La planeación estratégica: cómo tomar decisiones en … · 29 Capítulo 2 La planeación...

PARTE I CÓMO TOMAR DECISIONES DE MARKETING

Capítulo 2

La planeación estratégica: cómo tomar decisiones en un

ambiente dinámico

OBJETIVOS DEL CAPÍTULO Al finalizar el estudio del capítulo, estará en capacidad de: 1. Explicar el proceso de planeación estratégica. 2. Determinar cómo las firmas obtienen una ventaja competitiva y descriptiva los

factores que influencian los objetivos de marketing. 3. Describir los pasos en el proceso de planeación de marketing. 4. Explicar los factores involucrados en la implementación y control del plan de

marketing.

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Parte I CÓMO TOMAR DECISIONES DE MARKETING

PERSONAS REALES, DECISIONES REALES CONOZCA A FRANK CINERMANCIC Un hombre de decisiones en Harley Davidson

Los vendedores de motocicletas se dispersan cuando Cimermancic entra rugiendo en la ciudad. Como director de plantación de negocios para Harley-Davidson, el trabajo de Cimermancic es comprender los deseos de los afiebrados motociclistas, los paseantes de fin de semana y los motociclistas ocasionales. Harley es el líder de la industria en la categoría de las grandes motocicletas. Cada ano nuevos motociclistas, algunos conocidos como RUBs (Rich urban bikers, motociclistas urbanos ricos) se congregan en manadas en los HOGs (Harley Owner Groups, o grupos de dueños de Harleys) y numerosas tiendas les ofrecen en venta hebillas para cinturones de seguridad, chaquetas de cuero y demás para fernalia de Harley Davidson a estos adoradores en masa. ¿Cómo logro Cimermancic elevarse a la posición de liderazgo de marketing de las más grande y famosa compañía de motocicletas en América? Después de graduarse en 1973 en la Universidad de Marquette, decidió ir en contra de su carrera de contador y buscar un camino en un campo mucho más creativo. Sus tempranos estudios en biología le dieron las destrezas estadís ticas necesarias para trabajar en investigación de mercados, que es donde realmente empieza su carrera. Cimermancic se vinculó a Harley en 1979 como analista de planeación de negocios y rápidamente llegó a ocupar el cargo de gerente de planeación. En 1989 Harley lo nombro director de planeación de negocios. Desde esta posición tiene que determinar constantemente la mejor vía hacia el futuro y ajustar la estrategia de Harley para liderar la carrera hacia el éxito de marketing.

"Planee bien y prospere" No importa si una firma es el mayor fabricante de motocicletas o una pequeña tienda familiar de reparación de motocicletas, planear para el futuro es la clave de la prosperidad. Es cierto que una firma puede ser exitosa aun cuando cometa algunos errores en la planeación. También es cierto que algunos negocios manejados en forma intuitiva son exitosos. Pero sin una buena planeación para el futuro, como mínimo , las empresas serán menos exitosas de lo que pudieran ser. En el peor de los escenarios, una falta de planeación puede ser fatal tanto para los grandes como para los pequeños negocios. Todas las empresas operan en un ambiente dinámico. En el mundo de los negocios de hoy, los intereses de los consumidores, las tecnologías , la competencia y la economía están cambiando más rápido que nunca. Esto hace que la capacidad de planificación de las empresas para enfrentar los cambios de su ambiente dinámico y el control de su propio destino sea más importante que nunca. En este capitulo, veremos los diferentes pasos necesarios en la creación de un plan de negocios. Primero veremos como los gerentes toman las decisiones que guían a la organización entera. Luego examinaremos el proceso de planeación de marketing y las etapas en este proceso que llevan al desarrollo e implementación de dicho plan. En las firmas exitosas, grandes o pequeñas , el planeamiento de los negocios es un proceso en marcha de toma de decisiones que guían a la firma, tanto en el corto plazo como en el largo pla zo. La planeación identifica y construye las fortalezas de una empresa y ayuda a los gerentes de todos los niveles a tomar decisiones informadas en un ambiente de negocios cambiante. Planear significa que la organización desarrolla objetivos antes de que tome cualquier tipo de acción. En grandes compañías como IBM, Sony y Kodak que operan en muchos mercados, la planeación es un proceso complejo que involucra mucha gente en operaciones de las diversas áreas de la compañía. Sin embargo, un negocio pequeño como Mac's Diner, la planeación es comp letamente diferente. El mismo Mac es un jefe de cocina, ocasional lavaplatos y el único planificador de la compañía. Con

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Capítulo 2 La planeaci ón estratégica: cómo tomar decisiones en un ambiente dinámico

las firmas medianas; el proceso de planeación cabe en algún lugar en el medio dependiendo del tamaño y la complejidad de las operaciones de la compañía. En general todos sabemos que es planeación; planeamos unas vacaciones o una gran fiesta de sábado en la noche y algunos de nosotros incluso planeamos cómo vamos a estudiar y a completar nuestras tareas de clase. Con el plan de negocios, el proceso es más complejo. La planeación de negocios ocurre en tres niveles: estratégico, táctico y operacional. La planeación estratégica es el proceso gerencial de toma de decisiones que combina los recursos de la organización (como las instalaciones de manufactura, los activos financieros y la fuerza de tra bajo especializada) las capacidades (las cosas que puede hacer bien, debido a su experiencia y conocimiento) con sus oportunidades del mercado para el crecimiento a largo plazo. Estas decisiones se enfocan en la capacidad de la firma para responder a los cambios -y oportunidades en su entorno. En un plan estratégico, los directivos, generalmente el Director Ejecutivo General o Chief Executive Officer (CEO), el presidente y otros ejecutivos de alto rango definen los propósitos de la compañía y especifican que creen que pueden alcanzar durante los próximos cinco anos o mas. Por ejemplo, un plan estratégico de una compañía podría tener el objetivo de incrementar las utilidades en un 10 o hasta un 20% en los próximos cinco anos. En las grandes firmas, la planeación estratégica puede ocurrir en dos niveles. Primero, existe una estrategia de planeación general en la que los directivos determinan los diferentes negocios de la organización y los productos que persiguen, y pueden quizás sentar guías para sus estrategias principales de marketing. Segundo, las unidades individuales de negocios también realizan planeación estratégica para sus productos. Al evaluar sus recursos y capacidades, Disney decidió iniciar nuevos negocios. Además de hacer películas y administrar parques temáticos, Disney esta ahora en el negocio de los cruceros y opera un número de resorts vacacionales. La planeación corporativa de Disney ha extendido sus parques temáticos a Europa y Japón como unidades se-paradas de negocio. Disney tiene planes estratégicos separados para cada uno de los diferentes negocios. El próximo nivel de planeación, que se muestra en la figura 2.1, es la planeación táctica. La planeación táctica (algunas veces llamada planeación funcional) es realizada por gerentes de niveles medios, los vicepresidentes o los directores de departamentos. La planeación táctica

Figura 2.1

La planeación en los diferentes niveles gerenciales.

planeación estratégica � Proceso de decisión gerencial que combina los recursos y capacidades de una organización con las oportunidades de su mercado para el crecimiento y la supervivencia a largo plazo.

planeación estratégica � Proceso de decisión que se concentra en el desarrollo de planes detallados de estrategia y tácticas a corto plazo, que son el soporte del plan estratégico de la organización a largo plazo.

Planeación estratégica por la alta gerencia

• Definir la misión del negocio • Evaluar el ambiente: análisis DOFA • Definir los objetivos y metas de la organización • Establecer el portafolio del negocio • Desarrollar estrategia de crecimiento

Planeación táctica por los gerentes de nivel medio

• Evaluar el ambiente del marketing • Definir los objetivos de marketing • Desarrollar estrategias de marketing para

alcanzar los objetivos corporativos

Planeación operativa por los gerentes de supervisión

• Desarrollar planes de acción para implementar los planes tácticos

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típica incluye un plan a cinco años para apoyar el plan estratégico de la firma y un plan anual detallado para el próximo ano. Más abajo en la escalera de planeación están los gerentes de primera línea. Por ejemplo, en el departamento de recursos humanos puede haber un director de beneficios, un director de se-guridad, un gerente de pagos y nomina. Un director de control de calidad puede ser un gerente de operaciones de primera línea, mientras que los gerentes de comunicaciones de marketing y los gerentes de ventas pueden ser gerentes de primera línea en el departamento de marketing. Estos gerentes de niveles más bajos son responsables de un tercer nivel de planeación, planeación operacional, que se enfoca en la ejecución día a día de los planes tácticos. La planeación a este nivel subraya las actividades necesarias para implementar los planes tácticos e incluye planes detallados anuales, semestrales o trimestrales. Por ejemplo, los planes operacionales pueden mostrar exactamente cómo varias unidades del producto de la empresa se producirán a diario 0 cuantos comerciales de televisión pautara la firma en ciertos canales durante la época. Por supuesto que los gerentes de marketing y otros planificadores no se sientan ahí a sonar sus planes sin ninguna preocupación por el resto de la organización. Toda la planeación de negocios es una actividad integrada a pesar de que la describamos como un estrato separado. Esto significa que los planes estratégicos, tácticos y operacionales deben trabajar en conjunto. Por ejemplo, para desarrollar un plan estratégico para Harley Davidson, Frank Cimermancic debe comprender las operaciones (saber con exactitud como se construyen las Harleys), la distribución (que se necesita para que el trabajo con los distribuidores de Harley sea un éxito), y como los ejecutivos de mar-keting deben colocar a Harley a la cabeza. Como el marketing es una parte tan importante de las estrategias generales de la firma, es prácticamente imposible separar los planes de marketing (tácticos) de la planeación estratégica. Es responsabilidad del equipo de marketing monitorear los cambios en el entorno de marketing y evaluar la capacidad de la firma para aprovechar las opor-tunidades. Los mejores planificadores también deben considerar buenos principios de contabilidad, el valor de la compañía para sus accionistas y los requisitos para una buena gerencia de recursos humanos, y todos los demás departamentos funcionales de la organización. De igual manera, los planificadores tácticos deben asegurarse de que sus planes apoyen la misión y los objetivos generales y de que trabajen bien en conjunto, de que estén integrados. Por ejemplo, si los planificadores de marketing quieren elevar las ventas durante el primer trimestre del ano, deben asegurarse de que las operaciones puedan satisfacer los aumentos de la demanda en la producción que se requieren para lograr sus objetivos de ventas. En realidad, muchas firmas practican la planeación multifuncional, que significa que en cambio de trabajar solos, los gerentes de niveles medios trabajen como un equipo para desarrollar planes tácticos que consi-deren los objetivos de todas las áreas funcionales. Como un ejemplo de estos tres niveles de planeación, considere como la planeación sucede en una compañía que fabrica motocicletas. En un plan estratégico, la firma tiene el objetivo corpora-tivo de aumentar las utilidades en un 15% en los próximos cinco anos, desarrollando nuevas mo -tocicletas para nuevos mercados. La directora de marketing, gerente de nivel medio, es la respon-sable de la planeación táctica de marketing: Uno de sus objetivos es ganar el 20% en el mercado de motocicletas de carreras al introducir en el mercado nuevos modelos para el año que viene. Por supuesto que la planeación multifuncional es necesaria para los nuevos modelos de motocicletas, así, ella puede trabajar con el departamento financiero y con el de producción. En el nivel de planeación operativo, el director de comunicaciones de marketing (que trabaja bajo el director de marketing) deberá desarrollar planes para promover las nuevas motos a los clientes potenciales mientras que el gerente de ventas desarrollara un plan para la fuerza de ventas de la compañía. Hasta aquí, tenemos una comprensión general de los tres niveles de planeación. Ahora anali-zaremos en detalle la planeación estratégica y la función importante que cumple el marketing en la planeación estratégica.

Planeación estratégica: como guiar el negocio Como puede ver, los ejecutivos de marketing no planean ni trabajan en forma aislada. Antes de que hablemos del proceso de planeación de marketing, vamos a estudiar como las firmas desa-rrollan planes estratégicos.

planeación operacional � Proceso de decisión que se

enfoca en el desarrollo de planes detallados para las

actividades del día a día que impulsan los planes tácticos de

la organización.

planeación multifuncional � Enfoque hacia la planeación

táctica en donde los gerentes trabajan conjuntamente en el desarrollo de planes tácticos

para cada área funcional en la empresa, de manera que cada plan considere los objetivos de

otras áreas.

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El plan estratégico se enfoca en el horizonte a largo plazo cinco o más anos hacia el futuro- pero el proceso también incluye planes anuales y determina el presupuesto global de la compañía y los objetivos de ganancias para el ano. En esta sección, vamos a dar una mirada mas cercana a las cuatro etapas clave en la planeación estratégica a un nivel directivo, que son la definición de la misión del negocio dentro de la organización, la evaluación del ambiente, la fija ción de objetivos organizacionales y la planificación del portafolio del negocio.

COMO DEFINIR LA MISIÓN DEL NEGOCIO En la primera etapa de la planeación estratégica, los directivos de la firma definen la misión de la organización, la visión de las cabezas directivas que definen por que existe la firma, en que se diferencia de otras compañías y el lugar que desea tener en el mercado. La toma de decisiones en la etapa de planeación estratégica gira en torno a preguntas tan filosóficas como: ¿En que negocio estamos? ¿A que clase de clientes debemos servir? ¿Qué clase de productos y beneficios podemos crear para ellos? ¿Cómo podemos desarrollar las capacidades de la compañía y concentrar sus esfuerzos? En muchas compañías, las respuestas a estas preguntas se convierten en los asuntos principales en el plan estratégico de la organización. Estos forman parte de una declaración de la misión, que consiste en una declaración formal que describe el propósito general de la organización y lo que espera lograr en relación con sus clientes, sus productos y sus recursos. La figura 2.2 muestra ejemplos de declaraciones de una misión. Robert Goizueta dirigió Coca-Cola por 17 anos, y durante este tiempo las ventas se multipli-caron por más de cuatro, desde US$4 mil millones hasta US$18 mil millones. Parecía que sabia lo que hacia. Cuando Goizueta tomo el empleo, una de sus primeras acciones fue crear una declaración de misión para la compañía. La misión comenzaba diciendo "Nuestro desafío será realzar y proteger la marca Coca-Cola, dando a nuestros accionistas unas utilidades por encima del promedio y entrar en nuevos negocios solo si ellos pueden lograr un desempeño sustancialmente superior a la inflación"1. Al enfocar todos los esfuerzos de la compañía en construir un valor para la marca, satisfacer a los clientes y obtener ganancias, esta misión le permitió a Coca-Cola abrir la puerta a dos décadas de fenomenal crecimiento alrededor del mundo. El enunciado de la mi sión ideal no debe ser muy amplio, ni muy estrecho y no tener una visión muy corta. Una misión demasiado amplia no ofrecerá el enfoque adecuado a la organización. No hace mucho bien la afirmación "estamos en el negocio de hacer productos de alta calidad" (y es difícil encontrar una firma que no haga esta afirmación). Pero una misión que sea muy breve inhibirá la habilidad de los gerentes para visualizar posibles oportunidades de crecimiento. Si por ejemplo una firma se ve a sí misma solamente en términos de sus productos, las tendencias de los consumidores o la tecnología podrían hacer el producto obsoleto, y la firma se quedaría sin futuro. El termino miopía de marketing es utilizado con frecuencia para describir firmas que desarro-llan visiones muy cortas de lo que son ellas mismas.2 Por ejemplo, en la década del ochenta Kodak enfrento una intensa competencia por parte de las compañías japonesas de cámaras y películas fotográficas que habían desarrollado cámaras electrónicas, capaces de guardar imágenes digitalizadas en discos compactos. Al abandonar una misión miope orientada hacia el producto, Kodak dice ahora que esta en el negocio de las imágenes -una misión orientada hacia el consu-midor- que se enfoca en productos que procesan y convierten imágenes, tanto en películas como bajo la forma de datos electrónicos.3 Esta visión mucho más amplia permitió el desarrollo de nuevos productos mas exitosos para el núcleo de su negocio y le ha permitido a Kodak aventurarse en la impresión electrónica, las imágenes medicas y de artes graficas y el escaneado digital.

COMO EVALUAR EL AMBIENTE: ANÁLISIS DOFA

El segundo paso en la planeación estratégica es la evaluación del ambiente interno y externo de la organización. En la planeación estratégica, los gerentes llaman a esta evaluación del entorno del negocio el análisis DOFA porque busca identificar las significativas fortalezas (F) y debilidades (D) en el ambiente interno de la organización y las oportunidades (O) y las amenazas (A) que vienen del ambiente externo de la organización. El análisis DOFA hace posible que la firma pueda capitalizar las oportunidades y minimizar las amenazas porque puede desarrollar estrategias que sintonicen exitosamente con lo que la empresa hace mejor dando pie a lucrativas oportunidades en los nuevos mercados.

declaración de la misión � Declaración formal en el plan estratégico de una compañía que describe el propósito general de la organización.

análisis DOFA � Análisis de las fortalezas y debilidad de una organización y de las amenazas y oportunidades en su ambiente externo.

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• AT&T. Aspiramos a ser la compañía mas admirada y valiosa en el mundo. Nuestra meta es

enriquecer la vida personal de nuestros consumidores y hacer sus negocios mucho más exitosos al traer al mercado servicios de comunicación emocionantes y útiles, construyendo en este proceso valor para los accionistas. (www.att.com/factbook/co mission.html)

• Sierra Club. Explorar, disfrutar y proteger los lugares salvajes en la Tierra; practicar y promover el uso responsable de los ecosistemas y recursos; educar y motivar a la humanidad a proteger y restaurar la calidad del medio ambiente natural y humano, y utilizar todos los medios legales para llevar a cabo estos objetivos. (www.sierraclub.org/planet/199512/steward.html)

• MADD. La mision de Mothers Against Drunk Driving (Madres en contra de la conducción en estado de embriaguez) es impedir que la gente conduzca cuando ha bebido y darle apoyo a las victimas de este crimen violento. (www.charweb.org/organizations/madd/mission.htm)

• First National Bank of Bowie. Nuestra misión es ser un banco perteneciente a la comu nidad local que sea rentable, sólido, responsable, que de utilidades y que ofrezca protección a los depositantes de los fondos. Nuestras metas son crecer y crear valor para los accionistas. (www.fnbbowie.com/keepmiss.htm)

• Blackhawk Controls Corporation. La meta de Blackhawk Controls es proveer soluciones, de movimiento a la industria. Esto incluye transmisiones de corriente alterna y continua, guías, servomecanismos, controladores, y sistemas completos. Nos especializamos en ejes individuales y múltiples. Hemos diseñado aplicaciones para convertidores en la Red, plásticos, líneas de perfiles y de hojas, cables, tableros de caja, prensas de impresión, líneas de encuadernación y maquinaria de maderaje. (www.blackhawkcontrols.com/mission/htm)

• Huff Realty Inc. Jim Huff Propiedad Raíz es una compañía dedicada a la excelencia; utiliza habilidades innovadoras en el sector del marketing inmobiliario y tecnología de punta para proporcionar de servicios de la mejor calidad a nuestros clientes y usuarios; ante todo, preservando nuestra confianza en la gente. (www.huff.com/info/mission/html)

• The Quaker Oats Company. Atender las necesidades de los consumidores a través del marketing innovador y la fabricación de productos saludables y de buen sabor que con-tribuyan a un estilo de vida saludable y al bienestar de los consumidores alrededor del mundo, entregando así a nuestros accionistas utilidades por encima del promedio a través del tiempo. (www.quakeroats.com/vis mis.htm)

• Pfizer Inc. En los próximos cinco anos, llevaremos a cabo y mantendremos nuestro lugar como la primera compañía de cuidado de la salud basada en la investigación. Nuestro éxito continuo como negocio beneficiara a los pacientes, a nuestros consumidores, a nuestros accionistas, a nuestras familias y a las comunidades en las que operamos alre dedor del mundo. (www.pfizer.com/pfizerinc/about/vision/mission.html)

• First Union Corporation. Nuestras prioridades estratégicas son ofrecer a nuestros con-sumidores un servicio sin paralelo, cómodo y responsable, equilibrar el poder de las ganancias por medio de la diversidad geográfica y de productos; las soluciones financieras mas innovadoras y una amplia gama de productos; incrementar la producción de nuestros negocios especiales, maximizar la eficiencia operativa y enfatizar en la fuerza del capital y calidad de prestamos con crecimiento en los ingresos por honorarios, por depósitos y por prestamos. (www.firstunion.com/profile/strprior/html)

Por ambiente interno significamos todos los elementos controlables dentro de la organización que influencian que tan bien opera la organización. Las fortalezas y las debilidades internas generalmente residen en los empleados de la compañía, el capital humano e intelectual de la firma. ¿Qué habilidades tienen los empleados? ¿Qué clase de entrenamiento han tenido? ¿Son leales a la firma? ¿Tienen un sentimiento de pertenencia? Ha sido capaz la firma de atraer a los mejores investigadores y la gente mas capacitada para tomar decisiones? Las fortalezas internas también descansan en la tecnología de la compañía. ¿Qué es capaz de hacer bien la compañía que otras firmas pueden encontrar difícil de imitar? ¿Qué patentes posee? Las instalaciones de una

Personas reales, ¿decisiones erradas? Las estrategias exitosas de marketing dependen de la comprensión del entorno de la firma, y esto significa aprender lo más que se pueda de la competencia. Por ejemplo, el anterior director de Staples Inc., Thomas G. Stemberrg, pidió a su esposa que solicitara un empleo con la rival Office Depot Inc. en el centro de despachos para confirmar los rumores de que dicha compañía estaba ini-ciando su propio servicio de despachos. La Boehringer Mannheim Corp. entablo un pleito cuando encontró a los empleados de Life Scan Inc. de Johnson & Johnson, filtrados en una reunión de ventas para enterarse de un nuevo producto que estaba lanzando Boehringer. ¿Qué tan lejos puede ir una compañía para averiguar información de sus competidores?

Figura 2.2

Ejemplo de misiones de diversas organizaciones.

ambiente interno � Elementos controlables dentro de la organización, incluyendo

su personal, sus instalaciones y cómo hace las cosas que

influencian sus operaciones.

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firma también pueden ser una debilidad o una fortaleza así como pueden serlo la estabilidad financiera, las relaciones con los proveedores y miembros de los canales, su reputación corporativa y el que sea dueña de marcas de prestigio en el mercado: El ambiente externo consiste en esos elementos incontrolables fuera de la organización que pueden afectarla ya sea positiva o negativamente. El ambiente externo incluye cualquier cosa, desde los consumidores a las regulaciones gubernamentales, así como los competidores y la economía. Las amenazas y oportunidades pueden proceder de cualquier parte del ambiente externo. Algunas veces las tendencias o las necesidades corrientes insatisfechas ofrecen oportuni-dades para crecer, así como algunas otras son señales posibles de peligro o amenazas en la calle. Para el ejecutivo Shabazz Fuller, un cambio en una tendencia de la moda puede ofrecer una gran oportunidad. En 1991 Shabazz era un vendedor callejero sin licencia que pregonaba camisetas en Harlem y diseñaba ropa luminosa para los raperos del lugar. Cuando la cultura negra urbana tomo fuerza entre los jóvenes de clase alta a través de los Estados Unidos, Fuller y su socio vieron la oportunidad y convirtieron el negocio de las camisetas en un suceso de US$5 millones llamado diseños de ropa urbana Shabazz Brothers. La propagación del hip hop presento una oportunidad para los más grandes fabricantes de ropa como Fila USA y Tommy Hilfiger que también recogieron mucho dinero con sus propios diseños de ropa urbana.4 Hablaremos un poco mas sobre los ambientes en el capitulo 3.

CÓMO FIJAR LOS OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIÓN En la próxima etapa del proceso de planeación estratégica, los directivos traducen la misión de la empresa en metas específicas llamadas objetivos. Estos son logros o resultados específicos que una organización espera alcanzar en un tiempo determinado. Los objetivos organizacionales surgen directamente de la declaración de la misión e identifican en forma amplia lo que la firma intenta lograr en el espacio de tiempo general abarcado por el plan estratégico de largo plazo del negocio. Por ejemplo, para rehacer las duras épocas de la década del ochenta y asegurar el futuro para la del noventa y mas allá, los gerentes de Harley Davidson fijaron los objetivos convocando a un nuevo énfasis en calidad, el rediseño de las mo tocicletas de turismo e invirtiendo en marketing para tratar de suavizar la imagen de Harley como los "Ángeles del diablo" y atraer a nuevos clientes. Los objetivos organizacionales pueden ser tan diversos como las organizaciones que los de-sarrollan. De esta manera, se pueden relacionar con los ingresos y las ventas, las utilidades, con el mantenimiento de la empresa en el mercado, el retorno de la inversión (ROI, Return of investment), la productividad, la innovación, el uso de los recursos de la firma, el desarrollo y lanza miento de productos, las relaciones con los clientes y su satisfacción, e incluso la responsabilidad social de la compañía. Con frecuencia los objetivos son cuantitativos; eso significa que pueden determinar el nivel específico de esos logros cuantificables en un mercado que son al-canzados por la organización como un todo. Por ejemplo, una firma puede tener como objetivo un 10% de incremento en las utilidades al reducir costos o al eliminar una división improductiva. O puede alcanzar sus objetivos mediante el desarrollo de nuevos productos, inversión en nuevas tecnologías o entrando en nuevos mercados. En 1990, la Camp bell's Soup Company estaba revoloteando cerca del fondo de la industria de alimentos cuando David W. Johnson se convirtió en presidente y CEO de la compañía. Johnson veía a Campbell's Soup como una firma que había perdido su dirección y su norte, y su primer acto fue desarrollar una serie de objetivos de negocios cuantificables enfocándose en el crecimiento. Johnson desechó las divisiones de negocio que no iban con los productos más importantes y emprendió una reestructuración a gran escala de la compañía en divisiones que unificaban y coordinaban las actividades del negocio. Como resultado, Campbell's excedió las metas de crecimiento en 1991 y 1992 al lanzar 122 nuevos productos.5 Eso es un montón de sopa de pollo. La declaración de la misión de la firma, los recursos disponibles y la visión de los directivos en el ambiente de los negocios influyen en los objetivos de la empresa: El plan estratégico, sin embargo, no especifica como alcanzar los objetivos. Esta tarea recae en gerentes de nivel mas bajo que desarrollan los planes tácticos y operacionales – “las tuercas y los tornillos" (o sea, los aspectos básicos)- para alcanzar los objetivos de la organización. Veamos como lo hacen.

ambiente externo� Elementos incontrolables que están por fuera de una organización y pueden afectar su desempeño ya sea positiva o negativamente.

objetivos� Metas específicas, logros y resultados que una organización espera alcanzar en un tiempo específico.

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PLANEAR PARA CRECER: EL PORTAFOLIO DE NEGOCIOS En las compañías pequeñas que ofrecen un único bien o servicio, la estrategia de negocios de la firma es simple. Pero muchas compañías grandes consideran que apoyarse en un solo producto puede resultar muy arriesgado. De manera que se han convertido en firmas multiproducto con divisiones autónomas organizadas alrededor de los productos o las marcas. Estos negocios o unidades estratégicas de negocio (UEN) son unidades individuales dentro de la compañía , cada una con su propia misión, objetivos de negocio, recursos, gerentes y competidores. Para compañías con un gran numero de UEN, la planeación estratégica significa tomar decisiones sobre como asignar mejor los recursos entre estos diferentes negocios para asegurar el crecimiento de la organización completa. Como lo ilustra la figura 2.3, cada UEN tiene su propio enfoque estratégico dentro de la es-trategia general de la firma y cada una tiene su propio mercado objetivo y sus estrategias para al-canzar las metas. Igual que un negocio independiente, cada UEN es un centro de ganancias se-parado dentro de la gran corporación; eso significa que cada una es responsable de sus propios costos, ingresos y utilidades. Las grandes corporaciones generalmente tienen varias divisiones o UEN. Por ejemplo, Harley Davidson es una firma con varias UEN. Aunque se conoce más por sus "hogs" (su club de fanaticos, o Harley Owner Group), la compañía también es la dueña de la subsidiaria Holiday Rambler Corporation, que fabrica casas rodantes, y de la Utilimaster Corporation, una subsidiaria de Holiday Rambler que fabrica camionetas para despachos, chasises para camiones y vehículos especiales. Como sucede con frecuencia, las UEN de Harley fabrican diferentes productos; es difícil confundir un hog con una camioneta para despachos. Así como al paquete de diferentes acciones que posee un inversionista se le llama portafolio, los diferentes productos que posee una Figura 2.3

Función de las Unidades Estratégicas de Negocios.

Unidades estratégicas de negocio (UEN) � Unidades

individuales dentro de la firma que operan como negocios

separados, con su propia misión, objetivos de negocio,

recursos y competidores.

Corporación • Misión • Metas

Metas de crecimiento

UEN 1

• Misión • Objetivos • Estrategia

UEN 2


UEN 3


UEN 4


Áreas Funcionales

Marketing • Objetivos • Estrategia Producción • Objetivos • Estrategia

Finanzas • Objetivos • Estrategia

Áreas Funcionales



Áreas Funcionales



Áreas Funcionales



Expandir los mercados existentes Desarrollar nuevos mercados Desarrollar nuevos productos Entrar en nuevos negocios

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gran empresa se denomina su portafolio de negocios. Tener un portafolio de productos diversificado con diferentes características en cuanto a la generación de ingresos y al uso de esos ingresos reduce en la firma su dependencia de un solo producto o de un solo grupo de consumidores. El análisis del portafolio es una herramienta gerencial para evaluar el potencial de los pro-ductos o negocios de una firma. Ayuda a los gerentes a decidir cual de los productos corrientes debe recibir más -o menos- de los recursos de la compañía y cuales son las líneas de negocio consistentes con la misión de la firma. Varios modelos están disponibles para asistir a los gerentes en este proceso. Cada uno a su manera sugiere una estrategia para el desarrollo del portafolio basado en una posición del producto en relación con la competencia. Uno de los modelos más populares es la matriz de crecimiento y participación de mercado desarrollada por el Boston Consulting Group (BCG). El metodo BCG se enfoca en el potencial que tienen los productos exitosos de la firma para generar liquidez que luego esta puede utilizar para invertir en nuevos productos. Estos son escogidos por su potencial para convertirse en los futuros generadores de dinero. En la matriz BCG que se muestra en la figura 2.4 el eje vertical representa la tasa de crecimiento de mercado, una medida del atractivo del mercado. El eje horizontal muestra la participación relativa de mercado, o sea sus ventas en relación con sus competidores más cercanos, un indicador de la fortaleza actual de la compañía en el mercado. Al combinar los dos ejes se crean cuatro cuadrantes representados por diferentes tipos de productos o de negocios. Cada cuadrante en la cuadricula BCG tiene un significado especial indicado por un símbolo. Vamos a dar una mirada mas cercana a cada una de las celdas de la cuadricula. • Estrellas. Al igual que las celebridades de Hollywood, las estrellas obtienen toda la atención

de la empresa y las mayores inversiones. Las estrellas son unidades de negocio con una participación de mercado dominante en mercados de alto crecimiento. Como el producto tiene una participación de mercado dominante, las estrellas generan grandes ingresos, pero también requieren grandes cantidades de fondos para mantener la demanda del producto y la promoción. Dado que el mercado tiene un gran potencial de crecimiento, los gerentes diseñan estrategias para maximizar la participación de mercado de cara al aumento de la competencia. Las empresas apuntan a obtener la más grande participación de consumidores fieles, de manera que el producto se convierta en una vaca lechera y genere dinero para reinvertir en otras partes de la compañía. Por ejemplo, la matriz BCG puede sugerir que Viacom debe continuar invirtiendo en el negocio de sus canales MTV que operan MTV: Music Television, M1: Music Television, M2: Music Television, VHl, Nickelodeon, Nick at Nite, TV land, MTV Europe, MTV Latin America, Nickelodeon Latin America, Nickelodeon Nordic y VH -1 U.K.6

• Vacas lecheras (o vacas generadoras de efectivo). Tienen una participación de mercado dominante en un mercado potencial de bajo crecimiento. Como no existe mucha oportunidad

Tasa

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Alta Baja

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Participación relativa en el mercado

portafolio de negocios � Grupo de diferentes productos o marcas de una organización, caracterizados por tener diferentes capacidades para generar ingresos y crecer.

análisis del portafolio � Herramienta gerencial para evaluar la mezcla del negocio y el potencial de la sunidades estratégicas de negocio de una organización.

Figura 2.4 La planeación en los diferentes niveles gerenciales.

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para nuevos productos, la competencia no entra muy frecuentemente en este mercado. Al mismo tiempo, el producto esta bien establecido y disfruta de una alta participación que la empresa puede mantener con fondos mínimos. Las firmas generalmente "ordenan" las vacas lecheras con el fin de obtener fondos para el crecimiento de otros productos en el portafolio. Por supuesto que si la meta de la compañía es incrementar los ingresos, las vacas en efectivo se convierten en una obligación. Por ejemplo, Colgate Palmolive, una multinacional fabricante de dentífricos, desodorantes, comida para mascotas y jabones, obtiene el 70% de sus US$9 mil millones en ventas fuera de los Estados Unidos y Canadá. Los negocios de esta compañía en Norteamérica eran una vaca lechera con poco potencial de crecimiento. La nueva gerencia que se instalo en 1994, hizo cambios sustanciales. Cerro cinco plantas, elimino actividades redundantes y fusiono marketing, compras, distribución y servicio al cliente unos con otros. También comenzó a invertir en marcas descuidadas como dentífrico Colgate, detergente Palmolive, limpiador Ajax y comida para mascotas Science Diet. El resultado: Colgate realizo un verdadero regreso a su mercado y convirtió sus vacas lecheras en estrellas.7

• Dilemas. Los interrogantes (o niños problema como se les llama algunas veces) son productos con baja participación de mercado en mercados de alto crecimiento. Cuando una unidad de negocio es un dilema, sugiere que la firma ha fallado en competir exitosamente. Quizás el producto ofrece menos beneficios que las marcas competitivas. Tal vez su precio sea muy alto, los distribuidores ineficientes, o la publicidad sea muy débil. La empresa podría invertir más dinero al comercializar el producto y esperar a que la participación de mercado pudiera mejorar. Pero la firma puede encontrarse a si misma "tirando el dinero bueno después del malo" ganando solamente un flujo de caja negativo y mucha decepción. Adolph Coors Co., por ejemplo, invirtió abundantemente en el lanzamiento de la marca de cerveza Zima ubicada en el segmento de la Generación X. Pero las ventas de Zima nunca se materializaron; y se convirtió en un interrogante. La decisión de Coors fue no continuar los altos niveles de inversión en la marca y mas bien darle solo un apoyo mínimo a Zima como un producto para un nicho.8

• Perros. Por perro, la BCG realmente quiere significar un híbrido, un producto que nadie quiere. Los perros tienen una pequeña participación en un mercado de lento crecimiento. Son productos especializados en mercados limitados que con seguridad no crecerán rápidamente. En lo posible, las grandes firmas pueden vender sus perros a firmas más pequeñas que son capaces de alimentarlos, o pueden sacar el producto del mercado. Por ejemplo, después de que Quaker Oats Co. compro Snapple en 1994, la compañía entendió que la marca era un perro y vendió Snapple a Triarc Cos, perdiendo mas de mil millones de dólares.9

CÓMO DESARROLLAR ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO A pesar de que la matriz de1 BCG ayuda a los gerentes a decidir en que UEN deben crecer, no dice mucho acerca de como hacer para que el crecimiento suceda. ¿Debe venir el crecimiento de la UEN de obtener nuevos consumidores, del desarrollo de nuevas variantes del producto, o de alguna otra estrategia de crecimiento? La matriz de crecimiento producto-mercado que se muestra en la figura 2.5, es una forma muy útil para pensar en diferentes estrategias de crecimiento. El eje vertical representa oportunidades de crecimiento en mercados que están actualmente servidos o en nuevos mercados. El eje horizontal considera si la firma debería colocar sus recursos en los productos ya existentes o si se deben desarrollar o adquirir nuevos productos. Así, la matriz suministra cuatro estrategias de marketing fundamentales: penetración del mercado, desarrollo del mercado, desarrollo del pro-ducto y diversificación.

• Las estrategias de penetración del mercado buscan incrementar las ventas de productos existentes a los clientes actuales, los no usuarios y los usuarios de las marcas competitivas en los mercados servidos. Por ejemplo, una compañía de sopas puede promover nuevos usos de la sopa en comidas y cenas, estimulando a los clientes actuales a tomar mas sopa y motivando a los no usuarios a encontrar razones para comprarlas. Otras formas en que una firma puede tratar de capturar una participación mas grande de compra en un mercado servido incluye bajar precios, mejorar la distribución y dirigir promociones en-caminadas a incrementar el consumo de la marca a expensas de la competencia.

penetración del mercadeo � Estrategias de crecimiento

diseñadas para incrementar las ventas de productos existentes a clientes actuales, no usuarios

y usuarios de marcas competitivas en mercados

servidos.

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• Las estrategias de desarrollo del mercado introducen productos existentes en nuevos

mercados. Esto significa alcanzar nuevos segmentos de consumidores dentro de un mercado geográfico ya existente o puede significar también expandirse a nuevas áreas geográficas. Por ejemplo, después de 40 anos en el mercado, la compañía sueca Ikea, un gigante de US$5.8 millones que vende muebles para el hogar, utiliza anuncios como el que se muestra en la fotografía 2.1 para lanzar una gran ampliación hacia los muebles y juguetes para niños mientras se expande geográficamente a sitios que van desde Varsovia hasta Schaumbert, en Illinois .10

• Las estrategias de desarrollo del producto crean un mayor crecimiento al vender nuevos productos en mercados existentes. El desarrollo del producto puede significar que la firma mejore el desempeño de un producto o puede significar ampliar la línea de productos de la compañía al desarrollar variaciones de un artículo. Una compañía que ha sido exitosa con una estrategia de penetración de un mercado es USAA, una compañía de servicios financieros que suministra seguros al 95% de los funcionarios militares en actividad y a sus dependientes. Como los militares de los Estados Unidos se han mermado en numero, y así el mercado para USAA se ha reducido, la compañía ha seguido creciendo al ofrecer

Énfasis en el mercado

Mercados existentes

Nuevos mercados

Penetración del mercado

Desarrollo del producto

Desarrollo del mercado Diversificación

Énfasis en el producto

Productos existentes

Nuevos productos

Figura 2.5 Matriz de crecimiento producto-mercado.

Fuente: Adaptado de Igor H. Ansoff “Strategies for Diversification”, Harvard Business Review , 30, septiembre-octubre de 1957, 113-124, en Roger A. Kevin, Vigía Majan, P. Rajan Varadaarajanm Strategic Market Planning (Boston, Allyn and Bacon: 1990) p. 230.

desarrollo del mercadeo � Estrategias de crecimiento que introduce productos existentes en nuevos mercados.

desarrollo del producto � Estrategias de crecimiento que se enf ocan en la venta de nuevos productos en los mercados servidos.

Figura 2.1 Con el objeto de crecer, Ikea ha identificado un nuevo mercado de muebles para niños, una estrategia de desarrollo del mercado.

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ENFOQUE SOBRE PERSONAS REALES: Aliahm Inc.

Las grandes compañías y las empresas consultoras trabajan mucho y gastan mucho para transformar el conocimiento en estrategias. Un empresario llamado Aly Abulleil fue un paso mas allá al desarrollar un software para la planeación estratégica que también puede capturar las emociones. Como joven planificador con una empresa de petróleos egipcia, Abulleil trabajo en los conceptos matemáticos de la teoría del juego; que explora como pueden resolverse los conflictos en la toma de decisiones. Después de ingresar a( programa de ingeniera Ph D en la Universidad de Pittsburgh, empezó a construir un negocio llamado Aliah Inc. para ayudar a los gerentes medianos a tomar decisiones. Su primer cliente fue Timken un gran fabricante de cojinetes de bolas en Pennsylvania. Para combatir los problemas de producción que la compañía tenia, Abulleil analizó las elecciones que los ingenieros estaban tomando. Desgloso cada punto en series de preguntas; cada una

con solo dos alternativas. Los ingenieros no solamente tenían que encontrar una opción, sino que tenían que indicar que tan seguros se sentían de su elección, lo que incorporaba la in-tensidad de las emociones de los gerentes. Este enfoque era completamente diferente de otros programas de planeación. El negocio andaba en un hilo, pero su grupo de colaboradores lo apoyó, en parte porque ellos vieron cómo el método de trabajo funcionaba en sus propias vidas. Por ejemplo, su jefe técnico lo uso para resolver problemas en la iglesia, y el gerente general se apoyo en el software para ayudar a los adolescentes a fijar sus prioridades personales. En 1996 todo cambio: IBM adopto el software como una herramienta de planeación y pronto otras empresas grandes como Boeing y Lubrizol usaban el método para desarrollar estrategias. Abulleil y sus colaboradores planean vender acciones al publico para el ano 2002; entregando una parte de sus ganancias a los centros de beneficencia de Pittsburga.

1. ¿Cómo ayudo Aliah a los gerentes en el proceso de planeación estratégica? 2. ¿Qué papel deberían representar en ese proceso las emociones o la intuición frente al

análisis racional y objetivo? 3. ¿Cómo podría Aliah comunicar su novedoso enfoque para la toma de decisiones, de manera

que la compañía pueda incrementar su participación de mercado entre los produc tos y servicios utilizados para facilitar la planeación estratégica? ¿Existen otros consumidores potenciales además de los planificadores de las corporaciones que puedan convencerse de la utilidad del software?

a Thomas Petzinger Jr., " The Front Lines: Aly Abulleil Finds Facts by Tracking Feelings", Wall Street Journal lnteractive Edition; 4 de septiembre de 1998.

más servicio a sus clientes. En realidad, USAA se ha convertido en un supermercado fi-nanciero, transformándose en una firma de descuentos, en un administrador de fondos mutuos, en una agencia de viajes, un club de compras y un banco.11

• Las estrategias de diversificación enfatizan en los nuevos productos y en los nuevos mercados para lograr el crecimiento. Los hospitales a través del país , por ejemplo, han expandido sus líneas de productos al abrir gimnasios como el que se muestra en la fotografía 2.2 para gente saludable. Como estos gimnasios pueden sacar provecho de la experiencia medica del hospital, atraen consumidores que no irían a un gimnasio tradicional pero que si son atraídos a estos centros supervisados que ofrecen clases de nutrición, pis cinas olímpicas y maquinas cardiovasculares.12

Últimamente muchas firmas se apoyan en mas de una de estas estrategias de crecimiento. Harley Davidson por ejemplo, estaba en capacidad de crecer con una estrategia de desarrollo de mercado que con mucho éxito llegaba a los motociclistas ricos urbanos y con una estrategia de penetración de mercado que llamaba al rediseño y mejoramiento de la calidad de las motocicletas para generar ventas entre los hogs existentes. Cuando la firma se dio cuenta de que sus clientes no solamente deseaban montar en Harleys, sino que querían que otros lo supieran, se embarco en una estrategia de desarrollo de producto. Al expandir su línea de Moto-ropa y recordatorios, los concesionarios de Harley venden más productos a los mismos clientes.13 Para resumir lo que hemos aprendido, la planeación estratégica incluye el desarrollo de la misión de la organización, una evaluación del ambiente interno y externo llamado análisis DOFA,

diversificación � Estrategias de crecimiento que enfatizan

sobre nuevos productos y nuevos mercados.

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la fijación de objetivos, el desarrollo de las unidades estratégicas de negocios y la planeación para crecer. En la próxima sección veremos la planeación táctica elaborada por los departamentos de marketing.

El proceso de planeación de marketing Una sólida planeación significa que una firma tiene un producto viable a un precio que los consu-midores están dispuestos a pagar, los medios para llevar el producto al lugar donde los consumi-dores lo quieren y la forma de promover el producto a los consumidores adecuados. Los pasos en el proceso de planeación de marketing como se muestra en la figura 2.6 son analizar el ambiente de marketing, fijar los objetivos de marketing y desarrollar las estrategias de marketing.

CÓMO CREAR UNA VENTAJA COMPETITIVA: EL ENFOQUE ESTRATÉGICO DEL MARKETING

Antes de hablar de los pasos en la planeación de marketing; es importante comprender que la meta subyacente en todas las estrategias y planes de marketing consiste en crear una ventaja

Retr

oalim

en

taci

ón

Proceso de planeación de marketing

• Analizar el ambiente de marketing • Fijar los objetivos de marketing • Desarrollar las estrategias de marketing • Preparar un plan de marketing • Organizar la implementación • Establecer el proceso de control

Implementar el plan

Controlar y evaluar el plan

Figura 2.2

Los hospitales ofrecen nuevos productos a consumidores que buscan el bienestar, un ejemplo de la estrategia de diversificación.

Figura 2.6

El proceso de planeación de marketing.

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competitiva para la firma; eso significa tomar aquello que la compañía hace realmente bien para así superar a la competencia, además de darles a los clientes un beneficio que la competencia no pueda ofrecer. Una ventaja competitiva les da a los consumidores una razón para elegir un pro-ducto en lugar de otro una y otra vez. Andersen Windows desarrolló una ventaja competitiva en su industria: A través de los años, creó varios tipos de diseño de ventanas para satisfacer los gustos siempre cambiantes de los clientes como se muestra en la fotografía 2.3. Debido a su complejidad, Andersen tuvo tantas órdenes de compra con errores que su reputación estaba en entredicho. Para solucionar el proble-ma, Andersen creo una versión interactiva computarizada de su catalogo que no solo les permite a sus clientes añadir, cambiar o eliminar características de las ventanas, sino que además comprueba la solidez estructural de la ventana y luego determina su precio. Cada orden es entonces electrónicamente transmitida a la fábrica, donde recibe un número de control individual que ase-gura que con la orden de compra la ventana será construida y despachada con precisión. Andersen redujo los errores a solo una orden equivocada por cada 200 envíos. Los clientes pueden se-leccionar entre 188,000 ventanas diferentes con la seguridad de que Andersen entregara su orden correctamente: Así, "abrió y cerro el caso" con una ventaja competitiva.14 ¿Cómo hace una firma para crear una ventaja competitiva? El primer paso es identificar una habilidad distintiva de la firma, que consiste en esa capacidad que es superior a la de la compe-tencia. Por ejemplo, el éxito de Coca-Cola en los mercados globales -Coke tiene el 50% del mercado de las bebidas refrescantes en el mundo- esta relacionado con sus habilidades distintivas en distribución y comunicaciones de marketing. El sistema de distribución de Coke dio un gran salto sobre la competencia durante la Segunda Guerra Mundial, cuando la empresa decretó que cada soldado debería tener acceso a una Coca-Cola de 5 centavos de dólar. Al gobierno nor-teamericano le agrado este esfuerzo de construcción de la moral, e impulso esta iniciativa ayu-dando a Coca-Cola a construir 64 plantas embotelladoras fuera de las fronteras. El hábil programa de comunicaciones de marketing de Coca-Cola es otro distintivo frente a la competencia que ha contribuido a su éxito global. Además de sus centelleantes comerciales de televisión, en muchos países Coke ha creado una presencia dominante al invadir países como Tanzania (véase fotografía 2.4) con vallas y señales para asegurar que aun la gente sin acceso a la televisión piense en Coke cuando sienta sed. El segundo paso para desarrollar una ventaja competitiva es convertir una habilidad distintiva en un beneficio diferencial que sea importante para los clientes. Los beneficios diferenciales colocan los productos lejos de los productos de los competidores al ofrecer algo único que el cliente desea. Los beneficios diferenciales dan razones a los consumidores para pagar un alto precio por los productos de una firma y tener una fuerte preferencia de marca.

ventaja competitiva � Capacidad de una firma para

superar a la competencia, ofreciendo a los consumidores

un beneficio que la competencia no puede brindar.

habilidad (o competencia) distintiva � Capacidad superior de una firma en

comparación con sus competidores directos .

beneficios diferenciales � Propiedades de sus productos que los colocan aparte de los

productos de la competencia al ofrecerles beneficios únicos a

los clientes.

Fotografía 2.3

Ofrecer a los consumidores más diseños le da a Andersen

Windows una ventaja competitiva en el mercado.

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Note que un beneficio diferencial no necesariamente significa ofrecer algo diferente. Por ejemplo, Mennen comercializaba un desodorante con una característica distintiva: contenía vita-mina D. Infortunadamente, los consumidores no vieron una razón para pagar el privilegio de echarse vitamina D debajo de sus brazos. A pesar de las afirmaciones publicitarias, no vieron ningún beneficio y el producto se cayó. Moraleja: los beneficios de los productos no solamente deben ser diferentes de los de la competencia sino que deben ser deseados por los consumidores.

COMO EVALUAR EL AMBIENTE DE MARKETING La buena planeación de marketing, al igual que la planeación estratégica, tienen su fundamento en la comprensión del ambiente de marketing. De manera que el primer paso en la planeación de marketing es realizar un análisis comprensivo en el entorno del marketing. Como lo anotamos anteriormente, una organización dirige un análisis DOFA para comprender su ambiente in terno y externo. Los gerentes de marketing construyen el análisis DOFA buscando información sobre el ambiente que pueda afectar específicamente el plan de marketing. Por ejemplo, para desarrollar programas efectivos de comunicaciones de marketing, los ge-rentes deben conocer acerca de la publicidad, la promoción de ventas y las actividades de rela-ciones publicas de la competencia. Y no es suficiente tener un conocimiento general del mercado objetivo, los gerentes de marketing necesitan saber además que programas de televisión ven, y que es más factible que los induzca a comprar: si un cupón, una rebaja o una rifa. Además, es necesario saber si prefieren comprar sus jeans en Kmart o en Internet. Hablaremos más del ambiente de marketing en el capítulo 3. "

COMO FIJAR LOS OBJETIVOS DE MARKETING Una vez los gerentes de marketing tengan una minuciosa comprensión del ambiente de marke ting, el próximo paso en el proceso de planificación es desarrollar los objetivos de marketing. Estos objetivos establecen cual es la función de marketing que se debe cumplir si la firma quiere lograr sus objetivos generales. Muchos objetivos de marketing son cuantitativos; esto quiere decir que están determinados en términos de dólares o ventas por unidades o porcentaje de participación de mercado. Con objetivos cuantitativos, los gerentes de marketing pueden fácilmente determinar si el plan de marketing va a cumplir las metas o no. Sin embargo, en algunas situaciones el marketing tiene objetivos

Fotografía 2.4

La capacidad global de marketing de Coke es uno de sus distintivos competitivos. Esta valla se levanta en Tanzania.

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importantes que son difíciles de cuantificar, como "mejorar la imagen de la marca" o "me jorar la lealtad de los clientes". No obstante, incluso estos objetivos "confusos" son medibles. Los investigadores de marke-ting pueden evaluar el mejoramiento de una imagen de marca, por ejemplo, encuestando consu-midores para determinar si los sentimientos acerca de una marca han cambiado o permanecen iguales. Cuando General Motors (GM) desarrollo un nuevo modelo de su automóvil de mediano tamaño, deportivo-utilitario, la Blazer fijo un objetivo cuantitativo de un incremento de ventas de 226,000 a 300,000 unidades anuales.15 Para lograr este crecimiento; fue necesario crear un objetivo de marketing cualitativo durante las primeras etapas de desarrollo del producto que consistía en identificar las maneras de hacer la Blazer mas atractiva a los consumidores y detectar que esperaban los clientes existentes de un vehículo deportivo-utilitario de tamaño mediano.

OBJETIVO DE VENTAS

Además de las estrategias generales de la organización, los objetivos de marketing normalmente incluyen uno o más objetivos de ventas. Después de todo, sin ventas no hay utilidades, y sin uti-lidades no hay negocio. Algunos ejemplos de objetivos de ventas son "incrementar las ventas de nuestro juguete modelo de lujo en un 15 por ciento durante los próximos 12 meses"; "incrementar nuestra participación de mercado en un 5% cada ano por los próximos 3 anos"; y "vender un millón de juguetes en la época de las festividades de fin de ano". Los objetivos de ventas deben ser desafiantes pero posibles. Primero, la capacidad de fabricación y los niveles de inventarios están basados en los objetivos de ventas; por tanto, si la compañía fija objetivos de ventas muy bajos; no será capaz de satisfacer la demanda. La publicidad, la fuerza de ventas y otros presupuestos también son fijados de acuerdo con los objetivos de ventas, de manera que si dichos objetivos son tan altos que resultan inalcanzables, las utilidades sufrirán. Algunas veces los errores pueden llevar a verdaderos desastres, como cuando Coleco subestimo las ventas de las muñecas Cabbage Patch, y ocasiono una fila de padres desesperados que estuvieron ahí por largas horas en las tiendas minoristas tratando de comprar una hermosa muñeca para sus hijas.

OBJETIVOS ORIENTADOS HACIA EL PRODUCTOS

Si una firma ha decidido que su estrategia de crecimiento debe enfocarse al desarrollo de pro-ductos (productos nuevos o mejorados para clientes existentes), deberá desarrollar objetivos de producto. Como resulta más lucrativo retener clientes que remplazarlos, las firmas fijan con fre-cuencia objetivos de mejoramiento en calidad o servicio para desarrollar la fidelidad de los clientes. En el mercado de cereales para el desayuno, en donde los consumidores son mas in-constantes que leales a una marca, empresas como Kellogg o General Mills pueden fijar objetivos de desarrollar nuevas marcas para satisfacer los gustos de todos, niños, adolescentes y adultos, o pueden fijar metas de un nuevo producto que retenga a los clientes que se han ido hacia el nuevo cereal de frutas y fibra cubierto de miel de su competencia. En otros casos, una firma puede decidir modificar un producto tomando ventaja de las tendencias, como cuando Frito-lay desarrollo sus snacks "lite".

OBJETIVOS DE MERCADO

En algunos casos, las firmas encuentran que sus mejores oportunidades de negocio para crecer se establecidas en forma de objetivos de mercado. Estas metas pueden involucrar el entrar a nuevos mercados o incrementar el uso del producto en los mercados actualmente atendidos usando ya sea estrategias de desarrollo de mercado (productos existentes vendidos a nuevos clientes) o estrategias de diversificación (nuevos productos para nuevos clientes). Los fabricantes de vehículos recreacionales (casas rodantes y trailers de turismo), por ejemplo, usan una estrategia de desarrollo de mercado al alcanzar a los baby boomers (véase fotografía 2.5). Uniéndose en una campana a la que llamaron "Go RVing Coalition" las empresas participantes gastaron 15 millo nes de dólares en publicidad dirigida a este mercado de menos de 50 anos, en un período de 3.16

CÓMO DESARROLLAR ESTRATEGIAS DE MARKETING En la próxima etapa del proceso de planeación de marketing, los gerentes de marketing desarrollan las estrategias de marketing; esto es, que ellos toman las decisiones sobre que actividades deben cumplir para lograr los objetivos de marketing. Por lo general, esto significa decidir cuales son los

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mercados objetivo y como deben desarrollar la mezcla de marketing (producto, precio, promoción y distribución) para alcanzar su mercado.

SELECCIONAR UN MERCADO OBJETIVO

Un componente critico del proceso de planeación consiste en seleccionar el(los) grupo(s) de clientes tras los cuales va la organización, su mercado objetivo, el cual es un segmento de mercado seleccionado debido al convencimiento que tiene la firma de que es mas posible que gane a esos clientes con sus ofrecimientos. Esto significa que la firma evalúa la demanda potencial ~1 numero de consumidores que cree que desean su producto y están capacitados para pagar por el- y decide que tiene el distintivo competitivo que creara una ventaja competitiva en la mente de esos consumidores. Los mercados objetivo pueden cambiar con el tiempo. El fabricante de los crayones Crayola, al reconocer que un 90% de sus productos eran comprados por mamas antes que por niños, uso un enfoque de nostalgia tratando de alcanzar a los padres y preguntándoles si recordaban su primera caja de Crayolas.17

CÓMO DESARROLLAR PROGRAMAS DE MEZCLA DE MARKETING

Las decisiones sobre la mezcla de marketing identifican como el marketing lograra cumplir sus objetivos en los mercados objetivo de la firma. Por lo general, los gerentes de marketing ajustan la mezcla de marketing (precio, producto, promoción y plaza) para satisfacer las necesidades de cada mercado objetivo. Estrategias de producto. Como el producto es la parte fundamental de la mezcla de marke ting (las firmas simplemente no pueden hacer utilidades sin un producto que vender) las estrategias de producto desarrolladas con sumo cuidado son esenciales para alcanzar los objetivos de marketing. Las estrategias de producto incluyen decisiones acerca del mejor diseño de producto, su empaque, su marca y cual será su garantía. Las decisiones de estrategias de producto también determinan que servicios (como el mantenimiento) lo acompañaran, como será posicionado en relación con la competencia, si habrá variaciones del producto, y cuales características de este ofrecerán los beneficios exclusivos que quieren los clientes del mercado objetivo. Por ejemplo, los planificadores de productos para un número de aerolíneas han tratado de incrementar su atractivo a través del ofrecimiento de alimentos a bordo con porciones más grandes y de mejor sabor incluyendo platos exóticos. Los pasajeros pueden comer una canastilla de arándanos, zanahorias con arce de Vermont, café de Starbucks, galleticas de Pepperidge Farm, rosquilla tipo "bagel" más grandes, barras de chocolate de gran tamaño o brownies de Mrs. Field's.18 Estas y otras decisiones de productos están estrechamente ligadas con las demás partes de la mezcla del marketing. Por ejemplo, Chevrolet intento atraer nuevos compradores cuando introdujo su Corvette 1977, el primero durante 14 anos. El nuevo Corvette que se muestra en la fotografía 2.6 es mas manejable , es mas fácil subirse a el y bajarse y tiene el doble del espacio para equipaje y comestibles que los Corvettes del pasado. Al mismo tiempo, los ejecutivos de marke ting de GM

Fotografía 2.5

La industria de vehículos recreacionales considera que los baby boomers puede ser su próximo gran mercado.

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creían que para tener éxito necesitaban mantener los precios bajos. Para hacer posible esta estrategia de precio, los ingenieros de dicha compañía diseñaron el Corvette de manera que utilizara 34% menos de sus partes, y desarrollaron un proceso de fabricación que reducía los costos de mano de obra.19 Estrategias de precio. En pocas palabras, la estrategia de precio determina que precio especi-fico la firma debe fijar al producto. Por supuesto que el precio debe ser el que el consumidor este dispuesto a pagar. Si no es así, todos los demás esfuerzos de marketing serán infructuosas. Además de fijar precios para el consumidor final, las estrategias de precios deben establecer los precios que serán cargados a los mayoristas y minoristas. Las estrategias de precios pueden basarse en los costos, o en la demanda, o deben tener en cuenta el precio de los productos competitivos. Southwest Airlines, "la pequeña aerolínea que pudo", uso la demanda basada en el precio y exitosamente alcanzo a los consumidores que antes no podían pagar viajes en avión. Los anuncios de Southwest muestran que hace algo mas que competir en bajos precios; también ofrece servicios confiables mientras mantiene los precios bajos. Los vuelos de la aerolínea son de punto a punto y no a un destino central; sus aviones nunca están parados en el hangar a la espera de conexiones, y pocas rutas tienen más de 800 kilómetros. Southwest obtiene una alta calificación de parte de sus pasajeros por su servicio puntual y su manejo del equipaje. Y lo que es mejor, hasta los pasajeros de otras aerolíneas ganaron porque muchas se vieron forzadas a igualar las tarifas de este advenedizo.20 Estrategias de promoción. Una estrategia de promoción es la manera como la gente de marketing comunica los beneficios del producto y sus características al mercado objetivo. Las estrategias de promoción se encargan de asuntos como que mensaje acerca del producto debe desarrollarse, como enviar el mensaje, y la mezcla de publicidad, promoción de ventas y la venta personal que se utilizara. Las estrategias de promoción también afectan las demás estrategias de la mezcla del marketing. Por ejemplo, si el producto va a tener múltiples características, entonces la publicidad debe enviar un mensaje mucho más complejo. Si el producto se venderá a un precio alto, la promoción debe comunicar alta calidad, y una imagen de prestigio. Una parte crítica de la estrategia de promoción es crear una imagen de marca que pueda di-ferenciar la marca de la competencia. Office Depot le dio licencia al personaje cómico Dilbert para crear una imagen de marca y para comprar "poder de estrella" con su presupuesto de marketing de mas de 100 millones de dólares. A propósito, las ventas de Office Depot ascendieron en un 12% durante el primer trimestre cuando los anuncios de Dilbert, como en el que se muestra en la fotografía 2.7, empezaron a publicarse, lo cual explica por que su competidor OfficeMax tuvo que prohibir los productos de Dilbert en sus tiendas.21

Fotografía 2.6

El nuevo Corvette: desarrollado no sólo para ser mejor sino más económico; una estrategia de producto

unida a la estrategia de precio.

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Estrategias de distribución. La estrategia de plaza o de distribución destaca como, cuándo y dónde la firma tendrá el producto disponible a sus clientes objetivo. Al desarrollar una estrategia de distribución, los ejecutivos de marketing deben decidir si van a vender el producto directamente al consumidor final o si lo harán a través de mayoristas y minoristas. De las estrategias de producto, precio y promoción depende que mayoristas serán seleccionados. Por ejemplo, si la firma esta fabricando una línea de productos de la más alta calidad, deberá distribuirse a través de tiendas especiales antes que a través de comerciantes de descuentos. ¿Capuccino grande para llevar? Starbrucks Coffee, por ejemplo, les ha robado participación de mercado a compañías como Kraft, P&G y Nestle a traves de una estrategia de distribución que hace que sus cafés gourmet estén disponibles para los clientes en tiendas, en aviones y en sus hogares. La cadena de minoristas pasó de 50 tiendas en 1989, a más de 1,000 en 1996, pero los ávidos fanáticos de Starbruck también pueden recibir despachos de sus mezclas de cafés hasta sus puertas. Además, el café Starbruck ahora se sirve en los vuelos de United Airlines y, como se ve en la fotografía 2.8, en las librerías Barnes & Noble. Al mismo tiempo, Starbrucks protege su imagen de gourmet rehusándose a ser vendido en tiendas de conveniencia como 7-Eleven.22 Los planes de distribución también deben tener en cuenta como la firma debe transportar el producto a los canales de distribución, donde localizar los centros de distribución, e incluso cómo exhibir el producto una vez haya llegado al punto de venta. Por ejemplo, con la ayuda de Harley-Davidson, muchos concesionarios de motocicletas han cambiado las oscuras y amenazantes cavernas, por iluminados y amistosos ambientes de minoristas que incluyen luces de neón, cabinas de cambio de ropa con espejos y ropa de estilo.

Fotografía 2.7

Como parte de su estrategia de promoción, Office Depot usa un acuerdo de licencia con los creadores de Dilbert para construir una fuerte imagen de marca.

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PERSONAS REALES, DECISIONES REALES Tiempo de decisiones en Harley-Davidson En 1903, intrigados por la reciente invención "que estaba tomando cuerpo a partir de la bicicleta" William Harley y Arthur Davidson se dedicaron a trabajar en su patio trasero de Milwaukee tratando de perfeccionar sus propias ideas sobre la motocicleta. Milwaukee se convirtió en el hogar de una leyenda. Para 1979 Harley Davidson Company controlaba casi la mitad del mercado de las motocicletas. Pero cuatro anos después vino una de las peores pesadillas del mercado: Harley estaba enfrentando una participación en declive en un mercado en declive. De acuerdo con las clasificaciones de BCG, la motocicleta Harley era un perro y muchos expertos habrían recomendado vender el negocio. Sin embargo para 1985 las ventas subieron tímidamente, pero todavía la compañía coqueteaba con la bancarrota. En 1986 las cosas empezaron a mejorar. A pesar de que el tamaño del mercado continuaba menguando, la participación de la compañía se levanto en forma considerable. Los fabricantes de Harley, rastreando su ambiente interno, lograron mejorar fuertemente la confianza y calidad del producto. Los ejecutivos de marketing de Harley utilizaron una estrategia de desarrollo de mercado para cambiar la imagen de marca y apelaron a un nuevo mercado objetivo constituido por los motociclistas de cuello blanco. El cambio de imagen funciono. Pronto celebridades como Kurt Russelt; Elizabeth Taylor, Arnold Schwarzenegger y Silvester Stallone aparecieron en los medios de información subidos en sus Harleys. El "hog" se convirtió en una declaración de moda y en el proceso preparado por toda la industria para experimentar un renacimiento! se volvió sofisticado comprar una moto. En realidad; la estrategia de Harley en un sentido trabajó demasiado bien: la demanda de las motocicletas sobrepaso a la oferta: Frank Cimerrnancic y el equipo de marketing de Harley-Davidson enfrentaron un nuevo problema: como mantener la demanda en buenas condiciones: La compañía calculo que necesitaba gastar US$300 millones para ampliar-la capacidad de manufactura que se necesitaba para cubrir la-demanda de los nuevos hogs. Pero si la compañía se comprometía en estas costosas acciones, ¿estarían los consumidores todavía ahí en la carretera? ¿Sería la popularidad de comprar, montar y

CÓMO PREPARAR EL PLAN DE MARKETING La ultima etapa en el proceso de la planeación de marketing consiste en preparar el plan de marketing en si mismo, un documento escrito que describe el ambiente del marketing, destaca sus objetivos y estrategias e identifica quien será responsable de llevar a cabo cada una de las partes de la estrategia de marketing. En grandes compañías, los directivos requieren con frecuencia un plan escrito para el marketing porque esto estimula a los gerentes a formular objetivos y estrategias concretos. En empresas pequeñas como Computer Friendly Stuff (CFS), uno de los casos que introducimos en el comienzo de este libro, un plan de marketing detallado es un factor clave para atraer inversionistas que pueden ayudar a convertir los sueños de la compañía en realidad. Para ver como es el plan de marketing de CFS, vaya al apéndice A. Como era de esperarse, las partes de un plan de marketing escrito corresponden a los prime ros pasos en el proceso de planeación. La primera parte del plan llamada análisis de la situación o revisión del negocio, es una minuciosa descripción de la situación actual de la firma que incluye los resultados del análisis del ambiente interno y externo. Después , con base en el análisis de la situación, el plan describe los problemas y las oportunidades de marketing y destaca los objetivos de marketing. La siguiente parte del plan detalla las estrategias específicas y los planes de acción o tácticas para los elementos de la mezcla de marketing: producto, precio, plaza y promoción. Finalmente, debe incluirse la información de como y quien debe implementar y realizar el control de estos planes (incluyendo presupuestos y tiempos). Algunas organizaciones necesitan que sus planes de marketing incluyan planes de contingencia, un cambio predeterminado en la dirección por si el monitoreo de las actividades de marketing muestra que los objetivos no se están cumpliendo,

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hasta coleccionar una Harley-Davidson un simple manía o esto duraría? Los tradicionales consumidores de cuello azul (obreros) de Harley no se dejaron atrapar por el frenesí, y algunos de estos motociclistas se alejaron luego por el alboroto a medida que veían que su estilo de vida elegido se estaba volviendo rnuy "yuppie". Cimermancic estaba preocupado porque los nuevos consumidores de cuello blanco dejaran el mercado tan pronto como las celebridades se movieran a la próxima novedad. Los clubes de motociclistas para los profesionales de la moto como los "Rolex Rangers" desaparecerían bajo la noche. Este dilema destaco la necesidad de una cuidadosa planeación estratégica, que involucrara la evaluación de las amenazas y oportunidades que enfrentaba la firma mientras trataba de anticipar el desarrollo del mercado en el terreno. Con su equipo de asistentes, Cimermancic les trasmitió a los gerentes experimentados una visión del ambiente externo que Harley podría enfrentar en los próximos anos. El equipo de Harley identifico tres alternativas de acción. OPCIÓN 1. Invertir US$300 millones en nueva capacidad de manufactura y esperar a que la demanda continuara creciendo. Si la demanda se cayera o se estabilizara, de todas maneras, el desastre estaba ya enganchado a un lado del camino. OPCIÓN 2. No hacer nada y ver si la demanda continuaba creciendo. Por un lado si la demanda disminuía, la compañía podría cosechar los beneficios de esta "manía" y evitar una inversión adicional. Por otro lado si la demanda continuaba creciendo y Harley no podía satisfacerla, se encontraría fuera de un mercado que ella misma había creado y le daría oportunidad a otras compañías que estaban listas y ávidas de suministrar las maquinas a las nuevas oleadas de motociclistas. OPCIÓN 3. Contratar la producción externamente con otros fabricantes que hacen las motos y colocarles la marca Harley. Esta estrategia permitiría a la compañía "tener el pastel y comérselo también" al permitir ajustar su capacidad de producción para satisfacer la demanda del mercado sin tener que invertir mas dinero en el proceso. Pero Harley tendría que enfrentar las consecuencias de una potencial caída de la calidad y una erosión en la lealtad de marca del consumidor. ¿Podría usted explicar las razones de una manufactura de calidad inferior a un cliente insatisfecho que tiene el logo de la Harley-Davidson tatuado en su brazo? Ahora únase al equipo de decisiones de Harley-Davidson: ¿qué opción recomendaría usted y por que?

Fotografía 2.8

Barnes & Noble ofrece a Starbrucks una gran cantidad de locales con la imagen adecuada.

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Implementación y control del plan de marketing Hasta ahora en nuestros análisis hemos mencionado como el objetivo que esta detrás de toda planeación de marketing es la búsqueda de una ventaja competitiva. Hemos visto como los en-cargados de la planificación examinan el ambiente de marketing, fijan los objetivos y desarrollan las estrategias de producto, precio, plaza y promoción antes de escribir el plan de marke ting formal. Pero hablar no sirve de nada: aun el mejor plan escrito es inútil si no se lleva a cabo de la manera adecuada. Veremos ahora algunas de los aspectos más críticos al implementar y controlar el plan. Una razón para que una firma falle al llevar a cabo un plan puede ser que la planeación se ha limitado a los altos directivos que no entienden claramente las operaciones del día a día. Po-siblemente estén fuera de contacto con lo que realmente sucede en el piso de la fabrica o en la tienda, de manera que los objetivos que fijan son mas fáciles de decir que de hacer. Otro problema ocurre cuando los ejecutivos conciben objetivos a corto plazo para su beneficio personal. Las retribuciones que reciben los gerentes (como un alto incremento en sus ingresos) están generalmente unidas a los objetivos de ganancias a corto plazo de la empresa, y por esta razón la implementación del plan de marketing se puede enfocar muy fuertemente en los resultados a corto plazo en detrimento de las metas a largo plazo de la compañía. En esta sección, veremos dos factores clave en la exitosa implementación de un plan de marketing: el presupuesto de marketing y la organización de la función de marketing. También daremos una mirada a las formas en que los gerentes de marketing controlan y evalúan el plan de marketing. Estas actividades sirven para juzgar el desempeño de la función de marketing y también ofrecen valiosa retroalimentación para el desarrollo de planes futuros.

COMO IMPLEMENTAR EL PLAN DE MARKETING Implementar significa poner los planes en acción, darles vida a las estrategias sobre la base del día a día . Las secciones de implementación de un plan de marketing contienen el presupuesto de marketing, el desarrollo de planes específicos de acción y la asignación de áreas de mayor responsabilidad a los equipos o individuos.

EL PRESUPUESTO DE MARKETING

El presupuesto de marketing es un informe acerca de la cantidad total de gastos de marketing y la asignación de dinero para cada actividad bajo el control del ejecutivo de marketing. Las mejores y más cuidadosamente pensadas estrategias no servirán de nada si no hay dinero para darles soporte. Por lo general, los ejecutivos más altos y los gerentes financieros son quienes toman las decisiones de la asignación de fondos dentro de la organización. Al igual que los niños dentro de una familia, todos los gerentes de las diversas áreas funcionales necesitan recursos financieros y todos creen que sus necesidades son las más prioritarias. Esta es la razón por la cual resulta critico para los gerentes de marketing comprender las otras áreas funcionales de la compañía y comunicar adecuadamente a los demás gerentes la importancia de las actividades de marketing para el éxito de los objetivos generales de la empresa. En general, el proceso de elaborar presupuestos en las organizaciones medianas y grandes pasa por una serie de pasos. Primero, los gerentes de marketing deben tener una comprensión básica de cuanto dinero tendrán que gastar. No tiene sentido desarrollar estrategias fuera de pre-supuesto. En realidad, el punto de partida para planear el presupuesto de marketing es frecuente-mente la cantidad asignada al departamento durante el periodo de planeación. A partir de este punto, los gerentes determinan sus necesidades para estas actividades de marketing como desa-rrollo de nuevos productos, desarrollo o mantenimiento de canales de distribución y para las demás actividades promocionales incluidas en el plan. Si las metas generales de la organización consisten en aumentar los ingresos a través de la introducción de nuevos productos, se necesitaran presupuestos mucho más grandes. Por ejemplo, en 1993 cuando Robert Louis -Dreyfus se convirtió en presidente de Adidas, la cantidad de ganancias estipulada para marketing era solamente 6% de las ventas.23 Louis -Dreyfus creía en el poder del marketing lo suficiente para duplicar el presupuesto y desarrollar nuevos anuncios. Pero si los objetivos generales de la firma se orientan a controlar los costos, será muy difícil justificar el incremento del presupuesto de marketing en el corto plazo.

implementación � Etapa del proceso de gerencia estratégica

en donde las estrategias se ponen en acción con base en el

día a día.

presupuesto de marketing � Información sobre la cantidad

total que una firma gasta en marketing y la asignación del dinero para cada actividad, a

cargo del ejecutivo de marketing.

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Por supuesto que los presupuestos de marketing no siempre aumentan de un ano al otro. Por ejemplo, en 1998 Nike recorto su presupuesto global de marketing en US$100 millones cuando el CEO Phil Knight le echó la culpa a la ineficiencia del ma rketing por la declinación de las ventasz4. A pesar de que es difícil comprender que gastar menos en marketing puede hacer que los esfuerzos de marketing de la compañía sean más eficientes, los recortes como estos basados en el desempeño son frecuentemente una realidad que los gerentes de marketing deben enfrentar.

CÓMO ORGANIZA LA FUNCIÓN DE MARKETING

Otro elemento importante de una implementación exitosa del plan de marketing es la organización de la función de marketing. La organización de marketing es la forma como una firma divide las tareas de marketing en diferentes cargos y asigna la gente a los departamentos o territorios geográficos. Existen varias filosofías acerca de la mejor manera de hacerlo. Una estructura funcional separa el marketing entre diferentes componentes, como publicidad, promoción de ventas, manejo de la fuerza de ventas y la investigación de mercados. Algunas compañías sienten que las necesidades de los consumidores difieren por zonas geográficas y prefieren una estructura geográfica, por lo que crean un departamento de marketing, digamos, para Europa oriental y otro para Europa occidental. Las firmas que eligen una estructura de producto pueden tener un número determinado de diferentes gerentes de marca y gerentes de grupo o gerentes de línea de productos, cada uno de los cuales es responsable de la marca completa. Procter & Gamble, una firma que comercializa productos alrededor del mundo, divide sus operaciones de marketing entre divisiones por categoría de productos en diferentes mercados geográficos. Por ejemplo, cada una de sus divisiones de cuidado de platos, divisiones de detergentes para la ropa y divisiones de limpieza de superficies en Norteamerica, América Latina y Asia son manejados por gerentes de categorías individuales que hacen la planeación de marketing para su categoría de productos en esa región del mundo.25

CÓMO CONTROLAR EL PLAN DE MARKETING Control significa medir el desempeño real, comparado con el desempeño planeado y hacer los cambios necesarios en los planes y en la implementación. Este proceso requiere que los gerentes de marketing obtengan retroalimentación que les permita comprobar si las actividades se han ejecutado bien y en un tiempo adecuado. Recolectar esa información permite a los gerentes determinar si deben continuar con el plan de marketing, activar el plan de contingencia o regre sar a la junta de diseño. También ofrece retroalimentación para las actividades planeadas para los próximos anos. Vamos a resumir brevemente algunas de las herramientas y técnicas que ayudan a los gerentes a controlar el plan de marketing.

ANÁLISIS DE TENDENCIAS

Algunas veces las firmas desarrollan análisis de tendencias para comprender mejor los patrones de cambio en sus compañías, en la industria o en el mercado. Una tendencia es una dirección general o patrón o cambio en eventos o condiciones. En el análisis de tendencias , los ejecutivos de marketing usan datos como las ventas de la compañía o la industria a través de un periodo determinado de anos para comprender si esas direcciones pasadas pueden continuar en un futuro. Por ejemplo, un análisis de tendencias puede mostrar que las ventas de la industria han ido creciendo, se han caído o se mantienen iguales. Una comprensión de las tendencias de la industria puede ser muy importante para fijar metas, desarrollar estrategias y medir el desempeño de la compañía mientras que las propias tendencias de ventas muestran si el programa general de marketing va por buen camino. Para comprender cómo funciona un análisis de tendencias, considere los cambios realiza dos por la Lotus Development Corp. Lotus vio que su participación de mercado de su software de hojas de calculo se desplomo de 80 a 55% al final de la década del ochenta. A pesar de que la firma había demostrado capacidad para actualizar rápidamente su software, como su aplicación de hoja de cálculo Lotus 1.2.3., estaba perdiendo clientes. Sin embargo, al analizar los datos de ventas de la industria, Lotus identifico una tendencia hacia el groupware (herramientas de soft ware que

control � Medición del desempeño real, en comparación con el desempeño planeado, para realizar los cambios necesarios en los planes y en la implementación.

análisis de tendencias � Análisis de los datos de venta pasados de la industria o de la compañía para determinar los patrones de cambio que pueden continuar en el futuro.

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PERSONAS REALES, DECISIONES REALES Cómo se desarrollaron las cosas en Harley – Davidson Frank Cimermancic y sus colegas en Harley-Davidson eligieron la opción 1. Han colocado US$300 millones en el negocio desde 1989 para incrementar la capacidad de fabricación en un 60%. En 1994 la compañía despacho 95,800 motocicletas, 17% mas que el ano anterior. En 1995 Harley-Davidson alcanzo sus objetivos de producción un ano antes de lo programado al llegar a un nivel de producción de 100,000 unidades al ano. Alrededor de 30% de su producción se exporta a más de 30 países. Harley-Davidson esta ahora en el proceso de desarrollar su nueva serie de planes estratégicos para continuar su crecimientoa. ¿Que nuevo mercado podría desarrollar? ¿Que revela el análisis del portafolio de la compañía? ¿Podría diversificarse aun más? Harley quiere alcanzar la generación de personas de veinti-tantos anos, en la cual su participación de mercado es baja. Al anticipar las necesidades de esta próxima generación de motociclistas, Cimermancic y su equipo de marketing en Harley-Davidson están apostando a una es trategia de crecimiento a largo plazo que podría mantener a la compañía en el camino de las utilidades. a1994 Reporte anual. Harley-Davidson.

1. Filosofía de marketing Apoyo a los objetivos organizacionales Enfoque en las necesidades de los clientes Responsabilidad social incluida en la toma de decisiones Diferentes ofertas para diferentes segmentos Una perspectiva del sistema completo

2. Organización de marketing Integración de las diferentes funciones de marketing Integración de marketing con otras áreas funcionales de la organización Organización para el desarrollo de-nuevos productos Calificaciones y efectividad del personal de manejo de marketing

3. Sistemas de información de marketing Uso efectivo de la investigación de marketing Estudio actualizado de los datos disponibles Comunicación oportuna o información pertinente para los planificadores de marketing Conocimiento del potencial de ventas y las utilidades para varios segmentos de

mercado, territorios, productos, canales y tamaños de los pedidos Monitoreo de la eficiencia de las estrategias y tácticas de marketing Estudios de

costo-beneficio 4. Orientación estratégica

Planeación formal de marketing Objetivos Monitoreo del ambiente Pronostico de ventas Planes de contingencia Calidad de la estrategia actual de marketing Estrategias de producto Estrategias de distribución Estrategias de promoción Estrategias de precio Planes de contingencia

5. Operaciones Comunicaciones e implementación de la planeación Uso efectivo de los recursos Capacidad para adaptarse a los cambios

Fuente: Adaptado de Philip Kotler, "From Sales Obssession to Marketing Effectiveness", Harvard Business Review. Noviembre-diciembre de 1977, p. 70-71.

Tabla 2.1

INFORMACIÓN RECOGIDA EN UNA

AUDITARÍA DE MARKETING

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dan soporte a grupos de personas que trabajan juntas, con frecuencia en diferentes sitios) y unifico los paquetes de software (grupos de aplicaciones diseñados para trabajar en conjunto). Como resultado, los ejecutivos de marketing de Lotus revisaron sus viejos planes y desarrollaron nuevos planes de marketing que incluían productos exitosos para esos mercados.

INVESTIGACIÓN DE MARKETING

Algunas veces las firmas llevan a cabo investigación primaria con el fin de obtener retroalimentación para sus planes de marketing. Estos esfuerzos van desde simples entrevistas con clientes hasta complicados análisis de estadísticas de miles de respuestas y cuestionarios. Honda, fabricante del exitoso Accord, fue mas lejos y puso a los trabajadores de la fabrica a llamar a mas de 47,000 dueños de este modelo para saber si estaban contentos con el y obtener ideas para mejorarlo.26 Vamos a explorar las técnicas de la investigación de marketing con mas detalle en el capitulo 5.

LA AUDITORÍA DE MARKETING

La auditoria de marketing es un análisis completo de las funciones de marketing de la firma. También puede dar información sobre planes de marketing específicos. El propósito de la auditoria es determinar si una firma puede mejorar sus programas de marketing. Como una auditoria de marketing debe ser objetiva e imparcial, es mejor que sea dirigida por una organización de consultaría externa antes que por la misma firma. Alternativamente, los grupos de empleados que no trabajen en posiciones del departamento de marketing pueden dirigir la auditoria. En cualquiera de los casos, aquellos que la realicen deben examinar el entorno, así como los objetivos, las estrategias y las actividades del plan de marketing. Los auditores entrevistan a los gerentes, clientes, personal de ventas y otros. La tabla 2.1 muestra las áreas de las funciones de marketing de la firma que una auditoria de marketing debe evaluar.

Resumen del capítulo 1. Explique el proceso de planeación estratégica.

La planeación de negocios incluye la planeación estratégica por gerentes del más alto nivel, la planeación táctica por los gerentes medianos y la planeación de operaciones por los gerentes de los niveles bajos. La planeación estratégica comienza por la definición de la misión del negocio de la firma. A partir de la declaración de la misión y una evaluación de las fortalezas y debilidades internas de la firma así como de sus oportunidades y amenazas externas, llamado análisis DOFA, los planificadores desarrollan objetivos corporativos amplios que determinan lo que la compañía espera alcanzar. Las decisiones acerca del portafolio de unidades estratégicas del negocio de la firma con frecuencia se toman con la ayuda de las herramientas como la matriz del Boston Consulting Group, que evalúa el potencial de crecimiento del mercado y la participación de mercado relativa de la firma para cada UEN. Los gerentes pueden determinar la estrategia de crecimiento del negocio con la matriz de crecimiento por producto y por mercado que identifica cuatro estrategias para la penetración del mercado, el desarrollo del mercado, el desarrollo del producto y la diversificación.

2. Diga como hacen las firmas para obtener ventajas competitivas y describa los factores que influyen sobre los objetivos de marketing.

La creación de una ventaja competitiva es el enfoque estratégico del proceso de planeación de marketing de una organización. Una ventaja competitiva significa que la firma ha desarrollado razones para que los clientes elijan su producto por encima de todos los demás en el mercado. Una firma gana una ventaja competitiva cuando tiene habilidades y capacidades distintivas que son más fuertes que aquellas de la competencia. Estas habilidades distintivas se usan para crear beneficios diferenciales o beneficios de producto, que son diferentes de los de la competencia por algún aspecto en particular.

auditoría de marketing � Revisión completa de la función de marketing de una compañía.

Términos clave ambiente externo(33) ambiente externo (32) análisis de la situación (46) análisis de tendencias (49) análisis de portafolio (35) análisis DOFA (31) auditoría de marketing (51) beneficios diferenciales (40) control (49) declaración de la misión (31) desarrollo del mercado (37) desarrollo del producto (37) diversificación (38) habilidad (o competencia)

distintiva (40) implementación (48) objetivos (33) penetración del mercado (36) plan de marketing (49) planeación estratégica (29) planeación multifuncional (30) planeación operacional (30) planeación táctica (29) portafolio d enegocios (35) presupuesto de marketing (48) unidades estratégicas de

negocio (UEN) (34) ventaja competitiva (40)

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3. Describa los pasos en el proceso de planeación de marketing.

La planeación de marketing comienza con una evaluación de los ambientes internos y externos. Después los gerentes de marketing fijan objetivos de mercado cualitativos y cuantitativos, como niveles deseados de ventas, el desarrollo de productos nuevos o mejorados o el crecimiento en mercados nuevos o existentes. Luego los gerentes de marketing seleccionan uno o varios mercados objetivo para la organización y deciden que estrategias de mezcla de marketing se usaran. Las estrategias de producto incluyen decisiones sobre los productos y las características de los productos que buscaran atraer al mercado objetivo. Las estrategias de precio establecen los precios específicos que deben cobrarse a los miembros de los canales y al consumidor final. Las estrategias de promoción incluyen planes de publicidad, promoción al comercio y al consumidor, la función de ventas, los materiales de punto de venta y otras actividades de comunicaciones de marketing para alcanzar al mercado objetivo. Las estrategias de distribución destacan cómo el producto debe hacerse disponible a los clientes que se quieren alcanzar, cuando y como ellos lo desean. El paso final en el proceso de planeación de marketing es el desarrollo del plan de marketing escrito.

4. Explique los factores que existen en la implementación y control del plan de marketing

Implementar o poner el plan en acción incluye el desarrollo del presupuesto de marketing. También es esencial, para la implementación exitosa, la efectiva organización de la función de marketing, es decir, como el trabajo se reparte entre diferentes cargos y se asigna a gente diferente. Control es la medición del desempeño real comparado con el desempeño planeado. Los planificadores pueden utilizar análisis de tendencias u otras formas de investigación de marketing para obtener retroalimentación del desempeño. Algunas veces se realiza un análisis , completo del sis tema de marketing utilizando una auditoria de marketing.

Repaso del capítulo � Conceptos de marketing:

Pruebe su conocimiento 1. ¿Qué es planeación estratégica,

táctica y operacional? ¿Qué es planeación multifuncional?

2. ¿Qué es una declaración de mi-sión? ¿Por que es tan importante la declaración de la misión para una organización?

3. ¿Qué es el análisis DOFA? ¿Qué función desempeña en el proceso de planeación?

4. ¿Qué es un portafolio del nego-cios? ¿Por qué las firmas desarro-llan las UEN? Describa las herra-mientas de planeación que una firma usa para planear y evaluar su portafolio de UEN y para desarro-llar estrategias de crecimiento.

5. ¿Por qué es tan importante la planeación de marketing para una firma?

6. ¿Qué significa para una firma tener una ventaja competitiva? ¿Qué le da a una firma una ventaja compe-titiva?

7. ¿Que son los objetivos de marke-ting? ¿Qué tipo de objetivos de marketing incluyen generalmente las firmas en su planeación de marketing?

8. ¿Cuáles son algunos de los factores que consideran las firmas cuando van a desarrollar sus estrategias de producto? ¿Cuáles son algunas de las influencias en las estrategias de precios? ¿Cuales son algunos aspectos involucrados en el desa-rrollo de estrategias de promoción? ¿Qué toman en consideración las firmas cuando desarrollan estrategias de distribución?

9. ¿Cuales son los elementos de un plan de marketing formal?

10. ¿Cuales son los elementos más im-portantes en la implementación y control de los planes de marke ting?

� Conceptos de marketing:

Análisis de opciones y resultados 1. La matriz del Boston Consulting.

Group identifica los productos co-mo estrellas, vacas lecheras, Dile-

mas y perros. ¿Cree usted que esta sea una forma útil para las organi-zaciones que desean examinar sus negocios? ¿Cuáles son algunos ejemplos de productos que caben dentro de cada categoría?

2. ¿Esta de acuerdo con la idea de que el marketing es el área funcio nal más esencial para una firma, o cree que el éxito de una compañía depende igualmente de todas sus áreas funcionales? Explique su ra-zonamiento.

3. ¿Cree usted que las firmas se deben concentrar en desarrollar pro ductos que sean mejores de alguna manera que los productos de la competencia, o debe una firma focalizarse en realizar los mejores productos que pueda sin mirar los de la competencia? Como consu-midor, ¿cuál enfoque cree usted que permitirá fabricar productos que lo satisfagan más?

4. La mayoría de planes involucran estrategias para crecer. ¿Pero es siempre el crecimiento la dirección


correcta a seguir? ¿Puede citar algún tipo de organización que como meta deba contraerse en cambio de expandirse? ¿Conoce usted alguna organización que haya planeado hacerse más pequeña a cambio de hacerse más grande para poder ser exitosa?

� Marketing práctico:

Aplique lo aprendido 1. Asuma que usted es el director de

marketing de un pequeño banco local y que su jefe, el presidente de la compañía , ha decidido crear una declaración de misión para añadir al reporte anual de este ano. El admite que no sabe cómo desarrollar esta declaración de misión y le ha pedido a usted que le ayude a guiarlo en el proceso. Escriba un memo subrayando que es una de-claración de misión, por que las firmas las desarrollan y cómo las usan, y exprese sus pensamientos sobre cual puede ser la declaración de misión de la firma.

2. Como estudiante de marketing, us-ted sabe que con frecuencia las grandes compañías organizan sus operaciones en unidades estratégicas de negocio (UEN). Una universidad debe desarrollar una estructura similar en donde las di-ferentes unidades académicas se vean como negocios separados. Trabajando con un grupo pequeño de cuatro a seis compañeros, con-sidere cómo debe su Universidad dividir la totalidad de sus unidades académicas en UEN separadas. ¿Cuales serian los problemas de implementar un plan así? ¿Cuáles serian las ventajas y desventajas para los estudiantes y para el cuerpo docente? Presente sus análisis de UEN universitarios a la clase.

3. Con un pequeño grupo de cuatro a seis compañeros, elija un producto que todos usen, como una crema dental o un champú. Identifique las diferentes marcas de estos pro-ductos que usa cada persona en el grupo, y defina que características y beneficios del producto llevaron a

cada persona a escoger esa marca específica. Luego combine sus respuestas para crear una lista de todos los posibles atributos de un producto que un fabricante debería considerar al desarrollar una nueva marca para ese producto.

4. Asuma que usted es el nuevo asis -tente de marketing en un pequeño hospital metropolitano cuyo mer-cado consiste en los residentes del dis trito de la ciudad y los estudian-tes y profesores de una gran uni-versidad cercana. A usted le han pedido algunas ideas que la organización usara en actividades promocionales para atraer clientes que de otra manera podrían utilizar un servicio más grande al otro lado de la ciudad. Desarrolle una lista de los segmentos de consumidores en el mercado del hospital (ancianos, niños, atletas universitarios, estu-diantes extranjeros, etc.) y para ca-da segmento identifique posibles características y beneficios que el hospital pueda destacar en sus pro-mociones para atraer a este seg-mento.

5. Las firmas exitosas tienen una ventaja competitiva porque han sido capaces de identificar habilidades distintivas y utilizarlas para crear beneficios diferenciales para sus consumidores. Considere su escuela de negocios o su universidad. ¿Qué competencias distintivas tiene? ¿Qué beneficios dife renciales les ofrece a los estudiantes? ¿Cuál es su ventaja competitiva? ¿Cuáles son sus ideas acerca de cómo puede su Universidad mejorar su posición competitiva? Escriba un resumen de sus ideas.

� Miniproyecto de marketing:

Aprenda haciendo El propósito de este miniproyecto es mejorar su comprensión del planea-miento de marketing a través de la ex-periencia real. 1. Seleccione uno de los siguientes

temas para su proyecto de planea-miento de marketing:

• usted (en su búsqueda de una ca-rrera)

• su universidad • un departamento especifico en su

universidad 2. Desarrolle los siguientes elementos

del proceso de planeamiento de marketing: • una declaración de misión • un análisis DOFA • objetivos • una descripción de uno o varios

mercados objetivo • un breve perfil de las estrategias

de mezcla de marketing (las estrategias de producto, precio, distribución y promoción) que puedan satisfacer los objetivos y dirigirse al mercado objetivo

3. Prepare un plan de marketing, bre ve pero formal usando el Apéndice A como guía.

� Personas reales, navegantes reales:

Exploración en Internet Visite las páginas Web de una o más firmas cuyas misiones aparecen en la figura 2.2. Siga los enlaces para averi-guar acerca de los productos de la compañía, y sus estrategias de precio, distribución y comunicaciones de mar-keting. Haga una búsqueda en Internet sobre otra información de la compañía. Con base en sus hallazgos, conteste las siguientes preguntas: 1. ¿Cual es el negocio de la organiza-

ción? ¿Cual es el propósito general de la organización? ¿Que es lo que la organización quiere lograr?

2. ¿A que clientes quiere servir la organización?

3. ¿Que elementos específicos de la pagina Web reflejan el negocio de la organización? ¿Como esta diseñada la pagina para atraer a los clientes de la organización?

4. ¿Piensa usted que las estrategias de marketing y otras actividades de la firma son consistentes con su misión? ¿Por qué lo cree así? De-sarrolle un reporte con base en sus hallazgos y conclusiones acerca de la firma y preséntelo a la clase.

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CAPÍTULO 2 CASO

MARKETING EN ACCIÓN: Decisiones reales

en McDonald's

Por el año 1965, Ray A. Kroc, el fundador de McDonald’s Corp., declaró: "No se lo que estaremos vendiendo en el ano 2000; pero estaremos vendiendo mas de eso que nadie". La predicción de Kroc hablaba de ganadores y McDonald's ha dominado el negocio de comidas rápidas por mas de 30 anos. Pero a medida que el nuevo siglo se aproximaba, fueron apareciendo grietas en tos Arcos. Dorados. El primer restaurante de McDonald’s abrió en 1937 en un estacionamiento al este de Pasadena, California, donde felices clientes comían perros calientes (el produc to mas popular en el menú) servidos por muchachos que llevaban la comida a los automóviles. Cuando el gusto de los estadounidenses cambio, los Arcos Dorados cambiaron también. El servicio a los automóviles se reemplazo por restaurantes internos y en 1960 la Big Mac logró que McDonald’s se destacara por encima de otros vendedores de hamburguesas. Cuando la gente se canso de la carne al comienzo de la década del ochenta, dicha compañía introdujo el tamaño especial de trocitos de pollo frito; es decir, le daba a la gente lo que quería, aparentemente antes de que ellos supieran lo que querían. Y en el proceso Mc-Donald's se convirtió en un símbolo mundial. Pero no es fácil mantenerse en la cima. Burger King y Wendy’s lo estaban cercando. McDonald’s parecía haber perdido su ventaja competitiva. Su último producto de gran éxito había sido el Chicken McNugget, introducido en 1983. En la década del noventa, McDonald’s experimento con pizzas y hamburguesas vegetarianas y trato de entrar sin ningún éxito en el mercado de comida rápida de los adultos con el desventurado Areo Deluxe, una hambur-guesa para adultos con mostaza de Dijon. Después, para empeorar las cosas, McDonald’s confundió a sus clientes con una serie de estrategias de descuento. A pesar de que McDonald’s todavía tenia 42% del mercado de hamburguesas de comida rápida, los datos aseveraban que McDonald’s enfrentaba serios problemas. Las ventas en 1997 estaban bien por debajo de las primeras proyecciones con un insignificante 7% de, incremento. Entre 1987 y 1997, la participación de mercado de McDonald’s del total del mercado de comidas rápidas cayo en aproximadamente un 2% hasta el nivel del 16.2%, a pesar de que el numero de restaurantes se había incrementado en un 50%. Las utilidades por restaurante decrecieron en un enorme 20%. Algunos miembros del equipo de marketing de

McDonald’s sugirieron que la compañía necesitaba una es trategia de desarrollo de producto, e incluso sugirieron la idea de lanzar otra cadena de restaurantes para aprovechar el aumento del gusto de los estadounidenses por la comida mexicana y otras comidas étnicas. Otros pensaban que debía haber formas para sacar nuevas utilidades al añadir productos al actual menú. Otra idea que se lanzo fue la-de construir sobre el valor de la marca de McDonald’s y vender productos totalmente diferentes; por ejemplo, aprovechar su popularidad entre los niños y vender una línea de juguetes. McDonald’s pudo continuar su expansión en el mercado internacional. Actualmente recibe el 60% de sus utilidades del' auge de su división internacional:' Pero la nueva expansión internacional significaba pasar más allá de los mercados "fáciles" como Londres y Moscú a mercados más desafiantes como Alemania y Japón. Claro que ninguna de estas estrategias podría solucionar el problema que muchos consideraban la primordial razón del bajo crecimiento de MeDonald’s: la calidad de su comida. Mientras McDonald’s se preocupaba por abrir mas tiendas, lo que los estadounidenses realmente querían era una comida mejor y mas variada. Muchas personas que consumen comida rápida por lo menos una vez al mes, dijeron que Wendy’s y Burger King ofrecían comida con mejor sabor. En una encuesta de Harris/Business Week, McDonald’s quedo en la categoría numero 87 de 91 -debajo de Hooters- en el sabor de su comida. Estos consumidores colocaron el sabor y la calidad como factores muy importantes en la elección de un restaurante, mientras que colocaban la conveniencia y rapidez como algo menos importante. A medida que entra el nuevo milenio, McDonald’s tiene que diseñar su receta para continuar logrando McGanancias.

Fuente: David Leonhardt, "McDonald's: Can It Regan Its Golden Touch?" Business Week, 9, marzo de 1998, p. 70-77;

Cyndee Miller, "McDonald's Shifts Strategy as Competitors Get Stronger", Marketing News, 28 de abril de 1997, 1, 10.

Aspectos para reflexionar 1. ¿Cuál es el problema que enfrenta McDonald"s? 2. ¿Qué factores son importantes para entender el

problema? 3. ¿Cuáles son las alternativas? 4. ¿Cuáles son las recomendaciones para solucionar

el problema? 5. ¿Cuáles son algunas formas de implementar sus

recomendaciones?

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