La Modernización del Estado en el contexto de la Gestión para Resultados

SESIÓN 2“LA MODERNIZACIÓN DEL ESTADO EN EL

CONTEXTO DE LA GESTIÓN PARA RESULTADOS”

Ing. Vlado Castañeda Gonzales

Master de Estudios Políticos Aplicados

[email protected]

La Nueva Gerencia Pública

Dificultades a vencer……

• Burocratización.

• Decisiones superiores.

• Intereses políticos.

• Poca disposición al cambio en instituciones.

• Inadecuada estructura administrativa para incluiralternativas.

• Presupuestos etiquetados y poco transparentes.

……..Dificultades a vencer

• Malos sistemas de información.

• Escasos indicadores desarrollados.

• Malos sistemas de retro alimentación.

• Escaso nivel de consulta directa a involucrad@s,

beneficiari@s.

• Organización civil poco desarrollada.

Pilares del Modelo de GestiónBurocrático-Tradicional

control de los

insumos (número

de funcionarios,

gastos

autorizados, etc.)

cumplimiento

detallado de

normas y

procedimientos

definidos

centralmente

logro de

productos

(número de

inspecciones,

viviendas o

atenciones)

Definición del problema en relación a la Gestión Pública

Fuente: Alvaro V. Ramirez Alujas (Magíster en Gestión y Políticas Públicas; Universidad de Chile)

Pilares del Modelo de Gestión Nueva Gerencia Pública

Medición de

Resultados

Participación

Ciudadana y

Transpa-

rencia

Dimensiones

Cualitativas de la

Gestión

Ciudadanos

pueden evaluar

calidad, cantidad y

oportunidad de los

bienes y servicios

recibidos

Principios de Buen Gobierno según la OCDE

1. Respeto al marco normativo

2. Imparcialidad

3. Transparencia y rendición de cuentas

4. Justicia y equidad en las relaciones con los ciudadanos,

incluyendo mecanismos de consulta y participación.

5. Servicios eficientes y efectivos

6. Claridad y transparencia en la aplicación de leyes y

regulaciones

7. Consistencia y coherencia en el desarrollo de políticas

8. Altos estándares de conducta ética

Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico

Gestión Pública Orientada a Resultados

12

• Gestionar para obtener resultados constituye un cambio de paradigma, un cambio cultural, implica un cambio en la forma de pensar y actuar en la Administración Pública y por ende, en las funciones de comportamiento que guían el proceso de decisión y acción de los políticos y burócratas según corresponda y en las calidad y naturaleza de relaciones que en materia de supervisión se establecen entre el Poder Ejecutivo, Poder Legislativo y Sociedad Civil (o Ciudadanía en general).

• La Gestión para Resultados es un marco conceptual cuya función es la de facilitar a las organizaciones públicas la dirección efectiva e integrada de su proceso de creación de valor público a fin de optimizarlo asegurando la máxima eficacia, eficiencia y efectividad de su desempeño, la consecución de los objetivos de gobierno y la mejora continua de sus instituciones (BID/CLAD, 2007).

GESTIÓN PARA RESULTADOS

13

Es una estrategia de gestión centrada en el desempeño y en las mejoras sostenibles en

los resultados del país.

Proporciona un marco coherente para la eficacia del desarrollo en la cual la

información del desempeño se usa para mejorar la toma de decisiones, e incluye

herramientas prácticas para la planificación estratégica, la gestión de riesgos, el

monitoreo y la evaluación de los resultados(*)

(*) La definición se basa en el convenio de la Mesa Redonda de Resultados de Marrakech, 2004.


EL ESTADO y la Gestión para Resultados

(GpR)

FUENTE: Modelo Abierto de Gestión para Resultados en el Sector Público. BID y CLAD (Julio 2007)

NUEVO ENFOQUE: PRINCIPIOS DE LA GESTIÓN PARA RESULTADOS

OTROS GASTOS

INVERSIÓN EN

INFRAESTRUCTURA

INFRAESTRUCTURA

INVERSIÓN EN

CAPITAL HUMANORECURSOS HUMANOS

INFORMACIÓN GESTIÓN

PÚBLICADESICIONES

Gestión Pública por Resultados

SERVICIOS

INSUMOSPROCESOPRODUCTOS

RESULTADOS

E IMPACTOS

La GpRD y la Cadena de Resultados

La gestión basada en resultados genera cambios que se

muestran en una “cadena de resultados”, “marco de

resultados”o “cadena del valor público”.

Los tomadores de decisiones deben analizar de forma

regular el grado en que sus actividades de implementación

y resultados tienen una probabilidad razonable de lograr los

resultados deseados y hacer ajustes continuos según sea

necesario para asegurar el logro de los resultados.

17

Insumo Proceso Producto Efecto Impacto

Operaciones Resultados

Pilares del Ciclo de Gestión

Gestión Pública

Planificación para

Resultados

Presupuesto por Resultados

Gestión Financiera , auditoría y

adquisiciones

Gestión de Programas y

Proyectos

Monitoreo y Evaluación

Se determina cinco pilares en el ciclo de gestión orientados a examinar los elementos indispensables para la creación de valor público orientado a resultados.

18

Gestión paraResultados

Compras y Adquisiciones

+Gestión Admin.

+Control

Institucional

Presupuesto x Resultados

+SIAF

Nueva Gerencia Pública

(institucional)

Niv

el de B

iene

star

Tiempo

SERVICIO FINAL

Población

Población con mayor bienestar

Provisiónde Servicio

ProcesoLogístico

ProcesoPresupuestario Programación Formulación Ejecución Evaluación

Disponibilidad de Disponibilidad dePersonal Bienes y Servicios


Presupuesto Participativo

Gestión pública: Para resultados

20

PlanificaciónPresupuesto

PorResultados

Gestión Financiera, Auditoria y Adquisic.


Proyectos

Monitoreo&

Evaluación

Capacidad Estratégica de la PlanificaciónOperativ. de la PlanificaciónCarácter Participativo de la Planificación

Presupuesto Basado en ProgramasMarco presupuestario de mediano plazoEvaluación de la Efectividad de Gasto

Gestión FinancieraSistema de adquisicionesAuditoria Interna y Externa

Evaluación Ex-ante de Programas y ProyectosGestión Sectorial de Bienes y ServiciosEstrategia de Gestión Basada en Resultados

Uso del Sistema de MonitoreoSistemas Estadísticos y de Información para el MyEUso del Sistema de Evaluación

PlanificaciónPresupuesto

PorResultados

Gestión Financiera, Auditoria y Adquisic.


Proyectos

Monitoreo&

Evaluación

Capacidad Estratégica de la PlanificaciónOperativ. de la PlanificaciónCarácter Participativo de la Planificación


Gestión FinancieraSistema de adquisicionesAuditoria Interna y Externa

Evaluación Ex-ante de Programas y ProyectosGestión Sectorial de Bienes y ServiciosEstrategia de Gestión Basada en Resultados

Uso del Sistema de MonitoreoSistemas Estadísticos y de Información para el MyEUso del Sistema de Evaluación

PresupuestoPor

Resultados


Gestión para Resultados

Planificación

estratégica

Administ. y

logística

U.O. de apoyo U.O. de línea

Dimensiones del Desempeño y SME

Eficiencia Eficacia

Calidad

Economía

Relación entre los insumos y los productos

Calidad de los bienes y los servicios producidos

Ausencia de desperdicio en la obtención de un resultado

Grado de cumplimiento de los objetivos

INSUMOS PROCESOSPRODUCTOS

CortoPlazo

EFECTOSMediano

Plazo

IMPACTOSLargoPlazo

22

Sistemas institucionales de

información

Monitoreo y

Evaluación

Control Ex Post

Gestión de proyectos , bienes y

servicios

Aprendizaje Organizacional

Planificación Estratégica


Rendición de Cuentas

Modernización de la Gestión Pública

MODERNIZACION DEL ESTADO

El proceso tiene como finalidad la obtención de mayores niveles de

eficiencia del aparato estatal.

24

OBJETIVOS DE LA MODERNIZACION

Al servicio de la ciudadanía.

Con canales efectivos de participaciónciudadana.

Descentralizado y desconcentrado.

Transparente en su gestión.

Con servidores públicos calificados yadecuadamente remunerados.

Fiscalmente equilibrado

25

Ley Marco de Modernización de la Gestión del

Estado – Ley N° 27658 – 29/01/2002

Reglamento de la Ley Marco de Modernización del

Estado D.S. N° 030-2002 – 02/05/2002

PRINCIPALES ACCIONES DEL PROCESO DE

MODERNIZACION DEL ESTADO

• Priorización de la labor de desarrollo Social .

• Concertación con la participación sociedad civil y las fuerzas

políticas.

• Descentralización a través del fortalecimiento de los

Gobiernos Locales y Regionales.

• Mayor eficiencia en la utilización de los recursos del Estado.

• Revalorización de la Carrera Pública.

• Institucionalización de la evaluación de gestión por

resultados.

• Regulación de las relaciones intersectoriales.

ENFOQUE DE LA MODERNIZACION DEL ESTADO

2012 - 2021

• Estrategia de Modernización, aprobada a través del

D.S. 109-2012-PCM.

• Política Nacional de Modernización de la Gestión

Pública, aprobada por D.S.Nº 004-2013-PCM.

• Plan de Implementación de la Política Nacional de

Modernización de la Gestión Pública 2013 – 2021;

aprobado mediante RM N° 125-2013-

PCM.(16.Mayo.2013)

Principales Deficiencias de la Gestión Pública en el Perú

• Ausencia de un sistema eficiente de planeamiento y problemas de articulación con el sistema de presupuesto público.

• Deficiente diseño de la estructura de organización y funciones.

• Inadecuados procesos de producción de bienes y servicios públicos.

• Infraestructura, equipamiento y gestión logística insuficiente.

• Inadecuada política y gestión de recursos humanos.

• Limitada evaluación de resultados e impactos, así como seguimiento y monitoreo de los insumos, procesos, productos y resultados de proyectos y actividades.

• Carencia de sistemas y métodos de gestión de la información y el conocimiento

• Débil articulación intergubernamental e intersectorial

Objetivo General de la Política Nacional de Modernización de la Gestión Pública

Orientar, articular e impulsar en todas las entidades públicas, el proceso de

modernización hacia una gestión pública orientada a resultados que impacte

positivamente en el bienestar del ciudadano y el desarrollo del país.

Política Nacional de ModernizaciónReferencia: Decreto Supremo N° 004-2013-PCM aprueba la Política Nacional de Modernización de la Gestión Pública

1. Promover que las entidades públicas en los tres niveles de gobierno cuenten con objetivos claros, medibles, alcanzables y acordescon las Políticas Nacionales y Sectoriales.

2. Conseguir que el Estado disponga, asigne y ejecute los recursos presupuestales para financiar los resultados que los ciudadanosesperan y valoran.

3. Redefinir a nivel nacional, regional y local, las competencias y funciones de las entidades en concordancia con el proceso dedescentralización.

4. Implementar la gestión por procesos y promover la simplificación administrativa en todas las entidades públicas a fin de generarresultados positivos en la mejora de los procedimientos y servicios orientados a los ciudadanos y empresas.

5. Promover que el sistema de recursos humanos asegure la profesionalización de la función pública a fin de contar con funcionariosy servidores idóneos para el puesto y las funciones que desempeñan.

6. Monitorear y evaluar la eficiencia y eficacia en la transformación de los insumos, en los productos y resultados que losciudadanos demandan

7. Desarrollar un sistema de gestión del conocimiento integrado al sistema de seguimiento, monitoreo y evaluación de la gestiónpública, que permita obtener lecciones aprendidas de los éxitos y fracasos y establezcan mejores prácticas para un nuevo ciclo degestión.

8. Promover el gobierno electrónico a través del uso intensivo de las tecnologías de información y comunicación (TIC) como soportea los procesos de planificación, producción y gestión de las entidades públicas permitiendo a su vez consolidar propuestas degobierno abierto.

9. Asegurar la transparencia, la participación, la vigilancia y la colaboración ciudadana en el debate de las políticas públicas y en laexpresión de opinión sobre la calidad de los servicios públicos y el desempeño de las entidades.

10. Promover, apoyar y participar en espacios de coordinación interinstitucional con entidades del mismo nivel como de otros nivelesde gobierno, para multiplicar la capacidad de servicio del Estado en beneficio de los ciudadanos mediante la articulación depolíticas, recursos y capacidades institucionales.

11. Articular las Políticas Públicas Nacionales y Sectoriales, las cuales se analizan, diseñan, aprueban, implementan, evalúan y mejoranpromoviendo el debate y la participación ciudadana.

12. Fomentar la creación de mecanismos de articulación necesarios para lograr una coordinación eficiente entre las entidadespúblicas de los tres niveles de gobierno.

13. Promover la descentralización de las funciones, responsabilidades, capacidades y recursos de las entidades públicas en los tresniveles de gobierno a fin de prestar de manera eficaz, eficiente y transparente los bienes y servicios públicos que los ciudadanosdemandan.

14. Articular, simplificar y actualizar los sistemas y promover un funcionamiento que considere la heterogeneidad de las entidadespúblicas en lo referente a sus funciones, tamaño y capacidades.

La apuesta central: una gestión pública orientada a resultados al servicio del ciudadano

• Una gestión en la que funcionarios públicos calificados se preocupan -en el marco de políticas públicas- por entender las necesidades de los ciudadanos y organizan los procesos con el fin de trasformar insumos en productos que satisfagan estas necesidades al menor costo posible.

SISTEMAS ADMINISTRATIVOS

POLÍTICAS DE ESTADO

Y DE GOBIERNO

Insumo Proceso Producto Resultado Impacto

Procesos de producción de bienes y servicios

Procesos de soporte

DE

MA

ND

AS

DE

LO

S

CIU

DA

DA

NO

S

CIU

DA

DA

NO

S

SA

TIS

FE

CH

OS

GESTIÓN POR RESULTADOS

Ciclo de Producción de los Bienes y Servicios Públicos

El Problema del Control de Gestión en el Sector Público: Contraste con la Empresa Privada …

COMPAÑIA CONSUMIDORESPROVEEDORDE RECURSOS

BALANCE

$$$

Insumos Bienes y Servicios

INGRESOS

$$$

COSTOS

$$$

El Problema del Control de Gestión en el Sector Público: Agencia Pública

ENTIDADES DE GOBIERNO

CIUDADANOSPROVEEDOR DE

RECURSOS

INSUMOS BIENES Y SERVICIOS PUBLICOS

COSTOS

$$$

PRESUPUESTO

PUBLICO

IMPUESTOS

ITEMES

PRESUP.

+

EVALUACION

DEL DESEMPEÑO=

PRESUPUESTO POR RESULTADOS

INFORMACION DE

DESEMPEÑO

Gestión a partir del Valor Público

• Valor

“Grado de utilidad o aptitud de las cosas, para satisfacer las necesidades o proporcionar bienestar o deleite”

(Diccionario de la Lengua Española, Real Academia

Española, 22a edición, 2002)

¿Qué es el valor público?

Referencia: Cortázar, J.C.

¿Por qué el sector público es diferente?

a. El proceso de toma de decisiones es distinto al mercado

b. El Estado utiliza el poder públicopara imponer decisiones

c. El valor público tiene cualidades distintas a las del valor de mercado

d. Es extremadamente difícil medir el valor público


¿Qué pasa en el ámbito público?

• Las preferencias no son individuales sino colectivas: no un consumidor sino múltiples

interesados

• No hay un ordenamiento racional de las preferencias: múltiples intereses y visiones

contrapuestas

Mediante el debate y la

negociación política

¿Cómo decidir qué es valioso?


¿Qué pasa en el ámbito público?

• No existe un indicador simple del valor de los bienes y servicios: no hay un “precio de equilibrio”

• Tampoco del éxito de la organización que crea valor: no hay un “balance”

Mediante el debate y la

negociación política

¿Cómo decidir cuán valioso es

algo?


TRIANGULO ESTRATEGICO DE MARK MOORE (temas complejos a tener en cuenta antes o durante la acción organizativa)

• ¿Cuál es el valor público que la organización debe buscar producir?

• ¿Con qué fuentes de legitimidad y apoyo se podrá contar para autorizar a la organización a tomar acción y proveer los recursos necesarios para sustentar el esfuerzo de crear valor público?

• ¿Con cuáles capacidades operativas (incluyendo nuevas inversiones e innovaciones) se podrá contar (tener o desarrollar) para generar los resultados deseados?

• ¿Cómo se mide el valor público?

Fuente: http://www.slideshare.net/confirm/MjI1NzkyMzE7bWF5ZW4=/529219-6eb54f51bbe639b8137c4245918527caea5cbf5e-slideshow

Referencia: Ugarte, Mayen

• Se define en función a dos esferas:

El beneficio generado para los

usuarios/consumidores directos

El beneficio generado al

responder a los intereses,

aspiraciones y valoraciones de la

ciudadanía



• Dos puntos de referencia

Generación de bienes y servicios que

responden a problemas relevantes para

ciudadanos/ usuarios

El proceso de producción de los bienes y

servicios aporta valor por su carácter

deliberativo: es la única forma de definir

qué es valioso y qué es más valioso



Dificultades para medir el VP

• No hay un indicador como el precio para medir cada elemento (beneficios/ costos)

Usualmente el presupuesto refleja sólo los costos directos

• Dificultad para establecer la relación entre resultados (output) e impacto (outcome)

VP= B(i + c) - (REC + COP + PLIB)


• Existen muchas externalidades positivas

• Volatilidad de las aspiraciones ciudadanas y contradicción de intereses en juego

• Alternativas

búsqueda exclusiva de la eficiencia (autonomía de la administración)

uso de técnicas analíticas (análisis políticas, evaluación, análisis costo- efectividad, análisis costo - beneficio)

implementar perspectiva de satisfacción del cliente


• ¿Cómo desarrollar una perspectiva estratégica capaz de identificar valor en el mundo público?

Mirada hacia arriba¿El programa tiene el respaldo

político y social necesario?

Mirada hacia afuera¿El programa responde a

problemas valiosos para

alguien?

Mirada hacia abajo¿Tenemos capacidad

organizativa para implementarlo?

Tres cálculos

estratégicos básicos:

Moore (1995)


1. Mirada hacia afuera

• El programa debe ser sustantivamente valiosopara alguien (ciudadano/usuario)

Genera valor para los ciudadanos al hacer visible yenfrentar problemas relevantes para ellos,mediante servicios de calidad y al menor costoposible (eficiencia)

• Este es el campo de la gestión programática

Objetivos y metas

Características del producto/ servicio (calidad)

Características del sistema de entrega


2. Mirada hacia arriba

• El programa debe obtener respaldo político(autoridades) y apoyo social (ciudadanos) demanera que sea legítimo y viable

capaz de atraer apoyo de actores cuyaautorizacion o participación es necesaria

capaz de generar autoridad (moldear mandato)

capaz de atraer recursos

capaz de generar responsabilidad

• Este es el campo de la gestión política


3. Mirada hacia abajo/adentro

• El programa debe ser operativamente viable

El marco administrativo debe permitir el despliege de las capacidades legales, financieras, materiales y humanas necesarias

La organización debe generar incentivos adecuados para el desempeño de los involucrados (compromiso, cooperación, flexiblidad, participación)

La organización debe tener procesos de trabajoque promueven calidad y eficiencia (rediseño)

• Este es el campo de la gestión operativa : acción sobre la estructura, sistemas y procesos organizativos


Mirada hacia arriba¿El programa tiene el respaldo

político y social necesario?

Mirada hacia afuera¿El programa responde a

problemas valiosos para

alguien?

Mirada hacia abajo¿Tenemos capacidad

organizativa para implementarlo?

Gestión política

Obtención de recursos y autoridad mediante

negociación con entorno autorizante

Gestión organizativa

Gestión de estructuras, sistemas

y procesos operativos

Gestión programática

Establecimiento de políticas,

programas y proyectos

Tres dimensiones de la

gestión pública:


Bibliografía

• Bardach, E. (1979) The Implementation Game. What HappensAfter a Bill Becomes a Law. Cambridge: MIT.

• Cortázar, J.C. (2007) Una mirada estratégica y gerencial de laimplementación de los programas sociales. En: Cortázar, J.C.(Ed) Entre el diseño y la evaluación. El papel crucial de laimplementación de los programas sociales. Washington DC: BID.

• Leonard-Barton, D. (1995) Wellsprings of Knowledge. Buildingand Sustaining the Sources of Innovation. Boston: Harvard

• Lynn, L.E. (1996) Public Management as Art, Science andProfession. N.Jersey: Chatham House Publishers.

• Mintzberg, H.; Ahlstrand, B. y Lampel, J. (1999) Safari a laEstrategia. Una visita guiada por la jungla del managementestratégico. Buenos Aires: Girjalbo.

• Moore, M. (1995) Gestión Estratégica y creación de valor en elsector público. Buenos Aires: Paidós.


• Moore, M. (2000) Gerencia para la generación de valor:Estrategia organizativa en las instituciones con fines de lucrosin fines de lucro y gubernamentales. En: Nonprofit andVolunteer Sector Quarterly, vol. 28, 1.

• Simons, Robert (1995) Levers of Control. How ManagersUse Innovative Control Systems to Drive Strategic Renewal.Boston: Harvard Business School Press.


Demanda creciente por Efectividad

• Salhuana (2010), Shack (2006), Mostajo (2002) y otros, plantean:

Preponderancia del principio único de asignación institucional, sin que exista unacorrespondencia real entre las demandas ciudadanas (resultados) y la oferta debienes y servicios provistos por el Estado (productos);

Asignación histórica, mediante la cual, las entidades financian su accionar, que semantiene entre años, sin uso de información de evidencias sobre eficacia de lasmismas;

Adquisiciones y contrataciones con baja conexión a servicios (productos) claves oprioritarios;

Unidades operativas, prestadoras de servicios, que no cuentan con insumos, enestructuras y proporciones adecuadas, para proveer los productos;

Población no necesariamente acude a centros prestadores de servicios.

Baja ejecución efectiva de los recursos asignados

Incentivos perversos para gastar antes de fin de cada período para no perder losrecursos y en compras no alineadas con los servicios sino con temas administrativos.

LIMITACIONES DEL SISTEMA PRESUPUESTARIO TRADICIONAL

55

56

Conceptualizando un POR

Es un conjunto de metodologías, procesos de trabajo e instrumentos que permiten incorporar de manera sistemática, explícita y transparente la información sobre desempeñopasado, presente y futuro (pasado, por lo menos en el año fiscal anterior; presente, en lo que va del ejercicio fiscal corriente y con una previsión al cierre del mismo; y previsto para un futuro inmediato, en el año fiscal para el cual se está formulando el proyecto de presupuesto) en cada uno de los procesos de toma de decisiones en cada nivel de las organizaciones públicas durante cada fase del proceso presupuestario y generar un cambio en la estructura de incentivos (más flexibilidad y responsabilidad) que gobierna el comportamiento de los actores.

De esta manera, se fortalece la capacidad efectiva del Estado para generar valor público, a través de acciones gubernamentales que contribuyan a la solución efectiva de los problemas que aquejan a la colectividad, a través de un complejo pero eficiente y transparente proceso de transformación de insumos en productos y resultados que impacten positivamente en el bienestar de la población (Shack, 2007).

Elaborar

Evalu

ar

Ejecutar

Estab

lecer

ElaboInformación

sobre

Desempeño

CONCEPTUALIZANDO UN PpR

57

Su existencia no sólo deviene de una firme voluntad política de cambiar el estado

actual de cosas en la administración pública sino de que exista además del marco jurídico, un cambioefectivo en los procesos de trabajo que permita transitar progresivamente de un enfoque centrado en laejecución de medios a uno donde el centro de la atención gire en torno al logro de los fines y objetivosque se expresan en resultados concretos, medibles y verificables, sobre los cuales los distintos actores delproceso decisional técnico y político que caracteriza el proceso presupuestario se responsabilizan ante laciudadanía de los resultados obtenidos por la gestión…..Conlleva en principio a hacer más (y mejor) con lomismo …Esto significa que el POR supone cambios más allá delsistema administrativo de presupuesto, involucrando alsistema de administración financiera en su conjunto(tradicionalmente compuesta por los sub sistemas depresupuesto, tesorería, endeudamiento y contabilidad) yal resto de sistemas administrativos que gobiernan lagestión pública (control, adquisiciones, personal,inversiones y demás). Desde la perspectivapresupuestaria, implica necesariamente trascender laesfera estrictamente de la programación y formulaciónpresupuestaria y contemplar la perspectiva de (laorientación hacia) los resultados durante todas las fasesdel ciclo presupuestario.

Presupuesto

Tesorería

Planeamientoe Inversión

Contabilidad

Endeudamiento

Adquisiciones

Personal

Patrimonio

Control

GESTIÓNPÚBLICA


Tipos de PpR

Un estudio realizado por la OCDE (2007) sobre las prácticaspresupuestarias clasifico el PpR en 03 tipos según la funciónque cumple la información sobre el desempeño en el procesode elaboración del presupuesto.

Tipo de PpR

Nexo entre la información de

desempeño y asignación de

recursos

Propósito en el proceso

presupuestarioGrado de Uso

Informativo No existe Rendir cuentas

Se usa en países con un grado

desarrollado de responsabilidad

social, como los países

escandinavos.

Sustentado IndirectoPlanifcar y/o rendir

cuentas

Es el más común en los países

miembros de la OCDE.

Decisional DirectoAsignar recursos y rendir

cuentas

Se usa solamente en programas

específicos y en Corea del Sur.

58

59

Esto conlleva a la necesidad de plantearse, del inmensototal de acciones públicas, ¿dónde se concentraránuestro foco de atención (pues también debiera existirun análisis costo beneficio respecto de hasta dónde sellega con el enfoque y con el esfuerzo de tratar de medirtodo)?.

Y para ello, la existencia de procesos de planificaciónestratégica (para poder incidir en lo esencial), laconcepción integral de la actividad estatal (lasconexiones entre el gasto corriente y de capital soninseparables a la hora de llevar adelante los programas ypolíticas gubernamentales, los cualesindependientemente de qué institución los ejecutedeben responder a una lógica de intervención articuladae integrada), la claridad que debe existir en lo que sefinanciará (qué se hará, cómo, a qué costo, con quépropósito y cómo se medirá) a partir de la existencia demarcos lógicos, sistemas de costeo asociados a basescontables devengadas y en lo que se espera lograr (apartir de la contrastación de líneas de base dereferencia) resulta fundamental.

Fin

Propósito

Componentes

Actividades

Objetivos IndicadoresMedios de

verificación Supuestos

FinFin

PropósitoPropósito

ComponentesComponentes

ActividadesActividades

ObjetivosObjetivos IndicadoresIndicadoresMedios de

verificaciónMedios de

verificación SupuestosSupuestos


Aspectos de Interés sobre Presupuesto por Resultados en la Ley del Presupuesto

Público 2011 – Ley Nº 29626

Aspectos de Interés sobre Presupuesto por Resultados en la Ley del Presupuesto

Público 2012 – Ley Nº 29812

Programas Presupuestales 64

El enfoque por resultados en el Proceso Presupuestario

1. ProgramaciónDefinir intervenciones

coherentes

2. FormulaciónPresupuestar

productos y actividades

3. AprobaciónOrientar hacia discusión

de prioridades en la asignación

presupuestaria

4. EjecuciónEficiencia técnica

5. EvaluaciónRendición de cuentas y

aprendizaje

Fuente :MEF

Formulación presupuestaria: Vinculando planificación y presupuesto

Objetivo del PND / PESEM

Objetivo del PESEM / PEI

Acciones estratégicas

Resultado final

Resultado específico

Productos

Actividades

Función / Prog. Fun. / Subprog. Fun.

Programa presupuestal

Productos

Actividades

Planificación

(Planes estratégicos)

Programación

(Programa presupuestal)

Presupuestación

(Clasificación del

gasto)

Programa Presupuestal

Producto Presupuestal

Conglomerado de Proyectos

Resultado Final

Resultado Especifico 1

Acciones Centrales (*)

Acciones Comunes (**)

Programa

(*) Bienes y servicios indivisibles utilizados por el Pliego para su funcionamiento, no asignables a ningún Programa(**) Bienes y servicios indivisibles utilizados en más de un producto

Producto

Indicador RF

Indicador RE

Actividades

InsumosAcciones de

Inversión/ Obras

Actividad




ClasificadorProgramático

69

Insumo Proceso Producto Resultado

Principal

Secundario(s)

Sustantivo

Adjetivo(s)

Terminal

Parcial(es)

Final

Intermedio(s)

Fam

ilias

de

Ind

icad

ore

s

Fuente: Shack (2007b, 2008)

Insumo

Insumo

ProductoProceso

Proceso Producto

Resultado

Resultado

Prog

ram

ació

n

del G

asto

Ejec

ució

n

del G

asto

Economía

Eficiencia

Eficacia Calidad

EfectividadProductividad

Contexto

Oportunidad

Recursos

Recursos

Monitoreando y Evaluando el Desempeño

Indicadores de Medición del Desempeño:

Son instrumentos de medición de las principales variables o acciones

asociadas al cumplimiento de los objetivos, los cuáles son expresión

concreta de lo que se pretende alcanzar con un objetivo específico.

Tipos: Insumo; Producto ; Resultado ; Impacto

Indicadores de Análisis o Evaluación del Desempeño:

El análisis de la medición del desempeño se realiza una vez

culminada la acción o la intervención, y permite analizar las diferentes

dimensiones de la gestión institucional.

Tipos: Eficacia; Eficiencia; Economía; Calidad

Tipos de indicadores

70

Aspectos de Interés sobre Presupuesto por Resultados en la Ley del Presupuesto Público 2011 – Ley Nº 29626

DISPOSICIONES COMPLEMENTARIAS FINALES -DCF

Ver adicionalmente:Art. 13º (evaluación); Quinta DCF (Eval. PPMGE); Vigésima Tercera DCF (enfoque de genero); TrigésimaQuinta y Sexta DCF (Implementación PPE: responsables); Sexagésima Séptima DFC (prioridades en la gestiónde logros)

DISPOSICIÓN COMPLEMENTARIA TRANSITORIA

Aspectos de Interés sobre Presupuesto por Resultados en la Ley del Presupuesto Público 2012 – Ley Nº 29812

Recursos

Productos

Resultados

Impacto

Operaciones

Acciones

Planificación

Estratégica

Planificación

Operativa

Recursos

Productos

Resultados

Operaciones

Acciones

Formulación

Presupuestaria

•Identificación de problemas

•Definición de objetivos estratégicos

•Definición de resultados

•Operaciones tentativas

Planificación

Estratégica

Planificación

Operativa

Formulación

Presupuestaria

•Identificación de productos

•Definición de operaciones

•Listado de acciones

•Requerimientos de insumos

•Valorización

•Red programática

institucional

•Vinculación operaciones /

actividades

presupuestarias

77

Planificación Estratégica como insumo para un Presupuesto orientado a Resultados: factores críticos

• Rol de las entidades centrales con competencias en Planificación, Presupuesto y Evaluación

• Incentivos para los Jerarcas y funcionarios: cómo potenciar un uso efectivo como insumo para laProgramación y formulación presupuestaria

• Compromiso y liderazgo de directivo : Más que hacer un Plan, asegurarse que funcione

• Regularidad, continuidad en la aplicación y articulación entre la Planificación Institucional y Programática

• Alinear la planificación estratégica al ciclo presupuestario y considerarlo como insumo para suformulación

• Internalización de la PE en los procesos de la institución

• Unidad de control de gestión, profesionales capacitados en las técnicas de gestión (planificación,indicadores, evaluación)

• Tecnologías de información (simples y accesibles) para asociar la planificación estratégica al control degestión.

• Capacidad de retroalimentar a los niveles directivos (centros de responsabilidad) el nivel de logros decompromisos alcanzados y generar acciones correctivas.

• Comunicación de los resultados de la planificación estratégica

Fuente :MEF

Formulación presupuestaria: Vinculando planificación y presupuesto

Objetivo del PND / PESEM

Objetivo del PESEM / PEI

Acciones estratégicas

Resultado final

Resultado específico

Productos

Actividades

Función / Prog. Fun. / Subprog. Fun.

Programa presupuestal

Productos

Actividades

Planificación

(Planes estratégicos)

Programación

(Programa presupuestal)

Presupuestación

(Clasificación del

gasto)

Programa Presupuestal

Producto Presupuestal

Conglomerado de Proyectos

Resultado Final


Acciones Centrales (*)

Acciones Comunes (**)

Programa

(*) Bienes y servicios indivisibles utilizados por el Pliego para su funcionamiento, no asignables a ningún Programa(**) Bienes y servicios indivisibles utilizados en más de un producto

Producto

Indicador RF

Indicador RE

Actividades

InsumosAcciones de

Inversión/ Obras

Actividad




ClasificadorProgramático

NUEVA CLASIFICACIÓN PRESUPUESTAL

Categorías para la programación presupuestal

1. Programas Presupuestales

2. Acciones Centrales

3. Asignaciones presupuestales que no resultan en productos

Aplica al 100% del Presupuesto

Asignaciones presupuestales que no lograron definir programas

• Las asignaciones presupuestales que no lograron definirse bajo un programapresupuestal y prestan bienes y servicios que buscan lograr un resultado alineado conlos objetivos de política y los mandatos institucionales, será registrado comoasignación presupuestal que no resulta en productos.

Fuente :MEF

1. Programa Presupuestal con Enfoque de Resultados: Un programa

consiste en la provisión de un conjunto de productos (bienes y servicios que

reciben sus beneficiarios), mediante el desarrollo de actividades integradas y

articuladas, que atacan las principales causas de un problema específico que

afecta a una población objetivo.

Fuente :MEF

2. Acciones Centrales: Comprende las actividades orientadas a la gestión de

recursos humanos, materiales y financieros de una entidad, que contribuyen

al logro de los resultados de todo sus programas presupuestales con enfoque

de resultados. En resumen, en esta categoría programática se agrupan todas

aquellas acciones presupuestarias que tienen que ver con las funciones de

apoyo a toda la gestión productiva institucional.

Tipos de Acciones Centrales

• Conducción y orientación superior

• Gestión administrativa

• Gestión de recursos humanos

• Asesoramiento técnico y jurídico

• Planificación y presupuesto

• Defensa judicial del estado

• Acciones de control y auditoría

Fuente :MEF

3. Asignaciones presupuestales que no resultan en productos:

Comprende las asignaciones que se aprueben en el presupuesto para la

atención de una finalidad específica de la entidad. Dichas asignaciones no

tiene relación con el proceso de generación productiva de la entidad.

Tipos de asignaciones presupuestalesque no resultan en productos

• Reserva de contingencia• Administración de la deuda interna• Administración de la deuda externa• Suscripción de acciones y contribuciones• Obligaciones previsionales• Administración de bonos de reconocimiento• Subvenciones personas naturales• Subvenciones personas jurídicas• Transferencias financieras

Fuente :MEF

Programa de Presupuesto

PresupustoBase Cero

Metas relacionadas

con el presupuesto

Formula de Financiación

Comparador

Proveedor

Enlace Financiación / Resultados

Enlace suelto…………………………………………..estrecho vinculo

86

Tendencias Internacionales de la Planificación y Presupuesto en el Sector Público

87

1. ¿Es más conveniente una estrategia de implementación gradual

y progresiva?

2. ¿Cuán importante es el Liderazgo y la Credibilidad?

3. ¿Un conjunto bueno de Indicadores de Desempeño es

suficiente?

4. ¿Se requiere cambiar los procesos de trabajo y la organización

de las instituciones?

5. ¿Existe un modelo único de POR a implementar?

6. ¿Se requiere una Norma para implementar un POR?

7. ¿Podemos tener una GpR sin una gran dosis de transparencia y

de participación?

ESTRATEGIAS, CONDICIONES PREVIAS E INSTRUMENTOS

88

Voluntad y liderazgo político

Actualización de los objetivos de la política pública

Participación de los servidores públicas

Mirada plurianual

Capacidad de trabajo intergerencial e interagencial

Definición de objetivos para la ejecución del presupuesto

Responsabilidades individuales y compartidas en el diagnóstico y diseño de la intervención

Rendición de cuentas transparente

Fuente: Ausejo (2010)88

CONDICIONES INSTITUCIONALES Y

ORGANIZACIONALES PARA UN PpR

FIN DE SESIÓN

Ing. Vlado Castañeda Gonzales

Master de Estudios Políticos Aplicados

[email protected]

La Modernización del Estado en el contexto de la Gestión para Resultados

Education

Transcript of La Modernización del Estado en el contexto de la Gestión para Resultados