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La negociación como herramienta empresarial

[1.1] ¿Cómo estudiar este tema?

[1.2] Recursos de una organización del siglo XXI

[1.3] Olas socio-económicas

[1.4] Análisis DAFO-CAME

[1.5] Ameba

[1.6] Cómo detectar la cultura empresarial en una organización

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MA

Técnicas de Negociación

TEMA 1 – Esquema © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

Esquema

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TEMA 1 – Ideas clave © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

Ideas clave

1.1. ¿Cómo estudiar este tema?

La negociación es una competencia que debemos utilizar constantemente a lo largo

de nuestra vida en los cuatro ambientes en los que vivimos, a saber: familiar,

académico, social y profesional. Negociamos con nuestra pareja, hijos, familiares,

amigos, compañeros de trabajo, jefes, proveedores, clientes,…

En los procesos de negociación, aplicamos dos tipos de habilidades: técnicas e

interpersonales.

Habilidades técnicas

Se relacionan con el conocimiento de las

técnicas y los procesos para optimizar los resultados de la

negociación

Se relacionan con el conocimiento de las personas con las que

negociamos. Cuanto más rápido y profundo sea

este conocimiento, mejores resultados

obtendremos.

Habilidades interpersonales

Durante el proceso negociador, intercambiamos información, por lo que debemos

utilizar diversos canales de comunicación: verbal, gestual y escrita. Estos

canales pueden ser, a su vez, formales e informales.

De todo ello nos ocuparemos a lo largo del cuatrimestre.

Para estudiar este tema, siendo introductorio, hay que leerlo subrayando las ideas más

importantes para extraer la esencia de cada apartado. El tema nos introduce en la

Negociación a partir de una serie de herramientas transversales que pueden

sernos útiles en circunstancias no profesionales tales como los ámbitos familiar o

social.

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1.2. Recursos en una organización del siglo XXI

En las empresas del siglo XX, se gestionaban tres recursos: técnicos, económicos y

humanos. En 1990, apareció GOYA, primera empresa que daba servicios de Internet

a empresas y particulares en España. En este momento entra en acción un cuarto

recurso: la información, que cada día cobra más importancia en nuestras decisiones

profesionales.

La información es el factor más importante para negociar, ya que en función de ella,

se desarrollará todo el proceso negociador. También dependen de ella nuestras

estrategias, tácticas y contratácticas.

La información disponible

Las cuotas de poder de las partes que negocian

El tiempo que tenemos para cerrar el trato

En general, debemos tener en cuenta tres factores para negociar:

A lo largo del cuatrimestre analizaremos la importancia de estos factores que tanto

influyen en el proceso negociador.

1.3. Olas socio-económicas

Desde hace décadas, los cambios son muy rápidos y profundos. Para entenderlos, Alvin

Toffler (Nueva York, 1928) escritor experto en prospectiva social, nos habla de las

“olas socio-económicas”, concepto que introduce en su libro “La tercera ola” en

1980 y que engloba todas las consecuencias sociales y económicas que marcan nuestra

evolución como personas.

Tofller distingue tres grandes “olas” desde los asentamiento neolíticos (6000 a.C.)

hasta la aparición del primer ordenador construido por IBM en 1948.

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6000 a.C. hasta 1650 d.C.

Desde 1948 a 1990

Desde 1650 a 1948

Desde 1990 a 2005

Desde 2005

Primera ola: Agrícola

Segunda ola: Industrial

Tercera ola: Tecnológica

Cuarta ola: Tecnologías de la Información y las Comunicaciones

Quinta ola: Redes sociales

La primera ola la denomina Agrícola. Tiene una duración de 7650 años, desde 6000

a.C. hasta 1650 d.C. y constituye el primer paso de nuestro desarrollo social. La

economía de esta ola está basada en la producción, distribución y consumo restringidos

al ámbito familiar. Los ámbitos laboral y familiar se encuentran unidos, el poder está

en la Tierra y predomina el sector primario.

La segunda ola la llama Industrial. Esta ola reduce su duración de 7650 a 300 años:

desde 1650 a 1948. Durante estos tres siglos, la fábrica se convierte en la organización

básica para el desarrollo social y económico: genera riqueza y es el motor de

transformaciones sociales. Comienza la producción a gran escala, la especialización, y

el sistema en cadena. Los ámbitos laboral y familiar se separan, se introduce el

empleo asalariado, el poder se concentra en el capital y el dinero, la herramienta

principal es la máquina y la mayor parte del empleo gira en torno a la producción de

bienes, que corre a cargo de trabajadores manuales, con poca o nula cualificación.

"Los analfabetos del siglo XXI serán aquellos que no sepan aprender,

desaprender y reaprender." Tofller, La tercera ola.

La tercera ola (que da nombre al libro) es la Tecnológica. Comienza en 1948 con la

fabricación del primer ordenador por IBM: Deep Blue. A partir de este momento se

produce una revolución tecnológica en las que nos encontramos actualmente. La

economía se globaliza, la separación entre los ámbitos laboral y familiar es difusa, el

poder se encuentra en el conocimiento de las personas. El empleo gira en torno a la

creación y manipulación de símbolos e ideas: programadores, escritores, analistas

financieros, consultores, publicistas, expertos en marketing,…

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La tercera ola de Toffler finaliza en 1990, cuando GOYA comienza a dar servicios de

Internet a Empresas y particulares. A partir de este momento, comienza una cuarta

ola que denomino de las TIC’s, Tecnologías de la Información y las

Comunicaciones.

La información disponible se multiplica exponencialmente y muchas personas

comienzan a tener problemas para tomar decisiones adecuadas en tiempo y forma

debido a la gran cantidad de información que pretenden manejar.

En 2005, surge con fuerza la quinta ola denominada de las Redes Sociales, que son

estructuras compuestas por grupos de personas, conectadas por amistad, parentesco,

intereses y/o conocimientos comunes.

Si repasamos la duración de las cinco olas, vemos que disminuyen

geométricamente: la primera tiene una duración de 7650 años, la segunda 300 años, la

tercera 40 años, la cuarta 15 años y la quinta 10 años.

¿Cuál será la sexta ola? Hay varias candidatas: nanotecnología, nuevas fuentes de

energía para el transporte terrestre (coches híbridos, biofuel, metano), biotecnología,…

Con lo anterior, podemos concluir que cuando vayamos a negociar a una empresa por

primera vez, nos podemos encontrar empresas e interlocutores de distintas olas.

Por ello, la competencia más importante para negociar es la flexibilidad, la capacidad

para adaptarse a cualquier interlocutor y a las circunstancias que envuelven los

procesos de negociación.

“Un analfabeto será aquel que no sepa dónde ir a buscar la información

que requiere en un momento dado para resolver una problemática

concreta. La persona formada no lo será a base de conocimientos

inamovibles que posea en su mente, sino en función de sus capacidades

para conocer lo que precise en cada momento» La tercera ola – A. Toffler.

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1.4. Análisis DAFO-CAME

Ante cada negociación y, al objeto de conseguir la máxima información posible de la

otra parte, es conveniente elaborar un DAFO-CAME. Esta herramienta comenzó a

utilizarse en la década de los setenta por Michael Porter (1947), economista

estadounidense y profesor en la Escuela de Negocios de Harvard.

En cualquier negociación, antes de decidir nuestra estrategia, debemos realizar un

diagnóstico de la otra parte. El análisis DAFO es una herramienta sencilla y eficaz

para tomar decisiones estratégicas y tácticas.

Nos ayuda a plantear las acciones que debemos poner en marcha para aprovechar las

oportunidades detectadas antes y durante la negociación y a prepararnos contra las

amenazas, teniendo en cuenta nuestras debilidades y fortalezas.

El análisis DAFO se basa en dos pilares básicos: análisis interno y externo de una

organización, en nuestro caso, con la que vayamos a negociar. Siempre debemos

comenzar por el Interno (Debilidades y Fortalezas), ya que los factores externos no los

controlamos (Amenazas y Oportunidades).

Factores internos

DEBILIDADES y FORTALEZAS

AMENAZAS y OPORTUNIDADES

Factores externos

El CAME es una herramienta que se utiliza con posterioridad al DAFO y se

fundamenta en el plan de acción a poner en marcha, ya que debemos:

Corregir las Debilidades

Afrontar las Amenazas

Mantener las Fortalezas (o Mejorarlas)

Explotar las Oportunidades

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1.5. Ameba

En muchas organizaciones del siglo XXI, el organigrama tradicional ha sido sustituido

por la ameba. Esta nueva herramienta fue diseñada por el profesor canadiense Henry

Mintzberg (Montreal, 1939).

En sus libros “La estructura de las organizaciones” (1979) y “Diseño de las

organizaciones efectivas” (2000), identificó los seis componentes esenciales de una

organización.

Cúspide estratégica

Línea intermedia

Núcleo operativo

Seis componentes esenciales de una organización:

Tecnoestructura

Staff de apoyo

Rodeando a estos cinco elementos básicos de toda organización, se encuentra la

Cultura de la organización.

Gráficamente representados, estos elementos se relacionan de la forma siguiente:

CULTURA

NUCLEO OPERATIVO

LINEA INTERMEDIA

CÚSPIDE ESTRATÉGICAI+D

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Vamos a explicar cada uno de los elementos de la ameba, aplicándolo a una Agencia

de Publicidad de carácter multinacional.

Está formada por el conjunto de personas encargadas de dirigir, gestionar y administrar la empresa. En algunos casos especiales se encargan de negociar con los medios la compra de ciertos espacios publicitarios para clientes VIP. De ellos dependerá la buena marcha de la agencia y el futuro de la misma.

Cúspide estratégica:

En éste nivel, se encuentran los ejecutivos de cuentas y responsables de los distintos departamentos de la empresa. En el primer caso, los ejecutivos de cuentas son la voz del cliente dentro de la agencia y viceversa. Por ello, son vitales para transmitir las ideas de la alta dirección a los puestos de menor responsabilidad, sin olvidarse de los intereses del cliente. En el caso de los responsables de departamentos, su misión es conseguir que las ideas se conviertan en realidad del modo más eficiente para la agencia y el cliente.

Línea intermedia:

Concentra la actividad comercial en sí, y está representada por los departamentos de creatividad, cuentas, producción, compras, marketing y comunicación. Se encargan de transformar los inputs que les vienen dados por los clientes en outputs optimizados. Crean la idea, la llevan a cabo, la producen y la venden en los medios idóneos.

Núcleo operativo:

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Hay muchas agencias que disponen de departamentos de control de campañas e investigación de mercados para conocer con profundad al consumidor y su interacción con éste. Por otra parte, dispone de departamento de I+D+i, que está orientado a identificar nuevas vías de comunicación con los consumidores. Gracias a la estructura horizontal de la empresa la comunicación interna es viable en todos los sentidos y con todos los departamentos. Por tanto la Tecnoestructura, tal y como la entiende Mintzberg, se encargaría de analizar las campañas y adelantarse a los resultados para plantearlas de manera óptima.

Tecnoestructura:

Cada persona del staff está especializada en un área que ayuda a la agencia a producir y desarrollar sus proyectos. Pueden desarrollar labores muy diversas, en función de las necesidades que tenga la agencia en cada proyecto: investigación, nuevas tecnologías, diseño, producción, etc.

Staff de apoyo:

La forman aquellos valores y creencias que rigen el funcionamiento de la organización. Esta empresa se define como una organización diferente del resto de las multinacionales del sector por combinar un talento local y su espíritu emprendedor, con los recursos de una red internacional. Además, están muy comprometidos con las nuevas formas de comunicación y las innovaciones tecnológicas.

Cultura:

Dentro de la Cultura, en una empresa de estas características, los Sistemas de Información influyen a toda la organización, tanto interna, como externamente. Es el modo en que se comunica. Se utiliza una comunicación interna horizontal, que facilita el trabajo y el entendimiento entre los distintos niveles. Lo que también favorece una labor de formación constante y de compartir ideas y recursos entre todos los integrantes de la agencia. Externamente, al tratarse de una empresa multinacional, es necesario un constante flujo de comunicación para el bien común del grupo. No obstante, sin perder la singularidad de cada ámbito nacional.

Sistemas de información:

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1.6. Cómo detectar la cultura empresarial en una organización

Según el profesor irlandés Charles Handy, existen cuatro tipos de culturas

empresariales:

Club

Burocrática

de Proyectos

Individualista

Es necesario conocerlas para detectar a cuál se ajusta a la empresa o entidad con la que

vamos a negociar y, por lo tanto, poder preparar, antes y durante la negociación,

estrategias y tácticas alineadas con su cultura. Veamos cada una de ellas.

Cultura Club de Zeus

Zeus era el rey de los dioses griegos, el cual ejercía su gobierno desde el monte Olimpo,

enviando rayos a los súbditos que lo enfadaban o, por el contrario, lluvias de oro a los

que quería seducir.

Zeus era un rey al que se le temía y respetaba, pero también se le amaba. Era el

patriarca, era poderoso, impulsivo y bondadoso, tenía carisma.

Para Handy, la cultura del líder carismático que sigue sus instintos, viene

representada por Zeus. De lo cual extraemos que las empresas y los líderes “Zeus” son

aquellos que ansían el poder por encima de las personas y de lo que ocurra (de los

acontecimientos). Pero no debemos interpretarlo como que son líderes egoístas, sino

que son líderes que se fijan unos objetivos y no se rinden hasta que los consiguen.

Por tanto, son personas a las que les gustan los desafíos, la incertidumbre y

necesitan libertad para conseguir sus retos.

Son los intraemprendedores (emprendedores internos que trabajan en la propia

organización) que conducen empresas con su carismática personalidad, dando al

personal a su cargo la libertad para tomar iniciativas alineadas con la estrategia. La

mezcla del líder carismático que actúa con total independencia, evoca en una

organización “Zeus” la sensación de ser más que una empresa, propiamente dicha, un

club. Como ejemplo de empresas “Zeus” citaríamos a Facebook y Google.

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En este tipo de cultura, los miembros del club son personas independientes y

totalmente responsables. Predomina, por encima de todo, la confianza pero,

controlada a distancia. Los empleados, en la mayoría de las ocasiones, no están

obligados a solicitar autorización a sus superiores jerárquicos y esto provoca que las

decisiones se tomen con rapidez.

Cultura Burocrática de Apolo

Apolo era el dios de las leyes y del orden. Por lo tanto, las organizaciones Apolo

suponen la representación de la cultura burocrática y del control más tradicional.

Las organizaciones “Apolo” son eminentemente tradicionales, actúan con

manuales de procedimiento muy detallados. El liderazgo de estas empresas supone

orden, control y minuciosas descripciones de las tareas a realizar por sus

miembros.

Así pues, bajo ese control tradicional las decisiones solo competen a la alta dirección.

Ellos son los que piensa y, los demás, hacen lo que los de arriba deciden. Impera una

cultura de roles, en la que cada cual tiene el suyo diseñado. Se le asigna su tarea y se

supervisa y controla su realización, así como su cumplimiento.

El liderazgo apolíneo representa a un líder ordenado, lógico, secuencial y

analítico. Tienen un pensamiento científico y consideran que las cosas suceden por

algún motivo. Y consideran, por tanto, que si se tiene la información oportuna, el

conocimiento, las habilidades y la experiencia suficientes para poder analizar la

información disponible, es obvio que se tomará la decisión más correcta.

Foxconn, (www.foxconn.com) empresa china que fabrica los gadgets de Apple, Sony,

HP, Nintendo,… entra dentro de esta cultura donde nada se deja al azar.

Cultura de Proyectos de Atenea

Atenea, reina guerrera, es el paradigma de la cultura del trabajo basado en proyectos

a través de equipos de alto rendimiento. Lo primero que hacen los ateneos es

concretar el problema en sí, definirlo, para seguidamente, asignar los recursos

necesarios para que el problema no se extienda, reduciéndolo a su mínima expresión.

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En la cultura organizacional atenea, lo más importante es que su personal es capaz de

encontrar soluciones. Por ello, las competencias profesionales más valoradas en

estas empresas son el talento, la iniciativa, la creatividad, así como la intuición.

Los equipos cambian en cada proyecto, porque evidentemente, a distintos problemas,

son necesarios distintos talentos.

Así las personas se reúnen para resolver un problema. Cuando lo solucionan,

disuelven el grupo y organizan otro, según la combinación de competencias que

requiere el nuevo proyecto.

Por tanto, las organizaciones “Zeus” se centran en las personas, las organizaciones

“Apolo” en la descripción detallada del trabajo a realizar, mientras que en las

organizaciones “ateneas” se centran en las “tareas”, porque son las tareas para

resolver los problemas lo que impulsa a las mismas.

El líder ateneo prefiere individuos creativos, que saben utilizar esa creatividad e

ingenio para obtener soluciones a los problemas. Es un líder que premia la pericia y la

experiencia de su equipo, más que los títulos y los cargos que estos ostenten. No da

órdenes, sino que convencen y persuaden a su personal porque les transmite que tiene

entre sus manos la solución idónea. Son líderes que tienen que obtener previamente

credibilidad.

Las empresas ateneas y a las empresas Zeus, prefieren la diversidad. Las ateneas

necesitan líderes prácticos, que se concentran más en las tareas, mientras que las

empresas Zeus los necesitan visionarios, que se centran en las ideas.

Por lo tanto, podemos decir que cuando una organización atenea triunfa, crece; y esto

significa que habrá más rutina y procedimiento. Con lo cual, una cultura de tareas

se convierte en una cultura apolínea. De ahí, que muchas organizaciones empiezan

siendo ateneas y terminan convirtiéndose en apolíneas.

Una empresa que se encuentra en este tipo de cultura es Desarrollo e Investigaciones

Turísticas, dit (www.ditglobal.com).

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http://www.ditglobal.com/



Cultura Individualista de Dionisos

Dionisos, era dios del vino y de la música, y representa la cultura organizacional del

individualismo y la independencia. En este tipo de organización dionisíaca, la

entidad empresarial es esclava del individuo. En las otras tres culturas

analizadas, ocurría a la inversa: el individuo era esclavo de la organización.

Una organización dionisiaca es un despacho de abogados, donde cuatro o cinco

abogados comparten espacio en una oficina con una secretaria y un teléfono comunes.

Pero cada abogado dirige su despacho o negocio como quiere, es decir, mantiene su

individualismo y la organización es el soporte.

Cada abogado es responsable de su negocio individual. Pero para que la organización

funcione y ayude a sus miembros a conseguir sus objetivos, las condiciones deben de

ser iguales para cada uno de ellos.

En definitiva, los socios o las partes en una cultura dionisiaca se apoyan entre sí,

pero no dependen unos de otros. Todos los socios están en igualdad de condiciones,

por tanto, todos tienen la misma autoridad para tomar decisiones y no se hace

necesaria la figura de un Director General.

Conclusión

Lo que Handy llama la “teoría de la corrección cultural” es un método para cada

organización sea capaz de mantener el equilibrio adecuado a sus circunstancias

(cambiantes) entre los cuatro tipos de culturas: Club, Burocrática, de Proyectos e

Individualista.

Por lo tanto, la tarea de los negociadores será, conociendo su cultura empresarial,

adaptarla a la cultura empresarial de la otra parte que interviene en la negociación,

según los objetivos propuestos, el mercado, la competencia, así como todas las

circunstancias que intervienen.

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TEMA 1 – Lo + recomendado © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

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No dejes de ver…

La epidemia de suicidios por fabricar iPhones

La avalancha de aparentes suicidios ha

puesto en el punto de mira las condiciones

laborales en que trabajan los operarios de

Foxconn, una filial de la taiwanesa Hon Hai

Precision Industry, entre cuyos clientes están

Apple, Hewlett Packard y Sony Ericsson.

Este video está disponible en el aula virtual y

en la siguiente dirección web:

https://www.extra.ec/buena-vida/foxconn-apple-iphone-taiwan-manufactura-

HB1470922

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https://www.extra.ec/buena-vida/foxconn-apple-iphone-taiwan-manufactura-HB1470922

https://www.extra.ec/buena-vida/foxconn-apple-iphone-taiwan-manufactura-HB1470922


TEMA 1 – + Información © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

+ Información

A fondo

Comunicación informal y negociaciones internas

MÍNGUEZ VELA, A. Revista de comunicación, nº3, febrero 2008. Página 48.

En el proceso negociador se utilizan tanto la comunicación formal como la informal. En

función de la cultura empresarial de las partes que negocian, se enfatiza más en una u

otra.

En cualquier caso, es interesante teorizar sobre los rumores, ya que convivimos con

ellos durante toda nuestra vida en la familia, con los amigos y en las empresas donde

trabajamos.

Por otro lado, las negociaciones internas pueden ser más duras que las externas, por

ello, no conviene olvidar la importancia de transmitir cohesión a la otra parte en la

primera sesión negociadora.

El documento está disponible en el aula virtual

Bibliografía

HANDY, Charles (2009): Gods of Management: The Changing Work of

Organisations. Souvenir Press Ltd.

ISBN-13: 978-0285638440

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TEMA 1 – Test © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

Test

1. ¿Cuáles son los recursos que debe gestionar una empresa en el siglo XXI?

A. Técnicos, económicos y humanos.

B. Técnicos, humanos y tecnológicos.

C. Técnicos, humanos, económicos y la información que generan los tres

primeros.

D. Técnicos, financieros y humanos.

2. ¿Cuáles son los tres factores que debemos tener en cuenta para negociar?

A. Información, poder y tiempo.

B. Tiempo, autoridad e información.

C. Poder, tiempo y autoridad.

D. Autoridad, poder e información.

3. ¿Cuándo finaliza la tercera ola de Toffler?

A. En 1948.

B. En 1990.

C. En 1980.

D. En 2000.

4. La duración de las cinco olas socioeconómicas propuestas disminuye de forma:

A. Aritmética.

B. Exponencial.

C. Geométrica.

D. Muy rápida.

5. ¿Por dónde debemos comenzar el análisis DAFO-CAME?

A. Por los factores internos, Debilidades y Fortalezas.

B. Por los factores externos, Amenazas y Oportunidades.

C. Es indiferente.

D. Por los factores internos, Debilidades y Amenazas.

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TEMA 1 – Test © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

6. La Ameba, como herramienta de organización empresarial que sustituye al

organigrama tradicional, fue concebida por:

A. Charles Handy.

B. Alvin Toffler.

C. Henry Mintzberg.

D. Michael Porter.

7. Relacione los distintos tipos de culturas empresariales con los dioses griegos que les

dan nombre:

A Cultura Club 1 Dionisos

B Cultura Burocrática 2 Atenea

C Cultura de Proyectos 3 Zeus

D Cultura individualista 4 Apolo

8. Facebook y Google son empresas que pertenecen a la cultura:

A. Burocrática.

B. Individualista.

C. De Proyectos.

D. Club.

9. Conteste si es Verdadera o Falsa la frase siguiente: “El líder ateneo prefiere personas

creativas que utilizan el talento y el ingenio para encontrar soluciones”.

A. Verdadero.

B. Falso.

C. Pueden ser ambas correctas.

D. Casi siempre, falso.

10. En la organización que tiene una cultura dionisiaca:

A. El individuo es esclavo de la organización.

B. La organización es esclava del individuo.

C. La organización cuida al individuo.

D. El individuo controla la organización.

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