DESARROLLO DE LOS RR.HH.

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El pararelismo existente entre el ámbi-to deportivo y el empresarial ha hecho que gran parte de las organizaciones actuales hayan incorporado a sus mé-todos de trabajo estrategias de fun-cionamiento propias de los equipos deportivos. La lucha por conseguir unas metas, unos resultados, es carac-terística común en ambos campos.

Los últimos acontecimientos depor-tivos de Pekín 2008, han puesto de relieve que, a pesar de que las marcas existentes son muy difíciles de supe-rar, siempre hay deportistas en una o varias disciplinas que rompen los límites. Nombres como Bolt y Phelps asombraron al mundo creando nuevos récords, y con ello nuevos retos para todos los amantes de la alta compe-tición. Con toda seguridad Londres 2012 nos volverá a sorprender y otros deportistas establecerán nuevos regis-tros sin que ya nadie dude de que sólo con entrenamiento físico no es posible ambicionar estas proezas.

En el deporte, el entrenamiento es absolutamente necesario y a ello de-dican los deportistas la mayor parte de su tiempo. Ese entrenamiento les permite mejorar su capacidad física, conseguir una especialización progre-siva. Pero, además, deben preparar su mente para competir, para intentar cada vez resultados mejores, para es-tablecer nuevas marcas, para superar las lesiones, para encajar los fracasos

y convertirlos en un reto… Como en el mundo del deporte, donde se rinde constantemente al más alto nivel bajo la intensa presión de la competición, en el mundo empresarial, para vencer también con garantías, es fundamen-tal sentirse bien con uno mismo.

En la empresa, constantemente se somete a los directivos, y también al resto de empleados, a exigentes resul-tados que deben ser superados año tras año con la consiguiente preocu-pación por determinar cómo alcanzar-los. Hasta ahora se han trabajado, so-bre todo, aspectos concernientes a la gestión y el liderazgo: cómo conseguir la excelencia operativa en procesos, cómo liderar equipos de personas en entornos diversos y globales etc…

En realidad, ése es el entrenamiento físico de los directivos y empleados. Las organizaciones y, principalmente, los departamentos de formación se preocupan por dotar a los empleados de los conocimientos técnicos y las habilidades que les permitan ser más efectivos en sus puestos de trabajo. Pero, ¿es esto suficiente? El estrés por conseguir resultados cada vez mejores, la presión por conciliar vida laboral y familiar influyen en nuestro rendimien-to dejando patente que sólo aquellas personas que son capaces de gestio-nar aspectos como la concentración, la precisión, la tensión y el esfuerzo adecuado en cada momento están

preparadas para obtener el máximo rendimiento.

¿Cuántos de nosotros tenemos asumi-da la importancia que tiene una correc-ta gestión de la energía física y mental en nuestro desempeño diario? ¿Cuán-tos nos preocupamos verdaderamente por esta cuestión, por documentarnos, por adquirir conocimientos y aplicar-los? ¿Cuántos, de manera consciente, aplicamos técnicas concretas en este sentido? ¿Se han preocupado las or-ganizaciones de “entrenarnos” tam-bién mentalmente?

Aunque parezca evidente, muchas veces no nos damos cuenta de que sentirse bien requiere una adecuada gestión de la energía física y mental. No valoramos la importancia que tie-ne un estado energético positivo para el trabajo e, incluso, para nuestra vida privada. Nuestra forma de vida suele ser contraria a las prácticas saluda-bles de gestión de la energía física y mental y, además, desconocemos, o no aplicamos, las medidas necesarias para combatir estos hábitos.

Nos formamos para mejorar nuestra capacidad para negociar y gestionar conflictos, para superar nuestras habi-lidades comunicativas y desterrar há-bitos nocivos o para aprender a utilizar herramientas técnicas que nos permi-tan desarrollar mejor nuestro trabajo. En cambio, generalmente, no se tiene conciencia de la importancia que tie-nen los hábitos y rutinas de energía positiva en nuestro desempeño diario ni de la necesidad de aplicarse con el mismo interés en este ámbito. En mu-chas ocasiones, el origen de nuestras emociones negativas en situaciones de estrés o la falta de concentración

La influencia de la mente en la consecución de resultados

VICTORIA VINJOY SUÁREZ, socia-gerente de Makeateam

Como en el mundo del deporte, donde se rinde constantemente

al más alto nivel bajo la intensa presión de la competición,

en el mundo empresarial, para vencer también con garantías,

es fundamental sentirse bien con uno mismo

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que puede afectar negativamente en el proceso de toma de decisiones y, por ende, en la consecución de resul-tados, procede de una serie de hábi-tos que tienen que ver con errores en nuestra forma de administrar la ener-gía. De la misma forma, por ejemplo, que determinados problemas de co-municación dependen de una serie de hábitos arraigados en nuestro com-portamiento, y que exigen un arduo trabajo para modificarlos.

Por todo esto, debemos mirar el depor-te como un referente que nos permite conocer, entrenar y aplicar las técnicas adecuadas que, inspiradas en la alta competición, nos dan ideas de cómo enfrentarnos a los nuevos y ambicio-sos retos que continuamente tenemos que encarar en nuestro día a día con la fortaleza con la que los deportistas intentan afrontar sus desafíos. Estas son algunas de las herramientas más usadas en el deporte de alta competi-ción y que tienen absoluta aplicación en nuestro entorno diario:

NIVEL DE ACTIVACIÓN

El nivel de activación influye en el rendimiento actuando sobre el grado de tensión muscular y también sobre los procesos de atención y toma de decisiones. Puede ser bajo, cuando acepta todo tipo de estímulos, incluso los irrelevantes; alto (sobreactivación), cuando ocasiona un bloqueo, un es-trechamiento perceptual que produce como consecuencia agarrotamiento y descontrol motor; u óptimo, cuando se eliminan los estímulos que no motivan y se seleccionan los que interesan.

Cada individuo puede utilizar un “ter-mómetro” o escala subjetiva entre 0 y 10 puntos, para delimitar su pro-pio continuo de activación y cuanti-ficar los distintos niveles que pueda experimentar. La valoración “0” co-rresponderá a un estado de calma y relajación absolutas; “10” reflejará el estado de máxima activación posible. Nuestro nivel de activación debe ser diferente en función de las actividades que vamos a acometer y debe estar en armonía con las mismas. Por ejemplo,

deberá ser superior cuando estamos en una negociación compleja, a pun-to de tomar una decisión importante, en el momento de cerrar una venta o proyecto… De igual modo, nuestro nivel tendrá que haber descendido si estamos realizando otras actividades de menor complejidad.

La activación óptima repercute posi-tivamente en aspectos tales como la motivación, la capacidad para la to-ma de decisiones y la autoconfianza, mientras que un nivel de activación negativo incrementa la ansiedad y el estrés con las consiguientes conse-cuencias en nuestro estado anímico y emocional y, por ende, en un rendi-miento adecuado.

CONTROL DE LA ATENCIÓN

Cualquiera que sea el objetivo ante una tarea, el papel de la atención tiene una gran trascendencia ya que es im-portante que el individuo se centre en el objetivo concreto y también en las demandas específicas para alcanzarlo. La influencia de la atención es decisiva en todo lo que conlleva estar alerta, recibir y asimilar información, anali-zar datos, tomar decisiones, actuar a tiempo, con precisión, etc.; afectando significativamente en el rendimiento.

Para conseguir el objetivo que nos pro-pongamos es mejor concentrar toda nuestra atención en algo concreto, a esto se llama focalizar. Cuando somos capaces de focalizar el esfuerzo para conseguir la concentración adecuada éste es mucho menor. En el ámbito profesional nuestra atención se ve con frecuencia diversificada en diferentes tareas, pero ¡ojo! cuando estemos en algo concreto no debemos pensar en otras cosas, si no correremos el riesgo de perder concentración, foco y, en definitiva, rendimiento.

Las demandas de atención pueden ser internas o externas. Las primeras inclu-yen aspectos que tienen que ver con el propio individuo, es decir, cuando enfocamos nuestra atención en noso-tros mismos (en nuestras sensaciones, pensamientos, etc.), mientras que las

segundas se refieren a la focalización en cuestiones ajenas al individuo, co-mo todo lo que sucede a su alrededor (lo que demanda la tarea, el objetivo a alcanzar, las instrucciones del jefe, las interrupciones, etc.)

Imaginemos que somos el director comercial de una empresa y convo-camos una reunión con todos los di-rectores de área, es posible que antes y durante el desarrollo de la misma tenga unas determinadas sensa-ciones al tener que hacer mi expo-sición. Ligero nerviosismo quizás, o igual aparecen pensamientos del tipo “tengo que explicarlo bien para que me compren la propuesta y, además, soy capaz de hacerlo” o “¿lo estarán entendiendo?” Todo ello responde a la demanda de atención interna. Pe-ro, además, en la reunión, el director financiero rebate mi propuesta y, para colmo, se incorpora media hora tar-de el director general. Posteriormente entra la secretaria para comunicarme que tengo una llamada urgente, etc. Todo ello demandará de mí una aten-ción externa, es decir, provocada por lo que acontece en “mi exterior”.

La demanda de atención también puede ser reducida o amplia, esto se refiere a la extensión del enfoque. No es lo mismo la atención que demanda la tarea de arreglar el mecanismo de un reloj, que la tarea de prospección de un terreno. La atención reducida considera menos estímulos y requie-re una mayor concentración que la atención amplia. En el fútbol no es lo mismo la atención que se le pide a un portero cuando tiene que parar un penalti que cuando está colocando a su defensa ante un contraataque. Por tanto, dependiendo de la tarea a la que nos enfrentemos utilizaremos en mayor o menor medida un enfo-que u otro, refiriéndonos siempre a un enfoque más bien amplio o más bien reducido.

RECONSTRUCCIÓN COGNITIVA

Un factor que influye decisivamente en nuestra motivación y, por tanto, en la forma de enfrentarnos a nuevos

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retos, es la manera en que construi-mos nuestro diálogo interno. Del mis-mo modo que este diálogo también influye en la forma en la que gestio-namos nuestros fracasos.

“Nunca tomo en cuenta las conse-cuencias de fallar un tiro importan-te. Porque cuando se piensa en las consecuencias siempre se piensa en un resultado negativo”. Frases como esta de Michael Jordan son lo que se llaman “autoafirmaciones” que uno puede decirse a sí mismo para con-trolar su estado psicológico. Deben ser congruentes con las creencias, no limitarnos a repetirlas automáti-camente, sin ninguna convicción. Así, todos reaccionamos ante los hechos que nos ocurren elaborando mensajes que pueden ser positivos o negativos. Por ejemplo, es frecuente que ante un error, la presión de los objetivos o cualquier otra situación que nos genere tensión, nuestra mente emi-ta argumentos del tipo “qué difícil”, “no voy a ser capaz”, “no lo con-seguiré”… Y cuando la seguridad y confianza en las propias capacidades y posibilidades se quiebra, la motiva-ción decae inevitablemente.

Lo que determina cómo nos sentimos respecto a los sucesos que ocurren en nuestras vidas no son los propios acontecimientos sino el significado que les damos en función de nuestras creencias, expectativas, valores y todo el bagaje de experiencias que hemos vivido anteriormente. En definitiva, depende de la interpretación que le demos a los hechos. Bajo ese prisma, podemos entender que situaciones idénticas puedan suscitar reacciones emocionales y pensamientos diferen-tes en distintas personas.

Todos hemos oído alguna vez aquello de “ver la botella medio vacía o me-dio llena”. Siempre podemos enfocar nuestra mente hacia el lado bueno de la situación en lugar de centrarnos exclusivamente en la parte negativa. Incluso el contexto más desafortu-nado pueden tener su lado positivo. Así, mientras que, por ejemplo, para algunos un serio contratiempo laboral, familiar o personal puede representar la confirmación de que “todo me sale mal”, “soy un perdedor” o “mi vida es-tá arruinada”, para otros puede supo-ner una oportunidad de aprendizaje y de cambio si elige el enfoque positivo.

El control del pensamiento y la recons-trucción cognitiva es una estrategia cuyo objetivo es aprender a detectar, controlar y modificar una serie de pen-samientos y mensajes internos nega-tivos. Es una táctica muy utilizada en el deporte de alto nivel y aplicable en cualquier ámbito, profesional y perso-nal, pues nos ayuda a estar preparados ante el error, saber controlar, cambiar y reconstruir el pensamiento, fortalecer los canales que alimentan nuestra au-toconfianza y nuestra seguridad.

VISUALIZACIÓN

Otro elemento que mejora nuestra motivación es sentir el control so-bre nuestra actividad, sobre aquello que hacemos. Estamos minimizando el riesgo y la incertidumbre sobre la tarea. Esto genera un sentimiento de dominio, confianza y seguridad que claramente influye en los resultados. Para conseguirlo es clave anticiparse a las incidencias y dificultades generan-do unas pautas de probada eficacia y utilidad. En algunas ocasiones esta previsión ha de generarse a partir del control de técnicas de imaginación y visualización, pero ¿qué es la práctica en imaginación o visualización?

Es una práctica también llamada ensa-yo mental que consiste en recrear men-talmente imágenes, ya sean inventadas o evocadas de nuestro pasado. Pueden ser objetos, personas, habilidades o si-tuaciones. El deportista, cuando ima-gina determinados movimientos sin efectuarlos, pone en funcionamiento los mismos mecanismos internos que cuando los realiza de hecho. Un ejemplo claro son los pilotos de Fór-mula 1 que visualizan el circuito con anterioridad a la carrera, imaginando lo que puede ocurrir y cómo afrontar-lo correctamente. De esta forma, su autoconfianza se potencia al ensayar mentalmente los planes de su actua-ción, previamente confeccionados.

De la misma forma, en el mundo em-presarial podemos anticipar situacio-nes repasando los comportamientos adecuados en ese contexto. Pode-mos prever dificultades psicológicas

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y ensayar las habilidades necesarias para controlarlas. El beneficio es que el individuo puede imaginarse los problemas y situaciones con los que se puede encontrar sin que hayan sucedido en el mundo real.

La práctica en imaginación se usa pa-ra alcanzar múltiples objetivos, por ejemplo, para el aprendizaje de habi-lidades, controlar el estrés, preparar actividades, controlar la atención, for-talecer la autoconfianza, en definitiva, para mejorar nuestro rendimiento y alcanzar mejores resultados.

Otras técnicas también practicadas en la alta competición son las de respira-

ción y relajación, con grandes benefi-cios para rebajar la presión constante a la que nos enfrentamos en nuestro día a día empresarial.

La reflexión última sería ¿dedicamos tiempo y recursos a mejorar nuestro autocontrol y la gestión de nuestra mente? ¿Somos conscientes en reali-dad de la influencia que esto tiene en nuestro bienestar físico y en nuestro rendimiento laboral? Quizá las empre-sas deberían plantearse explorar estas vías poco conocidas aún en el mundo laboral, pero de gran utilidad y con grandes beneficios para las persona y para las propias organizaciones. Los nuevos retos exigirán sin duda nuevas

ideas y nuevas estrategias. Esta puede ser una de ellas.

CONCLUSIÓN

La alta competición nos sorprende continuamente con nuevos registros y marcas que hacen que nos plantee-mos si sólo con el entrenamiento físico es posible alcanzar estos resultados extraordinarios. La conclusión es que no, es necesario combinar ese entrena-miento con una adecuada gestión de lo mental. ¿Tiene esto algún paralelismo con lo que ocurre en las organizacio-nes? Continuamente se somete a los directivos y empleados a ambiciosos objetivos que nos posicionen respecto a los competidores. ¿Estamos prepa-rados para ello?, ¿es suficiente con la formación tradicional en competen-cias, habilidades o formación técnica?, ¿podemos tomar referencias de la alta competición que sean útiles en el ám-bito empresarial?

Para conseguir el objetivo propuesto es mejor concentrar

toda la atención en algo concreto. Cuando somos

capaces de focalizar el esfuerzo para conseguir la

concentración adecuada éste es mucho menor

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