LA PERCEPCINLa percepcin se refiere al proceso activo de percibir la realidad y de organizarla en interpretaciones o visiones sensatas. La percepcin suele hacer que diferentes personas tengan diferentes interpretaciones o visiones, en ocasiones incluso contradictorias, del mismo hecho o persona.Ciertas caractersticas de los propios estmulos influyen en aquello a lo que prestamos atencin. Por lo general, elegimos estmulos que son mayores, los ms intensos, que estn en movimiento, que se repiten, que son nuevos o muy conocidos o contrastan con su teln de fondo.Asimismo, prestamos atencin a las sensaciones de acuerdo con nuestro estado interno y nuestras experiencias culturales. Estos estados evolucionan a partir de las experiencias, la motivacin y la personalidad de cada quien. Por ejemplo, es ms probable que prestemos ms atencin a los comerciales de alimentos antes de comer que despus de hacerlo.ORGANIZAR LAS SENSACIONES.- Cuando hemos elegido los estmulos, los clasificamos y organizamos de tal manera que el material nuevo tenga sentido para nosotros.Los patrones y el teln de fondo.- En primer lugar, nuestros cerebros siguen ciertas leyes cuando buscan patrones en los estmulos. La figura 1-1 contiene algunas de las leyes ms comunes. Estas leyes tambin afectan la manera en que percibimos las situaciones en el trabajo. Y se describen a continuacin: (PRINCIPIOS DE PERCEPCIN: GESTALT)Figura de fondo.- Propendemos a organizar las sensaciones como figuras y fondos. Por ejemplo en una comida de negocios, el personal uniformado se pierde en el fondo, de tal manera que nos fijamos primordialmente en nuestros acompaantes.Similitud.- Tenemos tendencia a agrupar los elementos similares. En el trabajo, las personas que visten formalmente suelen pertenecer a las filas de los gerentes o los profesionales, mientras que los que visten de manera informal suelen ser obreros u oficinistas.Proximidad.- Nuestra tendencia es agrupar a los que se encuentran prximos. Se podra evaluar la actitud de un empleado fijndose en las personas con las que se junta este empleado; si el empleado pasa su tiempo libre con inconformes, el evaluador supondr que el empleado comparte dichas actitudes.Cierre.- Cuando compramos un producto, suponemos que una garanta y servicios van unidos a la compra.Continuacin.- Por ejemplo se espera que el empleado que acepta ciertas condiciones laborales como muchas horas, salario bajo, etc. Muestre adems cualidades como lealtad o liderazgo.Sencillez.- En ocasiones, se tratan de reducir los problemas laborales a sus componentes ms simples, como las tardanzas, como si esta fuera la raz de un problema de desempeo del empleado, en lugar de considerar tambin una mala supervisin, las fallas del equipo y las polticas organizacionales inadecuadas.

Distorsiones de la PercepcinLas percepciones verdaderamente objetivas son muy raras; por el contrario, la mayora de las percepciones son subjetivas y, en consecuencia, adolecen de inexactitudes o distorsiones. Por ejemplo vea la figura:EstereotiposSe presentan siempre que suponemos que otros tienen ciertas caractersticas o actitudes sencillamente porque pertenecen a determinado grupo o categora. Las rubias son ms divertidas o todos los gerentes son listos son ejemplos de estereotipos. Con frecuencia adjudicamos estereotipos a los miembros de grupos tnicos, las mujeres, los administradores, los oficinistas y los obreros. An cuando algunos estereotipos pueden ser exactos, muchas veces no lo son y dan por resultado actos injustificados. Los estereotipos de los roles sexuales son muy comunes razn por la cual hay que estar muy bien preparados para evitarlos.Efecto de HaloCon frecuencia el efecto de halo se presenta en las evaluaciones del desempeo de los empleados. Por ejemplo, en un estudio, un supervisor que tena informacin que sugera una actuacin idntica de parte de dos subalternas, les dio diferentes calificaciones en la evaluacin debido a su atractivo personal.Ocurre cuando una persona permite que un rasgo o caracterstica sobresaliente de otra domine en su evaluacin del otro. Por ejemplo, trabajar horas extras puede llevar al supervisor a evaluar a un empleado como alguien muy cooperativo y productivo. Un aspecto personal descuidado puede hacer que la persona sea juzgada como imprecisa en su trabajo, poco confiable o un mal empleado.El atractivo personal elev las evaluaciones del desempeo, los aumentos de sueldo y las promociones de mujeres en puestos que no eran gerenciales, pero redujo estos mismos resultados en el caso de mujeres en puestos gerenciales. Otro estudio indic que ampliar los textos de un informe de auditora en el Reino Unido, para que se parecieran ms a los cambios en su contraparte de Estados Unidos, creaba en los auditores un sentimiento ms positivo respecto a cuestiones que no se describan directamente en el informe.

La ProyeccinCuando una persona atribuye sus propios sentimientos o actitudes a otra. Las personas recurren a la proyeccin como mecanismo de defensa, para echar la culpa a otra persona o para protegerse contra sus propios sentimientos, inaceptables. Las personas muchas veces atribuyen sus propios prejuicios contra las minoras, por ejemplo a un tercero, de ah que la proyeccin y sus consecuencias disfuncionales pueden aumentar conforme la poblacin trabajadora se va volviendo ms diversa.Las personas que no entienden o desconfan de otras que son diferentes a ellas pueden proyectar sus inseguridades a terceros.La proyeccin implica un prejuicio emocional de las percepciones. El miedo, el odio, la inseguridad, la ira, el amor, el engao o la desconfianza pueden influir en las percepciones de la persona. El las relaciones entre sindicato y gerencia, por ejemplo, un lado atribuye sentimientos de desconfianza (muchas veces los propios) al otro lado. La gerencia puede afirmar que el sindicato desconfa de ellos, siendo que, de hecho, la gerencia es la que desconfa del sindicato. sta proyecta sus sentimientos hacia el otro grupo, representndolos como los sentimientos de ese grupo.La profeca que se cumple David Fishman (Hoy hablaremos de la importancia de las expectativas de los padres y/o jefes y como afectan en la conducta y desarrollo de la personas.)En las empresas, crea frecuentemente crculos viciosos entre jefe y subordinado. Si creo tener un subordinado que no me convence porque creo que carece de las habilidades necesarias, no le dar mucho tiempo, no lo motivar, ni lo ayudar a mejorar; sentir que es una prdida de tiempo. A su vez si este subordinado siente que yo no lo escucho, que no le presto atencin, que no le doy tiempo y no lo incentivo, se desmotivar y puede que tenga una baja en su productividad. Al observar esto, menos tiempo y atencin le prestar y el crculo continuar hasta que el trabajador renuncie o lo despida.La profeca se cumplir. Cuntas personas valiosas se pierden simplemente por creencias equivocadas?. Por prejuicio, por ideas preconcebidas, o primera impresin en ms de una oportunidad nos equivocamos con las personas.La cultura de la excusa No tengo tiempo, no tengo recursos, no me dejan trabajar, no me siento bien, es culpa de otro departamento, es el sistema que no funciona, Reconoce estas excusas?. La excusa es la distancia mas corta entre la responsabilidad y la irresponsabilidad. Cuando damos una excusa, no nos hacemos responsables y dejamos de perseverar. Presuponemos que una circunstancia externa a nosotras es ms poderosa y domina nuestro destino.Cuentan que Thomas Watson, presidente de IBM en sus inicios, le preguntaron si despedira al empleado que haba hecho perder 600 000 dlares a la empresa. l respondi: De ninguna manera! Acabo de invertir 600 000 dlares en su entrenamiento! Ustedes piensan que lo voy a despedir? Las empresas que penalizan el error tambin penalizan el riesgo. Hoy, si las empresas no corren riesgos, tomarn automticamente el riesgo de ser desplazados por su competencia.CAMBIAR O MORIRVivimos en una poca competitiva y cambiante en la que, para no perecer, las personas y empresas deben ser flexibles. Pero llegar a ser flexible y abierto al cambio no es fcil: implica modificar hbitos arraigados en las conductas personales y organizacionales.Los hbitos son como un resorte. Si uno quiere cambiarlos, tiene que estirarlos fuertemente por un tiempo prolongado. De lo contrario, vuelven a su posicin. Por ello muchos esfuerzos de cambio empresarial no dan resultados.Si el resorte no es estirado con el suficiente compromiso y por el tiempo necesario, las cosas vuelven a la normalidad.En primer lugar, se debe desarrollar en las personas una actitud de toma de riesgos y de ruptura de esquemas, empezando por los directivos ms altos en la organizacin.