La Innovación empresarial en el Perú (2010)

1 INCAE BUSINESS REVIEW

La innovación empresarial en Perú

David Mayorga Gutiérrez, Decano Universidad del Pacífico (Perú)Emilio García Vega, Profesor Universidad del Pacífico (Perú)

La innovación es una función crítica para las empresas. De su desarrollo estratégico se pueden construir

ventajas competitivas saludables y sostenibles en el tiempo. En el presente artículo se presentan algunos

conceptos, modelos e ideas relacionadas con la innovación empresarial, como la innovación sostenible ver-

Innovación

alGUnas iDEas y cUatro ExPEriEncias Exitosas

VolUmEN 1 / NúmERo 10 / ENERo-ABRIl 2010 2

sus la innovación disruptiva (Christensen); la curva

S (Foster); y las fuentes de innovación (Drucker).

Luego se presentan cuatro experiencias exitosas al

respecto en el mercado peruano, como son los casos

de Bembos Burger Grill, Café Altomayo, Kola Real

y Mega Plaza, y algunas conclusiones que pueden

ser útiles para la gerencia de cualquier empresa la-

tinoamericana. El objetivo del artículo es establecer

un vínculo sencillo y didáctico entre la teoría en el

tema de innovación empresarial y casos reales de

empresas peruanas.

introducciónCuando se hace referencia al tema de la inno-

vación empresarial, el abanico de posibilidades que

se presenta para abordar el tema resulta amplio y

hasta confuso. Existen teorías y tratados con res-

pecto a la innovación de productos, a la gestión de

la innovación en sí misma, a su aplicación en la es-

tructura organizacional, entre otros enfoques, apor-

tes y planteamientos. Su estudio y enseñanza se

desarrolla desde hace varias décadas en las escue-

las de negocio, además de que hace algunos años

existe una suerte de “boom” de eventos, consultores

y publicaciones en el tema. En esta línea, diversos

pensadores y personalidades —sean académicas o

pragmáticas— han mostrado su interés en el tema

y existen diversos puntos de vista con respecto a

ella. Así, la innovación es un concepto muy actual

que plantea retos a las gerencias de todas las em-

presas y más aún, a las latinoamericanas.

Ante diferentes modelos e ideas con respecto a la

innovación empresarial, en este artículo se presentan

ideas relevantes sobre el tema para luego proceder

al planteamiento de cuatro casos muy significativos

en el mundo de negocios de Perú. De forma que se

tenga un panorama del desarrollo de la innovación

en dicho país sobre la base de las experiencias de

destacadas compañías en la mencionada economía.

la innovación sostenible versus la disruptivaSegún Clayton Christensen, reconocido pro-

fesor de la Universidad de Harvard, la innovación

puede ser sostenible o disruptiva en el tiempo. Así,

se tiene:

• La innovación sostenible se refiere a las me-

joras que se hacen a los productos, servicios o pro-

cesos. Las empresas, por ejemplo, pueden lanzar al

mercado un nuevo tamaño del producto, modificar

el empaque, ofrecer nuevas variedades, entre otros.

Lo importante es que el mercado reciba estas mo-

dificaciones de productos y las acepte a través de

las compras de los mismos. Por ejemplo, una em-

presa que produce y comercializa té filtrante puede

decidirse a lanzar al mercado otros filtrantes de va-

riedades como la manzanilla o el anís. La empresa

por lo general tiene preferencia por el desarrollo de

innovaciones sostenibles dado que mejora lo que

viene haciendo y conoce el mercado.

• La innovación disruptiva se da a través de un

nuevo producto que crea un nuevo mercado. La in-

novación disruptiva no se da de manera frecuente

ni rutinaria ni la empresa tiene un proceso deter-

minado para desarrollarla. Por ejemplo, el caso de

Amazon que creo un nuevo canal de venta de libros

a través del Internet. Otro ejemplo es el de auto-

móviles alimentados con fuentes de energía alter-

nativas que implica el desarrollo de motores total-

mente diferentes a los que priman en la industria

automotriz actual y que revolucionarán el mercado

automotriz.

la curva sPara Richard Foster el avance de una tecnología

puede describirse mediante una curva en forma de

S, ésta representa el índice de avance que vendría

a ser una función de la cantidad de esfuerzo inver-

tido en la tecnología. Este recorrido en forma de S,

representa el lento inicio del avance de una tecno-

Innovación


logía, luego tendría un comportamiento ascenden-

te hasta descender y estacionarse en un momento

dado, en esa letanía aparecería una nueva tecno-

logía o mejor desarrollo. Este comportamiento se

puede apreciar en cualquier tecnología por ejem-

plo; las laptops mejoraron lentamente hasta llegar

al momento actual en el que su desarrollo mejora

constantemente. Se puede apreciar que esta ca-

tegoría aún se encuentra en la parte ascendente

de la S hasta que alguna empresa lance una línea

de equipos portátiles que redefina la tecnología y

conceptos actuales de las laptops. La idea es que

la empresa pueda controlar el desenvolvimiento in

crescendo de los avances tecnológicos.

Fuentes de innovaciónPara Peter Drucker, uno de los grandes apor-

tantes a la disciplina administrativa en las últimas

décadas, la innovación no se debía dejar al azar. La

empresa debe identificar las fuentes de innovación

y trabajar en ellas para promover cambios y ofrecer

nuevos productos al mercado.

Drucker determinó que la empresa tenía siete

fuentes de innovación, clasificadas según se encuen-

tren dentro o fuera de la empresa o industria. Las

fuentes dentro de la empresa o industria son: suce-

sos no esperados, incongruencias, necesidades de

los procesos, y cambio en el mercado e industria. En

lo que se refiere a las que se encuentran fuera de la

organización, el autor cita a los cambios demográ-

ficos, nuevos conocimientos y las variaciones en las

percepciones de lo que sucede fuera de la empresa.

Cabe destacar que las fuentes que están dentro

de la empresa o industria generan las condiciones

para que las organizaciones puedan establecer prio-

ridades y resaltar actividades donde es más proba-

ble que se dé una innovación.

El cuadro uno presenta las principales caracte-

rísticas de los modelos presentados.

algunos casos de innovación en el PerúLas experiencias exitosas que se citarán son: el

fast food de venta de hamburguesas Bembos Buger

Grill, la productora Café Altomayo, la empresa de-

dicada a la fabricación y comercialización de gaseo-

sas Kola Real, y el centro comercial MegaPlaza.

• Bembos Burger Grill: Bembos se creo en junio

de 1988 por dos jóvenes empresarios peruanos que

decidieron ingresar al sector de hamburguesas.

En esa época, no había mayor competencia en el

sector, la cual estaba representada por algunos res-

taurantes locales que ofrecían este tipo de comida.

Su primer local se ubicó en el distrito limeño de de

Miraflores. Para esto reunieron US$30.000 con re-

cursos propios y préstamos. En 1990 se inauguró el

segundo establecimiento de la empresa en el dis-

trito de San Isidro. Sus locales destacaron por su

diseño moderno en que se resaltan los colores rojo,

amarillo y azul.

Bembos se dirigió principalmente al mercado

de jóvenes de los Niveles Socioeconómicos (NSE)

A y B. En 2004, inició su expansión nacional inau-

gurando el primer local en provincias. La expansión

internacional empezó en 2006 con el inicio de las

actividades de su primera franquicia en la India.

La estrategia de la empresa es la diferenciación,

Innovación


basada en la alta calidad de sus productos. La ham-

burguesa de Bembos se caracteriza por su alta cali-

dad, fina carne, sabor agradable y cocido al carbón.

Además desarrolló una gran variedad de combi-

naciones como la hamburguesa francesa, alemana,

parrillera, hawaiana, entre otras. Bembos también

ofrece “combos” (opciones de hamburguesas con

papas fritas y refresco), hamburguesas servidas en

plato, ensaladas, postres, entre otros. La compañía

ha ido innovando a través del tiempo en sus activi-

dades. Por ejemplo, la creación de su hamburgue-

sa al plato representó un aumento del 50% en sus

ventas.

La competencia aumentó de manera importante

en la década del 90. En 1993 ingresó la multinacio-

nal Burger King al mercado peruano. Y en 1996 lo

hizo McDonalds. En el sector de fast food, Bembos

también tiene la competencia de empresas de piz-

zas, pollos a la brasa, comida china, sándwiches de

diversos tipos, entre otros.

Ante la mayor competencia, la empresa conti-

nuó con su enfoque de diferenciación basado en su

buen producto y servicio e innovando en sus activi-

dades. Si bien los precios de sus productos son di-

ferenciados, ante el aumento de la competencia, en

lugar de bajar precios Bembos decidió ofrecer, ade-

más de la hamburguesa grande, la hamburguesa

mediana y la hamburguesa pequeña (junior) como

opciones para atender al mercado, sin descuidar su

alta calidad.

Bembos cuenta con cuarenta locales y ha logra-

do que su mercado se identifique y sea muy leal con

su marca. Tiene el mérito de ser líder en un sector

altamente competitivo y en donde tiene aproxima-

damente el 50% de participación. La constante in-

novación en un sector altamente competitivo, le ha

permitido a Bembos mantenerse como líder duran-

te estos años. Como dice su lema: “Como Bembos

no hay otra”.

• Café Altomayo: La empresa Altomayo forma

parte del consorcio Perhusa, de la familia Perales y

Huancaruna, que se dedica a la producción y expor-

tación del café. Perhusa es el principal exportador

de café peruano. El café es cultivado en los valles

altoandinos o zonas de selva alta del país y con Per-

husa, trabajan de manera directa e indirecta 40.000

familias.

Innovación

La innovación sostenible versus la disruptiva

(Clayton Christensen)

La curva S (Richard Foster)

Fuentes de innovación (Peter Drucker)

• La innovación sostenible se refiere a las mejoras que se hacen a los productos.• La innovación disruptiva se da a través de un nuevo producto que crea un nuevo mercado.

• El avance de una tecnología que puede describirse mediante una curva en forma de S.

La empresa tenía siete fuentes de innovación, clasificadas según se encuentren dentro o fuera de la empresa o industria.• Las fuentes dentro de la empresa o industria son: sucesos no esperados, incongruencias, necesidades de los procesos, y cambio en el mercado e industria.• Las fuentes fuera de la organización son: los cambios demográficos, nuevos conocimien-tos y las variaciones en las percepciones de lo que sucede fuera de la empresa.


Entre los participantes que producen café en

el mercado local se puede mencionar a Nestlé, el

grupo Romero, y el grupo Gloria. Nestlé tiene las

marcas Nescafé y Kirma, el grupo Romero la marca

Cafetal, y el grupo Gloria la marca Mónaco. Nestlé

tenía el 90% de participación en el mercado de café

instantáneo.

En mayo de 2002, la empresa Altomayo lanzó al

mercado el café instantáneo Altomayo con el obje-

tivo de obtener el 12% de participación en el primer

año. De esta manera, la empresa desarrolló una es-

trategia de integración vertical hacia delante, consi-

derando que el consorcio Perhusa ya tenía más de

cuarenta años en la producción de café.

El café instantáneo Altomayo tiene un envase

atractivo. No solo tenía la presentación de lata de

200 gr. y 50 gr. sino que también tenía presentaciones

en envases de vidrio de 200 gr. y 50 gr. El precio se

estableció en 10% menos de la competencia. Para la

distribución, Altomayo hizo una alianza con Unilever.

En cuanto a la promoción se hicieron degustaciones y

en los comerciales de televisión se presentó el mun-

do Altomayo en donde se destacaba la naturaleza. El

lema de Altomayo era: “el sabor natural del café”.

Con estas acciones, la empresa Altomayo entró al

mercado de café instantáneo y pudo crear una im-

portante posición en dicho mercado. Café Altomayo

tuvo una participación de 12% al cuarto mes de su

lanzamiento y en marzo de 2003 su participación lle-

gó a 23% en el mercado de café instantáneo.

• Kola Real: A inicios de la década de los 80, la fa-

milia Añaños se dedicaba a la actividad agrícola en

la provincia de Ayacucho, al interior del Perú. Por

la amenaza terrorista que asoló dicha ciudad en el

mencionado decenio, la familia tuvo que dejar el

campo y mudarse en 1982.

En 1988, la familia creó Industrias Añaños, em-

presa dedicada a la elaboración y distribución de be-

bidas gaseosas. Los Añaños lanzaron al mercado la

bebida gaseosa Kola Real la cual buscó posicionarse

en el mercado como la “bebida del precio justo”. El

producto tuvo la aceptación inmediata del mercado.

El modelo de negocio se basó en ofrecer produc-

tos de calidad a precios inferiores a los de la com-

petencia. Se orientaron principalmente al mercado

de los niveles socioeconómicos C, D, y E. Además,

no contaban con una flota de transporte propia sino

contrataban a terceras personas para la distribución

de sus productos. Asimismo, la empresa no paga-

ba regalías dado que contaba con marcas propias,

y eran austeros en los gastos y no invertían impor-

tantes sumas en publicidad.

Kola Real se orientó a satisfacer la necesidad de

bebidas gaseosas de segmentos de bajos ingresos

y amplió su mercado. A través del tiempo, crearon

plantas diversas ciudades del Perú como: Huancayo

(1991), Andahuaylas (1992), Bagua (1993), Sullana

(1994), Lima (1997) y Trujillo (1998).

La internacionalización de la empresa se inició

en el año 1999. La empresa tiene plantas en Vene-

zuela (1999), Ecuador (2001), México (2003), Costa

Rica (2004), Guatemala (2005) y Tailandia (2006).

La compañía también diversificó sus productos y

actualmente su oferta se da en las categorías de be-

bidas gaseosas (Kola Real, Big Cola, Oro, First), Bebi-

das energizantes (Sporade), Agua (Cielo, Free Light),

Jugos (Pulp, Cifrut) y Cerveza (Franca, Caral).

La familia Añaños Jeri, que inició su empresa

dedicada a la producción y comercialización de be-

Innovación


bidas, con 15 trabajadores en 1988, ha logrado que

se convierta en una empresa multinacional. Cuenta

con 17 plantas a nivel nacional y en diversos países,

que tienen un nivel de producción de 3.000 MM de

litros al año y cuenta con 8500 empleados.

• MegaPlaza: En Perú,

los centros comercia-

les se crearon a fines de

la década del 70. En esa

época se construyeron los

centros comerciales “Ca-

mino Real” y “Plaza San

Miguel”. En las décadas

de los 80 y 90 continuó el desarrolló del sector y se

fueron creando en distritos de fácil acceso a zonas

residenciales. En 1997 se creó el Jockey Plaza en el

distrito de Surco (clase media alta), que presentaba

grandes dimensiones y una amplia área de esta-

cionamientos. Sin embargo, a través del tiempo se

apreció el requerimiento de estos servicios en zonas

distintas, como Lima Norte, donde la mayoría de la

población pertenecía a los NSE C y D.

En la zona norte de Lima, que incluye los dis-

tritos de Carabayllo, Comas, Independencia, Los

Olivos, Puente de Piedra y San Martín de Porras,

se había producido un importante cambio demo-

gráfico en las últimas décadas. Tenía una población

estimada de 1,7 millones de personas, lo que re-

presentaba el 25% de la población de Lima, y la

mayoría de sus pobladores pertenecían a los NSE

C, y D. Administradora Panamericana desarrolló e

implementó el proyecto Mega Plaza en Lima Norte.

La empresa identificó la oportunidad de entrar a un

nuevo mercado, donde se presentaba la necesidad

insatisfecha de los pobladores por contar con un

Centro Comercial cercano. No había un desarrollo

comercial de competidores como el que se pensaba

realizar con el MegaPlaza.

El centro comercial Mega Plaza se creó en 1992

en el distrito de Independencia, en Lima Norte. Tie-

ne un área de 96.000 metros cuadrados y una amplia

playa de estacionamiento. El MegaPlaza consideró

en su diseño el perfil del mercado al que se dirige,

por lo que la construcción se asemeja a una plaza

de provincia del interior

del Perú, en donde la gente

busca reunirse. Cuenta con

más de 140 tiendas, sien-

do las tiendas “ancla” Tot-

tus y RipleyMax. Además,

tiene un amplio gimnasio

(Gold´s Gym), un cine con

nueve salas (Cinemark), un área de juegos (Coney

Park), un amplio food court con varios restaurantes:

Pizza Hut, Pardo´s Chicken y KFC, entre otros.

El MegaPlaza se ha constituido como un mode-

lo de centro comercial y atiende los requerimientos

de su mercado de Lima Norte. Durante su primer

año de actividades logró en promedio 1.200.000 vi-

sitas mensuales, siendo el 83% de los visitantes los

residentes Lima Norte. Al final del primer año se

tuvieron ventas superiores en 33% a lo proyectado,

llegando a US$91 millones.

lecciones finalesAnalizando las cuatro experiencias presentadas

(ver cuadro 2), se puede afirmar que tanto Bembos

como el MegaPlaza partieron de una innovación

disruptiva y crearon nuevos mercados. Esto se pue-

de observar en que ambas organizaciones revolu-

cionaron las industrias en las cuales participan en el

Perú, a través de la creación de conceptos inexisten-

tes —en el momento de su lanzamiento— en los

segmentos a los cuales se dirigieron. De allí partió

su éxito empresarial. Bembos introdujo la idea del

fast food moderno y de hamburguesas al país y el

MegaPlaza fue el primer centro comercial dirigido

Innovación

La innovación es una fuente de ventaja competitiva, y por ello, es constantemente mencionada en el plano empresarial en la mayoría de países.


a los NSE de bajos recursos. Esta última experien-

cia es además una muestra de un concepto muy en

boga actualmente, los negocios inclusivos o la in-

clusión de los sectores menos favorecidos de la po-

blación en la cadena de valor de una organización

sea como cliente, proveedor u otro rol.

Altomayo y Kola Real optaron por una innova-

ción sostenible desarrollando importantes mejoras

en productos para el mercado existente. Sin embar-

go, cabe mencionar la innovación en los empaques

de vidrio por parte de la primera y en el modelo

de negocios por parte de la segunda. Esto último

ha sido clave para el desarrollo de la compañía de

gaseosas y en términos gerenciales, puede ser con-

siderado como algo radical.

En los cuatro casos presentados se puede afir-

mar que la principal fuente de innovación fueron

los cambios en la industria o mercado. Bembos y

MegaPlaza mediante el aprovechamiento de la so-

fisticación del consumidor limeño (el primero enfo-

cado a los NSE A y B y el segundo a los NSE más

bajos). Además, en el caso de MegaPlaza se observó

un cambio demográfico en los últimos años. Alto-

mayo y Kola Real aprovecharon la oportunidad de

ofrecer productos más baratos, y de buena calidad,

ajustados al poder adquisitivo de los consumidores.

Es por ello que toda gerencia debe estar al tanto del

“pulso” y condiciones de su mercado. En cuanto a

un análisis de la curva S en estas cuatro experien-

cias, no se puede apreciar el final o decline de algún

avance tecnológico, se trata de categorías que están

en un proceso de franco crecimiento.

Finalmente, las cuatro iniciativas parten de em-

presas totalmente peruanas que compiten con

transnacionales en diferentes escalas, lo que es una

clara manifestación de que es posible innovar desde

compañías de países en vías de desarrollo lo que

abre posibilidades concretas de crecimiento para

los gerentes de estas organizaciones. Decidir si se

pensará en innovación disruptiva o sostenible y qué

cambios de mercado se aprovecharán, pueden ser

los primeros pasos para asumir este reto.

Innovación

La innovación sostenible versus la disruptiva

La curva S

Fuentes de innovación

No se puede apreciar el final o decline de algún avance tecnológico, se trata de categorías que están en un proceso de franco crecimiento.

En los cuatro casos presentados se puede afirmar que la principal fuente de innovación fueron los cambios en la industria o mercado.

Parte de una inno-vación disruptiva. Revolucionó el sector en el que compiten.

Aprovechamiento de la sofisticación del con-sumidor peruano (enfo-que en NSE A y B).

Parte de una innova-ción sostenible.

Aprovechamiento de la oportunidad de ofrecer productos de buena calidad, más baratos y ajustados al poder adquisitivo de los consumi-dores.

Parte de una innova-ción sostenible.

Parte de una inno-vación disruptiva. Revolucionó el sector en el que compiten.

Aprovechamiento de la sofisticación del consumidor peruano (enfoque en NSE C y D). Cambio demo-gráfico,

Las cuatro empresas son de capitales peruanos

La Innovación empresarial en el Perú (2010)

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