La participació en les cooperatives de treball a Catalunya

La participació en les cooperatives de treball de Catalunya Núm. 1 - Col·lecció Reflexions Àrea de Participació i moviments socials - Institut de Govern i Polítiques Públiques

2 | desembre / 2010


3 | desembre / 2010

SUMARI

1. Introducció ..................................................................................................................................................................................4

2. Objectius i preguntes de recerca .....................................................................................................................................7

3. Metodologia ................................................................................................................................................................................8

3.1 Fase exploratòria: elaboració teòrica i selecció dels casos ................................................................................. 93.1.1. Qüestionari per a experts ................................................................................................................................. 103.1.2. Persones entrevistades .................................................................................................................................... 133.1.3. Selecció preliminar de casos .......................................................................................................................... 13

3.2. Anàlisi de casos ................................................................................................................................................................ 153.2.1. Tècniques de recollida de informació .......................................................................................................... 193.2.2. Qüestionari per a assalariats no socis ......................................................................................................... 203.2.3. Qüestionari per a socis ...................................................................................................................................... 233.2.4. Qüestionari per a membres del consell rector .......................................................................................... 273.2.5. Qüestionari per a gerents ................................................................................................................................. 323.2.6. Persones entrevistades ..................................................................................................................................... 36

4. Les dimensions de la participació en l’empresa cooperativa ..........................................................................37

4.1. La participació corporativa o la democràcia interna ............................................................................................ 404.1.1. Relació de poder consell rector / assemblea ............................................................................................ 404.1.2. Relació de poder consell rector / gerència ................................................................................................ 444.1.3. Transparència de l’informació societària i horitzontalitat comunicativa .......................................... 474.1.4. Creació del sentit del projecte ........................................................................................................................ 514.1.5. Lideratges transformadors o participatius / lideratges paternalistes o

centralitzats ........................................................................................................................................................... 544.1.6. Capacitat de decisió dels treballadors no socis ....................................................................................... 564.1.7. Participació en els resultats: gestió dels excedents i les pèrdues .................................................... 60

4.2. La participació operativa, cap a un treball en equips més autònom ............................................................. 644.2.1. Relació de poder gerència / treballadors .................................................................................................... 644.2.2. Organització i apropiació del treball: taylorisme / autonomia ............................................................. 684.2.3. Salaris ...................................................................................................................................................................... 75

4.3. La dimensió individual de la participació ................................................................................................................. 79

4.4. La participació externa. Cap a la democràcia econòmica ................................................................................ 82

5. Aportacions finals ..................................................................................................................................................................87

5.1. Les dimensions de la participació: punts de partida, amenaces i solucions .............................................. 87

5.2. Factors explicatius de les diferències participatives ........................................................................................... 895.2.1. La dimensió ........................................................................................................................................................... 905.2.2. La professionalització ........................................................................................................................................ 915.2.3. Les persones no sòcies .................................................................................................................................... 925.2.4. Valors cooperativistes ....................................................................................................................................... 945.2.5. La dimensió individual ....................................................................................................................................... 95

6. Bibliografia ................................................................................................................................................................................97


4 | desembre / 2010

1. Introducció

Catalunya compta avui amb gairebé 5.700 empreses d’economia cooperativa que donen feina a més de 53.00 persones i produeixen al voltant del 6% del PIB a Catalunya1. A més, en un context de recessió econòmica, la creació de cooperatives ha augmentat un 15% el 2009 respecte l’any anterior, mentre que les societats mercantils han registrat una decreixement del 32% en el mateix període2

El model cooperatiu es configura com un model empresarial que atrau als emprenedors, és competitiu, socialment responsable i que aposta per unes noves formes de relacions laborals. Juntament amb altres tipus de societats (fundacions, societats laborals, mutualitats, etc.) forma part del que s’ha anomenat sector de l’economia social i solidària, que planteja una alternativa de mercat a l’economia capitalista i a l’economia de planificació estatal. Entre els principis del sector empresarial cooperatiu, cal destacar els següents

.

3

L’autonomia de gestió i la independència dels sectors públics.

:

Priorització del servei als membres o a la comunitat abans que el lucre econòmic.

Una major importància de les persones i del treball enfront del capital, el que defineix una lògica de distribució de beneficis que no ha d’anar necessàriament lligada a l’aportació de capital social.

Establiment de processos democràtics de gestió i d’organització front al poder dels propietaris, executius i accionistes en les empreses mercantils capitalistes.

1 Generalitat de Catalunya (2009). El futur és cooperatiu: nous estils, noves maneres d’aprendre. Textos d’Economia Cooperativa, num. 9. Barcelona: Generalitat de Catalunya. PP. 9-10 2 http://www.aracoop.coop 3 Una referència bàsica pel sector cooperatiu és la Declaració de la Identitat Cooperativa de l’Aliança Internacional cooperativa. Quan es parla d’economia social existeix un important debat sobre el concepte i els seus principis rectors. Es pot trobar un repàs de les diferents definicions i principis rectors a Aguado (2002) El tercer sector y la economia social. Marco teórico y situación actual. A Acciones e investigaciones sociales, núm. 15. pp. 239-263


5 | desembre / 2010

Aquest últim aspecte es considera un dels elements centrals de diferenciació respecte altres tipus de societats mercantils i un dels elements identitaris del sector cooperatiu. Ara bé, més enllà dels criteris establerts la Llei 18/2002 de cooperatives, tenim poc coneixement sobre quines pràctiques s’estan donant actualment en les entitats cooperatives en relació a la participació i la gestió democràtica. L’anomenada nova gestió empresarial ha emfatitzat precisament la importància de la participació dels treballadors i les treballadores en les empreses mercantils. Mentre que per una banda s’ha apuntat que moltes vegades s’assumeix acríticament l’aplicació de receptes de gestió similars a l’empresa capitalista mercantil4 (en la seva versió més o menys participativa), és possible que ens estiguem perdent experiències innovadores que ja s’estan duent a terme en el sector cooperatiu per tal de concebre un model propi de participació adaptat a les característiques i la missió de les empreses cooperatives5. Una participació que ha de tenir en compte aspectes com la distribució de poder, els lideratges, l’autorganització dels equips, el disseny de les tasques individuals, la negociació de les condicions laborals, com es gestiona la informació, comunicació, etc6

Aquest projecte pretén identificar de forma exploratòria patrons comuns, emergents i diferències entre les cooperatives en relació a la seva participació i gestió democràtica, així com explorar quines són les avantatges i els inconvenients d’aquesta especificitat tant pel que fa el seu projecte estratègic,

.

4 “[El sector cooperatiu] ha de deixar d’enlluernar-se pels sistemes de gestió que s’ensenyen a les escoles de negocis i aprofundeixi en la pròpia potencialitat de les persones que la formen a fi d’alterar sistemes de treball i gestió que ja, ni tan sols, serveixen en l’empresa tradicional. Que inventi el seu propi model de funcionament, comptant amb tothom, des de la seva realitat, cultura, història, il·lusions i desigs dels qui en formen part”. Entrevista a Alfonso Vázquez, consultor empresarial. A Generalitat de Catalunya (2009). “El futur és cooperatiu: nous estils, noves maneres d’aprendre”. Textos d’Economia Cooperativa, núm. 9. Barcelona: Generalitat de Catalunya. Pp. 60. 5 S’apunten idees en aquest sentit a Garcia, Oihana i Sarasua, Jon (2003) “Apunts per a una participació integral”. A Nexe. Quaderns d’autogestió i economia cooperativa, núm. 11, pp. 33-41. Un cas concret podria ser el Col·lectiu Ronda, veure Ester Vidal (2006) “De la gestió cooperativa a la cooperación en la gestió i l’autoorganització”. A Nexe. Quaderns d’autogestió i economia cooperativa, núm. 19, pp. 15-26. 6 Veure Garcia, Jordi (2009) “Com aprofundir la participació en les cooperatives de treball”. A Nexe. Quaderns d’autogestió i economia cooperativa, núm. 24, pp. 13-21.


6 | desembre / 2010

el seu funcionament intern, els seus resultats (econòmics i socials) i la seva relació amb l’entorn.

Amb aquesta missió aquest document s’estructura amb cinc grans apartats. En el primer es fan explícits tants els objectius i les preguntes de recerca al voltant de la participació dels treballadors i treballadores en les cooperatives. A continuació trobareu de forma detallada l’explicació de la metodologia que s’ha escollit per acomplir els objectius proposats, basada en entrevistes, fonts secundaries i l’estudi en profunditat de quatre cooperatives catalanes. El tercer apartat trobareu el gruix de la contribució de l’estudi, és a dir, les diferents dimensions de la participació en les empreses cooperatives. En cadascuna d’elles s’exposa el marc legal de referència, en el cas que sigui pertinent, els principals perills que atempten vers la participació dels treballadors i la gestió democràtica en les cooperatives, així com algunes solucions habitualment adoptades. Tots aquests aspectes s’il·lustren amb les experiències dels casos d’estudi, pel que permeten aportar un coneixement contextual i situat en la realitat propera. Finalment, en les conclusions podeu trobar una síntesi sobre quines són les principals contribucions de l’estudi i per a qui l’interessi profunditzar en cadascun dels casos d’estudi, en els annexes trobarà els informes complerts de cadascun.


7 | desembre / 2010

2. Objectius i preguntes de recerca

Si bé les cooperatives de treball associat garanteixen pel sol fet de ser-ho la democràcia en la propietat, el dia a dia societari i el desenvolupament de la seva activitat econòmica pot afeblir la pràctica democràtica i participativa que les impulsa. Com succeeix en molts sistemes polítics complexos, en ocasions les jerarquies es consoliden i els treballadors acaben veient reduïda la seva condició de soci a una formalitat el paper més destacable de la qual és el vot anual a l’assemblea. Fins i tot el pressupòsit inicial de la propietat pot arribar a posar-se en dubte en algunes cooperatives si tenim en compte les treballadores i els treballadors no socis.

Davant d’aquest problema, l’extrem del qual seria la desmutualització de l’empresa, aquest estudi investiga com l’afronten algunes cooperatives de treball catalanes. Són empreses que destaquen de la resta en l’àmbit de la participació per raons molt diverses i que, per tant, són reconegudes per diferents actors dins del món cooperatiu com a especialment participatives o, almenys, amb una ferma voluntat de ser-ho. Aquestes experiències poden servir com a exemple o referent per altres actors de l’àmbit cooperatiu que consideren que un dels objectius propis ha de ser aprofundir en les seves pràctiques democràtiques. L’anàlisi ens permetrà treure conclusions sobre els reptes, els inconvenients, les oportunitats i les avantatges de ser una cooperativa amb voluntat democratitzadora.

A continuació s’exposen un seguit d’objectius i preguntes de recerca del projecte:

Conceptualització i descripció de la participació en les organitzacions cooperatives.

Quines concepcions de la participació existeixen dins les cooperatives?


8 | desembre / 2010

Com s’operacionalitza la participació en l’àmbit societari i en l’organització del treball de les cooperatives?

Quina problemes i solucions en relació a la participació trobem en cadascun dels casos?

Identificació de models de participació tenint en compte les interrelacions diferents dimensions de la participació en les cooperatives estudiades.

Què explica les diferències en cadascun dels casos? La dimensió de la cooperativa? el sector econòmic on opera? La història de la pròpia cooperativa? Els seus objectius? El tipus de persones que hi treballen?

Aportar reflexions útils pel propi sector en relació a la gestió democràtica de les organitzacions cooperatives, de tal manera que reforci els aspectes potencialment positius i en redueixi els potencialment negatius.

3. Metodologia

La metodologia de l’estudi s’ha basat en una selecció de casos d’estudi significatius del sector de cooperatives de treball a Catalunya.

Per tal de delimitar millor les dimensions d’estudi així com triar els casos, es fa realitzar una primera fase exploratòria amb una revisió de la literatura especialitzada i la realització d’una desena d’entrevistes a experts sobre la temàtica. A continuació, a través d’una metodologia fonamentalment qualitativa es va procedir la recollida d’informació de cadascun dels casos per la seva posterior anàlisi segons el model establert en la fase exploratòria.


9 | desembre / 2010

3.1 Fase exploratòria: elaboració teòrica i selecció dels casos

Com comentàvem, l’objectiu d’aquesta primera fase va ser doble. Per una banda ajudar a definir millor els objectius específics i la metodologia dels casos d’estudi i, per l’altre, facilitar la identificació de casos significatius pel seu estudi en profunditat. Les tècniques utilitzades en aquesta fase han estat les següents:

Revisió de fonts secundàries sobre la temàtica (lleis i reglaments, articles acadèmics, publicacions i manuals de suport, estudis, experiències documentades, etc.). Entre les diferents fonts consultades s’ha fet una recerca sistemàtica sobre els temes de la investigació en la revista Nexe, Revesco i Ciriec-España.

La realització de nou entrevistes amb experts sobre economia cooperativa i gestió empresarial. Una vegada realitzada la recerca de fonts secundàries, l’equip investigador va elaborar un guió base per les entrevistes a experts que s’inclou a continuació. Totes les entrevistes van ser enregistrades, transcrites i buidades segons les principals dimensions de la investigació.


10 | desembre / 2010

3.1.1. Qüestionari per a experts

1. Presentació de l’estudi

2. Trajectòria professional de l’entrevistat

3. Concepte de participació

Què entens per participació a les cooperatives de treball? En quins àmbits de l’empresa es pot donar?

Quina problemes creus que pot comportar?

4. Dimensions de la participació

4.1 La participació en els òrgans de govern i de gestió (dimensió política)

Com han de ser els òrgans de direcció (a banda del consell rector) per fomentar la participació?

Com afecta a la participació la presència de directius tècnics? Quins motius tenen les cooperatives per contractar-los?

Cada quan temps es solen renovar els òrgans de gerència?

Com s’acostumen a desenvolupar els lideratges en aquests àmbits?

4.2 La participació en el capital, els salaris i els resultats econòmics (dimensió econòmica)

Quines formes de repartir excedents i pèrdues són les més habituals? Com es decideix?

Com i amb quins criteris es solen marcar els sous?

Participen els assalariats en aquest tipus de decisions?

4.3 La participació respecte a l’organització del treball de cada treballador/a (dimensió individual)



Com creus que està penetrant la flexibilitat funcional en les cooperatives catalanes?

Una major flexibilitat funcional pot comportar més feina pel treballador. Quins riscos pot comportar aquestes noves formes més flexibles d’organitzar el treball?

Quines fortaleses i febleses té l’organització per equips de treball?

4.4 La participació en el projecte de transformació social (dimensió col·lectiva)

Una major participació de portes endins afavoreix una major implicació amb l’entorn/societat

5. Temes transversals

Informació i comunicació com a element fonamental per a la participació.

Relació socis/assalariats

Participació com a factor de sostenibilitat i creixement de l’empresa

6. Variables en la selecció de casos

Com creus que afecten els següents aspectes a la participació en les cooperatives:

Dimensió de l’empresa (nombre de treballadors / facturació)

Sector productiu

Grau d’arrelament territorial

Origen de l’empresa (col·lectivització?, nova creació?)

Ideologia dels socis

Història de l’empresa (fracassos o èxits anteriors en la gestió)



Situació econòmica / conjuntura político-econòmica: CRISI

7. Bones/males pràctiques

Creus que les cooperatives catalanes, en termes generals, s’adapten i compleixen bé als principis cooperatius? (especialment a aquest segon: Gestió democràtica per part dels associats)

Podries destacar tres o quatre exemples de cooperativa catalana o d’altres llocs de l’Estat amb bones pràctiques pel que fa a la gestió democràtica? Com s’ho han fet?

Algun mal exemple? Pensa en algun cas que coneguis de conflicte entre socis o treballadors i cooperativa. Quines creus que van ser les raons del conflicte? Com es va resoldre, si es que s’ha resolt?

8. Exemples en altres organitzacions

A l’empresa capitalista (societats mercantils) s’estan duent a terme innovacions organitzatives per tal de fer l’empresa més “horitzontal” i l’organització del treball més flexible. Quina creus que és l’”avantatge competitiva” de les cooperatives en aquest àmbit?

Què poden aprendre les cooperatives d’aquestes experiències (empreses de capital, tercer sector, etcètera)



3.1.2. Persones entrevistades

L’equip investigador conjuntament amb la Fundació Seira van fer una selecció d’una quinzena de persones referents a la temàtica d’estudi. D’aquesta llista, finalment es van poder realitzar les entrevistes semi-estructurades en profunditat següents:

Jordi Garcia. Apòstrof, SCCL. 20 de juliol del 2010

Pau Vidal. Director de l’Observatori del Tercer Sector. 27 d’agost del 2010

Marià Moreno. Gestió Integral SCCL. 20 de juliol del 2010

Alfonso Vàzquez. Hobest Consultores. 28 de juliol

Albert Alcoberro. Cevagraf. 18 d’agost del 2010

Ana Arisa. Entorn SCCL. 23 de juliol del 2010

Franc Ponti. Professor EADA. 7 de setembre del 2010

Antonio Martín Artiles. Departament de Sociologia de la UAB. 27 de setembre de 2010

3.1.3. Selecció preliminar de casos

Com a resultat d’aquesta primera fase exploratòria, es van determinar vuit experiències d’interès de l’àmbit cooperatiu susceptibles de ser estudiades en profunditat i que es detallen a continuació.

Selecció preliminar de casos



NOM TIPUS NUM. ACTIVITAT ORIGEN Balanç social

Gedi

Xarxa de cooperatives

de treball d'iniciativa

social

237 (Activitat diversificada) RSECOOP (2006)

Mol-Matric De treball 45

Matrius per automòbils (B:

Industria manufacturera)

Col·lectivització. 1982

BALANÇ SOCIAL XES

Reorganització amb la col·laboració de la consultoria Hobest

l'any 2005

Arç Mixta (de treball i

consum) 13 (2008)

Asseguradora (K: Activitats financeres i d'assegurances)

Nova. 1983

RSECOOP (2006) Es subdivideix en asseguradora i cooperativa de

consum

L'Olivera De treball d'iniciativa

social

30 (56 persones sòcies)

Vinícola (A: Agricultura, ramaderia,

silvicultura i pesca)

Nova. 1974 RSECOOP (2006)

Gramagraf

De treball (dins de la coop de

segon grau Cultura 03)

35 (2003) (Cultura 03: 95 el

2006)

Arts gràfiques (J: Informació i

comunicacions)

Col·lectivització. 1984

El 2003 crea la cooperativa de segon grau Cultura 03, que alhora està integrada dins del grup Clade

Trèvol De treball 43

Missatgeria i neteja (H: Transport i

emmagatzematge / Q: Activitats

sanitàries i de serveis socials) crec que no és

correcte, el que sí tenen és una botiga de consum ecol (A

la web així ho anuncien).

Nova. 1984 BALANÇ SOCIAL XES (2008)

Suara De treball d’iniciativa

social 1400

Serveis a les persones (Q:

Activitats sanitàries i de serveis socials)

2008 RSE (2006) Membre de Clade

Aiguasol De treball 20

Energies renovables (M:

Activitats professionals, científiques i tècniques)

1999 Memòria de sostenibilitat (2007)

Col·lectiu Ronda De treball 57

Despatx d'advocats (M: Activitats professionals, científiques i tècniques)

1972 (1980 com a cooperativa)

Procés de reflexió i conversió en

cooperativa l'any 1980

Font: elaboració pròpia a partir de les entrevistes i les fonts secundàries



3.2. Anàlisi de casos

Donades les limitacions de temps i recursos, es va de realitzar una nova selecció de les experiències de comú acord entre l’equip d’investigació i la Fundació Seira. Per aquesta nova selecció es els criteris que es prioritzar va ser la diversitat per sobre de l’homogeneïtat en relació als sectors econòmics i al nombre de treballadors. Un últim criteri que també rellevant va ser també l’accessibilitat a les persones a entrevistar. Així doncs, finalment les empreses cooperatives estudiades han estat les següents:

Arç

Aiguasol

Mol-Matric

Suara

A partir de la revisió documental i les entrevistes a experts realitzades durant la fase exploratòria, es va determinar una sèrie de dimensions de la participació en l’empresa cooperativa: la participació corporativa, la participació operativa, la participació individual i la democràcia externa. En cadascuna d’aquestes dimensions es van establir una sèrie de subdimensions per tal d’acotar-ne els aspectes rellevants i en cadascuna de les subdimensions es van establir una sèrie de indicadors, tant qualitatius com quantitatius per mirar de mesurar-ne l’estat. Amb aquest objectius es van dissenyar els qüestionaris que trobareu els següents apartat i es va analitzar la informació secundària disponible. Si bé no ha estat possible tenir informació de tots els indicadors prèviament seleccionats, la informació recollida ha permès conèixer amb suficient profunditat l’estat de cada subdimensió en cada cas d’estudi. En el quadre següent trobareu ordenats els indicadors segons les diferents subdimensions i dimensions de la participació en les empreses cooperatives.



Resum de les dimensions, subdimensions, indicadors i tècniques de recerca

DIMENSIONS SUBDIMENSIÓ INDICADORS TÈCNIQUES

PARTICIPACIÓ CORPORATIVA – DEMOCRÀCIA INTERNA

Relació de poder consell rector / assemblea

-Nombre i tipus de decisions preses pel consell rector -Anys que triga en renovar-se sencer el consell rector -Mecanisme de renovació -Confiança dels socis en la capacitat de tothom per ser membre del consell rector -Proporció temps total de reunions del consell rector/durada de les assemblees -Grau de deliberació de les decisions en l’assemblea (temps i tècniques de deliberació suficients, moderació)

Entrevistes a membres del consell i a socis no membres Observació assemblea Balanç social

Relació de poder consell rector / gerència

-Atribucions de la gerència -Mecanismes de control del consell rector sobre la gerència -Mecanismes de control de l’assemblea sobre consell rector i gerència

Entrevistes a membres del consell i a gerents Observació assemblea

Participació en els resultats: gestió dels excedents i les pèrdues

-Forma de decisió de repartiment d’excedents -Destinació dels excedents després del FROB i el Fons de Promoció del cooperativisme -Grau de participació dels treballadors no socis en els excedents -Amplitud del ventall d’excedents repartits (excedent repartit més alt / excedent repartit més baix)

Entrevistes amb socis i assalariats Comptes de resultats Balanç social

Tradició: creació del sentit i autoritat dels socis fundadors

-Existència de processos o assemblees d’autoreflexió -Presència dels socis fundadors al consell rector -Rol dels socis fundadors a l’assemblea -Proporció de socis fundadors en actiu (socis fundadors / total de socis)

Entrevistes a socis fundadors i altres socis

Capacitat de decisió dels treballadors no socis

-Proporció de treballadors no socis o d'hores/any del total d'assalariats respecte els socis o hores/any del total de socis -Temps des de l'acceptació del darrer

Entrevista a socis i a assalariats Balanç social



DIMENSIONS SUBDIMENSIÓ INDICADORS TÈCNIQUES soci -Concepció de l'assalariat per part del consell rector i de la resta de socis -Participació dels treballadors no socis a l'assemblea (igualtat de condicions?, sense vot però amb veu?) -Formació explícita (cursos, sessions) o implícita (activitats extrasocietàries / d’oci que fomentin la consciència de col•lectiu) dels assalariats en la cultura societària

Lideratges

-Identificació dels líders per part dels socis: -Presència dels líders als càrrecs societaris, -Tipus de decisions impulsades pel líder (directives o participatives) -Nombre de líders identificats a l’empresa -Formació als socis en valors cooperatius. Explícita (cursos de gerència cooperativa); Implícita (activitats extrasocietàries / d’oci que fomentin la consciència de col•lectiu) -Programes d’incentius a la participació

Observació d'assemblea Entrevistes a socis i als identificats com a líders

Transparència de la informació societària i horitzontalitat comunicativa

-Existència i valoració dels mecanismes formals d'informació establerts (existeixen panells d'anuncis?, s’edita algun butlletí?, s’envien comunicats regulars?) -Reunions informals -Freqüència d’assemblees i difusió dels acords presos -Coneixement del que passa a l’empresa per part dels socis fora del consell rector -Existència d’informacions reservades -Identificació de problemes comunicatius -Existència de reflexió estratègica sobre comunicació

Entrevistes a socis i a membres del consell rector Observació activitat de l'empresa

PARTICIPACIÓ OPERATIVA

Relació de poder gerència / treballadors

-Existència de gerents, situació i origen (soci, contractat, format a l’empresa etc.) -Grau de separació funcional i espacial

Entrevista a gerents i a socis Observació activitat de



DIMENSIONS SUBDIMENSIÓ INDICADORS TÈCNIQUES de gerents i treballadors -Mecanismes de control del directiu per part dels treballadors -Tipus de lideratge i cultura exercida pel gerent (Chaves i Sajardo 2004): discurs gerencial encarat exclusivament al creixement econòmic o sensible a l’equilibri cooperatiu

l'empresa

Salaris

-Escala salarial i diferències entre el sou més alt i sou més baix -Formes alternatives de compensar o complementar salaris (excedents) -Evolució salarial en els darrers 10 anys

Entrevista a membre del consell rector, a socis i a assalariats Memòries del balanç social

Organització del treball: taylorisme / autonomia

- Existència d’equips de treball i espais de treball adaptats per treballar en equip - Existència d’altres espais informals de comunicació - coordinació -Grau d’especialització – polivalència dels treballadors -Tipus de decisions preses pel mateix treballador (autonomia) -Mecanismes i espais de comunicació específics de l’àmbit del treball - Grau de Rigiditat – flexibilitat del horari de treball

Entrevista a gerents, a socis i a assalariats

Capacitat de decisió dels treballadors no socis al lloc de treball

-Divisió de treball socis-treballadors no socis (tasques que desenvolupen uns i altres) -Participació a òrgans informals de decisió vinculats directament al treball dels no socis (equips, assemblees a peu dret…)

PARTICIPACIÓ INDIVIDUAL

Capacitats i motivacions individuals

- Motivacions personals per treballar en una cooperativa - Existència de free-riders i estratègies per fer-hi front

Entrevista a gerents, a socis i a assalariats

PARTICIPACIÓ EXTERNA – DEMOCRÀCIA ECONÔMICA

Entorn econòmic cooperatiu

- Crèdit provinent de socis cooperativistes i d’altres cooperatives de crèdit / crèdit provinent del total de fonts (en euros) - Canals i instruments de informació i

Entrevistes amb el consell rector i gerència Balanç social



DIMENSIONS SUBDIMENSIÓ INDICADORS TÈCNIQUES comunicació amb els clients - Volum de compres a proveïdors cooperatius / volum de compres al total de proveïdors (en euros) - Vendes a socis de consum / total de vendes (en euros). [Només per cooperatives de consum o cooperatives mixtes] - Existència de projectes propis d’intercooperació i % d’inversió en intercooperació respecte el total d’excedents de la cooperativa (tenint en compte el fons de educació i promoció marcat per la llei)

Entorn comunitari

- Existència de projectes propis de desenvolupament comunitari i % d’inversió respecte el total d’excedents de la cooperativa

Entorn econòmic capitalista

- Avantatges i dificultats competitives pel fet de ser una empresa de participació

Font: elaboració pròpia

3.2.1. Tècniques de recollida de informació

A partir de les dimensions i subdimensions de la participació establertes en la fase exploratòria, la metodologia per l’estudi dels casos es va enfocar a partir de les següents tècniques de recollida de informació:

Recollida de informació secundària de cadascun dels casos a partir d’articles en revistes especialitzades i del propi sector, les memòries de sostenibilitat de RES:COOP o els balanços socials realitzats per altres entitats com la Xarxa d’economia social



Entrevistes en profunditat als següents perfils:

Gerència

Membres del Consell rector

Treballadors/es associats

Treballadors/es no associats

Per a cadascun dels perfils es van elaborar una sèrie de guions base per a la realització de les entrevistes que es detallen a continuació. Totes les entrevistes van ser gravades i buidades segons les dimensions d’anàlisi.

Anàlisi del material elaborat per la pròpia cooperativa i recollit en el procés d’entrevistes (plans estratègics, balanços, actes d’assemblees, etc).

3.2.2. Qüestionari per a assalariats no socis


2. Presentació de l’entrevistat (tasques, responsabilitats, temps que està a l’empresa, etc.)

3. Relació gerència / treballadors

El gerent comparteix tasques i espais de treball amb la resta de treballadors?



Quin creus que és l’objectiu principal per l’actual gerent? La seva prioritat per l’empresa

4. Salaris i participació en els resultats

Participen també dels excedents els treballadors no socis? S’ha plantejat algun cop?

5. Capacitat de decisió dels treballadors no socis

Participen els treballadors no socis a les assemblees? Quins mecanismes tenen per fer arribar la seva veu als òrgans de decisió?

Quin és el paper dels treballadors no socis a la vida cooperativa de la vostra empresa? Hi ha algun tipus d’activitat més enllà del treball on puguin participar els treballadors no socis?

Com es divideix la feina entre socis i treballadors no socis?

6. Organització del treball

Existeixen equips de treball?

Quin creus que és el grau d’especialització de les tasques a la teva empresa?

Respecte altres empreses del vostre sector, consideres que esteu avançats pel que fa a l’organització del treball? I pel que fa a l’espai de treball?

Consideres que ets autònom a l’hora de prendre decisions que afecten la teva tasca?

Qui marca els teus horaris? Creus que són suficientment flexibles en relació a les teves necessitats personals i a les tasques a desenvolupar?



7. Informació i comunicació

De quins mecanismes formals d’informació i comunicació entre la direcció i els treballadors, virtuals o no, disposeu? I entre els mateixos treballadors?

Com acostumes a comunicar-te amb els companys per qüestions laborals? I per qüestions societàries?

Feu assemblees informatives? I reunions de feina informals, dins i fora de l’empresa?

Creus que coneixes bé el que passa a l’empresa?

Creus que tothom ha de saber-ho tot de la cooperativa?

Quins problemes comunicatius creus que teniu a l’empresa? Què feu per solucionar-los?

8. Relació amb l’entorn

Quina creieu que és la vostra situació al mercat, respecte els vostres competidors? Quins són els vostres punts forts i els vostres punts febles?

9. Tipus de lideratges

Creus que en l’empresa hi ha líders “naturals”? Creus que hi ha diferents tipus de líder? Quins?

Quins tipus de decisions impulsen aquests líders? (directives / participatives)

Qui creus que pot exercir una funció de lideratge a l’empresa? Estan als càrrecs societaris?



Quins creus que són els valors de la vostra empresa?

Com has après tu els valors de l’empresa?

Es fan activitat conjuntes d’algun tipus més enllà del treball?

Incentiva d’alguna forma la cooperativa la participació?

10. Creació del sentit

Tens una visió clara de com serà l’empresa d’aquí a vint anys? Teniu plans estratègics, com els heu elaborat?

Heu dut a terme altres processos o assemblees de reflexió sobre la cooperativa? En teniu previstos?

11. Reflexions finals

Què entens tu per participació?

Quins costos creus que suposa?

Quan us heu trobat amb problemes derivats de la participació, com els heu resolt? Quins problemes i mancances heu trobat? Com han afectat a la productivitat?

3.2.3. Qüestionari per a socis





3. Relació consell rector / assemblea

Quines atribucions delega l’assembla al Consell Rector i quin tipus de decisions pren aquest?

Quines capacitats creus que calen per ser membre del Consell Rector?

Cada quan es sol reunir el consell rector? Cada quan es sol convocar assemblea general?

Com es fomenta la deliberació en les assemblees generals?

Intervens habitualment a les assemblees? Perquè? Consideres que tens influència en la resta de socis?

4. Relació consell rector / gerència

Quins mecanismes de control té l’assemblea sobre el consell rector i la gerència?

Els membres de gerència son socis? Per què?




Com es decideix com es repartiran els excedents? Com els repartiu?

Què heu fet / que teniu previst fer en cas de pèrdues?





Hi ha una política d’incorporar nous socis o preferíeu mantenir l’estabilitat actual?

Quan fa que es va acceptar el darrer soci?









Qui marca els teus horaris? Creus que són suficientment flexibles en relació a les teves necessitats personals i a les tasques a desenvolupar?
















Quin creus que és el paper dels socis fundadors a l’assemblea?










12. Altres reflexions




3.2.4. Qüestionari per a membres del consell rector





3. Relació consell rector / assemblea


Cada quan es renova el Consell Rector sencer? Quin mecanisme de rotació feu servir?






D’on prové la persona que exerceix la gerència? (soci, contractat, format a l’empresa?)

Quines atribucions concretes té delegades la gerència?

Quins mecanismes de control té el consell rector sobre la gerència?


Els membres de gerència son socis? Per què?






Quina és l’escala salarial? Evolució salarial en els darrers 10 anys?

Com es decideix com es repartiran els excedents? Com els repartiu?







Hi ha una política d’incorporar nous socis o preferíeu mantenir l’estabilitat actual? Quan fa que es va acceptar el darrer soci?










Hi ha algun soci fundador al consell rector? Quan fa que hi són?

Quin creus que és el paper dels socis fundadors a l’assemblea?



















Qui marca els teus horaris? Creus que són suficientment flexibles en relació a les seves necessitats personals i a les tasques a desenvolupar?


Els vostres proveïdors són altres cooperatives?

Quins instruments feu servir per finançar-vos?


A on destineu els diners del Fons d’educació i promoció? En quins projectes intercooperatius esteu immersos? Per què?



12. Altres reflexions




3.2.5. Qüestionari per a gerents

* Només si el gerent és soci



3. Relació consell rector / assemblea*









Quines atribucions concretes té delegades la gerència?

Quins mecanismes de control té el consell rector sobre la gerència?


Els membres de gerència son socis? Per què?*




Quina és l’escala salarial? Evolució salarial en els darrers 10 anys?

Teniu formes de complementar els salaris?


Participen també dels excedents els treballadors no socis? S’ha plantejat algun cop?*


Hi ha una política d’incorporar nous socis o preferíeu mantenir l’estabilitat actual? Quan fa que es va acceptar el darrer soci?



Participen els treballadors no socis a les assemblees? Quins mecanismes tenen per fer arribar la seva veu als òrgans de decisió?*








Qui marca els teus horaris? Creus que són suficientment flexibles en relació a les teves necessitats personals i a les tasques a desenvolupar.











Els vostres proveïdors són altres cooperatives?

Quins instruments feu servir per finançar-vos?


A on destineu els diners del Fons d’educació i promoció? En quins projectes intercooperatius esteu immersos? Per què?





Quin creus que és el paper dels socis fundadors a l’assemblea?*









Heu dut a terme altres processos o assemblees de reflexió sobre la cooperativa? En teniu previstos?*

12. Reflexions finals Què entens tu per participació?



3.2.6. Persones entrevistades

Com es pot observar a la taula següent, a partir dels perfils establerts s’han realitzat un total de 19 entrevistes. S’ha de destacar, per un costat, la realització d’un major nombre d’entrevistes en el cas de Suara donada la seva magnitud i diversificació interna i, per l’altre, la no realització d’entrevistes a assalariats no socis en el cas d’Arç ja que en l’actualitat no hi ha cap treballador



amb aquest perfil. Un aspecte important a mencionar és que la selecció de les persones a entrevistar va ser realitzada des de persones de la direcció de la cooperativa respectant la diversitat de perfils requerida.

Nombre d’entrevistes realitzades segons cas i perfil Suara Mol-Matric Arç Aiguasol Total Gerència / Consell direcció 1 1 1 1 4 Consell rector 1 1 1 1 4 Soci 3 1 1 1 6 Assalariat no soci 3 1 -- 1 5 Total 8 4 3 4 19

4. Les dimensions de la participació en l’empresa cooperativa

El primer problema al que ens enfrontem és què entenem per participació donat que, com molts conceptes en ciències socials, pot ser entès de formes diferents. En la seva definició més elemental hi trobem dues accepcions: prendre part i tenir quelcom en una comú amb una cosa. Aquestes idees bàsiques sobre la participació es poden situar en l’acció d’un individu en qualsevol organització social (tant sigui una família, el govern d’un municipi o en una empresa) pel que el debat acadèmic s’ha centrat en descriure els diferents mecanismes, graus d’involucració, així com els efectes de la participació tant a nivell personal com a nivell de la pròpia organització. En el cas de les cooperatives a la participació podem afegir-hi un adjectiu, participació democràtica en el sentit que el seu govern és condicionat per les decisions preses en assemblea on cada soci té un vot. Ara bé, hi ha molts tipus de democràcies, més o menys pluralistes, més o menys participatives o



deliberatives, amb més o menys controls i transparència, amb més o menys igualtat entre els seus ciutadans, etc. És en aquest sentit que s’avaluarà la primera de les dimensions, la participació corporativa. En aquesta dimensió, a partir del disseny institucional marcat per la llei, ens centrarem en primer lloc en les relacions de poders entre els diferents òrgans (assemblea, consell rector i gerència), entenent que la sobirania de les decisions societàries sempre ha de recaure en últim terme en l’assemblea. En segon lloc, entenent també que la informació també és poder ens centrarem en la transparència de la informació societària i els mecanismes de informació i comunicació. A continuació ens centrarem en aquells elements més intangibles per a fomentar la participació, com és la creació de sentit (que en ocasions es dóna per assumit irreflexivament, les més de les vegades a causa dels ritmes accelerats que imposa el mercat) i la dels tipus de lideratges contraposant aquells més transformadors i col·laboratius amb aquells més paternalistes i centralitzats. Pel que pertoca a la propietat, cal observar com es distribueixen els excedents i quin paper tenen els treballadors no socis dintre de l'empresa, entenent la diferència entre socis i no socis és la principal desigualtat formal que s’estableix entre els treballadors d’una mateixa cooperativa.

En un segon bloc s’ha agrupat altre tipus de dimensions que afecten directament al caràcter democràtic de l'empresa i que segons alguns autors són, si cap, més importants que les societàries són les relacionades estrictament amb l'activitat productiva, amb el lloc de treball, amb l'autonomia del treballador i amb la seva capacitat per a decidir què i com produeix. Entra aquí un debat que transcendeix l'empresa cooperativa: el de les noves formes d'organització del treball. Cal tenir en compte que les empreses de capital més avançades, que a priori no parteixen dels mateixos valors que sustenten el cooperativisme, comencen ja a implantar noves formes d'organització i mètodes innovadors de participació del treballador. Com la crisi econòmica condicionarà aquestes innovacions i què suposarà per a la consolidació de la



democràcia en les cooperatives són elements que sorgeixen de forma transversal al llarg de tot l'estudi.

Hem cregut convenient introduir específicament la dimensió individual ja que creiem que aquesta afecta de forma transversal a les dues dimensions anteriors. Sense uns treballadors actius i compromesos difícilment hi podrà haver una participació real a l’empresa. És on entra en joc les motivacions, els costos i beneficis individuals de la participació que s’acaben mesurant en el grau d’implicació dels individus en el projecte col·lectiu.

Finalment, tot i que no és l’objectiu central de l’estudi, hem volgut afegir també el que hem anomenat la “participació externa”. En aquest apartat hem fet un salt des de la perspectiva individual i organitzativa de la participació a l’interior de la cooperativa a veure la cooperativa com un agent que està amb constant interrelació amb el seu entorn. Per una banda, un agent compromès amb la democràcia econòmica a partir de les pràctiques intercooperatives i el seu compromís amb la transformació social. Per l’altre, sotmès també en un entorn competitiu que segueix les regles del mercat capitalista que sovint actuen com constrenyedores del desenvolupament democràtic de les pròpies cooperatives. Tanmateix, el ferm compromís dels treballadors amb un projecte comú fonamentat en una intel·ligència col·lectiva, dota a les cooperatives de major resiliència en condicions adverses com les actuals.

Si bé en cadascun d’aquests apartats podem trobar una extensa literatura, en aquest estudi s’ha emprat aquella literatura especialitzada en cooperatives a partir del diàleg amb les aportacions que han realitzat els diferents experts entrevistats. Cadascuna de les subdimensions s’il·lustren a més amb les lliçons dels respectius casos estudiats, tractant de situar els debats més generals amb les experiències concretes.



4.1. La participació corporativa o la democràcia interna

4.1.1. Relació de poder consell rector / assemblea

Per mandat legal, el consell rector és l’òrgan principal de representació i delegació de tasques societàries a qualsevol cooperativa (“órgano colegiado de gobierno al que corresponde, al menos, la alta gestión, la supervisión de los directivos y la representación de la sociedad cooperativa” Llei 27/1999 –estatal-; “òrgan de representació i govern de la societat, que gestiona l’empresa i exerceix, quan escau, el control permanent i directe de la gestió de la direcció” Llei 18/2002 –catalana-). Té funcions específiques pel que fa a fixar les directrius generals d’actuació, gestionar o controlar la gestió delegada (personal, producció, xarxa comercial, etc.), rendir comptes davant l’assemblea i altres que li assignin la Llei, els estatuts i el reglament de la cooperativa.

Les raons per les que es defensa l’existència de consell rector fort a les empreses d’una certa dimensió són, doncs, fonamentalment dues: en primer lloc, l’eficiència. La majoria de tasques s’executen molt més ràpidament en un grup reduït que entre molts, donat que s’estalvia temps de decisió. Per tal d’estalviar temps i costos, tot el que no són les grans línies polítiques que ha de marcar l’assemblea, les tasques de gestió, passa a ser realitzat pel consell (Coque, 2008: 79; Uriarte, 1993, 106). La segona raó és que per tal de controlar la gerència, en cas de que n’hi hagi, cal un òrgan que pugui treballar al seu costat amb certa regularitat. Exerceix per tant de contrapoder a una gerència massa forta o independent (veure punt següent).

Segons el que diu la llei, el consell té una relació de subordinació respecte l’assemblea però, com amb qualsevol òrgan de representació, es corre el risc de que consolidi el seu poder delegat i subverteixi el sentit de la participació a la cooperativa (Coque, 2008: 76). Això acostuma a succeir quan la representació al consell rector l’exerceixen durant un prolongat període de



temps persones que no són conscients d’aquest risc i actuen oblidant les lògiques empresarials cooperatives davant altres lògiques empresarials més jeràrquiques. I tot plegat es dóna quan el consell controla i filtra gran quantitat d’informació i acumula moltes funcions del dia a dia de l’empresa (ídem, 79). Al final, decisions que pren l’assemblea com la conveniència d’aprovar o no uns pressupostos, de pujar o no els salaris, de decidir qüestions bàsiques de l’empresa... acaben sent condicionades per consells rectors amb poc esme participatiu.

Aquest situació ha fet qüestionar per part d’alguns autors (Garcia, 2009) el mite cooperativista de la doble piràmide o piràmide invertida (una piràmide empresarial descendent –treballadors a sota, gerència a dalt- controlada per una piràmide societària ascendent –consell rector a sota, assemblea a dalt-). Segons la crítica a aquest model, és molt complicat per no dir impossible que l’assemblea controli un dia l’any un òrgan que els 364 restants exerceix de facto el poder, mitjançant la gestió de la informació disponible. Cal plantejar-se paral·lelament a aquestes qüestions les limitacions internes de la pròpia assemblea, vinculades en primer lloc a la dimensió de la mateixa. Segons la literatura, l'òptim d'intercanvis i relacions s'aconsegueix en un grup d'entre 5 i 10 persones (Lorenzo i Martínez, 2005: 29), màxim que coincideix amb la mida de la majoria de cooperatives del nostre entorn però que sovint es veu desbordat. A banda d'això, cal tenir en compte que aspectes com els lideratges naturals, les tasques de moderació, l'ordre del dia, la informació prèvia disponible o el mateix espai de reunions poden condicionar la qualitat de la participació en l'assemblea.

Com a raons per explicar la manca de poder de les assemblees, Vara Miranda (1985) exposa no només l’acaparament de poder per dirigents i tècnics sinó també la pròpia passivitat dels cooperativistes, deguda a la pèrdua d’interès i de motivacions ideològiques. Vara relaciona aquesta pèrdua d’interès al confort de la societat de consum i a la major tolerància de certes actituds a les



cooperatives pel sòl fet de ser-ho. Pel que fa a la ideologia, ja als anys 80 l’autora identificava un declivi de la confiança en que el cooperativisme pogués aconseguir un canvi social.

De les entrevistes exploratòries realitzades, podem extreure que bona part de la discussió al voltant del problema de la burocratització del consell rector gira al voltant del temps òptim de rotació de càrrecs. Sembla que el màxim recomanat pels entrevistats serien 8 o 10 anys de permanència al càrrec; donat que cal un aprenentatge necessari per exercir bé la tasca del consell hi ha fonts que marquen també un mínim de 4 anys al càrrec. Les experiències a partir d’aquí són diverses: des d’empreses com Cevagraf on cada 5 anys hi ha reelecció formal de càrrecs -tot i que no sempre canvien les persones- fins a d’altres més petites com Apòstrof, on hi ha un equip coordinador de 2 o 3 persones, cada una de les quals canvia anualment.

Una altra de les possibilitats de reforma discutides és la que planteja Moreno (2008, 10) i aplica Suara Cooperativa: el treball societari en equips. Com afirma Moreno, la participació societària no acaba a l’assemblea i al consell rector, de forma que aquest, emparant-se fins i tot en l’article 44 de la llei 18/2002, pot delegar tasques; pot crear i dinamitzar espais, trobades físiques o virtuals, que desenvolupin algunes de les funcions que se li atribueixen normalment al consell i que descentralitzin el poder. Es crea per tant una estructura on entre mig de l’assemblea i el consell, i paral·lelament a l’interventor de comptes, diferents petits òrgans gestionen el dia a dia de l’empresa i eviten l’enquistament dels òrgans de gestió.

Un cop observades les cooperatives de la mostra veiem que la variable clau a l’hora d’avaluar les distàncies entre assemblea i consell rector és la dimensió de l’empresa. Així en els casos petits –Arç i Aiguasol- el consell rector no pren decisions estratègiques, de forma que l’assemblea té el màxim poder societari efectiu. A Aiguasol, l’assemblea hauria de “fiscalitzar” la tasca del Consell



Rector, el Gerent i la Coordinació tècnica, en base a uns indicadors objectius. A la pràctica però, es confia molt en que els òrgans desenvoluparan allò que mana l’assemblea, i aquest control existeix però no s’exerceix de manera tan “fiscalitzadora”. El consell rector, a l’hora de la veritat, no es reuneix amb la regularitat que seria habitual en una cooperativa d’una certa dimensió.

A Mol-Matric, el consell rector està clarament diferenciat de l’assemblea i actua com a delegació de l’assemblea per controlar el comitè de direcció, tot i que les grans línies les segueixen marcant el conjunt de sòcies i socis. En el cas de Suara, existeix una clara divisió del treball i una gran distància entre l’assemblea i el consell rector, que coordinat amb la gerència, prepara i guia allò que votarà el conjunt de sòcies i socis. La discussió sobre temes rellevants rarament es pot donar amb una certa qualitat a una assemblea de 400 persones.

La creació dels EPAG (Espais Preparatoris de l’Assemblea General) a Suara és una de les solucions que s’han trobat per fer créixer el poder de l’assemblea sobre el consell rector, descentralitzant d’alguna forma la primera i fent que el conjunt de sòcies i socis puguin fiscalitzar una mica més la tasca societària del consell. De tota manera, serà un repte adaptar aquestes estructures a una cooperativa amb 1300 persones sòcies un cop es finalitzi el procés d’integració de totes les treballadores i treballadors. Per altra banda, Suara de moment no s’ha enfrontat al problema de la rotació de càrrecs al consell rector donat que és una cooperativa molt jove, que encara no ha finalitzat el primer mandat.

En termes generals, hem observat que quan l’assemblea funciona, la deliberació es pot desenvolupar amb normalitat i pot prendre decisions rellevants, el consell rector perd sentit. La dimensió de l’assemblea és una de les variables més importants perquè això succeeixi, tot i que en cooperatives d’una certa dimensió com Mol-Matric l’equilibri entre l’assemblea i el consell continua decantant-se a favor de la primera.



4.1.2. Relació de poder consell rector / gerència

Després d’anys de consolidació del cooperativisme a Catalunya, moltes d’aquestes empreses, un cop assoleixen una dimensió prou gran per tal de requerir una especialització de certes funcions, acaben destriant la gestió econòmica de la societària mitjançant la creació de gerències. Com marca l’article 48 de la Llei catalana, l’assemblea pot acordar instituir una gerència o direcció encarregada de la gestió diària de l’empresa, d’acord amb els estatuts. El risc en aquests casos és que aquestes assumeixin una autonomia excessiva i la voluntat dels socis quedi amagada darrera d’una tecnificació excessiva. Per aquesta raó i per no pervertir l’essència autogestionària de la cooperativa, la llei dóna al Consell Rector, com avançàvem en el punt anterior, la funció de controlar la gestió empresarial delegada (articles 44 i 48 de la Llei 18/2002 i 32.1 de la Llei 27/1999). Per la OIT, la d’escollir amb bon criteri la gerència és potser la funció més important del consell rector (OIT, 1991: 63).

Donat que la tasca directiva té unes complexitats particulars derivades del coneixement econòmic i empresarial que requereix la funció i que no sempre es pot trobar entre els socis un perfil professional d’aquestes característiques, tot sovint els gerents són professionals contractats, externs a l’empresa (Coque, 2008: 76, 82). Davis (2001), però, gran defensor de la idea de la diferència cooperativa com a avantatge competitiva, planteja que precisament cal que els directius siguin cooperativistes, encara que necessitin ajut extern. Chaves i Sajardo (2004), seguint les tesis de Davis, plantegen també la necessitat de cercar directius que, tot i ser externs, vinguin d’una certa cultura cooperativista donat que els costos de controlar la gerència per part del consell rector, en cas de comportament poc acord amb els principis cooperatius, seran excessivament alts. D’alguna forma està relacionat amb el que recomana l’OIT pel que fa a la contractació de directius: a banda de seleccionar directius per les seves capacitats com a gestors, el consell rector ha de cercar qualitats de



caràcter com l’honestedat, la capacitat per treballar en equip, la disposició a ampliar coneixements i també un personalitat forta que permeti afrontar amb fermesa pressions indegudes (OIT, 1991: 63).

Un cop el gerent ha començat a exercir la seva feina té recursos, tal i com assenyalen Chaves i Sajardo, per acumular poder i, fins i tot, aprofitar-los en benefici propi a costa de la cooperativa. Aquesta lògica genera desconfiances mútues que, com assenyalen algunes fonts entrevistades, pot portar a que el consell rector impedeixi als directius accedir a la condició de socis. Per contra, un dels riscos que corre l’empresa és perdre bons directius, per la competència salarial en el mercat laboral. Impedir que marxin, en un context econòmic d’inestabilitat i alta mobilitat, és una altra de les funcions rellevants del consell rector (OIT, 1991). L’eina fonamental que disposa la cooperativa és evidentment el salari (veure a baix).

Deixant de banda per evident que cada organització té i afronta els problemes de maneres molt diferents, observem que l’equilibri perfecte no sempre és fàcil. Al final, s’estableix un joc de contrapesos entre el consell rector i la gerència que pot tendir a l’harmonia si, per exemple, com proposa alguna de les fonts entrevistades, l’assemblea tria i controla els dos òrgans. Tot plegat, però, com dèiem al principi, succeeix a cooperatives amb una certa dimensió, en les que efectivament cal una especialització de tasques gerencials que els mateixos socis no poden assumir, ni tant sols des del consell rector.

Si bé no totes les cooperatives analitzades tenen un consell rector que actuï amb funcions pròpies, sí que totes tenen un o altre òrgan de direcció, més o menys substantiu, que pot tenir funcions executives en els casos en que té molta importància, o funcions purament representatives, en el cas d’Arç. En aquest darrer exemple, l’assemblea però sobre tot les àrees de treball prenen les decisions executives i deixen al recent creat comitè de direcció el seguiment dels temes del dia a dia que les àrees no poden fer.



A Aiguasol, el consell rector hauria de controlar la tasca del gerent, però donat que el consell a la pràctica es reuneix poc i que es confia en la gerència, ja que l’exerceix una de les persones amb més experiència de la cooperativa, finalment no hi ha una lògica de control de la direcció per part de l’òrgan societari. No sembla que tothom a la cooperativa sàpiga del cert quines són les funcions exactes del gerent. En principi es va crear per tal de centralitzar en una persona la direcció estratègica de la cooperativa. Però es remarca molt que la gerència és tècnica, no social. Que les seves tasques són de coordinació i direcció estratègica però a nivell tècnic. Existeix un tercer òrgan més tècnic que societari de relativa recent creació: la Coordinació Tècnica. Creada el 2005, s’encarrega de tota la vessant tècnica, en base al pla anual aprovat a l’assemblea. En cap cas pot prendre decisions que vagin més enllà de les que afectin als projectes. Per exemple, és qui els assigna els projectes a cadascun dels dos equips de treball. En qualsevol cas, l’assemblea es reuneix de forma extraordinària sempre que cal.

A Mol-Matric, l’actual estructura de direcció segueix la lògica de la reorganització feta el 2007, de forma que el comitè reprodueix l’esquema dels equips de treball amb la presencia dels seus gestors més la del coordinador general i el responsable de compres. Es reuneix diàriament de forma que assumeix tasques de seguiment dels equips i d’aplicació d’allò que marca l’assemblea. El consell rector, amb membres procedents dels tallers, controla mitjançant reunions conjuntes que la direcció faci bé la seva tasca. A l’hora aquestes reunions serveixen com a forma de comunicació periòdica,

Suara, per les seves característiques especials i el paper poc actiu de l’assemblea, compta amb una direcció i un consell rector que es coordinen de forma molt habitual en la seva tasca. Efectivament hi ha una tasca de control per part del consell d’allò que fa la direcció però en tot cas no hem percebut una lògica conflictiva o de competència entre els dos òrgans i, de fet, el problema més greu que hi ha hagut a Suara entre òrgans va ser amb



l’assemblea, quan va refusar la primera proposta de reglament de règim intern i va demanar que s’encetés un nou procés que va culminar amb l’actual reglament.

4.1.3. Transparència de l’informació societària i horitzontalitat comunicativa

De la mateixa forma que en qualsevol sistema polític democràtic són imprescindibles la llibertat d’expressió i el dret a la informació pel bon exercici de la ciutadania, a una empresa participativa els membres de la mateixa han d’assabentar-se de tot allò que sigui rellevant tant per a ells mateixos com per a l’empresa. No es pot concebre una bona participació dels socis si no estan informats dels costos, els càlculs, les possibles conseqüències, l’estat dels comptes, etc... a l’hora de prendre decisions de caràcter societari.

Els experts destaquen que l’empresa de participació (a través del consell rector o de qualsevol altre òrgan de gerència) ha d’oferir als seus membres una transparència total, seguint, això sí, un mínim criteri de rellevància que estalviï temps i esforços i que vagi adreçat a un funcionament de l’organització com un tot. A Mol-Matric, per exemple, on la crisi econòmica ha afectat durament la situació de l’empresa, es té clar que cal informar de tot allò que tingui a veure amb la feina, especialment amb l’entrada de noves comandes i nous clients, tot i que tothom assumeix que hi haurà informació a l’abast del comitè de direcció que no caldrà saber. A Suara, per exemple, és interessant veure el matís amb que les dues persones amb càrrec de gestió aborden el tema de la comunicació: mentre que des del Consell Rector se’ns deia que a la cooperativa s’ha de saber tot, des dels càrrecs de direcció se’ns diu que la limitació és el sentit comú: “no cal crear pànic”, s’argumenta.



Donat que a les cooperatives hi ha fluxos informals de comunicació que abasten tota l’organització, és fàcil que les informacions acabin arribant mitjançant vies no institucionals com el simple boca a boca. En aquest cas, quan la informació arriba per vies informals, hi ha risc de que el soci percebi una manca de preocupació pels aspectes socials de la cooperativa (Romero Ramírez, 2006: 117). Pot aparèixer també el problema de les “rotllanes”, identificat tant a Suara com a Mol-Matric: un cop comunicada una informació a un primer grup de gent, aquest la dispersa a la resta de l’empresa, i sovint s’altera el sentit vertader d’allò que des del consell rector o la direcció es volia fer saber. És per això que a Mol-Matric es troben amb un dilema relacionat amb la mida de les reunions informatives: si la reunió és gran, com ens diuen des del comitè de direcció, “pots estar segur que algú no entens el que has dit o ho ha entès al revés”; a més hi haurà gent que no voldrà parlar. Si la reunió és petita, es produeix el problema de les rotllanes.

No cal sobrecarregar de dades als socis, precisament per la seva doble condició de socis i treballadors, però l’existència de noves tecnologies de l’informació, amb les que qualsevol dada pot ser coneguda a l’instant i qualsevol document enviat a molts, facilita una connexió permanent entre tots els membres de l’empresa. Aquesta actitud de transparència permanent, a més, evita recórrer a assemblees informatives que, segons declaren les fonts, suposen un important cost en temps. Una bona informació i, en conseqüència, la percepció individual de sentir-se informat, influent i responsable, és necessària per adquirir cultura democràtica, que no s’aconsegueix només assistint a les assemblees (Romero Ramírez, 2006)

Moreno (2008) incideix en que la bona comunicació no només vol dir que tothom rebi les dades sinó també el conjunt de pensament que fa que aquestes tinguin sentit (reflexions, idees, propostes...). Per aquest autor, per tant, la vertadera comunicació resideix en la comprensió dels fets i només és útil quan



tothom l’entén i la interioritza. La bona comunicació, així, és un requisit imprescindible però no suficient per la participació a l’empresa (ídem, 5)

Cal, per altra banda, fer una distinció entre informació i comunicació. Mentre que per informació a l’empresa entenem la transmissió unidireccional de missatges (organització à membres), per comunicació entenem la seva transmissió bidireccional (organització < > membres; membres < > membres). En aquest sentit les dues són imprescindibles pel bon funcionament de qualsevol organització si bé la segona sovint es veu com un indicador més fiable de la participació. Sovint moltes empreses, cooperatives incloses, confonen la comunicació amb la mera informació; davant del que anomenen “problemes comunicatius” s’opta per mesures informatives com butlletins, xerrades, etc... que no van a l’arrel bidireccional i orgànica de la qüestió.

Una bona comunicació en l’àmbit societari transcendeix l’espai de l’assemblea, que al cap i a la fi es reuneix esporàdicament -en la majoria de casos un cop l’any, tot i que hi ha casos on triguen anys en reunir-se (Albizu et alt. 2005, 35)-, i s’estén a altres àmbits com els grups de treball societaris (exemple de Suara), a l’utilització normalitzada de les xarxes electròniques o senzillament a les relacions informals entre socis (dins i fora del consell rector).

Segons Albizu et alt. (2005) el “mínim higiènic necessari” pel que fa a la comunicació a la cooperativa el constitueixen tres activitats que poden semblar òbvies i que no sempre es duen a terme: l’assemblea anual, el taulell d’anuncis i un sistema funcional de suggeriments. Altres tipus d’iniciatives de comunicació que complementen i perfeccionen aquest mínim necessari serien les reunions periòdiques amb equips de treball (habitualment mensuals), els grups de millora o la introducció d’intranet corporativa en substitució del taulell d’anuncis (Albizu et alt. 2005). De l’assemblea ja hem parlat anteriorment i dels equips de treball parlarem en un punt posterior. En qualsevol cas, pel que hem observat,



a les empreses petites on d’alguna forma tothom pot trobar-se al mateix espai la comunicació interpersonal mitjançant canals informals és la més habitual.

Pel que fa als usos d’Internet dins l’empresa, les possibilitats són múltiples i poden servir per reproduir i accelerar formes de comunicació que ja existien. Així, poden solucionar-se tasques de direcció mitjançant el correu electrònic, donar-se converses informals en qualsevol moment mitjançant xats, penjar-se taulells i butlletins virtuals o, fins i tot, amb un grau més de formalitat, celebrar assemblees decisòries virtuals mitjançant formularis electrònics (García-Gutiérrez Fernández et alt. 2004).

Així a Suara, per exemple, ha intentat implantar una gran bateria de mesures informatives i de comunicació per solucionar els problemes derivats de ser una gran empresa. Per una banda, pel que fa a la comunicació entre els càrrecs i les persones sòcies, existeixen els EPAG, existeix un butlletí intern, existeix una intranet que intenta acostar virtualment les persones sòcies de tot el territori, les coses importants es comuniquen per SMS a aquelles persones que no tenen accés habitual al correu electrònic, hi ha ordre de que no hi hagi filtres de trucada (de recepció o de centraleta) i cap càrrec té secretari o secretària personal. A més, com dèiem, el president i la directora general visiten un cop l'any tots els centres de Catalunya. La persona de gerència entrevistada reconeix com a problema la saturació de correus i el fet que moltes persones sòcies encara no estan habituades a treballar amb les tecnologies de la informació que Suara posa al seu abast, però s'hi està treballant.

Ara bé, malgrat tot, s’ha de tenir en compte que l’individu poc participatiu presencialment tendirà a ser-ho per igual davant mitjans electrònics i que per tant els problemes vinculats a la comunicació no tenen perquè alleugerir-se amb l’aplicació de noves eines electròniques (ídem 2004, 37; pel que fa a la participació política, veure Anduiza et alt. 2010, 35). Des de Suara, per seguir



amb l’exemple anterior, alguna font també assegurava malgrat tot que trobava una certa manca de transparència per part dels càrrecs de gestió.

Fins ara hem parlat de comunicació en l’àmbit estrictament societari, però algunes fonts emfasitzen la importància d’avançar en el terreny de la rutina laboral. Assessories com Hobest (Etxeandia 2010) per posar l’exemple paradigmàtic d’aquesta corrent, proposen mesures com acabar amb les reunions informatives i potenciar la comunicació natural, la que sorgeix al lloc de treball (veure més a baix). A Aiguasol, per exemple, es va acabar efectivament amb les reunions informatives de forma que l’equip de treball ha esdevingut l’espai central d’informació i comunicació.

4.1.4. Creació del sentit del projecte

De la mateixa forma que, segons diverses fonts, per a que la cooperativa sigui veritablement participativa els treballadors s’han d’apropiar de la seva feina, també han de poder marcar quins són els objectius a llarg termini de l’empresa, dels que al cap i a la fi dependrà tota la seva activitat dins la mateixa. Podem parlar de “missió i visió”, tot seguint conceptes clàssics del management, o bé, senzillament de donar-li sentit a la cooperativa. El que han de poder decidir els membres de l’organització, en definitiva, és què volen ser, què volen fer, on volen ser al cap de deu o vint anys... és a dir, el projecte empresarial com a conjunt (Garcia, 2009; Vázquez, 2003; Albizu, 2005).

Més enllà del que la llei expliciti com a dret formal del soci, en teoria tot això es dóna per suposat ja que com a propietaris de l’empresa estan capacitats per fer amb ella el que vulguin. El problema és enfrontar-se a la rutina i a la burocratització sedimentada amb el temps, i decidir canviar o donar un nou impuls al projecte comú, amb els costos i l’esforç que una tasca societària



d’aquestes característiques requereix. Recordem, però, que el cooperativisme com a forma d’organització fonamentada en valors parteix d’una base privilegiada, i si un valor individual destaca per damunt dels altres respecte els dels treballadors d’altres tipus d’empresa és el de l’autodirecció, és a dir la llibertat i la independència de la persona a l’hora d’escollir les seves pròpies metes (Díaz Bretones i Jaimez Roman, 2009).

Davant de la rutina de la que parlàvem abans, les fonts esmentades plantegen que cal enfrontar-se a la tradició i als objectius i valors heretats, si més no, per no seguir-los de forma irreflexiva sinó de forma conscient. El conjunt de socis, amb especial èmfasi en els de recent incorporació, han de ser capaços d’assumir que l’empresa és seva, també en els objectius i en el sentit; no només pel que fa a les qüestions que afecten al dia a dia. Com diu Vázquez (2000: 79), “si el trabajo que hacemos no tiene suficiente sentido finalista (significado intelectual y emocional), las tareas serán realizadas de forma mecànica, repetitiva. Por muchos discursos y arengas que se den, la esencia del sistema niega el significado, de manera que la única dinàmica posible queda confinada en la dirección de la empresa (que, de esta forma, es la unidad mínima de significado)”. (cursiva a l’original)

Així doncs, aquest necessari sentit de l’empresa i el seu possible enquistament no és un problema que afecti només al consell rector, sinó que incumbeix a la mateixa tradició de l’organització i, per tant, a tots els socis en el seu conjunt. És l’assemblea l’encarregada de plantejar-se on ha de ser l’empresa a llarg termini i ha de ser conscient de que aquesta no és una tasca fàcil ni possible de solucionar en una o dues sessions: caldrà probablement treballar propostes, plantejar problemes i aspiracions dels socis i, en definitiva, fer una reflexió continuada, individual i col·lectiva

No només calen, doncs, reajustaments en els òrgans de poder sinó processos de canvi profund o, en qualsevol cas, reflexions col·lectives regulars que



trenquin les dinàmiques rutinàries. Cal, com assenyala Moreno, una ment oberta que permeti canviar les coses, sobretot les formes de relació (Moreno, 2008: 7).

En aquest sentit Arç i Aiguasol encetaren recentment sengles processos de reflexió interna que en el cas d’aquesta darrera es van emmarcar en el Pla Estratègic de l’empresa pel període 2007-2011. Hi ha hagut per tant una voluntat de donar-hi sentit a la cooperativa o, en tot cas, de reconstruir aquell que temps enrere ja se li havia donat. L’any 2006, la corredoria i l’empresa de serveis d’enginyeria van definir de nou la seva missió, la seva visió i els seus valors, per tal d’adaptar-se al nou context i als nous membres de la mateixa. Aiguasol, així, va fer èmfasi en la seva estructura horitzontal i socialment responsable, amb uns valors i una visió fortament arrelats a l’equip de treball. Arç, a la seva memòria de sostenibilitat, es va definit com “una empresa cooperativa que té com a objecte la creació de riquesa socioeconòmica, entesa com a generació d’excedent econòmic i sociocultural”.

El cas de Suara és ben diferent. Al ser una cooperativa molt recent el sentit de la mateixa està contingut en els estatuts, redactats durant la preparació de la fusió. Malgrat ser preparats pels consells rectors de les tres cooperatives d’origen, l’assemblea de constitució de Suara va poder votar la missió i els valors de la mateixa. Sorgien com a mínim comú denominador dels de les cooperatives antigues, després d’un procés de reflexió que es va dur a terme a cada una d’elles per separat. En certa mesura, la fusió va significar una recreació del sentit de les tres cooperatives. Per altra banda, sembla haver un consens prou important respecte els objectius de Suara, enarborats per la direcció i el consell rector: el creixement i l’expansió semblen donar sentit a l’activitat present i futura de l’empresa.

Pel que fa a Mol-Matric no hi ha un pla estratègic amb una missió i una visió del que l'empresa ha de ser, més enllà del manteniment de l'activitat productiva i



dels llocs de treball. La complicada situació econòmica, no obstant, clarifica la resposta a la pregunta sobre els objectius de la cooperativa de cara al futur: sobreviure i no tancar són objectius prioritaris. Més enllà de l’autoocupació, el projecte de Mol-Matric vol tenir futur i per això es va endegar un procés de reorganització que, si bé té com a objectiu principal la reducció de costos i l’adaptació dels processos a les necessitats de les persones, també té a veure amb el sentit que els membres de la matricera volen donar a la seva empresa.

Així doncs, malgrat que no sempre les cooperatives hagin explicitar aquesta necessitat de (re)creació de sentit, el replantejament de la pròpia identitat i dels seus objectius s’ha donat recentment a les quatre empreses analitzades. Hi ha hagut, per tant,, un cert debat intern i democràtic sobre la natura de les quatre cooperatives analitzades.

4.1.5. Lideratges transformadors o participatius / lideratges paternalistes o centralitzats

Vinculada a la relació entre gerència i treballadors i les relacions entre òrgans formals de representació (consell rector-assemblea-gerència), apareix una dimensió informal, el lideratge, que emergeix a diferents espais de la cooperativa i que condiciona tant o més la participació i la democràcia a l’empresa que la seva organització formal. Una de les fonts entrevistades, per exemple, exposa la paradoxa d’algunes petites cooperatives catalanes, molt “ideològiques” i amb un discurs polític i cooperativista molt estructurat, que compten amb lideratges molt forts.

Malgrat que lideratge i participació puguin semblar a priori conceptes contradictoris en tant que el primer suposa una jerarquia clara a l’hora de prendre algun tipus de decisió, molts autors han fet èmfasi en la idea dels



lideratges participatius, proactius, que tendeixen, com diu Garcia (entrevista) a negar tendencialment la seva funció i que són útils com a coordinadors i impulsors de la participació de tothom.

A Albizu (2005), per altra banda, trobem una tipologia de líders a les organitzacions que, a partir d’anàlisis empírics, els classifica en cinc tipus: el familiar, propi de petites empreses; el centralitzat, on la gerència no dona confiança a la resta; el paternalista, amb que s’intenta mantenir satisfets els treballadors, però sense que s’impliquin en la presa de decisions; el lideratge pel canvi organitzatiu, amb el que s’intenten transformar les coses creant equips autogestionats, per exemple, però sense aconseguir l’estabilitat necessària per l’organització; i finalment, trobat a un 15%-20% de les empreses diagnosticades, l’eficaç, on el paper del líder és fonamentalment proactiu i implica als treballadors mitjançant models de gestió avançada. Citant altres font, es parla també de lideratge transformador (Bass citat a Albizu 2005), un tipus de lideratge en que l’objectiu és canviar les aspiracions i els valors dels companys mobilitzant les seves necessitats d’ordre superior –necessitats de superació, d’autoestima, de servei als demés...-

Vàries fonts consultades adverteixen de que el risc més gran a que s’enfronta una empresa totalment horitzontal pel que fa als seus òrgans (el model assembleari del que parla Garcia a Garcia i Recio, 2004) és l’aparició i consolidació de líders centralitzats informals, que gràcies a les seves dots oratòries, al seu carisma o a les seves habilitats socials acabin manipulant més o menys voluntàriament l’organització i els seus membres. És per això que calen mecanismes de control i, sobre tot, consciència col·lectiva del tipus de lideratges als que aspira l’organització.

Per tal de que emergeixin i es renovin els lideratges, cal que tots els socis siguin capaços d’exercir-los i cal, per tant, que tots assumeixin en major o menor mesura els valors cooperatius en que es fonamenta la seva acció. Fins i



tot en els casos en que el soci ja compta a priori amb aquests valors propis de la cooperativa -mescla de valors col·lectivistes i individualistes, com assenyalen Díaz Bretones i Jaimez Roman (2009)-, hi ha un procés necessari d’adaptació a l’organització, sobre el qual la mateixa organització en té part de la responsabilitat. Aquesta responsabilitat implica una certa formació que pot ser explícita, mitjançant cursos sobre cooperativisme muntats per la pròpia empresa o per institucions educatives externes o, com sol succeir, implícita i gairebé desapercebuda, mitjançant la participació en activitats informals, extrasocietàries o d’oci, més enllà dels àmbits laboral i societari.

A vegades, el nucli de socis fundadors, actors de la col·lectivització o emprenedors amb una idea clara del projecte, exerceix d’obstacle entre el possible canvi profund i la voluntat de la resta de socis i treballadors. Formin o no part del consell rector o la gerència, l’autoritat tradicional de les persones que estan a l’empresa des del primer moment pot influir i coartar canvis més o menys rellevants, tot exercint un lideratge centralitzat. També pot ser, per contra, que siguin els fundadors els que, exercint un lideratge participatiu, impulsin canvis o promoguin una nova presa de sentit del projecte per part de tots els socis.

4.1.6. Capacitat de decisió dels treballadors no socis

Si bé comptar amb personal contractat no soci a la cooperativa trenca teòricament el plantejament mutualista i igualitari latent d’aquestes empreses, un concepció tancada del treball associat pot dificultar el funcionament i la consolidació d’aquests projectes (Lopez Mora, 1993. 167). Per conciliar aquests dos extrems, s’estableixen mesures legals i informals tant per posar límits a la contractació com per facilitar la integració dels treballadors a



l’empresa. Això darrer passaria, per exemple, per tractar els assalariats com a socis, donant-los veu i fins i tot vot a les assemblees.

Pel que fa als límits legals del nostre context, l’article 18 de la llei catalana de cooperatives estableix que els estatuts han de marcar els requisits necessaris per adquirir la condició de soci. L’article 115, per la seva banda, posa límits als treballadors no socis que pot haver a una empresa reduint al 30% el nombre d’hores l’any que poden fer aquests en proporció a les que fan els socis, a excepció dels casos de subrogació o d’excedències, treball temporal, pràctiques, etc.

L’acord normatiu a les fonts consultades entorn els assalariats o treballadors no socis es fonamenta en el primer principi cooperatiu que enuncia l’adhesió voluntària i oberta a la cooperativa. Això es tradueix en la creença de que el treballador d’una cooperativa ha de ser un soci en potència, algú que serà admès com a soci quan les condicions i necessitats econòmiques de l’empresa i la voluntat del treballador ho permetin. Per tant, l’assalariat és només un estat transitori del soci. És de suposar, que una empresa amb aquest esperit, més enllà del que digui la llei, no mantindrà una desproporció entre assalariats i socis de forma estructural. Malgrat tot, a la pràctica la dualització del treball sovint es consolida per diverses raons que tenen a veure, entre d’altres, amb una concepció de la participació tancada i, fins i tot, amb casos de desconfiança a cedir poder. A més, les rutines de les empreses sovint són difícils de canviar per irracional que sigui l’statu quo o per senzills que semblin els canvis.

A l’hora d’analitzar els casos, caldrà tenir en compte que no sempre és l’empresa la que posa reticències a incorporar nous socis: sovint els que no volen són els propis treballadors que no veuen incentius per canviar d’estatus, un cop han assolit certa estabilitat a l’empresa. Més encara si l’empresa, per les raons que sigui, no els hi facilita l’accés mitjançant eines al seu abast, com



el finançament en terminis de l’aportació obligatòria. S’ha de tenir clar que, malgrat els seus indiscutibles beneficis i deixant de banda el capital inicial, ser soci també comporta uns costos en terme d’implicació i participació que potser un treballador no vol assumir si no té una motivació extra suficient. Aquesta motivació pot ser ideològica o per confiança en el projecte però també pot ser econòmica i vinculada a la participació en els beneficis. Si en canvi fer-se soci es percep com una obligació, pot ser difícil que el treballador accepti entrar a la cooperativa. Com diu l’OIT, la majoria de cooperatives contemporànies, seleccionen per incorporar-se com a nous socis només a aquells que volen tenir participació i influència en el seu treball (OIT, 1991: 144).

En qualsevol cas, un cop el treballador passa a ser soci, la seva integració a la cooperativa ha de venir acompanyada d’un procés de formació explícit o implícit en el que l’assalariat adquireixi tant els valors cooperatius com la cultura de la pròpia organització. Els processos explícits, en tant que part del mateix pla d’empresa (cursos o sessions organitzades o pagades) són objectivament identificables; per contra, els processos implícits, que tenen a veure amb la integració i acceptació de la persona dins del grup quedaran reflectits en el seu bon encaix com a soci.

Només a Suara trobem un procés sistematitzat i explícit d’integració de les noves persones sòcies, mitjançant el seguiment d’aquestes per part del soci o la sòcia tutora. Això és així en bona mesura per l’objectiu d’integrar el major nombre de persones com a sòcies: s’entén que només amb un sistema d’acompanyament aquesta incorporació massiva de nous membres pot fer-se amb èxit.

Pel que fa a la dimensió de la participació al treball, caldria veure si les desigualtats entre socis i treballadors per compte aliena tenen com a punt de partida una divisió del treball en la que per una banda hi ha una elit de socis polivalents i amb autonomia al lloc de treball i per l’altra un grup més o menys



massiu d’assalariats exercint tasques de baixa qualificació que reprodueixen el model taylorista.

De les cooperatives analitzades, les dues grans s’excedeixen amb les ràtios de persones sòcies-no sòcies. Per una banda, Mol-Matric es veu amb problemes per integrar noves persones sòcies en un moment on el creixement encara és incert. Una política d’incorporació de persones sòcies en un context com l’actual podria suposar no poder garantir el manteniment del projecte comú. Malgrat tot, les persones contractades tenen accés a fòrums d’informació a l’empresa i poden participar de les decisions que també els afecten a elles. Per altra banda, la situació laboral i econòmica no és diferent a la dels socis, fins al punt que no existeix comitè d’empresa: està previst que els conflictes laborals, fins ara inexistents, es resolguin mitjançant el consell rector.

En el cas de Suara, amb la fusió s’ha iniciat un procés d’incorporació de noves persones sòcies amb l’objectiu ambiciós però clar d’integrar tothom dins l’empresa. Si tenim en compte que són aproximadament 900 les persones contractades a Suara això es presenta com un repte a mitjà i llarg termini. Un dels grans obstacles és que les mateixes persones que han d’esdevenir sòcies acceptin. Per la participació de les persones no sòcies a l’empresa, existeix el comitè d’empresa que canalitza, com a qualsevol altra empresa les queixes o dubtes de les persones contractades.

A Aiguasol la ràtio de socis-no socis ha anat variant i ha disminuït recentment de forma que tampoc es troba dins les proporcions recomanades. Una de les raons principals és que algunes persones contractades veuen amb dificultats entrar com a sòcies, i l’empresa tampoc no veu convenient obligar-les, donat que són persones massa vàlides com per impedir-les treballar a Aiguasol pel fet de no ser sòcies. No obstant, aquestes persones no poden accedir a càrrecs de gerència o de coordinació i, després d’un canvi recent, es va acordar que tampoc no poguessin participar de determinades decisions estratègiques. En



primer lloc, per tota la responsabilitat que la decisió té sobre la persona sòcia i que no té sobre la no sòcia (ex: sol·licitar avals o en l’aprovació del pla econòmic). No es considerava just que una persona no sòcia, sense cap mena de responsabilitat legal ni econòmica, pogués acabar influenciant sobre una decisió que afectava només al soci i sòcia.

A Arç actualment totes les persones que hi treballen són sòcies tot i que no sempre ha estat així. En qualsevol cas, tota persona contractada ha d’esdevenir sòcia en el termini màxim d’un any, cosa que fins l’any 2000 no constava així per escrit. Anteriorment tothom que entrava a l’empresa ho feia ja com a persona sòcia. Les persones no sòcies –d’alguna forma en proves- poden assistir a les assemblees sense veu ni vot però prenent decisions sobre el seu quotidià a les àrees de treball en igualtat de condicions que la resta de socis i sòcies. Malgrat això, a les entrevistes realitzades es reconeix que a una persona treballadora no sòcia no se la pot equiparar del tot amb un soci o sòcia: ni té responsabilitats legals directes, ni aporta capital. Tampoc pot formar part del Consell Rector (al no ser sòcia) ni del Comitè de Direcció. En els darrers anys, s’ha donat el cas de 3 persones que no han entrat com a sòcies; dos d’elles relacionats amb el rendiment laboral, i l’altra perquè no n’estava convençuda.

4.1.7. Participació en els resultats: gestió dels excedents i les pèrdues

Un dels principals elements diferenciadors de la cooperativa com a empresa és el fet que crea un excedent amb triple destinació, personal, societària i social, és a dir, que s’adreça respectivament a la satisfacció individual dels cooperativistes, a l’enfortiment de la cooperativa per tal de garantir el seu



manteniment en el temps i a millorar la societat per mitjà d’iniciatives transformadores i solidàries (Gallofré, 2003)

Aquesta dimensió de la participació a la cooperativa és una de les que ve limitada per llei, que garanteix que una part dels beneficis s’apliqui conforme l’esperit del que parla Gallofré: amb caràcter general, el 30% de l’excedent, abans d’aplicar l’impost de societats, ha d’anar al fons de reserva obligatori, i el 10% al fons d’educació i promoció cooperatives (Llei 18/2002, de 5 de juliol, de cooperatives). Aquests fons garanteixen per una banda la sostenibilitat en el temps del projecte empresarial i, per tant, que predominarà l’interès del treball per davant del capital; per l’altra, la difusió del cooperativisme com a projecte social que transcendeix els interessos particulars de cada empresa.

El que es faci amb el 60% restant dels beneficis és el que indica la concepció de l’empresa que tenen els socis. Tenim dues formes diferents de repartir aquests excedents: en primer lloc, reinvertint-lo a la cooperativa dotant voluntàriament un segon fons de reserva; en segon lloc, repartint “dividends” entre els socis mitjançant el que s’anomena retorn cooperatiu. En cas de repartiment, ens consten diferents formes possibles de fer-ho: destinant la quantia al compte de capital social de cada soci –de forma que es queda al passiu de l’empresa-, liquidant-la als socis en funció del seu salari com a representació de la seva aportació o liquidant-la a tots els treballadors, siguin socis o no, com preveu l’article 66.5 de la Llei 18/2002. En cas de retorn cooperatiu, trobem exemples de cooperatives que donat que paguen salaris de forma igualitària, els reparteixen també per un igual.

Cal tenir en compte que donat que a les cooperatives els salaris els estipulen els mateixos que decideixen com es reparteixen els beneficis -és a dir, l’assemblea, on hi són tots els socis-, una empresa podria decidir augmentar les bestretes/salaris a costa dels excedents d’un exercici concret. D’aquesta forma, en realitat, els socis estarien optant per repartir aquests actius sense



haver de consolidar els fons de reserva i d’educació i promoció. Seria una pràctica possible i legítima però complicada de mantenir a llarg termini donat que suposa alterar els costos salarials exercici rere exercici, en funció de les previsions de resultats (Lejarriaga, 1993).

Pel que fa a les pèrdues, segons l’article 67 de la llei 18/2002, es poden imputar o bé, fins el 50%, al fons de reserva obligatori, o bé en la seva totalitat als fons de reserva voluntaris, o bé a cada un dels socis en proporció també al salari. Sempre que la cooperativa torni a tenir excedents, el fons de reserva obligatori s’ha de restaurar. Precisament és en l’apartat de les pèrdues on queda reflectida un dels avantatges socials de les cooperatives: igual que reparteixen els beneficis prioritzant el bé comú, també distribueixen les pèrdues pensant en el manteniment del projecte empresarial com a primer objectiu.

Un dels arguments recurrents a l’hora de defensar el cooperativisme és l’estabilitat i la resistència a fenòmens propis de les empreses de capital com les deslocalitzacions o els acomiadaments per causa econòmica. Així doncs, la participació del conjunt de socis en les pèrdues afavoreix la viabilitat social i econòmica de l’empresa.

Assumim que una forma més igualitària de repartir excedents i pèrdues es deriva d’una concepció més participativa de l’empresa i a més suposa un major compromís dels beneficiats amb el projecte col·lectiu. Per altra banda, una cooperativa on tot l’excedent es reinverteix parteix al cap i a la fi d’una perspectiva col·lectivista on el lucre dels individus passa a segon terme en favor de la capitalització de l’empresa, de la que al cap i a la fi participen tots els treballadors.

Dels casos analitzats, Suara no es considera variable, donat que al ser una cooperativa d’iniciativa social, no pot repartir beneficis per imperatiu legal. Si l’empresa funciona, per tant, això no pot ser reflectit sinó en noves reinversions



i en la seva consolidació. Això segurament expliqui que Suara hagi fet de la necessitat virtut i hagi optat per una clara estratègia de creixement. La resta de cooperatives sí que poden repartir excedents però ho fan de maneres diverses i rarament es limiten a repartir dividends entre les persones sòcies, si és que ho fan. Arç, per exemple, només reparteix en cas de gran quantitat d’excedents; exactament el mateix que fa –o feia- Mol-Matric, que havia donat pagues de beneficis entre totes les persones treballadores de l’empresa, en temps de molta bonança. Quan el marge no ha estat molt rellevant, l’excedent s’ha reinvertit. En el cas de la matricera això els ha permès històricament grans esforços de capitalització, que els ha possibilitat mantenir bons índexs de competitivitat en els anys més durs.

Ja fa molts anys que la matricera no es pot permetre repartir dividends però quan ho feia, això beneficiava també les persones contractades. A Arç, en canvi, només és per persones sòcies i, tot i que no s’ha plantejat mai estendre-ho a les no sòcies, s’entén que aquest és un bon incentiu per que aquestes s’integrin a l’empresa. A Aiguasol hi ha una part del salari que depèn dels excedents i que varia en funció de si la persona és sòcia o no, però en tot cas, la diferència és petita.

A Aiguasol i a Arç es decideix en assemblea anualment la destinació de les pèrdues i els beneficis. Cal dir, per altra banda, que una part dels excedents d’Aiguasol i Mol-Matric es destinen, com veurem a l’apartat corresponent, a projectes de cooperació amb el desenvolupament, tot i que estrictament aquestes partides formen part del fons d’educació i promoció.

En tots els casos observats hi ha un esperit general de manteniment del projecte per damunt de l’autoocupació o el lucre personal dels treballadors. És per això, que sembla raonable el fet de que a totes aquestes cooperatives l’excedent és percep abans com un instrument, o com un element secundari de l’activitat de l’empresa, que com un dels objectius prioritaris de la mateixa.



4.2. La participació operativa, cap a un treball en equips més autònom

Distingim la participació societària de l'operativa fent un esforç analític que, com de costum, la realitat de les cooperatives sovint desborda. Si per participació societària entenem la implicació de les persones sòcies en la gestió empresarial, per participació operativa entenem l'apropiació del treball. Simplificant, fins ara hem entès la persona cooperativista en la seva faceta empresarial i ara ens centrarem en la seva faceta com a persona treballadora. El sentit d'aquesta distinció resideix en una doble paradoxa: per un costat, en les empreses mercantils cada vegada es fa més èmfasi amb el treball en equips i la co-responsabilització del propi treballador, però a l’hora de decidir les qüestions més estratègiques aquest no té ni veu ni vot. Per l’altre costat empreses cooperatives que són democràtiques pel que fa a la propietat esdevenen autoritàries a l'espai de treball i separen clarament el moment assembleari, on tothom és igual, del moment laboral, on apareixen jerarquies, distincions i treball alienant. Difícilment podem concebre una empresa com a democràtica quan aquestes conviuen amb pràctiques alienants. Les raons per les que això succeeix són moltes, derivades de la necessitat d'obtenir uns resultats determinats i sovint per la incertesa que suposa implantar altres tipus d'organització. Com diem, però, no sempre és fàcil separar els dos espais esmentats i sovint les lògiques d'un acaben contagiant per bé o per mal les de l'altre.

4.2.1. Relació de poder gerència / treballadors

Vinculat a les noves formes d’organització del treball trobem el debat entorn la necessitat de directius més oberts a les opinions dels treballadors i la major o menor horitzontalitat de l’estructura productiva. Morales (2004: 103), a partir de la revisió de diferents estudis sobre l’economia social a l’Estat espanyol, indica



que trobem tres models diferents d’empresa pel que fa a l’existència de gerència: un monista-col·lectiu, en el que no existeix la persona del directiu, tot i que la funció sigui assumida per altres òrgans; un model monista-individual, en que la funció l’assumeix la persona amb el màxim poder de representació social (president; consell rector) i un model dualista en el que existeix una figura específica que exerceix aquestes funcions (gerent, direcció) que conviu amb el consell rector. Tres factors faciliten que existeixi aquesta figura gerencial: la dimensió (gran), l’activitat (complexa) i l’origen (les cooperatives que ja existien com a empresa de capital tendiran a distingir més la figura del gerent) (Morales 2004: 104).

Per raons diferents, tots els casos observats compten amb una gerència amb funcions pròpies. Fins i tot Arç i Aiguasol, que són cooperatives petites i amb estructures molt horitzontals, compten amb òrgans de direcció que, no obstant, tenen funcions exclusivament de seguiment d’allò que marca l’assemblea i de representativitat. Serien, per tant, empreses a mig camí entre un model monista-col·lectiu i un model dualista en certa mesura artificial. A banda, Arç compta amb un director, que esdevé una figura imposada per llei a les corredories d’assegurances. En aquest cas, doncs, l’activitat marca estrictament la presència d’un model dualista a una cooperativa que per dimensió i “esperit” seguiria un model monista-col·lectiu.

Suara i Mol-Matric, de dimensions més considerables, sí que compten amb direccions diferenciades. En el cas de la matricera, amb funcions de coordinació, està formada pels tres gestors dels tres equips de treball, el responsable de compres i el coordinador general.

En el cas de Suara, donada la dimensió i la dispersió territorial, a banda de les direccions de centre, existeixen direccions per àrees i un consell de direcció també descentralitzat (la mateixa directora general treballa des de la Garrotxa), amb una seu central potenta Barcelona.



És evident que l’existència d’una gerència, amb fortes atribucions i amb una ideologia pròpia molt marcada pot posar en perill una organització del treball democràtica, però no és cert que una empresa amb gerència impliqui major desigualtat al treball que una que no en tingui. Així, ni tant sols els defensors de noves formes radicals d’organització democràtica i no taylorista del treball no creuen que calgui, ni que sigui positiu en termes de democràcia, fer desaparèixer totalment la funció directiva. És el cas de Mol-Matric, que en un moment donat reorganitza la seva estructura amb una perspectiva de democratització i apropiació del treball per part de tots els membres de l’empresa però que no obstant manté uns gestors d’equip que dinamitzen la tasca de grups petits de treballadors. Amb la creació d’aquests gestors, per una banda, es va alleugerir de funcions la coordinació general i, per altra, es va intentar que la proximitat de la persona treballadora a la gerència fos més gran, en tant que la relació amb cada un dels gestors és necessàriament més fluïda. Per tant, no desapareix la direcció sinó que es descentralitza i, diguem-ho així, s’integra en el treball.

Així doncs, la justificació de l’existència de gerència, en primer lloc, és purament tècnica i ve del requisit legal de que l’empresa tingui un representant identificable de cara a l’exterior. Aquest seria el cas d’Arç, que malgrat s’estructura en àrees de treball autònomes i autogestionades compta amb la figura del director, que com dèiem és necessària per llei per una corredoria d’assegurances.

En segon lloc, és compartida la creença entre els teòrics crítics que una estructura totalment horitzontal, on ningú i alhora tothom pot prendre decisions, acaba portant a una situació en que el poder es concentra en líders informals (Garcia i Recio 2004). Així, per exemple, segons el model que aplica la consultoria Hobest, el poder ha d’estar desigualment distribuït per tal que pugui emergir el conflicte, connatural a qualsevol sistema democràtic. Davant dels líders informals que concentren poder es potencien gestors que més que



manar, dinamitzin. A Aiguasol i a Mol-Matric els equips de treball compten amb coordinadors tècnics que si bé poden exercir un cert lideratge aquest està efectivament distribuït. Arç també té grups de treball però no ens consta que comptin amb caps, de forma que la corredoria sí que compta amb una estructura totalment horitzontal

No és per tant la inexistència de directius el que fa més democràtica i participativa una empresa, sinó la forma en que aquests es relacionen amb els treballadors. Cal tenir en compte, doncs, el seu perfil i la seva procedència, element aquest més susceptible de debat. Si bé hi ha un cert acord sobre la necessitat de que la cooperativa contracti directius professionals, especialitzats en la tasca gerencial, certes experiències i algunes veus crítiques matisen aquesta postura i proposen directius procedents de la base. Serien treballadors formats en tasques gerencials per la mateixa cooperativa o mitjançant formació externa, que garantissin la implicació total de la gerència amb l’empresa i els seus valors. Són exemples d’això Aiguasol, on per formar part de la coordinació cal un mínim de trajectòria i experiència a l’empresa, i per tant acaben sent persones sòcies; o Mol-Matric on els actuals coordinador general i responsable de compres, ambdós presents al comitè de direcció, provenen dels tallers (tot i que un altre membre de la gerència, el responsable de finances, va entrar com a contractat per necessitats puntuals i específiques de la cooperativa en aquesta matèria). Un dels arguments en contra de la contractació de directius és el risc de que no prenguin decisions amb la mateixa responsabilitat que ho farien si fossin socis.

Algunes fonts entrevistades, per contra, argumenten que no és imprescindible que els directius pertanyin a la cooperativa però recolzen, com a contrapartida, certs mecanismes societaris que controlin els excessos de la gerència; constaten que no sempre el soci tendeix més a les rutines participatives que el no soci. El directiu seria contractat pels seus coneixements tècnics i les seves capacitats gestores de la mateixa forma que es contracta un enginyer o un



dissenyador gràfic. El que trobem en aquest sentit a les cooperatives analitzades, amb un discurs cooperatiu potent, és que les persones contractades amb càrrecs de responsabilitat acostumen a assumir aquests valors, ja que com a directius difícilment poden desvincular-se del discurs de l’empresa.

Autors com Chaves i Sajardo (2004) o Davis (2001) aprofundeixen en aquest tema, tot contraposant el que els primers anomenen cultura de la High School a la cultura de l’Economia Social, més enllà del fet de que els gerents siguin socis o no. Els directius amb una cultura de High School acostumen a encaixar amb dificultats a les empreses que, a més de tenir bons resultats econòmics, volen mantenir l’esperit cooperatiu. És en aquest aspecte que els autors recomanen incentivar que els gerents comparteixin la cultura de l’Economia Social, no tant des del control de la seva activitat com des de la seva selecció acurada. Per això, Davis proposa una sèrie d’institucions de suport a la gerència de l’economia social, com escoles de negocis cooperatius o col·legis i associacions de directius d’empreses cooperatives. Entra aquí doncs el tema dels valors que en el cas de Suara, per exemple, són expressats explícitament i transmesos mitjançant els processos d’acompanyament en el moment d’incorporació de les persones sòcies. Donat que tothom sap que haurà de ser-ho a mig termini, les persones amb càrrec incorporen –o si més no, coneixen- la majoria d’aquests valors. A Mol-Matric, on també hem trobat un cas de gerència contractada, hi ha un procés d’adaptació relativament ràpid, que de fet culminà amb la incorporació d’aquesta persona com a sòcia.

4.2.2. Organització i apropiació del treball: taylorisme / autonomia

Tant l’estructura més o menys horitzontal de l’empresa com la procedència del directiu són dimensions que, tot i ser rellevants, són afluents d’allò que diferents autors consideren el veritable element clau en qualsevol model d’empresa democràtica: l’organització del treball i l’acte productiu. Si el treballador no pot



apropiar-se de la tasca que fa, no pot decidir les seves funcions i com les realitza, si en definitiva el treballador no és autònom, tampoc no es pot considerar que l’empresa on treballa sigui veritablement democràtica.

L’exemple més clar d’organització del treball poc democràtica és l’empresa taylorista, pròpia del segle XIX i de començaments del XX, on el treballador es veu sotmès a la màquina i a on el valor que ell aporta és purament mecànic. És un treballador alienat. En un model més modern, propi de l’experiència japonesa de postguerra, l’empresa comença a valorar a l’empleat com a persona, capaç d’aportar coneixements i emocions, i per tant capaç d’adaptar-se a canvis més o menys veloços. Japó, en tant que trenca amb l’organització taylorista del treball, esdevé així referent per molts autors del management occidental contemporani.

A partir d’aquesta literatura, que beu com diem del model organitzatiu nipó, als anys 90 en un important context de crisi, algunes grans empreses, les primeres que poden innovar i aplicar dissenys proposats per les noves tendències de management, incorporen diferents pràctiques entorn el concepte de flexibilitat. Aquest esdevé fonamental a partir de llavors per entendre tots els canvis teòrics i reals a l’organització del treball contemporània. Així es sol parlar de flexibilitat externa i interna. Ambdues comparteixen l’objectiu comú de fer les empreses més competitives en mercats extremadament canviants, mitjançant reduccions de costos de distintes procedències; la primera a partir de modificacions de plantilla, la segona a partir de canvis en la mateixa organització del treball (Martín Artiles, 1999). Així, dins de la categoria de flexibilitat externa trobem pràctiques ja molt habituals i àmpliament contestades pels sindicats com la descentralització, la subcontractació o les que tenen a veure amb la temporalitat del treball.

La flexibilitat interna és la que afecta més directament a l’organització del treball en tant que suposa transformacions a l’empresa que no impliquen canvis de



plantilla. Un exemple cada vegada més estès d’aquest tipus de flexibilitat és la reducció de jornada, coneguda a Alemanya com Kurzarbeit, i començada a aplicar per la Volkswagen a mitjans dels anys 90. La idea és crear bosses de temps, que acumulen hores que els treballadors deixen de fer durant els períodes de menor producció a canvi d’hores extres en altres períodes. Aquesta pràctica, que es complementa amb ajuts de l’estat per cobrir la diferència entre la jornada completa i la reduïda, permet evitar acomiadaments –per això es considera flexibilitat interna- i alhora estalvia costos a les empreses que poden reduir estocs en èpoques de poca demanda i ajustar-se al que es coneix com producció just in time.

Una altra pràctica inclosa dins d’aquest segon tipus de flexibilitat, menys estesa però clau des del punt de vista normatiu, és el de la mobilitat interna mitjançant la promoció i formació de treballadors polivalents. Tot i que la literatura del management parla de mesures d’aquest tipus des de fa com a mínim dues dècades, només algunes poques empreses punteres en sectors capdavanters (banca, farmacèutiques, certs sectors de la indústria de l’automòbil), amb bons resultats i en processos d’expansió econòmica les han començat a desenvolupar. L’objectiu en aquests casos és qualificar –o requalificar- els treballadors per fer-los polivalents i què puguin desenvolupar tasques de diferents tipus (Martín Artiles, 1999: 92). Es potencia el treball cognitiu, és a dir aquell en que “conflueixen, de manera indistingible, els pensaments, les emocions i les accions del treballador; és a dir la persona en la seva totalitat” (Vázquez, 2009). Un exemple clar d’aquesta flexibilitat interna seria el del nou empleat de banca, que a més de saber treballar en equip, ha de ser capaç d’atendre totes les demandes dels clients: gestions borsàries, inversions, tràmits quotidians com les domiciliacions o les nòmines... A més, també canvia la pròpia relació amb el client que, amb la substitució a les oficines del mostrador per taules, esdevé cara a cara, molt més propera i vinculada a la gestió de les emocions.



Com dèiem, el managament contemporani fa especial èmfasi en la flexibilitat funcional i en la polivalència beu d’aquestes experiències des dels anys noranta (veure per exemple, Drucker 1999: «La responsabilidad de la productividad debe ser dada al propio trabajador del conocimiento. Debe gozar de autonomía», citat a Albizu et alt 2005). No obstant algunes veus crítiques denuncien que aquest discurs, que articula l’èxit empresarial al voltant de qualitats com l’autonomia, l’espontaneïtat, la pluricompetència o la creativitat, roba i perverteix les idees del maig del 68, que anaven associades a una crítica radical del capitalisme. Així, el nou discurs empresarial pretén desmuntar la divisió del treball i la conseqüent alienació del treballador i oblida la crítica a l’alienació mercantil i a l’opressió de les forces impersonals del mercat (Boltanski i Chiapello, 2002: 149).

En paral·lel a aquesta crítica des de la sociologia, alguns autors vinculats a la consultoria com Alfonso Vázquez, de Hobest, proposen fer un pas més enllà i desenvolupen un discurs també orientat a la pràctica empresarial, que beu explícitament de les idees del 68 ja esmentades, però des d’una perspectiva més radical i implícitament conscient dels arguments de Boltanski i Chiapello. Segons Vázquez (2003, 2009), el model empresarial japonès, promogut per molts teòrics de la direcció d’empreses i al que ell anomena ideològico/cultural, manté clarament la separació jeràrquica entre organització i treballador i queda encara lluny de l’anomenat model transformador, en que el treballador no només explota totes les seves potencialitats com a persona en un context en que el treball cognitiu és “factor tendencialment massiu de producció”, sinó que a més decideix sobre la seva feina i, per tant, sobre el mateix rumb de l’empresa. Des d’una concepció caòtica de l’organització, els processos esdevenen oberts, en tant que la direcció no imposa plans de desenvolupament ni finals fixats, i les formes tradicionals de management queden subvertides en tant que les persones escapen a qualsevol tipus de control (2003). Aquesta concepció trenca amb els conceptes imperants de propietat i poder donat que



demana la seva extensió a tots els membres de l’organització. Així, el treballador controla i posseeix7

Només en aquestes condicions, segons aquests autors, es pot considerar que el treballador sigui veritablement creatiu, espontani i autònom. L’autonomia, així, es defineix com "la posibilidad y la libertad que tiene el trabajador, o el grupo de trabajadores, para decidir sobre su actividad o sobre aspectos referentes a la conducta que debe seguir en ella para su realización" (Albizu et al 2005, 97).

tant la seva activitat com el seu resultat, distanciant-se totalment del model d’organització del treball que promulga el management convencional.

L’eina organitzativa per fer-ho és l’equip de treball, que s’apropia de processos sencers de producció, i que compta amb treballadors polivalents coordinats per lideratges participatius (Aritzeta i Ayestara, 2002). Consta d’un nombre limitat de persones, entre 3 i 7, que treballen amb autonomia però de forma interdepenent, reunides per aconseguir “unos objetivos comunes de gestión, en un clima de relación personal, de intercambio, con conciencia de interrelación, de nosotros y trabajando con un método común” (Albizu et alt., 80). És per tant un model descentralitzat on les jerarquies, sense desaparèixer, es redueixen al màxim. La comunicació, en aquest model, és constant i forma part del mateix procés de producció. Alfonso Vázquez posa l’exemple d’empreses fabrils en les que cada línia de producció té el seu ordinador i la seva taula on es poden dur a terme petites reunions de treball o el de la forja de CIE-Automoción, on els empleats es reuneixen lliurement al despatx del director general quan aquest no hi és; les assemblees a peu dret de les que parla Jordi Garcia, convocades

7 Pel que fa a la propietat democràtica del capital, pròpia de les cooperatives, Vázquez opina que és un tema menor comparat amb la democràcia en l’acte productiu. Per aquest autor, la democràcia a la propietat sense democràcia a la producció té problemes assimilables als de la democràcia representativa respecte altres tipus de democràcia més participativa. Malgrat tot, en els processos que assessoren, Hobest posa com a condició que l’empresa es comprometi a repartir part dels beneficis entre els treballadors.



espontàniament per resoldre problemes a l’instant, també serien un bon exemple de comunicació fluida a la petita o mitjana empresa.

Tres de les quatre cooperatives analitzades compten amb equips de treball amb un sentit similar a l’explicat. Així, Aiguasol recorre a l’ajuda de ETCS per incorporar una estructura amb dos equips de treballs d’unes cinc persones, de perfil divers i versàtil, que poden assumir qualsevol encàrrec indistintament, com a mínim en un 80% dels casos. Hi ha projectes molt especialitzats que només els pot assumir un equip, però això succeeix poques vegades. A Mol-Matric, amb l’assessorament de Hobest, l’any 2007 es comença a aplicar una estructura en equips de treball, amb l’objectiu de que sigui més àgil, que a hores d’ara encara no ha finalitzat el procés d’adaptació. Els objectius declarats són augmentar la productivitat, fer visible la gent que no fa la feina que ha de fer i incentivar la gent que fa bé la seva feina i la gaudeix. L'agilitat en la presa de decisions, el major control sobre el procés productiu i el plus d'autonomia i de motivació que això suposa, a més del fet de que les persones que compleixen menys amb la seva feina queden més fàcilment al descobert, són per tant els arguments en aquest sentit. Aquests objectius funcionals són compatibles amb els objectius político-socials de l’apropiació del treball. Així les persones entrevistades defensen la major autonomia, vinculada, com diu una persona entrevistada citant l'Alfonso Vázquez, a que cada un es senti propietari del seu treball. Algunes veus dins Mol-Matric, però, veuen en els equips de treball una pèrdua de simplicitat organitzativa que pot provocar també pèrdua de productivitat per la multiplicació de gestors d’equip.

Arç, per altra banda, compta amb tres àrees de treball: vendes, postvenda i serveis generals (que incorpora administració, comptabilitat, comunicació i informàtica). Aquestes àrees són perfectament autònomes i elaboren fins i tot els seus propis Plans de Gestió, que posteriorment aprova l’assemblea. Només quan els temes tenen un caràcter transversal, la decisió passa al Comitè de



Direcció, on per altra banda hi són presents algunes de les persones que formen part de cada una de les àrees.

El cas de Suara és diferent donat que la seva activitat s’estructura en centres de treball, organitzats en funció de l’activitat oferta a l’usuari (residències, llars d’infants, etcètera...). No són per tant equips de treball tal i com els hem entès aquí, entre altres coses per la seva dimensió que, tot i ser molt variable, acostuma a desbordar les set o vuit persones idònies. Les seves formes de treballar, a més, estan condicionades fonamentalment pels objectius que marquen els clients i usuaris, entre els que es troba l’administració pública, de forma que la seva autonomia operativa es veu molt reduïda. En general, però, el denominador comú que és el fet d'estar atenent les necessitats de les persones fa que la feina a Suara impliqui un alt grau de treball cognitiu i del coneixement. Això requereix una necessària autonomia. Així, a una escola bressol o a un centre de dia les persones treballadores poden decidir com es concreten certs objectius del projecte o com relacionar-se amb les usuàries i els usuaris. En canvi, quan hem parlat amb algunes persones de la seu central, que desenvolupen feines administratives o de coordinació, sí que hem percebut un cert grau d'alienació en les tasques. No obstant, també s'intenta innovar en aquest aspecte, mitjançant per exemple les coordinacions grupals, per tal de canviar i, com diu una altra persona, “repartir la monotonia entre tots”.

Pel que fa a la polivalència, aquesta s’acaba veient molt condicionada pel tipus d’activitat que desenvolupa la persona treballadora i, al cap i a la fi, l’empresa per la que treballa. Si bé trobem una polivalència considerable a empreses com Arç o Aiguasol, hi ha llocs de treball als tallers de Mol-Matric que realitzen tasques inevitablement monòtones, malgrat l’existència dels equips que d’alguna forma intenten resoldre aquesta problemàtica. A Arç s’intenten establir rotacions de tasques, però generalment dins la mateixa àrea.



4.2.3. Salaris

Sembla clar que l’escala salarial, generalment marcada pels estatuts o pel reglament intern, va lligada d’alguna forma a la participació dins l’empresa. Podem presumir que una diferència molt gran entre el sou més alt i el més baix serà símptoma, però també conseqüència, d’una organització poc participativa. En aquest darrer sentit, Levine i Tyson adverteixen dels requisits que calen per desenvolupar una empresa participativa: a més d’un cert repartiment de beneficis, de l’estabilitat laboral i dels drets individuals garantits, calen mesures cohesionadores entre les quals inclouen una estructura salarial que estrenyi les diferències (Levine & Tyson, citat a Garcia 2009. Nexe juny 2009, 20)

Com a limitació legal -que per tant surt de l’equació com a variable-, cal recordar en primer lloc que cap càrrec societari, ni els membres del consell rector ni l’auditoria de comptes, tenen retribució per aquesta tasca, tal i com estipulen els articles 43 i 51 de la llei 18/2002. Això garanteix que aquests càrrecs es percebin pels socis com un servei necessari pel bé comú, polític i no pas tècnic, i que per tant ha de dur a terme tothom en un moment o altre. No són retribuïts en tant que no són tasques vinculades a l’activitat empresarial de la cooperativa sinó a la societària. En segon lloc, també com a constant legal, en el cas de les cooperatives sense ànim de lucre, donat que com dèiem més a dalt és relativament fàcil canalitzar els excedents (el lucre) via salaris, la llei exigeix que la retribució no superi el 150% del salari que estableixi el conveni col·lectiu aplicable al personal assalariat del sector i de la zona corresponent (Art. 129). En aquests casos es garanteix, per tant, que el ventall salarial no sigui molt ampli.

Aquest seria el cas de Suara, que a més d’aquesta limitació legal, es veu també limitada pel que fa als salaris per la competència amb altres empreses del sector contra les que s’ha de presentar a concursos públics. Una determinada pujada salarial suposaria un augment de costos per Suara que



dificultaria molt aconseguir aquestes adjudicacions públiques. L’estratègia d’aquesta cooperativa pel que fa als salaris, així doncs, és participar a les taules de negociació dels convenis col·lectius per tal de pressionar per unes millors condicions mínimes marcades per llei.

Alguns cooperativistes i alguns autors defensen, en el sentit plantejat per Levine i Tyson, una estructura salarial 1:1 (tothom cobra el mateix) des del plantejament de que totes les tasques són igualment rellevants i que, per mor d’una major cohesió de l’empresa, desmunta els arguments de la diferent responsabilitat i risc de les tasques. Hi ha per altra banda altres autors i experiències que defensen certes diferències salarials, sense necessitat d’arribar a les quotes pròpies de l’empresa de capital, generalment més elevades. Aquesta postura esgrimeix com a arguments, per una banda, l’experiència i la formació del treballador i la ja esmentada responsabilitat de la tasca desenvolupada.

Per altra banda, però, l’argument més habitual perquè l’escala salarial no sigui totalment igualitària acaba sent el de la competència al mercat de treball i l’existència de convenis que afecten també el sector no cooperatiu: per poder contractar per segons quines feines i que la gent no marxi, la cooperativa ha d’adaptar els salaris als del mercat i oferir gairebé el mateix que altres empreses de capital competidores. Malgrat que treballar a una cooperativa comporta uns valors que desborden l’element crematístic, no sempre es pot exigir als individus que sacrifiquin aspiracions econòmiques legítimes pel manteniment ideològic i la cohesió de la seva empresa. Més encara si ho veiem des del punt de vista de la contractació de nous treballadors, que no tenen perquè compartir a priori els valors de l’empresa. En aquest sentit, Moreno (2003, 229) constata que les empreses amb més capacitat innovadora, pel que fa a productes, processos o sistemes de gestió i màrqueting, són aquelles que han introduït certes diferències salarials i han pogut competir millor en el mercat laboral. Els salaris són, per tant, un factor molt delicat a l’hora de mantenir



l’equilibri entre la sostenibilitat econòmica i la sostenibilitat social de la cooperativa.

Cap de les cooperatives observades paga el mateix salari a tothom, tot i que tres d’elles ho havien fet en algun moment de la seva història. Com reconeixen des d’Aiguasol, el pas a escalar els salaris es va veure com a necessari però va generar por a que creés problemes, com ha s’havien vist en altres cooperatives. En qualsevol cas, l’escala declarada és sempre molt inferior a la d’empreses de capital del mateix sector d’activitat que les cooperatives analitzades. Les escales declarades són les següents:

COOPERATIVA ESCALA DECLARADA

Aiguasol 1: 2,4

Arç 1: 1,95 (màxim marcat 1:3)

Mol-Matric 1: 3

Suara 1: 8

Font: Elaboració pròpia

La forma com s’aconsegueix reduint aquestes escales respecte les de les empreses de capital és mitjançant salaris més alts pels nivells baixos de la plantilla i salaris més baixos pels directius i els nivells alts de la plantilla. Seguint aquest model, un auxiliar administratiu cobrarà més a una cooperativa que a una empresa de capital del mateix sector, mentre que un directiu o un enginyer amb responsabilitat segurament cobrarà menys que a altres empreses. Els criteris per cobrar més a les cooperatives observades són entre altres: les habilitats i les aptituds, la responsabilitat i la complexitat de la tasca, l’experiència, la transversalitat i la mobilitat i disponibilitat horària.

Pel que fa a altres aspectes de les condicions laborals, en general totes les cooperatives observades segueixen polítiques de conciliació i faciliten als seus membres una certa adaptació de les condicions laborals a les necessitats



vitals, i no acostumen a distingir entre persones sòcies i no sòcies. Un exemple -potser extrem- de pràctica igualitària en les condicions de treball va ser l’aplicació dels dos ERO a Mol-Matric, que malgrat fer-se per separat, un per persones sòcies i l’altre per contractades, contemplava les mateixes condicions pels dos grups. Per altra banda, lligat a la voluntat d’implicació de les persones, siguin sòcies o no sòcies, la matricera s’està plantejant, aconsellada per Hobest, incorporar una política d’incentius, no necessàriament econòmics, per premiar o si més no reconèixer la tasca d’aquelles persones que més participen i ajuden a tirar endavant el projecte. Aquesta mesura, però, encara està en discussió perquè es percep que pot ser font futura de conflictes.

Una altra diferència en les condicions laborals, entre persones sòcies i contractades més enllà del repartiment d’excedents, és el règim on cotitza el treballador. Generalment, les persones contractades estan inscrites al règim de la Seguretat Social mentre que les sòcies acostumen a estar al d’autònoms, cosa que fins fa poc a l’hora de cobrar el subsidi de desocupació suposava una avantatge per les persones contractades. Per aquesta raó, entre altres, Aiguasol, per exemple, afavoreix les persones sòcies a l’hora de calcular la retribució variable, que es fa en aquest cas, a partir del còmput d’excedents. Aquesta mesura es percep també com un incentiu per esdevenir soci, que d’altra forma només es veuria com una càrrega.

Podem concloure que si una escala salarial superior al 1:1 no implica necessàriament menys participació, la diferència entre sous pot ser un bon indicador de democràcia a l’empresa. A l’observar els casos, cal tenir en compte, a més, que hi ha molts models diferents de cooperativa, amb diferents dimensions i diferents composicions de plantilla. Les grans i les molt heterogènies pel que fa als perfils professionals segurament tendiran a unes escales salarials més àmplies; les més petites i més homogènies en la seva composició ho tindran més fàcil a l’hora de mantenir escales salarials estretes.



S’haurien de ponderar aquestes diferències quan s’analitzin els esforços de les diferents empreses a l’hora d’establir uns salaris justos i cohesionadors.

4.3. La dimensió individual de la participació

Fins ara hem analitzat totes les dimensions de la participació que afecten a la cooperativa, és a dir, aquells aspectes que fan que l’empresa sigui més o menys democràtica i per tant faciliti en major o menor mesura la participació dels seus membres. Ara bé, a partir dels casos analitzats, observem que aquestes dimensions tenen un límit: la participació efectiva a l’empresa requereix sempre un element de disposició a la mateixa per part de les persones sòcies. Per molt que l’empresa afavoreixi la participació no es pot considerar participativa si els seus membres no estan disposats a exercir-la, i això és comú a totes les cooperatives analitzades.

Una de les referències clàssiques a la teoria de l’acció col·lectiva és la de Mancur Olson (1965). Segons aquesta teoria, cada membre d’una organització dedicada a la promoció del interès comú dels seus membres (especialment si aquestes organitzacions persegueixen objectius econòmics), raonaria en termes instrumentals calculant costos i beneficis personals. Seguint aquesta lògica egoista on es prima els interessos individuals sobre els col·lectius, els individus tendiran a actuar com a “gorrers” o “aprofitats”, en el sentit que intentaran estalviar-se els costos de implicar-se en una acció col·lectiva però intentaran alhora aprofitar-se dels beneficis si té èxit, especialment si són organitzacions on legítimament és difícil negar els beneficis a aquells que no hagin participat en la seva consecució. Aquest comportament egoista es produeix més fàcilment en organitzacions grans on queda més desapercebuda la seva no implicació. Per tal de resoldre aquest dilema i assegurar la supervivència de les organitzacions, per Olson és fonamental establir “incentius selectius” a aquelles persones que s’impliquen en el projecte col·lectiu,



incentius que poden ser tant materials com immaterials (reconeixement, prestigi, respecte, major facilitat en ocupar funcions directives, amistat, suport grupal, etc.), tot i que aquests incentius socials només funcionaran en petits grups o federacions de petits grups.

Tanmateix aquest model de motivació basat en l’homo economicus i la racionalitat individual instrumental ha sofert nombroses crítiques, principalment per les dificultats de tenir una suficient informació per calcular l’abast de les pròpies accions en un entorn incert i canviant, la negació de l’atruisme com a motivació individual i per la concepció de l’ésser humà com un ésser asocial y abstracte sense classe social, sexe, religió, nacionalitat, altres pertinences grupals o nexes relacionals. Des de la psicologia social ha quedat demostrat com els individus tendeixen a beneficiar el propi grup ja això reforça la nostra pròpia identitat com a membres del grup. En aquesta mateixa línea, des de l’interaccionisme simbòlic o les perspectives constructivistes s’ha posat de manifest com les preferències individuals estan modulades socialment. És a dir, la participació i/o pertinença a un grup o a una organització social modela la percepció que l’individu té dels seus propis interessos i preferències i, per tant, dels costos i beneficis de qualsevol acció.

De les dues perspectives anteriors (la més individualista i la més construccionista social) se’n deriven conseqüències importants per la participació a les cooperatives. En primer lloc la importància del funcionament en petits grups i de l’establiment de incentius selectius en determinades ocasions. Un incentiu per als treballadors no socis pot ser esdevenir soci. Un incentiu per a socis amb més implicació pot ser un major reconeixement social de la seva tasca. Tanmateix, amb això no n’hi ha prou per resoldre la falta de interès d’alguns treballadors. És aquí on rau lloc la importància que l’organització sigui també transmissora i reproductora dels propis valors cooperatius com a font de motivació, en el sentit que simplement treballar en



una cooperativa no et fa directament cooperativista si no hi ha uns valors que s’impregnen en el treball del seu dia a dia que són assumits col·lectivament.

Així, tant a Suara com a Mol-Matric hem trobat queixes per part de persones sòcies, especialment actives i/o crítiques -que a més no estaven a càrrecs de gestió- de companyes i companys que entenen la cooperativa com si fos una empresa més i que per tant limiten la seva participació a la tasca estricta del seu lloc de treball. No estan disposats a assumir els costos que suposa formar part d’un projecte cooperatiu. Manca voluntat d’informar-se i d’implicar-se activament a les assemblees, on sovint aquestes persones acaben votant per influència d’altres persones sòcies amb fort lideratge o simplement amb major voluntat de participació. Darrera d’aquesta actitud, algunes persones entrevistades identifiquen una manca de consciència de propietat de l’empresa, que podríem contraposar a una forta consciència de treball. D’alguna forma aquestes persones veuen la cooperativa més com un projecte d’autoocupació que com un projecte sostenible a llarg termini.

El cas de Suara il·lumina problemàtiques particulars derivades no només de la seva dimensió sinó també de la seva activitat: pensem que compta amb moltes persones treballadores en serveis d’atenció domiciliària que treballen soles –amb els usuaris- gairebé la totalitat del temps8

8 A banda, sovint són persones immigrades pel que a més d’integrar els valors de la cooperativa es troben amb el repte d’adaptar-se al seu nou context vital.

. És per això que malgrat que l’empresa faciliti el seguiment de les noves persones sòcies amb tutories, la mateixa estructura del treball acaba facilitant els comportaments free-riders. Com a contraexemple tenim el cas d’Arç, on algunes persones han confessat que en són sòcies més pel projecte cooperatiu que no pas per l’empresarial. Aquest fet, que ens presenta aquesta empresa com alguna cosa més que una corredoria d’assegurances, indica que difícilment hi haurà free-riders, donat que precisament la implicació en el projecte és un dels primers objectius d’Arç, fins i



tot més, com ens han dit algunes persones, que la seva activitat econòmica en sí.

De nou, el problema de la dimensió apareix com a molt rellevant. A una cooperativa petita, el perill del free-rider és més limitada, en primer lloc perquè les actituds egoistes són ràpidament identificades; però en segon lloc, perquè a aquesta li sol ser més fàcil tenir una cura més gran per integrar els nouvinguts en el projecte col·lectiu comú: l’ensenyament dels valors i les rutines és més directa quan a la cooperativa són 10 persones que quan són 60. És més fàcil acabar coneixent a tothom i que la implicació vingui donada per la qualitat de les relacions interpersonals i la confiança mútua. A una empresa gran, on és més difícil estar bolcat sobre la persona, la temptació de l’anomia és més gran.

4.4. La participació externa. Cap a la democràcia econòmica

La participació es pot entendre a nivell intern de la pròpia cooperativa, tal com ho hem fet fins ara, però també a nivell extern. És a dir, com la pròpia cooperativa pren part en el seu entorn més proper i viceversa. En aquest àmbit passem d’un pla individual, on la unitat d’anàlisi són els treballadors i treballadores de la cooperativa, a un pla col·lectiu, on el que s’avalua és el conjunt de la cooperativa i la seva relació amb l’exterior. És el que Garcia i Sarausa (2003) anomenen “una participació integrada en un sentit social”. És a dir que en el projecte cooperativa, la motivació participativa, a més d’una motivació personal i grupal, també ha de venir d’una motivació ideològica cap a un projecte de transformació social.

Creiem que aquesta és una dimensió que tot i no estar en el nucli de l’estudi és necessari tenir-la en compte per tres raons. La primera és que segons el tipus de cooperatives, els clients (especialment en les cooperatives de consum o d’habitatge), els proveïdors (sobretot en el cas de les cooperatives agrícoles) o



els prestamistes (en les cooperatives de crèdit o en qualsevol altre aportant capital social voluntari) poden ser també socis de la cooperativa. És per aquest motiu que s’ha de tenir en compte el grau de participació d’aquests col·lectius amb la cooperativa ja que també en poden formar part. La segona raó és que per llei les cooperatives han de dedicar el 10% dels seus excedents al fons d’educació i promoció de cooperatives (Llei 18/2002, de 5 de juliol, de Cooperatives de Catalunya), de forma conseqüent amb l’esperit cooperatiu. Per tant, existeix un compromís normatiu i també ideològic de les pròpies cooperatives d’enfortir el propi sector de l’economia social que les predisposa a participar a projectes intercooperatius. Finalment, la tercera raó és que des dels seus orígens, el sector cooperatiu desenvolupa la seva activitat econòmica per tal de donar resposta a una sèrie de necessitats socials i no a l’inversa. Si bé les necessitats de treball remunerat i d’autoajuda van ser els motors del seu desenvolupament primigeni, el desenvolupament del sector de l’economia social a partir dels anys 80 incorpora clarament les demandes dels nous moviments socials en relació a la solidaritat internacional i al respecte al medi ambient. Així a la “Carta de principis de l’economia Social” promoguda per la Conferència Europea Permanent de Cooperatives, Mutualitats, Associacions i Fundacions (CEP-CMAF) el 2002, es ressalta la defensa dels principis de solidaritat i responsabilitat així com la necessitat de destinar la major part dels excedents al desenvolupament sostenible, als serveis d’interès dels membres i a l’interès en general.

La voluntat de fer visible i monitoritzar aquest compromís social de les empreses cooperatives ha vingut de la mà de conceptes com la Responsabilitat Social Corporativa i d’eines com el balanç social. Aplicat tant en les empreses de capital com en les empreses cooperatives, va tenir un inici esperançador als anys 70 fins als anys 80, quan va experimentar un cert declivi davant l’onada neoliberal (Mugarra, 2001). Tanmateix, a finals dels anys 90 i inicis del segle XXI ha tornat a tenir un fort desenvolupament a tots els nivells. Així, a nivell



europeu el Consell Europeu de Lisboa introdueix aquest concepte dins l’agenda Social Europea l’any 2000 i el 2001 es presenta el Llibre Verd sobre la temàtica. Des de llavors s’han anat realitzant diferents comunicacions per part de la Comissió europea, així com el desenvolupament d’una xarxa europea d’empreses per impulsar la responsabilitat social corporativa.

En l’àmbit estatal, i dins la Iniciativa Comunitària EQUAL II 2004-2007, la Confederació de Cooperatives de Catalunya, juntament amb l’Institut per a la Promoció i la Formació Cooperatives (IPFC), l’Ajuntament de Barcelona, l’Institut Català de la Dona (ICD), la Confederación Empresarial Española de la Economía Social (CEPES) i les sis Federacions de Cooperatives de Catalunya, van posar en marxa un programa d'implantació de la Responsabilitat Social Empresarial en el món cooperatiu. Sota el títol RSE.COOP, pretén afavorir el desenvolupament d'aquesta fórmula empresarial a partir de l’elaboració de informes de sostenibilitat adaptats a cada empresa. Gran part dels indicadors que s’utilitzen estan inspirats en el Global Reporting Initiative com a referent mundial per a aquest tipus d’informes. Per altra banda, la Xarxa d’Economia Social, desenvolupa des del 2007 el seu propi balanç social amb l’objectiu de millorar la visibilitat i la comunicació a la societat. El Balanç social incorpora un ampli ventall d’indicadors tant a nivell intern com extern en relació a la responsabilitat social de l’empresa que sobrepassa els límits d’aquest estudi, però incorpora indicadors que ens poden ser útils a l’hora d’avaluar la participació externa de la cooperativa. De les cooperatives estudiades, totes elles disposen de memòries de sostenibilitat, tot i que amb diferents graus de profunditat i d’actualització.

Tenint en compte totes aquestes consideracions, podem diferenciar dos àmbits diferents on es pot observar la participació de la cooperativa amb el seu entorn:

L’entorn econòmic cooperatiu: Aquells actors els quals la seva relació amb la cooperativa es basa amb el vincle de servei o econòmic que mantenen amb la



cooperativa. Aquí s’inclouria tant els clients, proveïdors o prestamistes de la cooperativa. Com s’ha comentat, tots ells poden també ser socis de la cooperativa. En aquest sentit, es considerem que hi ha una major participació quan els socis tenen un major pes respecte a clients /proveïdors/ prestamistes no socis. Així, totes les cooperatives analitzades intercooperen d’alguna forma, la més evident de les quals és la Federació de Cooperatives de Treball. També intenten totes quatre treballar amb formes de banca o crèdit cooperatiu, tot i que per les empreses amb grans necessitats financeres de moment l’oferta al mercat (Coop57, Fiare, Tríodos) no és suficient. El que sí que fan és col·laborar amb aquestes entitats de cara a que en un futur hi hagi una entitat de crèdit cooperativa a Catalunya consolidada. Suara forma part del grup Clade, que inclou altres cooperatives i empreses de capital, i que funciona com a grup de pressió de cara a una major visibilitat de les empreses que en formen part. Mondragón Corporación Cooperativa seria un bon referent per Clade. A banda, fonts de gerència presenten el procés de fusió com l’exemple extrem d’intercooperació.

L’entorn comunitari: Aquí s’entén com el conjunt d’iniciatives i recursos destinats al foment i promoció de iniciatives socials pel desenvolupament comunitari desenvolupades per organitzacions de l’economia social. Tant Suara com Arç com Aiguasol d’alguna forma desenvolupen una activitat amb un impacte sobre l’entorn que vol ser positiu: el desenvolupament d’energies sostenibles, les assegurances ètiques o l’assistència a les persones tenen un component important de desenvolupament comunitari, des de la mateixa activitat econòmica d’aquestes tres empreses. En el cas de Mol-Matric, pel que fa al fons de promoció i educació i a la relació amb la societat, la matricera col·labora des de 2002 amb una escola d'educació especial al Sàhara, amb la que es manté encara una estreta relació, mitjançant viatges dels membres de la cooperativa (Mol-Matric, 2006). A banda, col·labora amb molts altres projectes de cooperació. Pel que fa a polítiques de RSE, Suara ha elaborat en



els seus dos anys d'existència la Memòria de Sostenibilitat segons els indicadors que determinen les directrius de la Guia G3 de la Global Reporting Initiative (GRI). La Memòria, accessible a la web de l’empresa, té un nivell d'aplicació B, és a dir, que la guia s'ha pogut aplicar a un nivell entremig (Memòria de Sostenibilitat 2009).

L’entorn econòmic competitiu. El fet de ser una cooperativa té algun avantatge competitiva? Si bé es posa de manifest la necessitat de dedicar temps i recursos a fer que una cooperativa funcioni com una empresa de participació, en les entrevistes també s’ha posat de relleu alguns elements que es poden interpretar com avantatges competitives lligats al fet d’estar constituïdes com a cooperatives. Podem dir que de les empreses observades fonamentalment són Arç i Mol-Matric les que han tret una avantatge competitiva del fet de ser cooperatives. La primera treu la gran majoria dels seus clients de l’àmbit cooperatiu, i per tant s’afavoreix d’aquest fet; l’evolució de la segona no es pot explicar sense entendre el seu caràcter col·lectiu, que va fer que en moments de grans beneficis es prioritzés el reforçament del capital de l’empresa, enlloc del repartiment de dividends. Actualment Mol-Matric és líder al mercat de les matriceres gràcies a aquesta estratègia de reinversió.


87

5. Aportacions finals

5.1. Les dimensions de la participació: punts de partida, amenaces i solucions

Per tal de respondre la primera pregunta d’investigació que s’ha plantejat a l’inici del treball, la principal aportació d’aquest estudi és conceptualitzar la participació a les cooperatives de treball en una sèrie de dimensions:

La dimensió societària, entenent que la democràcia interna s’ha de fonamentar en l’assemblea de socis com a òrgan legítim on es prenen les decisions més importants de l’empresa.

La dimensió operativa, on la tendència a l’organització del treball en equips hauria de permetre una major apropiació del treball i una major distribució del poder entre tots els treballadors de l’empresa.

La dimensió individual, on el soci treballador és més que un treballador o un empresari, és un cooperativista. Això implica una participació activa tant en els òrgans de govern i de decisió com en aquelles activitats d’intercooperació i de desenvolupament comunitari

Una dimensió externa, on la pròpia cooperativa està immersa un mercat capitalista on ha de sobreviure i prosperar, però també en una realitat socio-econòmica que ha d’ajudar a transformar.

Si bé la dimensió societària és pròpia i exclusiva de les cooperatives, la

participació operativa és cada cop més freqüent en qualsevol tipus d’empresa

(o pot ser-ho si més no). Als casos observats, la varietat d’estratègies de

democràcia interna en l’aspecte societari és molt diversa i les relacions entre

assemblea i òrgans de representació depenen de cada cas, però segurament

l’empresa que més canvis ha intentat fer en aquest aspecte concret a partir

d’una situació problemàtica ha estat Suara amb la implantació dels EPAG. Pel


88

que fa a la dimensió operativa les cooperatives que han intentat innovar en

aquest aspecte han estat precisament les altres tres, que en certa mesura no

han considerat que tinguessin a priori tants problemes en l’aspecte societari:

tant Arç, com Aiguasol com Mol-Matric treballen ara amb equips

autogestionats, amb resultats diversos, però en tot cas interessants. Suara,

potser per la pròpia estructura del treball que marca la seva activitat productiva,

no ha inventat equips de treball innovadors respecte altres empreses del

sector.

En cadascuna de les dimensions hem situat en l’anterior capítol les principals dificultats per arribar a aquests objectius i les solucions suggerides tant per la literatura especialitzada com pels aprenentatges dels diferents casos d’estudi. A continuació, trobareu a mode de síntesi les principals amenaces que una participació basada en els anteriors pressupòsits ha de fer front així com les possibles solucions adoptades en cada cas.

Amenaces Possibles solucions

Mal funcionament de les assemblees

Mecanismes de dinamització de les assemblees Assemblees preparatòries

L’assemblea al servei del consell rector i no a l’inversa

Renovació periòdica del consell rector Selecció dels consellers/es amb sensibilitat participativa Rendició de comptes a l’assemblea

Implantació model gerencial monista-individual

Models monistes-col.lectius o amb una gerència descentralitzada en equips, segons la dimensió de la cooperativa. Rendició de comptes periòdica a l’assemblea Potenciació de gerents provinents de socis de la base o contractació de gerents formats amb valors de l’economia social

Manca de transparència i comunicació

Pla de comunicació intern i accessibilitat a la informació Implantació de sistemes de informació i comunicació multidireccionals Equips de treball

Pèrdua de sentit

Ser conscient de les tradicions heretades, establir reflexions col·lectives de forma més o menys periòdica Establir mecanismes de transmissió dels valors als treballadors que s’incorporen Potenciar el discurs cooperativista i de marca


89

Lideratges centralitzats o paternalistes

Reconeixement dels lideratges formals i informals Potenciar la capacitats de lideratges entre tots els treballadors Crear estructures de treball descentralitzades

Dualització del treball entre socis i no socis

Divisió de tasques segons formació, experiència i capacitat no segons siguin socis o no. Visió del treballador com a futur soci: formació, acompanyament i incentivació Valors cooperatius com un altre criteri en la selecció de personal

Alienació del treballador

Treballs amb equips autònoms Formació de treballadors polivalents amb mobilitat interna Treballadors amb capacitat de decisió sobre la seva pròpia feina Participació en les decisions estratègiques o que l’afecten directament (ex. reglament intern) Estratègies de conciliació

Desigualtats salarials injustificades

Moderació de les desigualtats salarials Debat en assemblea i establiment de criteris objectius (convenis col·lectius, la diversitat de perfils amb diferents habilitats, responsabilitat, experiència, formació, etc.) Un element a tenir en compte és la competència per la captació de talent en el sector. Els salaris no venen condicionats pel fet de ser soci o no (encara que existeixen altres incentius econòmics)

Manca de participació individual

Creació de petits equips Reducció dels costos de participar (ex. més formació amb temes societaris, assemblees més eficients, informació fàcilment accessible, etc.) i millora dels incentius (reconeixement, etc) Socialització dels valors cooperatius: la participació com a identitat del cooperativista La cooperativa, més que un projecte d’autoocupació. Valorització dels projectes d’intercooperació, comunitaris, solidaris, etc. dins l’empresa

Font: elaboració pròpia

5.2. Factors explicatius de les diferències participatives

En resposta a la segona pregunta d’’investigació, donat el nombre limitat de casos d’estudi no podem establir “models de participació” més o menys generalitzables. Tanmateix, si que podem apuntar aquells aspectes que considerem claus per explicar com la participació s’articula d’una forma concreta en cada cas.


90

5.2.1. La dimensió

Podem dir, a partir dels casos analitzats, que la dimensió de la cooperativa, en nombre de persones sòcies i treballadores, és la variable més rellevant a l’hora d’avaluar les seves característiques participatives. De fet, la majoria dels aspectes estudiats apareixen condicionats per la mida de l’empresa.

En primer lloc, sense dubte, les estructures i els òrgans de decisió i poder. A mesura que la cooperativa és fa més gran apareixen incentius per desenvolupar o consolidar els òrgans que preveu la llei i que a les empreses petites sovint queden relegats a rols purament formals. Si bé Arç i Aiguasol, amb 12 i 20 treballadors respectivament, poden permetre’s que l’activitat empresarial i societària es recolzi únicament sobre l’assemblea, Mol-Matric i sobre tot Suara no podrien concebre’s, ara per ara, sense el consell rector o els òrgans de direcció. Cal una certa especialització en les funcions.

En aquests casos, quan la divisió del treball entre consell rector i direcció és molt clara, el primer assumeix funcions de control i de guia estratègica, d’acord amb el que diu l’assemblea, i el segon assumeix la tasca executiva –en el cas de Suara, també en assumptes societaris-.

Precisament un dels reptes per una cooperativa gran i amb el creixement com a objectiu estratègic és com fer-ho sense que l’assemblea perdi poder i sentit. Suara, amb un model de consolidació fortament basat en l’expansió i l’increment progressiu de persones sòcies, intenta resoldre això creant els EPAG. Tanmateix, a la pràctica, fins ara esdevenen més una eina d’informació complementària a l’assemblea, que no pas un òrgan amb veritable poder.

En segon lloc, la dimensió de l’empresa modifica el tipus de lideratges. A partir d’un cert grau de creixement, es difuminen els líders carismàtics procedents de la fundació de l’empresa, que a les cooperatives petites acostumen a tenir un ascendent important sobre la resta de persones sòcies i treballadores. Seguint la tipologia proposada per Albizu et alt., quan es


91

deixa enrere el lideratge familiar, poden aparèixer lideratges centralitzat o eficaços en funció de l’adaptació de l’empresa al canvi. En qualsevol cas, s’observa que quan hi ha un nombre considerable de persones i una certa divisió d’espais, els líders es multipliquen i n’apareixen de vinculats als òrgans de representació, pel mateix exercici del càrrec (lideratge legal-burocràtic, per parlar amb termes de Weber) i al lloc o grup de treball, on entren en joc com a factors de liderat tant les capacitats tècniques fent la feina com elements de tracte amb les persones.

En tercer lloc, una major dimensió provoca canvis en l’espai de treball i, per tant, en les relacions entre les persones. El fet d’establir torns o, simplement, de treballar a un altre centre, crea una distància entre companyes i companys que pot ser perjudicial per la participació en els valors del projecte comú, dels que parlarem més endavant. La cooperativa pot intentar fomentar l’esperit cooperatiu i d’empresa, i incentivar, per exemple, trobades fora d’horaris laborals. L’obstacle en aquest cas és la predisposició individual dels i les membres de l’empresa, del que també parlem més a baix.

5.2.2. La professionalització

Donat que ens trobem davant de quatre empreses que, amb més o menys dificultats, representen exemples d’èxit, podem valorar algunes conseqüències que té en l’àmbit de la participació el progrés i la consolidació d’una empresa, deixant de banda ara la seva dimensió. Parlem aquí fonamentalment del que podem anomenar professionalització de la cooperativa, és a dir, del pas d’una empresa amb un cert grau d’informalitat en determinats aspectes, a l’empresa amb una organització i uns processos més sistemàtics.

Per una banda, aquesta consolidació pot portar la cooperativa a una reflexió sobre la forma d’organitzar el treball que sovint, d’acord amb algunes tendències del management contemporani, desemboca en una estructura


92

més flexible internament, més horitzontal i, al cap i a la fi, més participativa. Freqüentment les empreses recorren als serveis de consultories, com mostren els exemples d’Aiguasol i Mol-Matric amb ETCS i Hobest respectivament. Les motivacions declarades que porten la cooperativa a emprendre aquestes reformes organitzatives poden ser socials i polítiques (cas del model d’esferes d’Arç) o econòmiques, per pura voluntat d’aconseguir una major eficiència en els processos (cas de Mol-Matric). En qualsevol cas sempre és present la idea del canvi i la percepció de l’empresa com a organisme adaptable a un sistema en constant moviment.

Per altra banda, però, aquesta professionalització pot portar també conseqüències que minvin l’horitzontalitat anterior. Així, en primer lloc, tres de les quatre estudiades tenien originalment una escala salarial totalment igualitària –tothom cobrava el mateix-, en bona mesura perquè, com se’ns ha dit en alguna entrevista, “es repartia el que hi havia”. La necessitat d’adaptar-se a l’entorn competitiu del mercat laboral ha fet que totes tres hagin hagut d’adoptar certes diferències salarials, que encara romanen lluny de la mitjana de les de les empreses de capital.

En segon lloc, observem que amb la professionalització de les cooperatives, s’acostumen a fer més laxes les ràtios entre persones sòcies i persones contractades. Això ve donat, fonamentalment, per les dificultats per incorporar nous socis de les que parlem més a baix.

5.2.3. Les persones no sòcies

Malgrat que les empreses analitzades acostumen a considerar positivament la implicació en el projecte de les persones no sòcies, en els casos més participatius se les permet assistir a les assemblees per decidir només sobre assumptes que les incumbeix específicament. Des de les empreses amb polítiques potents d’incorporació de socis, l’argument és contundent: per poder decidir, només cal entrar a la cooperativa.


93

No obstant, no hem trobat divisió del treball o diferències de sou pel fet de ser persona sòcia o contractada i en tots els casos s’entén perfectament que l’espai de treball, en aquest sentit, ha d’estar totalment diferenciat de l’àmbit societari. Poques vegades una persona sòcia fa servir explícitament la seva condició davant persones contractades per fer valer la seva postura en l’àmbit laboral i, quan això succeeix, es percep per part de tothom com un mal comportament dins l’empresa. Això no exclou que el factor del lideratge intervingui en les relacions entre socis i no socis.

Pel que hem pogut observar, existeix una certa tensió natural entre els privilegis que suposa ser soci i les responsabilitats que comporta. En aquest sentit, tot i que depèn molt de l’empresa i de la seva conjuntura econòmica i social, moltes persones no sòcies veuen en això un obstacle a l’hora d’esdevenir soci. Si a això s’hi afegeix que les condicions laborals a la cooperativa pels contractats són bones comparades amb les dels seus companys, no és estrany trobar casos on són les pròpies persones candidates a sòcies les que ho rebutgen. Tot i els incentius dels excedents, de la capacitat per prendre decisions, o de sentir l’empresa com a projecte propi, sovint pot més la falta de voluntat a l’hora de prendre responsabilitats.

Precisament per aquesta raó, des del punt de vista de les persones sòcies a vegades es percep un cert sentiment d’injustícia, ja que es veuen agreujats en comparació amb les persones contractades.

No sempre, però, és la persona contractada la que rebutja integrar-se com a sòcia. A vegades és l’empresa la que hi posa obstacles. Així, mentre que Suara té com a objectiu estratègic créixer, altres empreses com Mol-Matric ho veuen un problema en termes de sostenibilitat del projecte. En moments de crisi una empresa amb el tipus de producció i de clients que té la matricera, s’enfronta al creixement de la seva massa social amb por: fer soci a un treballador contractat vol dir consolidar la plantilla i, per tant, tenir molt clar que hi ha expectatives de creixement o, en tot cas, de no decreixement. En aquest sentit, el sector productiu de la cooperativa i el


94

grau de diversificació de la seva activitat afavoreixen o obstaculitzen la incorporació de nous socis.

Tot plegat fa que algunes persones contractades portin molt temps treballant a la cooperativa –o si més no vinculades al cooperativisme -, de forma que poden conèixer més l’empresa, i tenir una opinió més formada sobre algun dels seus problemes que alguns socis. Ha estat el cas d’alguna de les entrevistes.

5.2.4. Valors cooperativistes

Un dels temes fonamentals a l’hora d’avaluar la participació a les cooperatives és l’estructura de valors corporatius i la seva transmissió a les persones que formen part de l’empresa. Destaca en aquest sentit Arç, que malgrat ser una corredoria d’assegurances aglutina una sèrie de persones que formen part de la cooperativa, més pel projecte comú que per l’activitat econòmica en sí. Els valors en aquest cas formen part necessària del dia a dia a la cooperativa i són, de fet, la raó per la que algunes persones formen part de l’empresa.

En aquest sentit, un lideratge carismàtic proactiu col·labora a cohesionar al voltant dels valors col·lectivistes de l’empresa. En tant que, com dèiem anteriorment, a mesura que l’empresa creix es van difuminant aquest tipus de lideratges, es perden també unes valuoses fonts de valors cooperativistes.

Empreses més grans com Suara s’enfronten a això amb mecanismes propis com els socis tutors, figures d’acompanyament que ajuden a integrar la persona sòcia en fase de proves, i fins i tot classes en les que s’explica què vol dir ser membre d’una cooperativa. En altres casos com el de Mol-Matric, on els líders carismàtics s’han anat retirant progressivament, no existeixen eines formals d’aprenentatge de valors però senzillament es procura optimitzar els mecanismes de comunicació. En certa forma, les mateixes


95

pràctiques participatives, el mateix desenvolupament d’una assemblea pot, com reconeix una persona sòcia poc inclinada inicialment al cooperativisme, incorporar els valors del col·lectiu propis d’aquest model d’organització i empresa.

En gran mesura, això està vinculat a la dimensió individual de la participació, és a dir allò que no depèn de l’empresa sinó de la mateixa persona contractada o sòcia, a l’hora de relacionar-se amb la cooperativa i amb les companyes i companys.

5.2.5. La dimensió individual

Si començàvem les conclusions anunciant que una de les variables més rellevants a l’hora de avaluar el grau de participació i democràcia a una empresa és la seva dimensió, acabem reconeixent que una de les limitacions al desenvolupament de l’organització en aquests àmbits és la disposició dels seus membres a participar. Entren aquí elements culturals –potser generacionals, com anunciava un entrevistat- que desborden l’àmbit de l’empresa i que tenen a veure amb l’individualisme com a valor fonamental de la nostra societat. Això complica a la cooperativa la tasca de convèncer els seus membres de la necessitat de prendre responsabilitats i tasques extres més enllà del treball.

Com hem vist abans, per les persones contractades els incentius per esdevenir sòcies i implicar-se no són suficients. A les persones sòcies, com diu un dels entrevistats, no se’ls pots obligar a participar més enllà de fer-los anar a l’assemblea, cosa que esdevé inútil en tant que no tinguin la voluntat de participar. Alguna cooperativa ja està començant a plantejar mesures d’incentius materials o immaterials per aquelles persones sòcies que més s’impliquin –com major facilitat a l’hora d’escollir vacances o torns-.

Per altra banda, no és només un problema dels òrgans de representació o de l’assemblea. Aquesta manca de voluntat participativa s’acaba traduint en un


96

desajustament que pot derivar en conflicte entre persones que s’impliquen i persones que no ho fan. Cal seguir treballant el tema, per tant, des de diferents punts de vista, i insistir sempre en la dualitat del soci com a treballador i empresari o, si es prefereix, entre la estratègia d’autoocupació i el projecte sostenible a llarg termini.


97

6. Bibliografia

Aguado (2002) “El tercer sector y la economia social. Marco teórico y situación actual”. A Acciones e investigaciones sociales, núm. 15. pp. 239-263

Aiguasol, Sistemes Avançats d’Energia Solar Tèrmica, SCCL. (2009) Aiguasol 1999-2009. 10 anys renovant energies. Barcelona: Aiguasol,

Albizu, Eneka; Altzerreka, Roberto; Cerrato, Javier, et al. (2005) La participación de las personas. 7 claves para añadir valor a las organizaciones. Bilbao: Servicio Editorial del País Basco

Anduiza, Eva, et alt. (2010) Internet y participación política en España. Madrid: Centro de Investigaciones Sociológicas,

Aritzeta, Aitor i Ayestarán, Sabino (2002) “Utilidad de los Equipos de Trabajo para incrementar la participación, autogestión, interdependencia, satisfacción e integración de conductas cooperativas y competitivas”. A CIRIEC-España, Revista de Economía Pública, Social y Cooperativa, nº 40, pp. 195-212

Azipurura, P. Cambiando el concepto de trabajo. [En línia]. Bloc de Maite Darceles. <http://maitedarceles.blogspot.com/2009/07/cambiando-el-concepto-de-trabajo-patxi.html> [consulta: octubre 2010]

Bel, Paloma i Sonia, Martín (2008) “Criterios de eficiencia y buenas prácticas en los Procesos de concentración de las Organizaciones de participación”. A REVESCO, núm. 95, pp. 9-43

Boltanski, Luc i Chiapello, Eve. (2002) El Nuevo espíritu del capitalismo. Madrid: Akal, cop.


98

Bretones, F. D. i Jáimez, M. J. (2009), “¿Existe una cultura cooperativa organizacional en trabajadores cooperativistas y no cooperativistas?”. A Revista de Estudios Cooperativos núm. 97, 44-57.

Chaves, Rafael i Sajardo, Antonia (2004) “Economía política de los directivos de las empresas de economía social”. A CIRIEC-España, Revista de Economía Pública, Social y Cooperativa, nº 48, pp. 31-52

Chaves, Rafael i Sajardo, Antonia (2004) “Economía política de los directivos de las empresas de economía social”. Revista de Economía Pública, Social y Cooperativa, núm 48, p. 31-52.

Coque, Jorge (2008) “Puntos fuertes y débiles de las cooperativas desde un concepto amplio de gobierno empresarial”. A REVESCO, núm. 95, pp. 65-93

Davies, Peter (2001) La gobernanza de cooperativas bajo condiciones competitivas: cuestiones, procesos y cultura. Buenos Aires : Instituto de Investigaciones Administrativas, Universidad de Buenos Aires.

Diaz, Francisco i Haimez, Maria (2009) ”¿Existe una cultura cooperativa organizacional en trabajadores cooperativistas y no cooperativistas?”. A REVESCO, núm 97, pp. 44-57

Ester Vidal (2006) “De la gestió cooperativa a la cooperación en la gestió i l’autoorganització”. A Nexe. Quaderns d’autogestió i economia cooperativa, núm. 19, pp. 15-26

Etxandia, Alberto (2010) “Ser innovadors per innovar”. A Puntcoop, núm. 5.

Federació de Cooperatives e Treball de Catalunya (2010) Guia de cooperatives d’atenció a les persones. Barcelona: Federació de Cooperatives de Treball de Catalunya i Diputació de Barcelona,.


99

Gallofré i Miralles, Xavier (2003) Empreses democràtiques amb responsabilitat social. Barcelona : Federació de Cooperatives de Treball de Catalunya, 2003.

Garcia Jordi i Recio, Albert (2004) “Autogestió empresarial”. A Nexe, Quaderns d’autogestió i economia cooperativa , núm. 14, pp. 83-102

Garcia, Jordi (2009) “Com aprofundir la participació a les cooperatives de treball. 6 propòsits i 1 requisit”. A Nexe, Quaderns d’autogestió i economia cooperativa, núm 29, pp. 13-21

Garcia, Jordi. (2009) “Com aprofundir la participacio en les cooperatives de treball”. A Nexe. Quaderns d’autogestió i economia cooperativa, núm 24.

Garcia, Oihana i Sarasua, Jon (2003) “Apunts per a una participació integral”. A Nexe. Quaderns d’autogestió i economia cooperativa, núm. 11, pp. 33-41

García-Gutiérrez, Carlos (1999) “Cooperativismo y desarrollo local”. A REVESCO estudios cooperativos, núm 68, p. 33-46

García-Gutiérrez, Carlos (2002) “La empresa de participación: características que la definen. Virtualidad y perspectivas en la sociedad de la información”. A CIRIEC-España, Revista de Economía Pública, Social y Cooperativa, nº 40, pp. 99-122

García-Gutiérrez, Carlos et alt. (2004) “La red de información INTERNET de la sociedad de la comunicación y del conocimiento promueve la generalización de la participación en los procesos de toma de decisiones (en el establecimiento de los objetivos) en las organizaciones de producción”. Revista de Economía Pública, Social y Cooperativa, núm. 49, p. 31-54.

Garner, J.; Gassiot, R; Pujol, J I Zenobi, L. (2010) Advocats combatius i obrers rebels. Barcelona: COS, 2010.


100

Generalitat de Catalunya (2008) Experiències cooperatives. Bones pràctiques d’empresa responsable. Barcelona: Direcció General d’Economia Cooperativa i Creació d’Empreses. Departament de Treball.

Generalitat de Catalunya (2009). El futur és cooperatiu: nous estils, noves maneres d’aprendre. Textos d’Economia Cooperativa, num. 9. Barcelona: Generalitat de Catalunya. PP. 9-10

Ispizua, Álvaro (2009) “¿Castiga el consejo rector los malos resultados económicos?”. Revista de economia pública, social y cooperativa, núm. 2009, p. 135-149.

Lejarriaga, Gustavo (1993) “La retribución al trabajo y al capital en la sociedad anónima laboral. Un modelo analítico”. Revista de Economía Pública, Social y Cooperativa, núm 13.

Lejarriaga, Gustavo (2002) “Participación financiera de los trabajadores y creación de valor: una propuesta operativa de comportamiento con relación a los objetivos empresariales”. A CIRIEC-España, Revista de Economía Pública, Social y Cooperativa, nº 40pp. 73-98

López, Federico Vicente (1993). “Modelos de trabajo asociado y relaciones laborales”. Revista de Economía Pública, Social y Cooperativa (1993), núm. 13, p. 153-177.

Lorenzo, Ana Rosa i Martínez, Miguel. (2005) Asambleas y reuniones. Metodologías de autoorganización. Madrid: Traficantes de Sueños

Martín, Antonio (1999) “Organización del trabajo y nuevas formas de gestión laboral”. A: Miguelez, Faustino; Prieto, Carlos; Rebollo, Óscar et alt. Las relaciones de empleo en España. Madrid: Siglo XXI de España Editores

Mol-Matric (2006) Mol-Matric: dando forma a la gestión. Barcelona: eCOS, SCCL : Mol-Matric, SCCL


101

Morales, Alfonso (2002) “El imaginario social de la participación y el modelo cooperativo como arquetipo empresarial “tipo O”. A CIRIEC-España, Revista de Economía Pública, Social y Cooperativa, nº 40, pp. 43-71

Morales, Alfonso 82004) “La dirección en la empresa de trabajo asociado: una revisión de estudios empíricos”. Revista de Economía Pública, Social y Cooperativa, núm. 48, p. 99-122.

Moreno, Marià (2008) La Comunicació i la participació a la cooperativa : és un camí, no una fita. Barcelona: Institut per a la Promoció i la Formació Cooperatives, 2008.

Moreno, Marià i Pérez, Anastasi (2003) La innovació a les petites empreses catalanes. Les cooperatives de treball. Barcelona: CIDEM, Generalitat de Catalunya

Mugarra, Atziber (2005) “Memoria de sostenibilidad: una propuesta adaptada para las cooperativas de enseñanza en el País Vasco”. Revista de Economía Pública, Social y Cooperativa, núm. 53, p. 333-349.

Olson, Mancur (1965) La lógica de la acción colectiva: bienes públicos y la teoría de grupos. Limusa: Mexico [traducció de 1992]

Organització Internacional del Treball (1991) Dirección y administración de cooperativas. Madrid: Ministerio de Trabajo y Seguridad Social,

Peixoto, Paulo (2003) “Autogestió”. A Nexe, Quaderns d’autogestió i economia cooperativa , núm. 17, pp. 77-83

Pérez, Edmundo (2002) “La participación como elemento constitutivo de las empresas de la Nueva Economía Social”. A CIRIEC-España, Revista de Economía Pública, Social y Cooperativa, nº 40, pp. 141-163


102

Puentes, Raquel; Velasco, Maria del Mar i Vilar, Juan (2009) “El buen gobierno corporativo en las sociedades cooperativas”. A REVESCO, núm. 98, pp. 118-140

Romero, Antonio J. (2006) “Democracia y cultura organizacional en las cooperativas. El caso del cooperativismo de trabajo asociado andaluz”. Revista de Economía Pública, Social y Cooperativa, núm. 54, p. 97-127.

Roset, D. (2009) Construint empresa, construint cooperativa. Els inicis de Suara. Barcelona: Suara, SCCL

SUARA (2009). Memòria de sostenibilitat de Suara Cooperativa. Barcelona: Suara SCCL, 2009

Uriarte, Kepa (1993) Gestión humana a medida de las cooperativas de trabajo asociado. Vitoria: Departamento de Trabajo y Seguridad Social del Gobierno Vasco : Federación de Cooperativas de Trabajo Asociado de Euskadi,

Vara, Mª Jesús(1985) Análisis de las cooperativas de trabajo asociado en Madrid. Madrid: Ministerio de Trabajo y Seguridad Social, cop. 1985.

Vázquez, Alfonso (2000). La Imaginación estratégica: el caos como liberación. Barcelona: Granica, cop.

Vázquez, Alfonso (2003) “Gestión empresarial: conocimiento y cooperación”. A La participación de los trabajadores en la empresa. Vitoria: Marcial Pons, GEZKI, Gobierno Vasco, 2003.

Vázquez, Alfonso (2009) “Treball cognitiu, cooperació, democracia”. A Comín, Antoni i Gervasioni, Luca (coords.) Democràcia econòmica: vers una alternativa al capitalisme. Barcelona : Fundació Catalunya segle XXI, cop.


103

Normativa

Ley 27/1999, de 16 de julio, de Cooperativas. A: <http://noticias.juridicas.com/base_datos/Privado/l27-1999.html>

Llei 18/2002, de 5 de juliol, de cooperatives. A: < http://civil.udg.es/normacivil/cat/persona/pj/l18-02.htm>

Documentació interna

ARÇ

Memòria de Sostenibilitat 2006.



Actes de les assemblees generals: 27/XI/2008, 08/II/2010, 15/III/2010.

Actes de les reunions del Comitè de Direcció: 03/III/2010, 16/VI/2010, 15/IX/2010.

Reglament de Règim Intern de 2010.

Evolució dels ingressos d’Arç Cooperativa 2004-2009.

Criteris per fixar la categoria salarial.

AIGUASOL

Memòria de Sostenibilitat 2006

Sistemes Avançats d’Energia Solar Tèrmica, SCCL (Aiguasol), Memòria de Sostenibilitat 2007


104

La participació en les cooperatives de treball a Catalunya

Documents

Transcript of La participació en les cooperatives de treball a Catalunya