en el marco de la Unión Europea. CentroSuperior de Estudios de la Defensa Nacional, 2011. 66 p. (Documentos de seguridad ydefensa; 42)ISBN 978-84-9781-668-7http://www.defensa.gob.es/ceseden/Galerias/destacados/publicaciones/docSegyDef/ficheros/042_LA_COOPERACION_ESTRUCTURADA_PERMANENTE_EN_EL_MARCO_DE_LA_UNION_EUROPEA.pdf

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La cooperación estructurada permanente: propuestas para España. Xira Ruiz Camillo,Francisco Salvador Barroso Cortés. Fundación Alternativas, Observatorio de Política Exterior(OPEX), 2009. 85 p. (Documento de trabajo; 37/2009)http://www.falternativas.org/opex/documentos/documentos-de-trabajo/la-cooperacion-estructurada-permanente-propuestas-para-espana

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La creación de la Agencia Europea de Defensa. (Un hito clave en el proceso deconstrucción de la defensa europea). Arturo Alfonso Meiriño. En: La Agencia Europea deDefensa: pasado, presente y futuro. Centro Superior de Estudios de la Defensa Nacional, 2009.(Monografías del CEDESEN; 107). P. 18-59http://www.defensa.gob.es/ceseden/Galerias/destacados/publicaciones/monografias/ficheros/107_LA_AGENCIA_EUROPEA_DE_DEFENSA_PASADO_PRESENTE_Y_FUTURO.pdf

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La industria y la tecnología en la política europea de seguridad y defensa:introducción. Miguel Ángel Pandero Panadero. En: La industria y la tecnología en la políticaeuropea de seguridad y defensa. Centro Superior de Estudios de la Defensa Nacional, 2008.(Monografías del CESEDEN; 105). P. 11-19http://www.defensa.gob.es/ceseden/Galerias/destacados/publicaciones/monografias/ficheros/105_LA_INDUSTRIA_Y_LA_TECNOLOGIA_EN_LA_POLITICA_EUROPEA_DE_SEGURIDAD_Y_DEFENSA.pdf

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NAMSA. Lorenzo Mulero Cava. Revista de aeronáutica y astronáutica. N. 805 (jul.-ag. 2011),p. 674-680http://www.portalcultura.mde.es/Galerias/revistas/ficheros/RAA_805_2011.pdf

El nuevo marco de la investigación y desarrollo. Jordi Molas Gallart. En: La industria y latecnología en la política europea de seguridad y defensa. Centro Superior de Estudios de laDefensa Nacional, 2008. (Monografías del CESEDEN; 105). P. 137-162http://www.defensa.gob.es/ceseden/Galerias/destacados/publicaciones/monografias/ficheros/105_LA_INDUSTRIA_Y_LA_TECNOLOGIA_EN_LA_POLITICA_EUROPEA_DE_SEGURIDAD_Y_DEFENSA.pdf

Sig. CDoc 024968

El nuevo marco europeo para el mercado de la Defensa. Arturo Alfonso Meiriño. Revistaespañola de defensa. N. 255 (sept. 2009), p. 44-49http://www.portalcultura.mde.es/Galerias/revistas/ficheros/RED_255.pdf

Nuevos actores y reglas de juego: la incipiente política europea de armamento. EmilioFernández-Piñeiro y Hernández. En: La industria y la tecnología en la política europea deseguridad y defensa. Centro Superior de Estudios de la Defensa Nacional, 2008. (Monografíasdel CESEDEN; 105). P. 57-86http://www.defensa.gob.es/ceseden/Galerias/destacados/publicaciones/monografias/ficheros/105_LA_INDUSTRIA_Y_LA_TECNOLOGIA_EN_LA_POLITICA_EUROPEA_DE_SEGURIDAD_Y_DEFENSA.pdf

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OCCAR, la Organización Conjunta para la Cooperación en materia de Armamento. JuanM. García Tutor. Revista de aeronáutica y astronáutica. N. 805 (jul.-ag. 2011), p. 700-7005http://www.portalcultura.mde.es/Galerias/revistas/ficheros/RAA_805_2011.pdf

La política de seguridad y defensa de la Unión Europea: nuevas misiones ycapacidades. Juan Ignacio Cuartero Núñez. En: La industria y la tecnología en la políticaeuropea de seguridad y defensa. Centro Superior de Estudios de la Defensa Nacional, 2008.(Monografías del CESEDEN; 105). P. 23-53http://www.defensa.gob.es/ceseden/Galerias/destacados/publicaciones/monografias/ficheros/105_LA_INDUSTRIA_Y_LA_TECNOLOGIA_EN_LA_POLITICA_EUROPEA_DE_SEGURIDAD_Y_DEFENSA.pdf

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Racionalización de inversiones en sistemas de armas: las agencias de adquisiciones.Carlos Calvo. Instituto Español de Estudios Estratégicos, mayo 2011. 11 p. (Documentos deOpinión; 42/2011)http://www.ieee.es/Galerias/fichero/docs_opinion/2011/DIEEEO42_2011LasAgenciasDeAdquisiciones.pdf

La reestructuración de la industria española de defensa: balance y estado del marcoeuropeo. José Luis Ceballos. Real Instituto Elcano, oct. 2011. 8 p. (ARI Seguridad y Defensa;138/2011)http://www.realinstitutoelcano.org/wps/portal/rielcano/contenido?WCM_GLOBAL_CONTEXT=/elcano/elcano_es/zonas_es/defensa+y+seguridad/ari138-2011

Revisiting the Nexus Between Military Spending and Growth in the European Union.Nikolaos Mylonidis. Defence and Peace Economics. Vol. 19, no. 4 (2008), p. 265–272http://dx.doi.org/10.1080/10242690802164801

El sector industrial de la defensa en Europa. Carlos Martí Sampere. En: La industria y latecnología en la política europea de seguridad y defensa. Centro Superior de Estudios de laDefensa Nacional, 2008. (Monografías del CESEDEN; 105). P. 89-134http://www.defensa.gob.es/ceseden/Galerias/destacados/publicaciones/monografias/ficheros/105_LA_INDUSTRIA_Y_LA_TECNOLOGIA_EN_LA_POLITICA_EUROPEA_DE_SEGURIDAD_Y_DEFENSA.pdf

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Study on the industrial implications in Europe of the blurring of dividing lines betweensecurity and defence. Istituto Affari Internazionali, 2010. 373 p.http://ec.europa.eu/enterprise/sectors/defence/files/new_defsec_final_report_en.pdf

Together for a stronger Europe. European Defence Agency, 2012. 24 p. ISBN-13: 978-92-95075-03-0http://www.eda.europa.eu/Libraries/Brochures/20120315_CB_BD.sflb.ashx

La transformación de la industria. Retos y oportunidades. Emma Fernández Alonso. En:La industria y la tecnología en la política europea de seguridad y defensa. Centro Superior deEstudios de la Defensa Nacional, 2008. (Monografías del CESEDEN; 105). P. 165-182http://www.defensa.gob.es/ceseden/Galerias/destacados/publicaciones/monografias/ficheros/105_LA_INDUSTRIA_Y_LA_TECNOLOGIA_EN_LA_POLITICA_EUROPEA_DE_SEGURIDAD_Y_DEFENSA.pdf

Sig. CDoc 024968

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CENTRO de DOCUMENTACIÓN de DEFENSA

Servicios

Consulta de libros y documentos en 12 pues-tos de lectura en sala.

Hemeroteca con más de 1.000 publicacionesperiódicas impresas y electrónicas.

Catálogo automatizado accesible en 6 or-denadores de uso público.

Bases de datos: 12 especializadas en De-fensa y Relaciones internacionales y 3 jurídi-cas, entre otras.

Información bibliográfica: resolución deconsultas, búsquedas en catálogos, bases dedatos o Internet, edición de bibliografías.

Boletín de sumarios de las revistas impre-sas recibidas en el Centro.

Atención especializada: apoyo documentala actividades académicas o de investigación.

Difusión Selectiva de Información: listasde distribución, alertas de novedades y guíasde fuentes.

Formación de usuarios: consulta de colec-ciones, bases de datos y catálogos.

Préstamo domiciliario a personal de De-fensa y usuarios externos acreditados.

Reprografía o digitalización de documentosdel Centro.

Recursos

BibliotecaColección multimedia especializada:

monografías, publicaciones periódicas, li-teratura gris, folletos, fotografías, carteles,microformas, vídeos/DVD, cartografía ydocumentos sonoros.

Catálogo en líneaReferencias del fondo documental del

CDoc: 35.000 libros y documentos / 60.000artículos de revistas y capítulos de libros /1.000 revistas / 7.000 mapas y cartas (náu-ticas y aeronáuticas).

Cartografía histórica CARHIBE80.000 registros de mapas, planos y car-

tas de España, Iberoamérica y Filipinas, de-positados en cartotecas históricas delMinisterio de Defensa.

Bases de datos / Revistas-eAcceso a más de 1.000 recursos a texto

completo a través de las principales basesde datos y revistas internacionales especia-lizadas.

Documentación CDocRevistas CDoc: suscripciones impresas

y enlaces a revistas de acceso libre en In-ternet.

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