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La necesidad de la implantación y desarrollo demetodologías para la Evaluación del Desempeño

en la Administración Pública'

José Mejía Lira*

IntroducciónE

Uno de los principales valores de las democracias es la eficacia gubernamen-tal. Ésta se distingue en un sentido amplio, como la capacidad de las institu-ciones para proveer satisf actores a las necesidades sociales. En este senti-do, un factor estrechamente relacionado y vinculado con la eficacia de lasinstituciones se desprende del desempeño del elemento humano.

En las principales democracias del mundo, las administraciones públicascuentan con un servicio profesionalizado cuyo propósito es disponer de losmejores elementos para el desarrollo de las funciones encomendadas y sobretodo, el favorecer una renovación y cambio político sin afectaciones gravesde personal, de manera que se garantice la continuidad de los servicios públi-cos con parámetros eficientes. Derivado del cambio político en México, y conla aprobación de la Ley Federal del Servicio Profesional de Carrera en la Ad-ministración Pública Federal, se impone un reto a las administraciones públi-cas, implantar y reforzar diversos mecanismos de evaluación del desempeñodel elemento humano.

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*Doctor en sociología de las Organizaciones por la Universidad de París IX.

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Servicio Profesional de Carrera

El inicio del tercer milenio nos ha dejado ver que la complejidad, la turbu-lencia y de incertidumbre son elementos constantes en el ambiente en el quelas organizaciones públicas se desenvuelven. Los diversos estudios orienta-dos a valorar el impacto de la dinámica del cambio ambiental sobre laestructuración de las decisiones en las organizaciones públicas nos permitenidentificar algunos elementos que clarifican los retos y desafíos de las organi-zaciones contemporáneas:

El ritmo y la orientación del cambio: el ritmo del cambio se ha tornadoacelerado, con una velocidad inestable pero mayor que la capacidadmostrada por las organizaciones y los gerentes para interpretarlo yrealizar los ajustes consecuentes. Por su parte, la orientación de loscambios es incierta y con ajustes permanentes.

La innovación tecnológica promueven mayor conectividad de lasorganizaciones en la llamada "aldea global" y la tasa de transferenciade información ha aumentado desproporcionadamente con respecto ala capacidad de comprensión de la misma.

Las fluctuaciones geopolíticas y geo-financieras del mundo contempo-ráneo se acentúan diluyendo los marcos de referencia utilizados por losgrandes tomadores de decisión de las organizaciones como parámetrospara orientarse y tomar decisiones correctas.

En este contexto, orientar la decisión, bajo procesos estructurados opremisas de acción previamente decididas se antoja inadecuado y cuando seha trabajado bajo esta orientación, la ineficiencia ha estado presente. Así, elproceso organizativo tradicional se revela insuficiente y muchas vecescontrario a los requerimientos del medio ambiente; exigiendo nuevos esquemasy mecanismos de pensamiento organizativo para responder con éxito a laturbulencia del ambiente.

Para disponer de mayores probabilidades de éxito, las organizaciones gu-bernamentales requieren una gran capacidad de aprendizaje, aunada a unahabilidad para la innovación y la formulación colectiva de toma decisiones,además de requerir una habilidad para innovación en lo que se refiere a laelaboración de políticas públicas.

A esto deben sumarse las restricciones sobre los gastos y costos de per-sonal u operativos, a pesar de ser necesarios y de tener efectos positivos,puede producir efectos perversos a mediano y largo plazo, entre ellos la bajade atractivo de quienes son los mas capaces, la desmotivación de quienescargas la responsabilidad mayor en la implementación y toma de decisiones

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y, por que no señalarlo, la posible generación de conductas indebidas. Porello los ajustes presupuestales deben ser acompañados de mejoras en el usode recursos públicos, flexibilizando su aplicación y desarrollando lacorresponsabilidad directiva en todos niveles, otorgando la mayor prioridad ala viabilidad de la propia organización respecto del entorno. .

Con estos elementos, no puede pensarse en un sistema de gestión tradicio-nal, se requiere un modelo de actuación bajo grupos de trabajo, donde se valo-re el esfuerzo colectivo, se acuerden las modalidades de trabajo de maneraconjunta y se declare hasta donde se puede llegar. Además, debe de habermargen de maniobra, no rigidez en el actuar; ello conlleva una orientación aresultados y una forma de trabajo que evalúe alcances, resultados y efectos. Enconsecuencia, la evaluación del desempeño, está inmersa en una lógica de tra-bajo colectivo.

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El desempeño como proceso integrado

La evaluación del desempeño no debe ser percibida de forma simple. De en-trada, en muchas ocasiones se le visualiza como un sistema de premio y cas-tigo, limitando su orientación y no obteniendo toda la riqueza de un sistema deevaluación del desempeño. La evaluación busca garantizar el Buen Gobiernoen un estado democrático. Su sentido final es lograr que marchen mejor lascosas, pero sobre todo que se alcancen los resultados que benefician a lasociedad. -

El desempeño es un concepto relativamente nuevo en la administraciónpública. Y queremos resaltar la importancia de manejarlo de una manera plu-ral, englobando diversos factores en un elemento mesurable y cuantificable.Debemos interpretar el desempeño como una noción estratégica, en la que seasocian las metas logradas y los recursos organizativos utilizados para estefin, enmarcados en condiciones de exigencia particular que le impone el me-dio ambiente a la organización. El perfomance, traducido deficientemente alcastellano como desempeño, tiene como esencia conceptual, la realizaciónde las responsabilidades directivas con atributos de calidad. En ese sentidose relaciona con la rentabilidad, eficiencia y productividad, productos, insumos,resultados, recursos, efectividad, medios, gastos, ingresos, oportunidad, con-gruencia y factibilidad en la toma de decisiones.

En particular, en la valoración de la organización pública se mide más laeficiencia, la efectividad y la economía; y éstos indicadores se dirigen casiexclusivamente a la eficiencia en la producción, pero dejan de lado en gran

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medida al eficiencia del consumo. En la práctica, la noción de desempeño esdiscutible y compleja, tanto para las organizaciones del sector público comoprivado. La definición desempeño implica la consideración de un procesoorganizacional, dinámica en el tiempo y refleja modificaciones del entornoorganizativo, de las estructuras de poder y los objetivos. En concordancia tam-bién deben ser variables el diseño y aplicación de los índices de desempeñoy el peso otorgado a los distintos componentes. No haya reglas fijas para unproblema particular, ni un sector específico.

Dror Yehezkel 2 señala que los esfuerzos para mejorar la capacidad degobernar deben concentrarse en tareas de responsabilidad que conformaránel futuro. Los gobiernos sobrecargados de problemas que requieren inmedia-ta atención suelen descuidar esas tareas. El mismo autor señala que un enfo-que de gobernación adecuado significa ubicar y atender el problema de ma-nejar ambientes turbulentos; requiriendo para ello de cuando menos cuatroestrategias:

Ajuste anticipado; que predica de qué manera se pueden dar cambiosen el ambiente y qué medidas pueden tomarse de antemano para sentarlas situaciones e incluir el aprovechamiento de oportunidadesnovedosas. Esto es difícil y con frecuencia imposible en una época detrasvases globales.

Ajuste rápido; los cambios que ya han tenido lugar, con un diagnósticoprematuro de los procesos en marcha, muy difícil debido a las rigidezcognoscitiva arraigada en la gobernación y las sociedades.

Creación de membranas alrededor de la sociedad para tratar de reducirel índice del impacto de los cambios ambientales y permitir por lo menosque se desarrollen algunos aspectos de la sociedad con relativaindependencia con respecto a los procesos en marcha del entorno.Sin embargo la creciente interacción global hace difícil mantener dichasdefensas. En cambio, a menudo puede ser preferible tratar de reforzarlas características autóctonas para que puedan existir con éxito losdesafíos externos.

Los esfuerzos deben influir sobre entorno, en vez de limitarse a razonar.Es una estrategia atractiva, pero requiere una dimensión crítica decapacidades adecuadas, cualitativa o cuantitativamente, difícil dealcanzar.

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Un enfoque relacionado con la responsabilidad exige alcanzar el objetivo ymejorar la competitividad, siempre en relación a los demás y al entorno mismo.Misael Hernández, postula que dada esta necesidad se requiere vincular laevaluación del desempeño con atributos de calidad, siendo ésta última unaherramienta de transformación de las organizaciones y de mejoramientopermanente para asegurar la viabilidad de la propia organización en entornossumamente dinámicos.'

3Lo que debe ser evaluado

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Una exigencia fundamental es determinar claramente aquello que será eva-luado. Se ha señalado como premisa básica que las personas hacen aquelloque se les mide, de ahí que puede ser muy riesgoso el determinar aspectospoco significativos o solamente de proceso.Entre las medidas de desempeño más frecuentes se manejan el nivel de acti-vidad, los resultados (outputs), los impactos (outcomes), la productividad,mejoras en tiempos y reducción de costos, la satisfacción del usuario y la ca-lidad. Estas medidas son relacionadas a indicadores que determinan la eco-nomía, la eficiencia y la efectividad con la que una organización pública reali-za sus actividades. La economía está relacionada con la capacidad de operaral más bajo nivel de costos posible y puede ser estimada con la medición delos insumos y la realización de comparaciones con un patrón establecido. Laeficiencia representa la relación entre los insumos y los resultados: puede sig-nificar la utilización de un mínimo de insumos para la obtención de un resulta-do determinado o la producción del máximo de resultados para un determina-do nivel de insumos.

Los insumos son los recursos disponibles para implementar determinadaactividad o programa; las operaciones o procesos representan los procedi-mientos definidos mediante los cuales el programa debe operar; outputs sonlas actividades o eventos generados por el programa; outcomes representanlos objetivos perseguidos por el programa, cuyo alcance resulta viable gra-cias a las operaciones y productos del programa. Esas medidas son utilizadaspara tres tipos de evaluación: análisis con base en problemas; evaluación dedesempeño y evaluaciones de impacto.

Los productos e impactos del programa son importantes medidas para laevaluación orientada hacia la transparencia, pero requieren la consideracióndel esfuerzo global. En este sentido se requiere que el conjunto de los res-ponsables y operarios entiendan el significado de su esfuerzo y contribución,

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además de su aceptación, salvo que sólo se quiera disponer de informaciónsin repercusión a los implicados.

La realización de encuestas de satisfacción de los usuarios de serviciospúblicos, por su parte, exige el desarrollo de una metodología específica. Eneste caso juegan las expectativas de los usuarios o beneficarios de los servi-cios recibidos. Se reconocen varios factores que condicionan estas expectati-vas: las necesidades personales de los consumidores, su experiencia anterior,los comentarios que escuchan de otros consumidores y las comunicacionesexternas. En consecuencia no deben ser manejadas de manera absoluta.

Debe tenerse como un objetivo de la evaluación del desempeño el apren-dizaje. De ahí que hay que considerar como los responsables, y los operariostambién, enfrentan las situaciones nuevas, el contexto cambiante y el desa-rrollo de nuevas soluciones. Así, manejar indicadores de eficiencia o eficaciapuede revelarse como insuficiente en un contexto de gran variabilidad y cam-bio. En muchas ocasiones se postula objetivos con tal precisión que se con-vierten en una trampa para la evaluación, generando una gran reticencia ha-cia este proceso. En este sentido se requiere que orientemos la evaluación ala respuesta adecuada en el momento apropiado. Este criterio se conoce comopertinencia y requiere de personal capacitado para establecer los juicios. Pen-sando en una orientación de la evaluación al aprendizaje, se debe manejar elanálisis conjunto por los tomadores de decisión, operarios, expertos y encar-gados de los procesos de evaluación.

En la definición sobre lo que debe ser evaluado es necesario reconocer quecada grupo de interesados en determinada política tiene sus propias preocupa-ciones y su propia agenda en relación a los ítems que deberán ser analizados.De ahí que el diseño de la evaluación exija una modalidad con alta participa-ción, la cual producirá un efecto de visualizarla como algo útil al grupo respon-sable de alcanzar los resultados sociales.

Quién debe participar en la evaluación

El diseño de la evaluación es un proceso de muchas decisiones, entre ellas elquién debe participar. La selección del evaluador es un factor importante paraque la evaluación sea exitosa, condicionado por el objetivo de la misma. Sue-le suceder que las evaluaciones internas no cuestionan la conveniencia decontinuar o bien se manejan con cierta autocomplacencia. Cuando la evalua-ción es conducida por el propio evaluado, permite obtener informaciones fun-damentales, ya que ellos cuentan con conocimientos sobre sus actividades y

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tienen libre acceso a las fuentes de datos. Sin embargo, no puede esperarseque cuenten con las competencias adecuadas para la evaluación. Tambiénpuede esperarse falta de objetividad, generando resultados con baja credibili-dad, con uso limitado de las informaciones fuera de la organización. Esas eva-luaciones generalmente se derivan en sugestiones prácticas de recomenda-ciones para la mejoría de la gestión.'

Varios autores han reconocido que la utilización de la autoevaluación pue-de generar resultados distorsionados en la medida en que es poco probableque los involucrados escojan medidas de desempeño que no los favorezcan.Si la evaluación es realizada por funcionarios de alto nivel, la cooperación conlos demás funcionarios puede ser afectada, ya que puede ser que no se iden-tifiquen con el proceso y lo consideren como una amenaza. Si la evaluaciónes realizada por funcionarios del bajo escalón se corre el riesgo de que ella setorne una justificación sobre las actividades realizadas. En contrapartida, in-volucrar evaluadores externos en el proceso puede resultar positivo en lo quese refiere a la objetividad del análisis, con la desventaja de que cuentan conmenor conocimiento sobre el programa y las políticas ejecutadas. Además deeso, existen costos asociados que limitan su utilización.

La evaluación conducida por órganos centrales es capaz de abordar cues-tiones relativas al gobierno en su conjunto y a programas multisectoriales, pu-diendo revisar de forma más rigurosa la relevancia de los programas en opera-ción. La utilización de la información en los procesos de toma de decisión esfavorecida por el carácter de mayor confiabilidad de los resultados y de la natu-raleza política de las cuestiones incluidas. Entretanto, los órganos centrales tie-nen una mayor dificultad de acceso a los datos y pueden desempeñar papelescontradictorios, cuestionando su actuación.'

La discusión sobre quién participa en la evaluación es importante en la medi-da en que actores diferentes tienen perspectivas diferentes sobre las medidasde desempeño y la forma como ellas son presentadas. Es sabido del manejo deenfoques diferenciados, dependiendo del grupo o área de que se trate. En vistade la existencia de esas diferentes perspectivas, los objetivos y las medidas dedesempeño deben ser objeto de negociación entre los interesados y debe favo-recerse un sistema participativo.

Debe existir una capacidad de diálogo, coordinación e integración por quien guía elproceso de evaluación. En este proceso se darán negociaciones y acomodos importantes,de facto se estará postulando la forma como el grupo pretende resolver problemas y lasaristas de trabajo frente a las situaciones socialmente problematizadas. No está por demássubrayar que cuando se realiza la participación habrá mayor compromiso y motivación delos participantes para alcanzar los resultados. Ciertamente requiere tiempo y un buenmanejo de grupo.

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Cuando se tiene como objetivo medir la satisfacción del usuario, debe tenersemuy en claro el foco de actuación y los diferentes tipos de usuarios. No es lomismo el que ya ha recibido el servicio que quienes apenas lo están tramitando.También debe tenerse un buen método para hacer hablar al cliente.

Hay crear incluso canales adecuados. 6 La investigación permite el accesodesde aquellos que tienen un punto de vista imparcial o distante, hasta aquellosque están emocionalmente involucrados. La participación de todos los ciudada-nos debe ser incentivada, desde los más pobres hasta los más graduados; des-de aquellos que tienen problemas de salud hasta los más saludables, personastímidas o extrovertidas, nuevos o viejos usuarios, los más informados y los queno están tan informados, de forma tal que la investigación resulte semejante auna elección. Esto hace a la evaluación más compleja.

Algunas propuestas para un Sistema de Evaluación de Resultados

El diseño del sistema de evaluación de resultados es muy importante. Antesde actuar deben establecerse los elementos bajo los cuales trabajará el siste-ma. Esto corresponde a los procesos que se implantarán, las áreas responsa-bles de la evaluación, los componentes y herramientas correspondientes.

Los principales componentes serían:

1 Procesos: Etapas por las cuales hay que pasar paraevaluar los resultados

2 Áreas: Áreas de rendimiento3 Creación: Componentes de la intervención4 Plan: Decisiones claras que deben tomarse para

diseñar una evaluación

5 Herramientas: Cómo de miden los resultados

Proceso: Un proceso general sería el siguiente:

Especificación de los resultados esperados.

Programa de Evaluación de Resultados.

Desarrollo de Medidas de Resultados.

Recopilación y Análisis de Información.

Interpretación y Reporte de la Evaluación.

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- Desempeño Relaciones con la misión y los objetivos

Conocimiento (estudio y expericencia)

Resultados:-< Aprendizaje Aptitud.- conducto que tiene resultadoseficaces y eficientes

r Participante

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Una parte muy importante de los sistemas de evaluación del desempeño esla definición de los resultados que se esperan del mismo. En otras palabraspreguntarse, para que va a servir dicho sistema. En general se consideran lasevaluaciones de resultados, un sistema de desarrollo, un enfoque a lamotivación y un análisis de los hechos vinculado a ello.

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Las actividades del gobierno deben estar claramente enfocadas. Los temas yproblemas sociales a atender son muy bastos y las políticas públicas para suresolución son también muy variadas. Naturalmente, si no se trabaja de maneraintegral se dispersan los esfuerzos y los resultados son muy pobres.

El gobierno debe estar enfocado y volver al concepto básico de que suexistencia sólo se justifica si sirve a la sociedad, si los ciudadanos reciben unbeneficio claro de su actuación. El gobierno debe ser el artífice para la solu-ción de problemas. Necesitamos un gobierno líder, que conduzca al país porel sendero que más conviene y logre integrar no solo esfuerzos de los servi-dores públicos, sino de todos los agentes sociales.

Los propósitos gubernamentales servirán para vertebrar a todos los servi-dores públicos y a los agentes sociales. Por ello se comparte una visión defuturo, par conformar una línea de trabajo en donde todos pongan su esfuer-zo. Por consiguiente es fundamental conocer de cerca y de manera perma-nente lo que la sociedad demanda al gobierno, lo que espera de él y las nece-sidades reales de los grupos sociales. En este sentido debe existir una ampliacercanía entre sociedad y gobierno, deberán crearse vínculos continuos y siste-máticos para atender a los clientes del gobierno.

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Nada enfoca mejor que conocer con exactitud cual es el resultado que debe-mos alcanzar, cuales son las unidades de medida y cual es el tiempo límite delograrlo. Es a través de estos vínculos como el gobierno puede establecerprioridades y puede asignar mayores recursos y esfuerzos a los asuntos que laciudadanía reclama y pondera como de mayor importancia, buscando obtenerresultados en esa materia específica.

Metas y Evaluación del Desempeño

Un gobierno enfocado es aquel que sabe con claridad quienes son sus clien-tes y que esperan de su actuación. Los clientes y sus expectativas son losque determinan las metas. Estas metas son retos y se derivan de la relaciónsociedad-gobierno, donde la primera señala prioridades e importancia. En con-secuencia todo el sistema de información y manejo de indicadores estará orien-tado a medir avances en el cumplimiento de las metas y a identificar el por queno se ha llegado al punto esperado, para incidir de inmediato en ello.

Una de las necesidades básicas que se presenta en el actual gobiernofederal para un eficiente funcionamiento, es la regulación a través de siste-mas de evaluación, que arrojen información confiable y sustentable, proporcio-nando de esta manera una respuesta que permita tomar decisiones basados enelementos que puedan ser mensurables y que permitan la concretización deacciones apegadas a la realidad. El principal obstáculo a que nos enfrentamoses la falta de capacidad para relacionar los indicadores de desempeño connuestros objetivos y metas, debido entre otras cosas a lo siguiente: extensosinformes, excesiva normatividad, provocando que la información se generedemasiado tarde para actuar, obstaculizando las prioridades del GobiernoFederal.

Es necesario un nuevo enfoque que vislumbre las perspectivas de satis-facción y de autorrealización, donde los miembros del Gobierno Federal sesientan parte importante de la organización a la que pertenecen, y visualizarlos objetivos organizacionales para comprometerse a su cumplimiento.

La Evaluación del Desempeño es un sistema de apreciación del desenvol-vimiento del Gobierno Federal y su potencial de desarrollo. Toda evaluaciónes un proceso para estimar o juzgar el valor, la excelencia, las cualidades o elstatus de algún objeto o persona. Sin embargo, éste es un concepto dinámico,ya que la Administración Pública es siempre evaluada, sea formal o informal-mente, con cierta continuidad por parte de la ciudadanía o los demás pode-res. Constituye una técnica de dirección imprescindible en este proceso de

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transición democrática, mediante ella se pueden encontrar problemas de super-visión e integración de los organismos públicos. Asimismo, de acuerdo con lostipos de problemas identificados colabora en la determinación y el desarrollo deuna política adecuada para satisfacer de una manera más expedita lasnecesidades ciudadanas. pen

Debemos reconocer que los indicadores de desempeño no funcionan porsí mismos. Deben ser instrumentos que permitan determinar cuán efectiva yeficiente está siendo el desempeño del actual gobierno en el logro de la mi-sión organizacional. Asimismo, deben estar incorporados en un sistema inte-gral de medición que haga posible el seguimiento simultáneo y consistente entodos los niveles de operación de la Administración Pública, desde el logro delos objetivos estratégicos al más alto nivel, hasta el desempeño individual decada ejecutivo y empleado.

Una vez que se han definido los indicadores correctos y se cuenta con unsistema de medición adecuado, la evaluación de desempeño se convierte enun instrumento que estimula de una manera sustancial la implantación de laspolíticas públicas. Ésta no puede restringirse a un simple juicio superficial yunilateral; es necesario descender más profundamente, localizar las causas yestablecer perspectivas de común acuerdo que se traduzcan en acciones queimpacten de una manera positiva a la sociedad. Si debemos cambiar el des-empeño, es necesario tener conocimientos del cambio planeado, y la maneracomo se va a realizar. La evaluación del desempeño no es un fin en sí misma,sino un instrumento, medio o herramienta para mejorar los resultados del ac-tuar gubernamental.

Sólo a través de la evaluación vista como un proceso sistemático, pode-mos obtener hallazgos que puedan retroalimentar al propio gobierno. Es desuma importancia cambiar los paradigmas para poder reorientar la percep-ción que tiene la ciudadanía, aprovechando la coyuntura por la que atravesa-mos.

Los objetivos fundamentales de la evaluación del desempeño pueden serpresentados en tres facetas:

Permitir condiciones de medida del potencial gubernamental en elsentido de determinar su plena aplicación.

• Permitir el tratamiento de los Recursos Públicos para desarrollarlosindefinidamente, dependiendo, por supuesto, de la forma de

-G... administración.

Proporcionar oportunidades de crecimiento y condiciones de efectiva

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participación a todos los servidores públicos, teniendo presentes poruna parte los objetivos organizacionales y por la otra, los objetivosindividuales.

Cuando un programa de evaluación del desempeño está bien planeado,coordinado y desarrollado, normalmente trae beneficios a corto, mediano ylargo plazo. En suma es fundamental, la integración de los propósitos, elsistema de metas y el de evaluación del desempeño a través de indicadores.Manejados todos ellos como una herramienta que permitirá avanzar en unmejor desarrollo.

La evaluación del desempeño sirve como indicador de la calidad de la la-bor del departamento de personal. Si el proceso de evaluación indica que eldesempeño de bajo nivel es frecuente en la organización, serán muchos losempleados excluidos de los planes de promociones y transferencias, será altoel porcentaje de problemas de personal y bajo en general el nivel de dinamis-mo de toda la organización.

Más que ninguna otra organización, las organizaciones públicas están su-jetas a una naturaleza social que les obli g a a responder continuamente a ladinámica política, económica, cultural, ideológica, etc. de los grupos socialesa los que afecta directa o indirectamente. La organización pública tradicional,basada en la jerarquía, el establecimiento de normas irrestrictas, reestructu-ración de actividades y funciones predefinidas en organigramas inamovibles,está exigiendo el paso a la organización flexible, abierta, innovadora y creativa.

En las últimas dos décadas se han generado una gran cantidad de herra-mientas e instrumentos técnicos, administrativos y legales para su aplicaciónen el sector público, persiguiendo un fin general: la eficiencia, eficacia y opor-tunidad de las acciones gubernamentales respecto a las funciones públicas.A diferencia del pasado reciente, más administraciones públicas conocen y uti-lizan la planeación estratégica, la prospectiva, investigación de operacionesaplicada a servicios y procesos administrativos, tecnologías informáticas ytelemática, métodos estadísticos de prognósis, portafolio de proyectos sociales,análisis costo-beneficio, costo eficacia, métodos para valorar la rentabilidad so-cial, la competitividad laboral, incluso la mercadotecnia de productos guberna-mentales e imagen pública.

Esta tendencia a la tecnificación en la gestión de organizaciones guberna-mentales sustituye en gran medida al uso de la discrecionalidad, la percepciónsubjetiva, la interpretación unipersonal de las reglas de operación y decisión, yfavorece la mayor claridad y transparencia de los criterios de decisión que fun-damental el ejercicio de los recursos disponibles.

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Un ejemplo más de referencia lo constituye la moda generalizada de proyec-tos de Reingeniería Administrativa, Normalización en Calidad ISO, EfectividadInstitucional que se aplican con gran intensidad en los últimos años. La tecnologíaadministrativa parece reconocer en la práctica (en la teoría ya está presentedesde hace mucho tiempo) que el elemento humano no es un recurso disponiblecomo cualquier otro. Sino que es la esencia del flujo organizacional; aquelloque da certidumbre a las acciones realizadas y que permite vislumbrar loscaminos correctos en el desdoblamiento de las políticas gubernamentales.

De alguna manera, se recupera la triple perspectiva de los servidores públi-cos: como interlocutores de la sociedad para captar necesidades y demandas;como procesadores de la problemática y de las alternativas de solución; y enúltima instancia como implantadores de las decisiones. Este rol multifacéticoenfatiza la preponderante posición de los recursos humanos en toda la actividadgubernamental. Pero mientras nos hemos perfeccionado en habilidades técnicaspara el diseño y formulación de programas y proyectos, hemos partido de laimplantación perfecta con base en recursos humanos no disponibles.

La creencia en que las relaciones entre Administración-Administrados debeser unas relaciones compensadas se basa en la equívoca suposición de quela Administración es la que decide, la que ordena y los administrados son losque piden, los que obedecen. Una Administración Moderna exige una nuevaconcepción, de carácter igualitario, en la que las Instituciones Públicas se con-sideren prestadoras de un servicio y el Público, su usuario-cliente.

Esta nueva visión de la Administración Pública implica la integración, en lacultura administrativa de todos y cada uno de los servidores públicos, de nue-vos valores que son a la vez normas de actuación compatibles con otros valo-res y pautas de comportamiento de la Administración Pública, como son laeficacia, la equidad o el respeto a la legalidad: la receptividad y de laprevisibilidad exógena.

Así, la calidad como concepto, filosofía, estrategia, modelo de hacer orga-nizaciones viables en el largo plazo, está focalizada hacia el cliente, que seubica y recibe elementos de juicio del entorno organizacional. La calidad nosolo se refiere al producto o servicio en sí, sino que implica la mejoría perma-nente del aspecto organizacional, gerencial. El uso de la calidad total conllevaventajas, pudiendo citar inicialmente que reduce los costos aumentando laproductividad, pero sobre todo, aporta información fresca, oportuna, constan-te y directa de los usuarios de los bienes, servicios, productos y actividadesgeneradas por la organización.

Un diseño orientado a la lógica de servir al ciudadano comprendería:

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Analizar lo que estamos haciendo en la unidad administrativa uorganización,

Documentar las actividades y procedimientos, cuestionarnos ¿Para quélo hacemos?,

Replantear los Procesos con el propósito sustantivo de Satisfacer alUsuario,

Valorar los resultados obtenidos en términos de indicadorestradicionales, pero incorporar criterios de oportunidad, satisfacción yperspectivas de los usuarios.

Definir acciones para mejorar los niveles de desempeño

Establecer especificaciones técnicas, administrativas, culturales yéticas que promuevan una organización flexible.

En suma, se trata de diseñar una organización como sistema final abierto.La dirección pública de hoy debe proporcionar los elementos, las herra-

mientas, la información, el espacio necesario para la creatividad y la innova-ción en un marco de trabajo en equipo y, de manera fundamental, liderar elproceso con la firme idea de establecer nuevas formas de razonamiento y "pen-samiento" organizacional para el adecuado desempeño institucional.

El Sistema de Evaluación del Desempeño en laAdministración Pública mexicana

La introducción de Sistemas de Evaluación del Desempeño en la Administra-ción Pública requiere sin duda de un fuerte liderazgo, pero además y sobretodo de la voluntad de los mandos y una política para emprender profundoscambios de corte tanto organizacional como institucional que permitan enfren-tar la lucha de intereses que puede suscitar un cambio en el estilo de gestiónen un entorno altamente politizado. De tal modo su puesta en marcha implicael logro de un consenso mínimo entre los actores relevantes que permitan alSistema de Evaluación del Desempeño acceder como un asunto prioritario enla agenda de gobierno.

Con la aprobación de la Ley del Servicio Profesional de Carrera en la Admi-nistración Pública Federal, se estableció la obligación de implantar y operar elSistema de Evaluación del Desempeño, que deberá estar operando plenamen-te en el 2006. Se ha diseñado un sistema que evalúa metas individuales. Así elsistema diseñado cuenta con una parte colectiva que mide metas globales y su

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aplicación a distintos niveles, aunque se ubica principalmente a niveles deDirección General.

Una discusión que se presentó al diseñar el sistema fue si solo debían consi-derarse los resultados o si debían incorporarse también las funciones. Tam-bién se llegó a manejar la propuesta de considerar un objetivo del puesto.Finalmente se aceptó la vinculación a un resultado global de la unidad y aobjetivos particulares negociados, pero si hubo incorporación de evaluaciónde funciones, aunque con una menor ponderación. Esto correspondió a unalógica más política, mostrando que su inicio el sistema hubo de conformarsepor una adecuación a visiones distintas que obligaban a ciertos acomodos.

A los superiores jerárquicos se les evalúa en relación a los esfuerzos, faci-lidades y apoyos que realizan de:-

-rú Ir 'o bu ubb.ru ttl fui) orneCapacitación a su equipo o grupo.

La inducción que realicen al puesto. 19 Al AA OVACIK i-i

Además de la evaluación del desempeño de sus subordinados y el cumpli-miento de los planes de acción. Está previsto que sirva para otorgar recom-pensas y/o incentivos, además de ser una herramienta útil para el diagnósticode necesidades de capacitación, para los planes y procesos de desarrollo pro-fesional y, en su caso, para la separación del servidor público.

Quienes aplican la evaluación son tanto el evaluado, como el superior je-rárquico, un tercero, y para el caso de la meta colectiva el titular de la unidad.Se utiliza la metodología clásica para evaluar competencias: muy característi-co, característico, poco característico y no característico.

Se puede decir que el sistema está orientado a resultados o metas, valoraaspectos cuantitativos, basados en estándares, promueve dos o másevaluadores. Se considera que no es un sistema simple, tiene su complejidadal interior, aunque para quienes tienen que aplicarlo es sencillo. El indicadorprincipal es el de resultados. Por ser un sistema que apenas se está incorpo-rando no se puede mencionar aún cuales han sido sus alcances y los puntosdébiles y fuertes, al igual que el uso que al final tendrá el sistema, incluso unode los grandes desafíos es su aceptación y su plena aplicación por quienes loinstrumentarán. Baste mencionar que en una prueba piloto en la Secretaríade la Función Pública (SFP) hubo algunos sesgos.

Las capacidades gerenciales o directivas que son evaluadas son: visiónestratégica, liderazgo, orientación a resultados, negociación y trabajo en equi-po, a partir de la descripción de comportamientos asociados a los niveles dedominio requeridos por el puesto, conforme a la descripción de estas capacida-

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des proporcionada por la Unidad. Las capacidades gerenciales o directivas seránsujetas a una evaluación multiperceptual. En esta evaluación deben participarel superior jerárquico o supervisor y, en caso de ausencia de éstos, el siguientesuperior jerárquico o supervisor en línea ascendente.

Para aquellos evaluados que tienen personal bajo su cargo, se evaluaráncuatro comportamientos relacionados con el apoyo que brinden a los servido-res públicos a su cargo, para fomentar el desarrollo profesional de éstos. Di-chos comportamientos son:

El cumplimiento de los procesos de inducción al personal de nuevoingreso;

El facilitar la capacitación obligatoria de su personal;

El cumplimiento del proceso de evaluación del desempeño de supersonal

El apoyo en la elaboración de los programas individuales de acción desu personal.

También existen evaluaciones por actividades extraordinarias, cuando seocupa un puesto superior de manera provisional y existe la Evaluación deAportaciones Destacadas. Para que ésta se cumpla se requiere:

Que el servidor público haya obtenido como calificación mínima laequivalente a desempeño satisfactorio en sus metas individuales.

Que no sea una actividad o acción contemplada en algún otro factorde evaluación.

Que no haya generado presiones presupuestales adicionales.

Que no haya perjudicado los objetivos de otra área.

Que haya sido consultada e informada oportunamente a sus superiores,contando con su aprobación.

El procedimiento para evaluar aportaciones destacadas deberáincorporarse al método de evaluación registrado ante la Unidad de ServicioProfesional de la SFP. Los indicadores con que se evaluarán las aportacionesdestacadas son los siguientes:

Realización con Calidad Profesional (con conocimiento y habilidad sobreel tema).

Respuesta a principios de mejora continua o mejores prácticas.

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Producción de resultados benéficos verificables.

No generación de gastos adicionales ni uso de recursos financieros y/omateriales innecesarios.

Consideración de las disposiciones normativas aplicables.

Acierto de la decisión tomada para afrontar, anticipar o resolver algúnproblema o aportar beneficios.

Respuesta a las necesidades de la ciudadanía, la dependencia oentidad y/o de la Administración Pública Federal.

Congruencia con los objetivos institucionales de la Unidad responsableen la que se encuentra adscrito.

Creatividad, innovación o mejoramiento de su área de adscripción.

Incremento de la proyección social o la productividad del área deadscripción.

Conceptualización correcta para abordar una problemática o hacer lamejora.

Identificación plena de la población o área beneficiada.

Ahorro de recursos y tiempo para su área de trabajo.

Como puede observarse en el diseño se tienen considerados aspectoscomportamentales, efectos indirectos (desempeño de otro) y cumplimiento demetas globales. Además considera evaluación propia, del superior jerárquicoy de un tercero.'.

A pesar de considerar metas colectivas, no se ha encuadrado por un cam-bio de lógica de trabajo. Se está manejando como una obligación a satisfacerque está generando el efecto de visualizarlo sólo como un elemento perma-nencia, y tal vez en el momento de recibir alguna recompensa.

La fuerza de lo colectivo no está siendo lo principal y de paso al superiorjerárquico puede llevar a sesgos importantes.

En suma, uno de los principales valores de las democracias es la eficaciagubernamental. En este sentido, un factor estrechamente relacionado y vin-culado con la eficacia de las instituciones se desprende del desempeño delelemento humano.

El principal reto de las administraciones públicas es implantar y reforzardiversos mecanismos de evaluación del desempeño del elemento humano.

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Notas bibliográficas

Agradezco los aportes para este documento del Dr. Misael Hernández

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Misael Hernández, La evaluación del desempeño a través de la calidad, mimeo, México, 2003

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lbidem.

Además de las encuestas de la evaluación de la satisfacción, existe un conjunto de mecanismos yabastante utilizados para recoger la opinión del ciudadano, muchas veces en forma de reclamacióno solicitud de auxilio para resolver situaciones en las cuales los canales normales de atención nopudieron ser eficaces. Se refieren a libros y cajas de sugerencias, centrales telefónicas deatención y la utilización de la Internet para recibir reclamaciones, sugerencias y elogios sobrelos servicios públicos. Son utilizadas también herramientas de investigación cualitativa:cuestionarios de respuestas abiertas, investigaciones de focus groups e workshops incluyendociudadanos usuarios de los servicios (Pesquisa ENAP, 2001).

7. La ponderación es: Propia 25%, superior jerárquico 50% y el tercero 25%.

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