Maestra en Educacin Universidad Csar Vallejo Filial Chiclayo

UNIVERSIDAD CSAR VALLEJOESCUELA DE POSTGRADO

MAESTRA EN ADMINISTRACIN Y GESTIN EDUCATIVACURSOPLANEAMIENTO ESTRATGICO2012

LA PLANIFICACIN

1. PENSAMIENTO ESTRATGICO

El pensamiento estratgico implica que los esfuerzos se orienten a entender e interpretar el entorno, el escenario, el espacio donde quienes deciden deben desarrollar su actividad y donde de hecho surgen las necesidades de accin, en una bsqueda persistente para adaptar y aprovechar la mejor combinacin posible de los recursos existentes. Esto implica que el pensamiento estratgico es aquel capaz de incorporar la visin sistmica de los problemas.El pensamiento estratgico ser aquel que parta considerando que cada fenmeno tiene caractersticas que lo hacen nico y que, por lo tanto, enfrentarlo exige poner en duda las anteriores respuestas a fenmenos parecidos y preguntarse si sern vlidas en esta nueva situacin. Eso permite innovar en las respuestas.. Para mantenerse como un pensador estratgico sugiere cultivar los siguientes hbitos.1. Anticipar:Implica el mantener una visin perifrica. Se debe estar al pendiente de los cambios que estn ocurriendo en los lmites del sector donde se encuentra la empresa y ms all. Para lograrlo es muy til mantener redes de relacin extensas.2. Pensar crticamente:Es el hbito de cuestionar todo permanentemente, lo mismo la nueva moda de management que opiniones que surgen del sentido comn. Es necesario re-encuadrar los problemas con una visin sistmica pensamiento para encontrar las causas raz y los puntos de apalancamiento, desentramar los modelos mentales (creencias y prejuicios) propios y de la organizacin y sostener un dilogo franco y abierto al tomar decisiones.3. Interpretar:El malestar que genera la ambigedad lleva a tomar decisiones demasiado rpido. Una interpretacin ms profunda requiere saber fluir con la incertidumbre dejando que un patrn emerja de la informacin que se va recopilando. Es necesario buscar patrones en diversas fuentes de datos y estimular a los dems a hacer lo mismo. Es necesario cuestionar las premisas y probar mltiples hiptesis antes de tomar la decisin.4. DecidirMuchos lderes caen en una parlisis de anlisis. Es la contraparte del hbito anterior. Es necesario implementar procedimientos y medidas para finalmente tomar la decisin desde una posicin lo suficientemente informada; pero evitando buscar la decisin perfecta. Se debe buscar un balance entre rigor, velocidad, calidad y agilidad. Hay que decidir con informacin incompleta y en medio de la diversidad de opiniones5. Alinear:El consenso total es raro; pero el lder estratgico promueve el dilogo abierto, trabaja por generar confianza e involucra a todos los stakeholders; particularmente cuando los puntos de vista divergen. Para ello es necesario abrir los asuntos difciles, aun cuando generen malestar; entender las motivaciones y temores de los dems, incluyendo sus agendas ocultas; y trabajar por generar el apoyo necesario.6. Aprender:Entre ms crece la empresa ms difcil es encontrar retroalimentacin directa y honesta; por lo que es necesario generarla por diseo. Esto resulta crucial porque los xitos y fallas, particularmente estas ltimas, son fuente invaluable de aprendizaje organizacional. Lo que se puede hacer es promover y ejemplificar sesiones de aprendizaje honestas y rigurosas despus de la implementacin de medidas o de eventos importantes, corregir el curso tan pronto como se descubra que se va en una direccin incorrecta, y celebrar tanto el xito como las fallas bien intencionadas que generen aprendizaje importante.El Pensamiento Estratgico Individual tiene como propsito ayudarnos a enfrentar los desafos futuros. Todo proceso de cambio social y educacional duradero y efectivo debe iniciarse a partir del cambio del propio ser humano, para ello es necesario el planeamiento de vida personal. El planeamiento de vida es la actitud, arte y disciplina de conocerse a s mismo, de detectar las fortalezas y debilidades y proyectarse, auto dirigiendo el propio destino, hacia el funcionamiento pleno de las capacidades, motivaciones y objetivos de la vida personal, social y de trabajo. Existe una forma, fundamentalmente, distinta para trabajar en equipo denominada EMPOWERMENT, cuyo significado no es dar poder, sino reconocer el poder que la persona humana tiene desde que nace. Se trata, por tanto, de crear las condiciones que permitan a cada ser humano dar lo mejor de s y utilizar al mximo su inteligencia y talento. El empowerment empieza por reconocer que somos diferentes, no mejores ni peores, que cada ser humano es en si mismo uno todo: inteligencia, espritu, sentimiento, cuerpo, experiencia, conocimientos, principios. El producto del pensamiento estratgico es la estrategia, deriva del griego strategos, que significa general o jefe de ejrcitos. La estrategia es el arte de dirigir un conjunto de disposiciones para alcanzar un objetivo. Habilidad para dirigir un asunto. La estrategia como proceso global constituye la formulacin, implementacin y evaluacin de aquellos elementos, de cuya integracin depende la orientacin y direccin de las organizaciones en el mediano y largo plazo; en este sentido, lo estratgico abarca desde el sealamiento de propsitos o finalidades, la revisin analtica de la situacin actual de la organizacin hasta el sealamiento de las rutas y medios para alcanzarlos. Como sealamiento de opciones y alternativas de actuacin sirve de marco para la toma de decisiones y como medio acta como ruta de accin, como metodologa de trabajo, como manera especfica de actuacin. La estrategia seala la direccin en la que debe desplazarse la institucin, su fuerza motriz y otros factores que ayudarn a determinar qu productos y servicios futuros deben tenerse y qu mercados muestran mayores potenciales. Es la actitud, arte y disciplina de conocerse as mismo, de detectar las fuerzas y debilidades y proyectar auto dirigindose al propio destino hacia el funcionamiento pleno de las capacidades, motivaciones y objeto de vida personal, familiar, social y de trabajo. David Cceres y Alfonso Siliceo QU ES UN PROYECTO DE VDA

LA PLANIFICACIN, ha sido siempre un proceso de gran importancia en la vida de las instituciones, en muchas oportunidades se ha atribuido el xito o fracaso de un programa o actividad a la buena o mala planificacin realizada; los expertos fortalecen tal apreciacin cuando explican que hoy gran cantidad de organizaciones tienen problemas como: pobreza de horizontes, dbil compromiso personal, incumplimiento de metas y otros ms. En este marco consideramos que la planificacin es la primera funcin administrativa bsica de la gestin institucional; no obstante, como parte de nuestra cultura organizacional en el campo educativo existe la negativa o resistencia a planificar nuestro quehacer, para lo cual se esgrime muchas razones como por ejemplo: No es fcil; No hay un formato de eficacia comprobada que se pueda seguir; Lleva demasiado tiempo; Tenemos que hacer algo hoy y no planificar para el futuro; Dentro de algunos meses ya no servir, porque no podemos predecir el futuro. Sobre el particular sealamos que nadie deja de reconocer que es difcil planificar, sobre todo en entidades educativas sin tradicin planificadora dada su dependencia de las entidades ministeriales. En esta lnea, los procesos mundiales de globalizacin, de competitividad, as como el agresivo ritmo de los cambios e innovaciones tecnolgicas han exigido a las instituciones a revisar sus modelos y estilos organizacionales de manera que puedan adaptarse a dichos cambios y para ello es preciso planificar continuamente, porque si se posterga el proceso de planificacin, hasta que las condiciones sean propicias, la institucin seguir a la deriva, de all que un buen plan hecho hoy es mejor que uno perfecto hecho maana. Existe diversidad de conceptos sobre planificacin, as por ejemplo: La planificacin es el proceso, mediante el cual, los gestores analizan sus entornos interno y externo, se formulan preguntas fundamentales sobre la razn de ser de su organizacin y expresan su finalidad, sus metas y sus objetivos. La planificacin es el proceso que consiste en prever todo aquello (recursos y estrategias que nos puede conducir alcanzar un futuro deseado (propsitos). La planificacin es el proceso que nos permite visualizar el futuro de las instituciones: propsitos y finalidades y prever en forma ordenada y sistemtica las estrategias que se requieren para alcanzarlos, asignando adecuadamente los recursos disponibles. La planificacin es el acto de construir un puente entre la situacin presente (en la que los directivos y la organizacin se encuentran) y el futuro deseado (un lugar a donde se quiere llegar). El futuro deseado es el terreno de las finalidades, las intencionalidades, las aspiraciones y los propsitos que la organizacin se propone conseguir en un determinado periodo (corto, mediano, largo); tambin tiene que ver con la Identidad Institucional. El puente hace referencia al cmo hacer realidad dichas intencionalidades, por lo cual considera elementos estratgicos y cursos de accin, metodologas, procedimientos. La situacin presente corresponde a las distintas formas de leer la realidad en la que se encuentra la institucin en un momento dado, realidad que como sabemos est determinada por situaciones y fenmenos que provienen del exterior y aspectos y elementos internos a la organizacin. Las Instituciones Educativas deben recurrir a los trabajadores para que participen en el proceso de planificacin y pongan en ejecucin lo planeado. El personal tiene que participar en la determinacin de los objetivos, en la utilizacin de los recursos y en la ejecucin de lo programado. La planificacin obliga a la institucin a establecer su metas y objetivos; transforma la intencin en accin; ayuda a anticiparse a los acontecimientos que se aproximan e incluso influir en ellos. Existen diversos enfoques en torno a las fases que sigue la planificacin en general y la planificacin educativa en general; para nuestros fines se puede considerar las siguientes: Condiciones Institucionales, lineamiento, discusin, aprobacin, ejecucin, evaluacin. EL PLANEAMIENTO EDUCATIVO es el proceso de formulacin de planes, programas o proyectos educativos. Al respecto reconocemos como formas de Planeamiento Educativo: (1) El Planeamiento Estratgico, que comprende: El Proyecto Educativo Nacional (PEN), el Proyecto Educativo Regional (PER) y el Proyecto Estratgico Institucional (PEI); (2) El Planeamiento Operativo: Plan Anual de Trabajo (PAT) y los Proyectos de innovacin (PIN)EL PLANEAMIENTO ESTRATEGICO, responde al ejercicio del Pensamiento Estratgico, que es la capacidad de visualizar la naturaleza y sentido de una organizacin. Es la competencia para auscultar el entorno y analizar situaciones, procesos y tendencias internas para descomponerlos en sus elementos en trminos de necesidades, limitantes, oportunidades y factores para luego ensamblarlos en escenarios (modelos) posibles de desarrollo. El Planeamiento Estratgico consiste en determinar la direccin que debe tener una organizacin para conseguir sus objetivos de mediano y largo plazo. Permite visualizar de manera integral el futuro de la organizacin, sus sustento es la mentalidad estratgica, que no es sino, la capacidad de auscultar el entorno, necesidades, oportunidades y factores; as como proponer escenarios posibles de desarrollo. El Planeamiento Estratgico es una poderosa herramienta de diagnstico, anlisis, reflexin y toma de decisiones colectivas en torno al quehacer actual y el camino que deben recorrer en el futuro las organizaciones para adecuarse a los cambios y a las demandas que les impone el entorno y lograr el mximo de eficiencia y calidad de la prestacin de servicios educativos. El Planeamiento Estratgico es el proceso mediante el cual una Institucin Educativa define su visin de largo plazo y las estrategias para alcanzarla a partir del anlisis de sus fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas. Supone la participacin activa de los actores educativos. Metodolgicamente, el Planeamiento Estratgico es una labor ordenada y permanente tendiente a conocer los resultados futuros de las decisiones que se tomen en la actualidad. El Planeamiento Estratgico es el proceso de formulacin de planes, programas o proyectos, sobre la base del ensamble de estrategias en pos de un propsito determinado dentro de una perspectiva temporal de mediano y largo plazo. El instrumento de Planeamiento Estratgico de la Institucin Educativa es el Proyecto Educativo Institucional o Proyecto Estratgico Institucional o Plan Estratgico Institucional (PEI). El PEI es el instrumento de gestin de mediano y largo plazo que define y articula las principales actividades pedaggicas, institucionales y administrativas de la Institucin Educativa. Se formula y revisa peridicamente con la participacin de los diferentes actores educativos. El PEI es el instrumento de transformacin de la Institucin Educativa, que aporta su visin de futuro, cohesiona en torno a objetivos comunes, permite mejorar la organizacin del trabajo y la atencin a las necesidades de los estudiantes y la comunidad. El PEI es un instrumento que ayuda a conducir a la Institucin Educativa de la manera ms apropiada para responder al reto planteado por los continuos cambios del futuro. Es parte de un propsito colectivo donde el director, los profesores y los dems miembros de la comunidad educativa proponen cambios progresivos, importantes y necesarios en el Centro Educativo y se comprometen a realizarlos. El PEI es el plan de mediano y largo plazo que define las bases del desarrollo institucional.El planeamiento estratgico es un enfoque y una metodologa para la accin planificadora, que en los ltimos aos ha logrado un importante desarrollo terico instrumental, as como un elevado grado de aceptabilidad. Este enfoque, permite a sus dirigentes organizacionales, tomar decisiones sobre sus orientaciones futuras, es decir sobre: Su Visin y Misin Sus Metas Estratgicas Sus Estrategias de AccinLa Planificacin Estratgica supera las formas tradicionales de planificacin sustentadas en el debe ser, lejos de la voluntad de los protagonistas de la accin y de las condiciones del entorno social para acercarse ms lo que queremos y podemos hacerCaractersticas de la planificacin estratgica

1. Permite elaborar planes y proyectos relacionando el corto plazo a una visin.2. Ayuda a ubicarse en la realidad, pues se sustenta en el anlisis de las fuerzas de la institucin y de la realidad que le rodea.3. Favorece el compromiso de las personas porque recoge sus sentimientos y las involucra en el sueo y tareas comunes.4. Requiere de un nuevo tipo de Liderazgo sustentado en la confianza en los dems, el ejemplo y la motivacin permanente.

TENDENCIAS RECIENTES DE LA PLANIFICACIN EDUCATIVA

(PLANCGED 2007. Universidad Tecnolgica del Per)

La planificacin educativa, en la revolucin del conocimiento, muestra una tendencia que se caracteriza por los siguientes rasgos:a. Concebida como un proceso social, en sustitucin de la orientacin tecnocrtica.b. Orientada a la descentralizacin poltica y simplificacin administrativa, para una adecuada y oportuna toma de decisiones.c. En el marco de la economa de escasos recursos e inestabilidad.

Modelos para la planeacin estratgica de una institucin

Propuesta por varios autores:A. Gmez CarlosDeterminacin de la misinMatriz DAFOFactores clavesEscenarios de actuacin Determinar reas de resultado.Elaboracin de objetivosDefinicin de estrategiasPlan de accin

B. Marwin Bower.Determinacin de la misin o razn de ser.Determinacin de la estrategia.Determinacin de las tcticas.Determinacin de los proyectos.

C. Jos R. Castellanos Castillo y Criando A. GarcaFormulacin de metasIdentificacin de objetivos y metas actuales.Anlisis ambientalAnlisis de recursosIdentificacin de oportunidades estratgicasDeterminacin.

D. Jorge. E VenegasDeterminacin de la misinMatriz DAFOFactores clavesFormulacin de la visinDeterminar reas de resultados clavesElaboracin de objetivosDefinicin de estrategiasPlan de accinDiseo organizativo.Sistema de control.

La Planificacin Estratgica como instrumento de la gestin por resultados

La Planificacin Estratgica (PE)es unaherramienta de gestin que permite apoyar la toma de decisiones de las organizaciones en torno al quehacer actual y al camino que deben recorrer en el futuro para adecuarse a los cambios y a las demandas que les impone el entorno y lograr la mayor eficiencia, eficacia, calidad en los bienes y servicios que se proveen.

La Planificacin Estratgica consiste en un ejercicio de formulacin y establecimiento de objetivos de carcter prioritario, cuya caracterstica principal es el establecimiento de los cursos de accin (estrategias) para alcanzar dichos objetivos. Desde esta perspectiva la PE es una herramienta clave para la toma de decisiones de las instituciones pblicas.

A partir de un diagnstico de la situacin actual (a travs del anlisis de brechas institucionales), la Planificacin Estratgica establece cuales son las acciones que se tomarn para llegar a un futuro deseado, el cual puede estar referido al mediano o largo plazo.

La definicin de los Objetivos Estratgicos, los indicadores y las metas, permiten establecer el marco para la elaboracin de la Programacin Anual Operativa que es la base para la formulacin del proyecto de presupuesto.

El uso de la Planificacin Estratgica en el mbito pblico se concibe como una herramienta imprescindible paralaidentificacin de prioridades y asignacin de recursos en un contexto de cambios y altas exigencias por avanzar hacia unagestin comprometidacon los resultados.

Las caractersticas centrales de la gestin orientada a resultados son:

Identificacin de objetivos, indicadores y metas que permitan evaluar los resultados, generalmente a travs del desarrollo de procesos planificacin estratgica como herramienta para alinear las prioridades a los recursos y establecer la base para el control y evaluacin de las metas. Identificacin de niveles concretos de responsables del logro de las metas. Establecimiento de sistemas de control de gestin internos donde quedan definidas las responsabilidades por el cumplimiento de las metas en toda la organizacin, as como tambin los procesos de retroalimentacin para la toma de decisiones. Vinculacindelpresupuestoinstitucionalacumplimientode objetivos. Determinacin de incentivos, flexibilidad y autonoma en la gestin de acuerdo a compromisos de desempeo.

La planificacin estratgica pone su foco de atencin en los aspectos del ambiente externo a la institucin: los usuarios finales a quienes se entregan los productos principales o estratgicos y los resultados finales o los impactos de su intervencin.Cuando hablamos de planificacin operativa nos estamos refiriendo a la determinacin de las metas de corto plazo, las cuales permiten hacer operativas las estrategias. A partir de esto es posible realizar la programacin de las actividades y la estimacin del presupuesto que se requiere para llevarlas a cabo.La planificacin operativa tiene que ver con la generacin de metas y compromisos internos que son parte de la programacin para lograr los productos en la cantidad y el tiempo necesario. Desde esta perspectiva, la informacin proporcionada a travs de indicadores de gestin, tiene menor inters desde el punto de vista de la rendicin de cuentas a la ciudadana y al CongresoEn el grfico siguiente podemos observar el tipo de indicadores que son apropiados a cada uno de estos niveles de decisin

NIVELESORGANIZACIONALESACTIVIDAD DE PLANIFICACIN Y CONTROL

TIPOS DE INDICADORES

Alta Direccin

Nivel Directivo

Nivel Operativo

Planificacin

Control de Gestin

Control de Actividades

Indicadores Gestin Global de la Entidad o Resultado Final

Resultado Final oImpacto

Indicadores por Centro de Responsabilidad

Eficiencia, Eficacia, Economa, Calidad

Indicadores Operacionales, Programacin.

Insumos, Productos,

Fuente: Adaptado de Robert Anthony (1998).

PROYECTO EDUCATIVO INSTITUCIONAL (PEI)PEIson

ACUERDOS

que deben responder a

Qu prctica pedaggica desarrollaremos?Cmo organizar la escuela?

Qu necesidades y demandas educativas tenemos?Qu aspiramos como institucin?

Qu es el PEI? Es el proceso permanente de reflexin y construccin colectiva. Es un espacio permanente de participacin. Es la reorganizacin del quehacer educativo. Es darle sentido al proceso educativo. Es la carta de navegacin de la institucin. Es el proceso de desarrollo humano e institucional. Es una investigacin continua. Es formar comunidad educativa participativa. Es posibilitar una educacin de calidad.

El PROYECTO EDUCATIVO INSTITUCIONAL PEI, Es un proceso permanente de desarrollo humano e institucional asumido como una investigacin y construccin colectiva del ser y del quehacer de la Comunidad Educativa que: Exige revisar la concepcin educativa con la cual se trabaja y plantear un cambio profundo buscando la formacin integral de las personis dentro y para la comunidad, la construccin del conocimiento y la calificacin constante de la calidad de vida; Facilita la integracin de la comunidad educativa mediante la participacin activa y permanente, el respeto a las diferencias, a la diversidad tnica y cultural, creando nuevas y diferentes formas de ver e interpretar el mundo; Posibilita la interiorizacin y la produccin de saberes y valores para el desarrollo integral de las personas, favoreciendo la adquisicin de las competencias bsicas para aprender a aprender; Parte de la realidad institucional y local, para aportar a la construccin de los planes de desarrollo educativo a nivel municipal, departamental y nacional e, incluso, internacional. Responde, por lo tanto, a situaciones y necesidades de los estudiantes y a las caractersticas y necesidades de su entorno y, por ltimo; Permite mejorar la calidad de la educacin y, por ende, la calidad de vida de las comunidades educativas, mediante el ejercicio de la autonoma administrativa, pedaggica y socio - cultural.Qu busca el PEI?-Promover una nueva organizacin escolar.-Crear ambientes propicios para aprender significativamente.-Transformar las relaciones y conformar la comunidad educativa.-Integrar todos los procesos institucionales.-Fortalecer una cultura del conocimiento y la convivencia.-Dar identidad y sentido a la institucin educativa.-Dinamizar la planeacin institucional.-Coordinar las acciones escolares

DIMENSIONES DEL PEIEn el diseo y construccin del PEI intervienen algunas dimensiones en forma simultnea e interrelacionada, como la participacin, la investigacin, la comunicacin, la reflexin y anlisis. Ellas permiten concertar las bases fundamentales de los procesos pedaggicos, administrativos y de interaccin comunitaria que desarrollan las instituciones educativas.Al concebir la escuela como una comunidad educativa en donde se generan mltiples maneras de ver el mundo, espacios de reflexin intercultural, aprendizajes significativos y momentos de dilogo y de participacin, es necesario transformar sus estructuras cerradas, autoritarias y rgidas por otras, flexibles y abiertas.ComunicacinLa comunicacin es herramienta fundamental dentro del Proyecto, puesto que, como expresin humano es el mecanismo para la participacin, la negociacin y la tomo de decisiones concertadas.La dimensin comunitaria deber manifestar la estrecha correspondencia entre el pensar, el decir y el hacer, por porte de todos y cada uno de los actores e integrantes de la comunidad educativa, para que sea real y efectiva.

ParticipacinLa participacin es una de las Herramientas fundamentales para la construccin del PEI. A travs deella se desarrollan los dems procesos y se posibilita el ejercicio de la autonoma, de nuevas formas de convivencia, de adquisicin y construccin de aprendizajes significativos.La participacin, en el contexto escolar, implica la bsqueda de nuevas formas de relacin entre los diferentes miembros de la comunidad educativa, la construccin y el intercambio de saberes, procesos de aprendizaje significativos y la transformacin de espacios y mtodos de investigacin, de trabajo y de produccin.Con la participacin real, todos y cada uno de los miembros de la comunidad educativa se consideraninterlocutores vlidos, capaces de plantear problemas, de buscar soluciones, de explorar el medio, de descubrir alternativas, de crear e innovar el conocimiento y la cultura.La participacin potencia la produccin de conocimientos significativos, el respeto por las diferentesideas, la valoracin de la propia cultura, la vivencia del amor, la responsabilidad y el compromiso consigo mismo y con los dems.Segn el papel que desempee dentro del Proyecto Educativo y el grado de compromiso que haya adquirido, cada miembro o estamento de la comunidad educativa, accede a los diferentes niveles y formas de participacin.En los grupos tnicos, las instituciones educativas deben tener en cuenta que la participacin de todos los miembros de su comunidad, permite fundamentar la cosmovisin, la diversidad, la interculturalidad, el fortalecimiento de la lengua materna y la pertenencia al territorio, los cuales son fundamentales dentro de su proyecto de vida. Ojal en las dems comunidades se asumiera de esta forma.La comunicacin, en sus diversas formas y manifestaciones se constituye en elemento fundamental para la participacin y la transformacin de los procesos educativos, por lo tanto, habr de establecer los mecanismos y espacios necesarios para propiciarla, dentro y fuera del mbito escolar.InvestigacinLa investigacin, entendido como una competencia inherente al ser humano que posibilita el descubrimiento y la orientacin de su quehacer intencionado, es un proceso que debe estar presente durante toda la construccin y desarrollo del Proyecto Educativo Institucional.La investigacin permite la comprensin de la realidad y la investigacin de las fuerzas sociales, el anlisis crtico de las necesidades y de las relaciones que se entrecruzan en la experiencia humana, para generar opciones de cambio. Esto conlleva, por tanto, una concepcin de ser humano, de sociedad, de conocimiento, de cultura y de comunicacin.La investigacin, como ya se ha dicho, es una herramienta que permite a la comunidad educativa realizar un diagnstico confiable, interpretar la realidad y establecer estrategias para afectarla, identificar causas, efectos, tendencias y socializar sus hallazgos. El maestro tiene un papel significativo, como investigador de la cotidianidad pedaggica y podr liderar este proceso, pues tiene los fundamentos que le permitirn hacerlo.Anlisis y ReflexinPara el desarrollo de este proceso es necesario que todos los miembros de la comunidad educativa se comprometan, mediante la reflexin analtica de su realidad y conceptualicen del PEI, tales como:-Los fundamentos filosficos, antropolgicos, (histricos, ticos, psicolgicos) sociolgicos, epistemolgicos y pedaggicos, para identificar quines somos, que queremos, hacia dnde vamos, etc.-La investigacin de su entorno y propia realidad, a travs de su diagnstico real en donde se evidencien sus necesidades, expectativas, sueos y aspiraciones, tanto de la institucin como de la comunidad local.-Las orientaciones pedaggicas, que regirn las acciones cotidianas de la institucin, coherentes con su filosofa y las exigencias actuales de aprendizaje y de desarrollo humano. Las nuevas formas de gestin y administracin, organizacin escolar, planeacin, cronograma, evaluacin, monitoreo, y relaciones interinstitucionales e intersectoriales. El anlisis y reflexin de la comunidad debe ser permanente, desarrollando sesiones de estudio, mesas de trabajo, conferencias, etc., lo cual permitir crecer y cualificar tanto la teora como la accin de cada uno de los miembros de la comunidad educativoComponentes del Proceso de Planificacin Estratgica

Lasmetodologasparadesarrollarprocesosdeplanificacin estratgica son variadas y encontramos en la literatura diversos enfoques.Desde el punto de vista de las organizaciones pblicas, no existe en general un modelo a seguir y encontramos esquemas metodolgicos que tienen mayor o menor complejidad.

La planificacin estratgica en el mbito pblico es una herramienta quenos ayudar alestablecimiento deprioridades, objetivosy estrategias como apoyo a ladefinicin de los recursos que necesitamos para lograr los resultados esperados, por lo tanto debe ser un proceso simple e incorporado en la rutina de la toma de decisiones directivas en el proceso presupuestario. Desdeesta perspectiva, debemos contar con estndares de confiabilidad para identificar aspectos claves que apoyen la gestin organizacional, tales como la definicin de la Misin, Objetivos Estratgicos, Estrategias, definicin de metas e indicadores. En el esquema N 1 siguiente, se desarrolla un modelo bsico de planificacin estratgica.

Esquema N 1 de Planificacin Estratgica

Marco Normativo e InstitucionalAnlisis de las leyes, y normativas

Prioridades GubernamentalesIdentificacin de la contribucin de la organizacin a las prioridades.

Quines somos?Qu hacemos y para quienes?Dnde estamos?

MisinDescripcin concisa y clara de la razn de ser de la Entidad, propsito fundamental

Amenazas y Oportunidades, Fortalezas ydebilidadesAnlisis del Entorno y del Medio Interno

VisinValores de la organizacin, como espera ser reconocida, futuro deseado de la organizacin

Dnde queremos ir, que resultados queremos lograr?

Objetivos Estratgicos Logros que espera la Entidad para cumplir con su misinClaros, realistas, desafiantes y congruentes entre s.

Cmo llegaremos?EstrategiasPlan de Accin para implementar losObjetivos Estratgicos, y determinar el presupuesto

Cmo mediremos el desempeo logrado?Indicadores de Desempeo para medir los logros, evaluar y tomar acciones correctivas

A. VISIN (Imagen Futura) FUTURA)Actual)

La visin es una imagen mental viva, representa un estado futuro, deseable que buscamos crear, sirve de gua para la toma de decisiones y compromete para la accin.

La visin es un sueo a la vez un compromiso, nos dirige hacia el futuro pero se experimenta en el presente, se constituye en el eje para definir las estrategias institucionales.

El poder de la visin suele ser trascendental en una institucin, en cualquier organizacin e inclusive en cada persona y puede permitir grandes transformaciones, siendo capaz de convertir sueos en realidades como exponen diversos autores.

Barker, J(1990) por ejemplo asocia la visin con la accin y nos dice que la visin sin accin es slo un sueo, la accin sin visin slo deja pasar el tiempo, pero la visin con accin puede cambiar el mundo

Peter Senge en su libro Quinta Disciplina esgrime que la visin compartida Es una fuerza en el corazn de la gente, una fuerza de impresionante poder. Puede estar inspirada por una idea, pero si es tan convincente para lograr el respaldo de ms de una persona, cesa de ser una atraccin. Es palpable. La gente comienza a verlo como si existiera. Pocas fuerzas humanas son tan poderosas como una visin compartida.

En el nivel ms simple, una visin compartida es la respuesta a la pregunta:Qu deseamos crear? As como las visiones personales son imgenes que la gente lleva en la cabeza y en el corazn, las visiones compartidas son imgenes que lleva a la gente de una organizacin. Crea una sensacin de vnculo comn que impregna la organizacin y brinda coherencia a actividades dispares.

En la actualidad visin es un concepto en la actividad empresarial. Pero un examen atento revela que la mayora de las visiones son de una persona (o de un grupo) y se impone sobre la organizacin. Estas visiones a lo sumo exigen acatamiento, no compromiso. Una visin compartida despierta el compromiso de mucha gente. Senger, P (1992)

La visin: Declara las aspiraciones de la institucin; Motiva e inspira; Compromete; Se constituye en la direccin estratgica; Comunica los valores ms importantes de la institucin; Da sentido claro de direccin; Moviliza energa.

Caractersticas de la visin:La visin debe ser: Clara y concreta. Factible de ser alcanzada. Fcil de comunicar. Atractiva. Consistente. De comprensin efectiva. Indicativa. Proactiva. Debe tener un horizonte de tiempo. Servir de fuente de inspiracin, energa y desarrollo de los miembros de la institucin

Cmo se redacta?

Puede ser ms amplia que la Misin Institucional, y debe contener aspectos que permitan a los usuarios ciudadanos identificar que pueden esperar de ntidad en cuanto a valores, creacin de oportunidades, proyeccin, etc.

Se debe evitar repetir las funciones, y los productos que caracterizan la definicin de la misin. Asimismo, no debern sealarse aquellos aspectos relacionados con los proyectos de modernizacin de corto plazo.

Preguntas que deben responder a la visinQu tipo de institucin queremos ser o crear en el futuro?A dnde aspiramos llegar en el largo plazo?Cmo nos gustara vernos en el futuro?Estn contenidas las aspiraciones mximas de la institucin?Cundo queremos que ocurra?Incorpora el gran objetivo?Incluye las relaciones con los grupos de inters?

Visin institucional

Corresponde a la formulacin de la visin de la institucin como un todo, esto implica tener en cuenta la visin del pas. Para el caso peruano presentamos la propuesta de visin del pas bicentenario de su independencia elaborada por el consejo Nacional de la Visin:

Ejemplo 1

PROPUESTA DE VISIN DEL PER AL 2021El Per es un pas diverso y abierto al mundo. Un punto de encuentro de Amrica del Sur y de la cuenca del Pacfico que articula iniciativas y recursos para sumar voluntades y generar riqueza. Siglos mezclando sangres y culturas en una geografa extraordinariamente variada nos han enseado a entender y aprovechar la multiplicidad de opciones y perspectivas que confluyen en el mundo globalizado. Aportamos al mundo nuestra creatividad y capacidad innovadora, nuestra cultura y nuestra biodiversidad. El Per es un pas en el que todos se reconocen y se sienten a gusto.Sociedad civil, empresa y estado trabajan conjuntamente para mejorara la calidad de vida. Tenemos confianza en el futuro y estamos comprometidos con el congreso de nuestro pas. La economa y la productividad crecen continuamente en un marco de estabilidad y competitividad, en armona con el ambiente y nuestros valores culturales. Rechazando todas las formas de violencia y tenemos instituciones slidas que garantizan la libertad, el respeto a los derechos humanos y cumpliendo la ley: En el Per vivimos con dignidad y alegra en una sociedad plural y cada vez ms integradora, solidaria, respetuosa y hospitalaria.En el ao 2021 celebramos el bicentenario de la independencia como nacin prspera y exitosamente integrada a la comunidad internacional. Prevalecen el estado de derecho y la democracia. Tenemos educacin y trabajo de calidad, hemos eliminado la pobreza extrema y las oportunidades estn al alcance de todos. Seguros y orgullosos de nuestros logros, somos dueos de nuestro propio destino

Ejemplo 2 Ministerio de EducacinEl Ministerio de Educacin es el organismo rector que lidera una sociedad educadora con la participacin y vigilancia de la sociedad civil, para garantizar una educacin integral, pertinente y de calidad que contribuya al desarrollo pleno de las personas a lo largo de su vida. El Ministerio de Educacin dispone de una eficiente y eficaz capacidad de gobierno sectorial en el nivel central y descentralizado e instrumenta polticas que aseguran a los nios y jvenes de todo el pas iguales oportunidades de acceso, permanencia y trato sin ninguna forma de discriminacin, en un sistema educativo flexible, adecuado a las necesidades y exigencias de la diversidad y el logro de competencias bsicas para que todas las personas se desenvuelvan social y laboralmente, tiendan a la creatividad e innovacin, orienten su comportamiento por los valores democrticos, promueven el desarrollo humano integral y sostenible la justicia social y la cultura de paz, as como para que ejerzan el derecho a aprender en forma continua y con autonoma.

Ejemplo 3. Universidad Csar Vallejo

.La Universidad Csar Vallejo ser reconocida como una de las mejores universidades a nivel nacional debido a la calidad de sus graduados, su produccin acadmica y su contribucin al desarrollo de la sociedad

Ejemplo 4. Institucin Educativa:

Para el 2016 la Institucin Educativa DIEGO FERR SOSA de Monsef se propone ser una institucin lder de la localidad que brinde una educacin de calidad, con docentes altamente capacitados para lograr una formacin integral de los estudiantes, con una educacin slida, de carcter cientfica humanstico, tecnolgico y ambiental, desarrollando valores. Para contribuir al desarrollo local, regional y nacional, dentro de un marco social, justo y democrtico, con la participacin activa de los Padres, Madres de Familia, Instituciones y Organismos de la comunidad.

B. MISIN (Imagen Actual)

La misin es una descripcin de la razn de ser de la institucin

La declaracin de la misin debe contener las necesidades y expectativas que se satisfacen o se van a satisfacer, las grandes lneas de productos, el mbito de accin y las caractersticas singulares que la hacen diferente de otras instituciones

La misin: Recuerda la razn de ser de la institucin; Identifica nuestro mercado objetivo actual y futuro; Define el campo de accin de nuestra institucin; Determina el mbito geogrfico; Explica la respuesta institucional a las necesidades que dieron origen a la institucin Identifica nuestras ventajas comparativas sustentables en el largo plazo.;

Caractersticas de la misin: Ser clara y concisa. Ser temporal Contempla el accionar actual y futuro de la institucin. Ser fcil de comunicar. Lograr la identificacin de los miembros de la institucin Reflejar el verdadero potencial de la institucin. Servir como referente permanente en el proceso de toma de decisiones. Contener el mercado objetivo actual y potencial.Una correcta definicin de la Misin debe contener:

Preguntas para formular la misin

PREGUNTAS CLAVES DESCRIPCIN

Quines somos? Identidad que otorga legitimidad a la accin educativa.

Qu buscamos? Cambios que deseamos lograr en nuestra I.E.

Por qu lo hacemos? Por ser nuestra razn de ser y cumplir con los valores institucionales

Para quines trabajamos? Para nuestra comunidad educativa, local y regional

Cmo se satisface?Productos, servicios, ventajas comparativas.

Importancia de la Misin

La Misin puede ser un ejercicio tanto de identificacin o definicin de la misma, como de revisin y a veces actualizacin.

El ejercicio de trabajar con la Misin est circunscrito al mbito de decisiones directivas, en los ms altos niveles de responsabilidad organizacional, dado que enmarca los productos y los resultados por los cuales la organizacin debe responder a sus usuarios y a la ciudadana.

De esta manera, antes de comenzar cualquier ejercicio alrededor de la misin institucional es clave que sus mximas autoridades estn involucradas, liderando el proceso y validando los compromisos que surjan. Si no es posible contar con este liderazgo, la experiencia indica que es mejor no seguir, dado que los recursos de tiempo son valiosos y la misin requiere validacin, asimismo el comenzar con un ejercicio alrededor de la Misin, genera expectativas.Utilidad de contar una Misin concertada entre el equipo directivo y la comunicacin de sta a los funcionarios, usuarios y ciudadano.

Ejemplo 1 Ministerio de EducacinEl Ministerio de Educacin tiene como misin, asegurar ofertas educativas pertinentes de calidad, sustentadas en el trabajo concertado con la sociedad civil y centradas en la formacin integral de todos los peruanos, guiados con una perspectiva de interculturalidad, equidad, cohesin social y desarrollo humano sostenible, que permita formar personas capaces de desarrollar su identidad, autoestima y capacidades, e integrarse adecuada y crticamente a la sociedad, en armona con su entorno

Ejemplo N 2 Universidad Csar VallejoFormar profesionales idneos con sentido humanista y cientfico, productivos, competitivos, creativos y comprometidos con el desarrollo socioeconmico del pas, constituyndose en un referente innovador y de conservacin del medio ambiente.

Ejemplo 3. Somos una Institucin Educativa del Nivel Secundario de menores de la zona urbana del distrito de Monsef, provincia de Chiclayo, que brinda un servicio educativo de calidad orientado a la formacin acadmica y en valores de sus estudiantes, potenciando la resolucin creativa de sus problemas y sus habilidades investigativas, relacionando el trabajo pedaggico con el calendario de la comunidad, con la finalidad que los egresados forjen una identidad local respetando sus costumbres y cuidando el medio ambiente de su entorno.Los valores de RESPETO, IDENTIDAD, RESPONSABILIDAD Y SOLIDARIDAD son practicados por todos los integrantes de la comunidad educativa, lo cual contribuye a lograr un clima institucional positivo, incentivando el uso adecuado de la tecnologa mediante estrategias de aprendizaje desde las aulas, conscientes de nuestras deficiencias culturales.

C. VALORES

Un valor es la creencia permanente en que una forma especfica de conducta o condicin final de existencia, se prefiere personal o socialmente a un modo opuesto o invertido de conducta o condicin final de existencia ROKEACH, M The Nature Of Human Valeus 1 973

Qu se entiende cuando se habla de valores?Los valores son una especie de faros que guan nuestras acciones personales, profesionales y organizacionales. Son perspectivas profundamente arraigadas acerca de aquello que valoramos o le otorgamos importancia individual y social.Nuestros Valores personales y sociales tienen muchos orgenes: nuestros padres, nuestra religin, la escuela, nuestros amigos y pares, la gente que admiramos, la poca en que vivimos, nuestra cultura. Muchos de los valores que nos acompaan se remontan a la infancia, pero adoptamos otros en nuestro recorrido por la vida.Los Valores responden a las siguientes preguntas:Los de un individuo:Qu es lo que ms me importa o cules son mis prioridades como persona?.Los de un equipo o de un centro de formacin;Qu es lo que ms nos importa al trabajar juntos o cules son nuestras prioridades personales y colectivas?.Los Valores influyen en todos los aspectos de nuestras vidas: nuestros juicios morales, nuestras respuestas a los dems, nuestros compromisos con las metas personales, las del equipo en que nos movemos regularmente y las del Centro de Formacin en su conjunto. Adems es importante observar que los valores reflejan cmo la gente se trata entre s; qu une a las personas; cmo las personas y los grupos se desempean individual y colectivamente; y, qu es lo ms importante para la I.E.En sntesis, los Valores proporcionan a las personas que trabajan juntas un sentido de direccin comn, as como lineamientos para la conducta diaria. La gente necesita sentir que lo que hace, va ms all de las actividades inmediatas. Por ello necesita ver la conexin entre sus acciones cotidianas y un propsito mayor.Por qu es importante aclarar y acordar los valores?Si todos tuviramos los mismos Valores, sera sumamente fcil trabajar colectivamente. Pero ocurre que las organizaciones o equipos que estn integrados por individuos tienen una diversidad de Valores y creencias. Para ayudarnos a trabajar como equipo y tomar decisiones que lleven al compromiso y la accin, es necesario adoptar explcitamente Valores que orienten al Centro de Formacin, de manera que los Valores acordados sirvan como faros que den sentido a las acciones educativas.En ausencia de un acuerdo explcito sobre los Valores que han de guiar tales acciones resultado de lo cual cada quien obra siguiendo sus particulares Valores y creencias aparecen disonancias, confrontaciones y conflictos entre los actores educativos. Por ejemplo, hay personas para quienes dentro del Centro de Formacin la lealtad o la interdependencia es lo ms importante; en cambio, para otras, la individualidad o el prestigio personal es lo prioritario.Cuando una situacin como la anterior se presenta advirtiendo que la realidad es mucho ms compleja es sumamente difcil cumplir con los objetivos, metas y tareas de formacin, porque como en el caso de los ciegos cada quien percibe al elefante segn la parte que palpa. Esto es, cada quien se comporta en el Centro bajo la exclusiva ptica de sus particulares valores personales y profesionales.El ideal sera escuchar, por ejemplo, una expresin como sta: Yo tengo orgullo de estar vinculado a este Centro de Formacin porque aqu se trabaja de manera participativa, se lucha por la calidad educativa, se promueve la creatividad y se nos reconoce como personas.

Cmo aclarar valores personales y acordar los Valores del Centro de Formacin?Habr de reiterarse que al igual que la Misin y la Visin los Valores de la institucin tienen que ser construidos en forma participativa. Por ello se habla de visin compartida, misin compartida, valores compartidos.Como los Centros estn integrados por personas y cada quien tiene sus propios Valores, la tarea fundamental consiste en establecer un acoplamiento o vinculacin entre los Valores personales, los Valores del Equipo Innovador de la institucin y los Valores organizacionales que conciernen a la comunidad educativa en general. Esta labor exige desarrollar cuidadosas aproximaciones que se entran a detallar enseguida.Los valores para efectos del plan estratgico Los podemos agrupar en:1. VALORES INDIVIDUALES: valores inherentes a la persona.2. VALORES ORGANIZACIONALES: Valores de carcter organizacional.Su construccin o identificacin debe responder a la pregunta:Qu valores deben cultivar prioritariamente las personas que laboran en la institucin de manera individual y colectiva?Algunos valores mencionados en los diferentes planes estratgicos universales-VALORES INDIVIDUALESVALORES ORGANIZACIONALES

ProfesionalismoToleranciaticaEmpata Proactividad.Honestidad personalDesarrollo personalCreatividadInnovacinEmprendimientoCompromiso personalResponsabilidadRespetoReconocimientoCulto de saberAutoevaluacinAprendizaje permanente.CalidadCalidez innovacin en productosInnovacin de productosTrabajo en equipoExcelencia institucionalLiderazgo corporativoLealtad en el trabajoDisciplina laboralMejoramiento continuoCultura emprendedoraCompromiso socialPluralidadEquidadSolidaridadJusticiaIdentidad institucionalCultura de investigacin.

Otros importantes son los que giran en relacin a:1. Calidad Educativa: Procurar que la educacin desarrolle en los estudiantes las competencias necesarias actitudes, conocimientos y habilidades que los faculte para un apropiado desempeo en una sociedad de cambio e innovaciones permanentes.2. Equidad Social: Ofrecer igualdad de oportunidades a los alumnos, incluyendo medidas de discriminacin positiva para aquellos que se encuentren en condiciones de desventaja econmica y social. En este ejercicio habr de tomar parte, adems del Director y el Equipo Innovador, el mayor nmero de personas que integra la I.E.

Ejemplos de valores de planes estratgicos:

VALORESAUTONOMA, SOLIDARIDAD, HONESTIDAD Y TOLERANCIAComo comunidad educativa somos semillero de cambio y estamos llamados a participar en la transformacin de la sociedad mediante una postura humanista, la libertad intelectual y de ctedra, el trabajo interdisciplinario, la cultura acadmica dada desde la discusin y nuestro actuar coherente para logara la transformacin positiva de nuestra institucin

VALORES DE LA UNIVERSIDAD CSAR VALLEJOVERDAD - JUSTICIA - LIBERTAD - HONESTIDAD - RESPETO - LEALTAD - TOLERANCIASOLIDARIDAD - RESPONSABILIDAD SOCIAL - INNOVACIN

DIAGNSTICO ESTRATGICO

Consiste en realizar un anlisis exhaustivo de la institucin y su entorno. Con base en la informacin institucional histrica relativa al desempeo y aquella derivada de la inteligencia estratgica, se efecta el estudio que permite: identificar las tendencias del entorno (anlisis de megatendencias); identificar, conocer y entender el comportamiento del sector(anlisis de fuerzas competitivas);identificar y particularizas cada uno de los productos de la cartera institucional y su contribucin para generar valor a la organizacin, y su aporte al conjunto(anlisis de la cartera de productos);identificar los grupos de inters, sus expectativas y su contribucin potencial (anlisis de grupos de inters);identificar los principales problemas de la institucin que dificultan su desempeo (anlisis de problemas).Finalmente todo este esfuerzo permite contar con informacin necesaria y debidamente validada para aplicar el anlisis FODA el cual permite organizar esta informacin en oportunidades (O) y amenazas (A) en el frente externo, y fortalezas(F) y debilidades (D) en el frente interno . El proceso de anlisis se inicia con la recopilacin de informacin cualitativa y cuantitativa relevante, que se puede obtener de estadsticas y bases de datos propias o externas, informacin pblica, bibliografa especializada, estudios de investigacin exploratorios, estndares y cualquier otro medio que nos proporcione informacin para la reflexin y el anlisis.ANALISIS DE MEGATENDENCIASConsiste en identificar aquellas tendencias que marcaran el futuro en el que se desarrollarn las instituciones .En el caso de la universidad, el sector educacin y todos aquellos sectores para los cuales forma profesionales, investiga y se integra entre s.Para la comisin Brundlantd el inicio del siglo esta claramente marcado por tres megatendencias:La primera, la globalizacin de las economas por la complejidad resultante del nfasis que las empresas ponen en los nuevos mercados.La segunda megatendencia es la masificacin de la informacin, dado que la sociedad esta duplicando sus conocimientos cada seis aos, con niveles de organizacin, soporte y transmisin, lo que a dado lugar a nueva organizacin.La tercera megatendencia es la conservacin del ambiente puesta de manifiesto por la falta de sostenibilidad de los modelos de desarrollo que han pasado de ser asuntos aislados de algunos sectores de ciertos pases a una corriente universal que esta orientando los comportamientos polticos, sociales y econmicos.Todos estos elementos conforman una nueva visin mundial, la del desarrollo sostenible, entendida como un proceso de cambio en el que la utilizacin de los recursos, la direccin de las inversiones y la orientacin de los cambios tecnolgicos e institucionales acrecientan el potencial actual y futuro para entender las necesidades y aspiraciones humanas.En el siguiente grafico se muestran algunas megatendencias mencionadas en la literatura, que es necesario tener en cuenta para el anlisis de impacto en las instituciones:La importancia de este anlisis radica en poder en poder identificar las tendencias que son relevantes para cada institucin, en trminos no solamente de la probabilidad de ocurrencia si no tambin del impacto (positivo o negativo) y la posibilidad de convertirse en fuente de oportunidades y amenazas en los diferentes niveles (producto, institucional, sectorial, nacional, y global.)

MEGATENDENCIASPREDOMINIO MUNDIAL DE LA GLOBALIZACIN UNIVERSALIZACIN DEL HOMBREECONOMA MUNDIAL MUNDO INESTABLE

REDEFINICIN DEL INTERNACIONALIZACIN PAPEL DEL ESTADO DE LAS ORGANIZACIONES

NFASIS EN LA EDUCACIN CARRERAS DE APRENDIZAJE PERMANENTE

REDEFINICIN DE LA INTERDEPENDENIA Y COMPETITIVIDAD VOLATILIDAD DE LOS MERCADOSPREDOMINIO DEL ESTUDIO REESTRUCTURACIN DE LA ECONOMA VERTIGINOSO AVANCE DE LA CIENCIADE LA GENTICA Y LA MUNDO ALTAMENTE COMPETITIVO Y LA TECNOLOGABIOTCNOLOGA

ANALISIS DE CARTERA DE PRODUCTOS PRODUCTO: Bien o servicio.Un producto es un bien o servicio destinado a la satisfaccin de necesidades.Para realizar el anlisis de cartera de productos es necesario primero, identificar todos y cada uno de los productos: bienes y servicios de la institucin, distribuidos por cada unidad estratgica de gestin y luego agruparlos en dos grandes rubros o lneas de productos, actuales y potenciales.Una manera de clasificar los productos en las instituciones universitarias es en relacin a sus funciones esenciales: formacin acadmica, investigacin, servicios, extensin, difusin de la cultura y el conocimiento, produccin de bienes y otras funciones.Los productos y los mercados se desarrollan y evolucionan. El ciclo de vida del producto que se muestra a continuacin es el trayecto mas comn propuesto para esta evolucin. Al seguir el ciclo de vida de producto o servicio, puede esperarse, con el tiempo que pase a travs de las fases de introduccin, crecimiento, maduracin y declinamiento.Mantener a flote los productos implica desarrollar una habilidad competitiva adecuada para ir innovando y abordando estratgicamente, las diferentes etapas a lo largo de la curva de crecimiento.Es importante contrastar los diversos productos de la institucin de acuerdo con varios criterios, entre los que podemos citar: etapa del ciclo de vida del producto, ventajas comparativas, valor agregado, posicin competitiva, pertinencia con las ideas rectoras, contribucin marginal del producto as como las iniciativas estratgicas a implementar atendiendo a las funciones esenciales de la institucin.ANLISIS DE GRUPO DE INTERSGoodstein,L, Nolan,T. Pfiffer,J. en su libro Planeacin Estratgica Aplicada enuncian que , Por grupos de inters queremos dar a entender a aquellos individuos , grupos y organizaciones , que recibirn el impacto del plan estratgico o que posiblemente se interesen en el y en el proceso de planeacin de la organizacin es necesario identificar a cada uno de estos grupos de inters y se debe determinar que posibilidad hay de que respondan al plan, al proceso de planeacin y a la implementacin del plan.En este anlisis se deben tomar en cuenta los valores que presuponen los diferentes grupos de inters y sus respectivos recursos, status, libertad de accin, relaciones y actividades que pueden verse afectadas por los cambios o modificaciones en la direccin estratgica de la organizacin. Sin embargo, dada la diversidad de intereses de estos grupos, nunca ser posible satisfacerlos a todos; por el contrario esos interes4es se deben evaluar y considerar en trminos de las consecuencias de satisfacerlos o no. Dicha evaluacin reducira las sorpresas que de otra manera podran ejercer impacto en el proceso de planeacin estratgica y su implementacin.Luego de identificados los grupos de inters es conveniente determinar los intereses y expectativas de cada uno de ellos; como resultado de ello es posible establecer los probables exigencias para la organizacin y/o las unidades estratgicas de gestin, los potenciales aportes de cada grupo de modo que podamos establecer desafos estratgicos .ANALISIS DE FUERZAS COMPETITIVAS El anlisis de fuerzas competitivas es modelo planteado por Michel Porter que, postula la existencia de 5 fuerzas las cuales conforman la estructura de un sector: proveedores, compradores, sustitutos, competencia potencial y competencia del sector.Este anlisis pretende: Identificar, conocer y entender la competencia del sector, as como a sus diferentes actores. Conocer que implicancias tienen las estrategias de los competidores actuales y potenciales para el sector y la institucin.En el podemos destacar algunos aspectos genricos como son:Una fuerte actividad por el lado de los competidores potenciales, facilitado por las condiciones del macro ambiente, por las escasas barreras de entrada y por lo atractivo del sector .Otro elemento a tener en cuenta, es la creciente actividad en el subsector por lograr niveles d integracin hacia atrs, para depender menos de los proveedores y hacia adelante para poder colocar sus productos, as como para mejorar sus niveles de integracin horizontal, diversificando los productos y reduciendo costos marginales .Podemos destacar la competencia del subsector, pues en ella se aprecian diferentes matices que van desde una competencia formal multipunto, hasta la deseable y aun fuerte competencia del subsector, pues no es difcil encontrar coincidencias y complementariedades entre instituciones universitarias sobre todo cuando los principios y valores prevalecen y se conjugan en fines superiores a los de cada una por separado. En este punto las alianzas estratgicas que toman generalmente formas de convenios, son un claro ejemplo a mencionar.

DIAGNSTICO EDUCATIVOI. El Diagnstico en los Procesos de Innovacin y el Proyecto Educativo1. Consideraciones PreliminaresMuchos de los profesores se habrn preguntado en algn momento de su prctica profesional sobre los siguientes aspectos:Por qu algunos(as) estudiantes no aprenden como se deseara?Por qu algunos(as) no traen material educativo?Por qu no cumplen con sus tareas diariamente?Por qu llegan tarde a la escuela o colegio?Tendrn problemas personales?Vivirn lejos? Qu pensaron los alumnos y alumnos de su escuela o colegio y sus profesores?Les gustar venir todos los das a la unidad educativa o se sentirn obligados por sus padres?Les gustar cmo se les trate cada da en la escuela o colegio?Les gustar su aula?Se sentirn a gusto con sus compaeros?Qu tipo de personas estaremos formando?Por qu los padres no asisten a las reuniones convocadas por el establecimiento?Por qu cuando tenemos que trabajar en equipo docente no podemos hacerlo o no logramos reunirnos entre todos los profesores y administrativos?Qu significa la escuela para los nios y las nias, los maestros y las maestras, los padres y las madres de familia?Quiz muchas de estas preguntas y otras similares se han contestado a partir de lecturas de documentos bibliogrficos, conferencias y talleres donde hayan participado; pero tambin a partir de su prctica profesional, desde la relacin diaria con los alumnos y alumnas y su experiencia como maestro(a).Las explicaciones desde esos mbitos son, en cierta medida, genreles e insuficientes, pueden ayudarnos a tener un marco global o quizs contribuir a tener una visin ms amplia y completa de lo que deseamos saber.Sin embargo, para la elaboracin de Proyectos Educativos de unidades escolares y de ncleos, y la puesta en prctica de un proceso educativo innovador, es necesario complementar nuestras lecturas y nuestras experiencias con un proceso sistemtico y colectivo de descripcin y anlisis sobre nuestros establecimientos educativos.Las lecturas y nuestra prctica cotidiana como docentes deben complementarse con un proceso sistemtico y anlisis de la escuela y el contexto.Este proceso sistemtico de aproximacin a la realidad educativa nos permite proyectar y avanzar como institucin educativa ser crticos y autocrticos con nuestras acciones y la de los estudiantes. Y, sobre todo, responder a las necesidades, intereses y motivaciones de quienes son sujetos beneficiarios de la prctica educativa los(as) nios(as) y adolescentes.2. Qu debe entenderse por diagnstico educativo?Cuando se est en construccin y elaboracin terica y prctica del Proyecto Educativo, es importante observar y analizar permanentemente la realidad en la cual se desarrolla el proceso educativo de los nios y las nias, la prctica de los maestros y las maestras, y el entorno social, para que, a partir de sta, puedan orientarse coherentemente los procesos educativos acordes a las necesidades, demandas y posibilidades que la realidad exige.Un diagnstico educativo es el proceso sistemtico de descripcin y anlisis de la unidad educativa y el contexto dnde se encuentre inserta para identificar problemas, dificultades y necesidades.En este sentido, cuando se habla de unidad educativa se hace referencia a: Lo visible y lo palpable: inmuebles, recursos, infraestructura y materiales. Los sujetos y personas que la integran: alumnos y alumnas, profesores y profesores, padres y madres de familia y la comunidad en general; con sus historias y su situacin socio econmica especfica. El espacio vivo donde se desarrollan la prctica educativa: procesos pedaggicos, actitudes, relaciones personales, formas y estilos de comunicacin, entre otros. El contexto local, nacional y mundial, ya que la unidad educativa no esta aislada, no existe en s misma y para s misma.Un diagnstico educativo permite describir y analizar cada uno de los elementos en los que est compuesta la unidad educativa, para identificar en ellos problemas, dificultades y necesidades; exige, por lo tanto, mirar "hacia adentro y hacia afuera" del establecimiento.Mirar hacia adentro es describir todo lo que ocurre en la unidad educativa tomando en cuenta sus diferentes componentes (sujetos, procesos, inmuebles y recursos).Mirar hacia afuera es describir y analizar los aspectos del contexto en su coyuntura social, econmica, poltica, cultural, educativa, etc. y todas aquellas potencialidades y recursos que se tienen y son indispensable.Por qu y paro que se debe hacer un diagnstico?Un diagnstico es importante en el proceso de construccin del Proyecto Educativo, porque nos permite conocer y profundizar la realidad de la unidad educativa y el contexto: Conocer nuestros problemas que afectan el buen desarrollo de las actividades educativas Identificar obstculos y dificultades internas y externas de la unidad educativa, para el mejoramiento continuo de las condiciones en las que se lleven a cabo los procesos educativos Identificar procesos y potencialidades que orienten el desarrollo de las acciones de los establecimientos Reconocer aspectos favorables tanto internos como del contexto, para ser aprovechados en los procesos educativos Establecer las necesidades e inquietudes de los alumnos, profesores y la comunidad para que los procesos educativos desarrollados sean significativos tanto en la Unidad Educativa como en el aula.

En definitiva, el diagnstico es importante en el proceso de elaboracin y concrecin -terica y prctica- del Proyecto Educativo, porque nos sirve para identificar la situacin en la cual se encuentro la escuela y el contexto, para transformar, reorientar o potenciara, as como para el fortalecimiento de la prctica profesional del docente tanto en su relacin con los sujetos como con los procesos educativos que desarrolla.Por ello, hacer un diagnstico educativo del establecimiento y su contexto, exige de un proceso sistemtico y la participacin colectiva del equipo docente, los alumnos y la comunidad.Un proceso sistemtico, porque exige ir paso a paso orientado a un objetivo, y porque es necesario completarlo y actualizarlo permanentemente.Participacin, porque implica la involucracin de todos los profesores y las profesoras de la unidad educativa de manera organizada, de los estudiantes y los padres y las madres de familia.II.Componentes del Diagnstico EducativoLa Unidad educativa y su contexto son dos espacios que tenemos que considerar al momento de hacer el diagnstico educativo.En cada uno de estos espacios existen muchos componentes que tenemos que tomar en cuenta, as como los aspectos que en l se agrupan.1.La Unidad EducativaLos aspectos a tomarse en cuenta en la elaboracin del diagnstico educativo son: Historia de la escuela: fecha de fundacin, caractersticas de la fundacin, ubicacin geogrfica, reconocimiento social. Poblacin escolar: cantidad, edad, -sexo, salud, idioma, situacin laboral, religin, lugar de nacimiento, procedencia escolar, actividades diarias, lugar de residencia, expectativas de su aprendizaje. Docencia: cantidad, experiencia profesional, conformacin etrea del equipo, especialidad, idioma, religin, otras ocupaciones aparte de la docencia, situacin social, econmica, poltica. Familia: datos sobre la madre y el padre, edad, procedencia, idioma, situacin laboral, estado civil, nmero de hijos, situacin de la vivienda, expectativas de la escuela. Aspectos Pedaggicos: metodologa de enseanza, materiales educativos, sistema de evaluacin, organizacin del tiempo, organizacin del aula, contenidos educativos, expectativas de aprendizaje de los nios, repeticin, desercin. Aspectos de gestin: organizacin y funcionamiento de la Unidad Educativa (actividades deportivas, recreativos, festivales, horas cvicas), formas de relacionarse con los estudiantes con los padres y las madres, entre profesores(as), participacin de los(as) padres en la Unidad educativa, caractersticas de las reuniones con los padres de familia.

2.El Contexto SocialLos aspectos a tomarse en cuenta del contexto social son: Local (barrio o zona): actividad econmica, organizaciones, centros de recreacin, centros educativos, servicios, caractersticas organizativas. Departamental, nacional: en los aspectos social, tecnolgico, educativo, cultural y otros que tengan que ver con la educacin. Mundial: social, cultural, tecnolgico, cientfico y otros que tengan que ver con lo educativo.

III.Pasos para la Elaboracin de un DiagnsticoLas innovaciones de la prctica pedaggica dependen, en gran medida, de la motivacin de cada uno de los docentes para asumir los retos y desafos que la sociedad y que los estudiantes les exigen; sin embargo, esta tarea no slo depende de la voluntad individual, sino de un compromiso colectivo que debe ser asumido por los equipos docentes que trabajan y asumen la unidad educativa como el espacio de su prctica profesional.En este sentido, un diagnstico educativo no es tarea de unos pocos o de un grupo determinado del establecimiento; adquiere significancia en la medida en que es un trabajo colectivo y organizado, donde se involucro a todo el equipo docente, a los estudiantes y los padres y madres de familia, interactuando unos con otros.Para avanzar sistemtica y metodolgicamente la elaboracin del diagnstico de las unidades educativas se sugiere trabajar en equipo docente y avanzar de acuerdo a los siguientes pasos Identificacin del objetivo y seleccin de componentes y aspectos a tomar en cuento en el diagnstico. Organizacin del equipo docente en grupos de trabajo y definicin de tiempos de trabajo del diagnstico global. Elaboracin de un plan de trabajo por grupos: responsables, tiempo, instrumentos de recoleccin de la informacin, seleccin de la poblacin informante. Recoleccin de la informacin de acuerdo a los instrumentos seleccionados para cada aspecto, estos pueden ser: encuestas, entrevistas, observaciones, entre otros. Procesamiento de la informacin, que consiste en la elaboracin de cuadros, tablas, e indicadores, transcripciones, registros, etc. de acuerdo a los instrumentos seleccionados. Anlisis de la informacin: por orden metodolgico intentar hacer un anlisis con el equipo docente o en grupos pequeos, para la redaccin por comisiones. Elaboracin del informe final: descripcin y anlisis por partes conclusiones y recomendaciones.Los pasos que se plantean aqu de ninguna manera son condicionantes para avanzar en la elaboracin del diagnstico, pueden suprimiese algunos y complementarse otros en la medida en que los equipos docentes sientan la necesidad de apropiarse de la metodologa y encontrar su propia lgica en el proceso.Sin embargo, es importante recordar que los componentes de un diagnstico son: docencia, poblacin escolar, familia, Historia, aspectos de gestin, aspectos de currculum, inmobiliario y recursos; local, nacional y mundial.Los aspectos incluyen: edad, idioma, expectativas, sexo, estado civil, ocupacin, materiales, recursos infraestructura, as como aspectos sociales, tecnolgicos, culturales, educativos, etc. del contexto.V.Anlisis de Indicadores del DiagnsticoUna parte muy importante de la elaboracin del diagnstico es el anlisis de los indicadores y aspectos que se consigan como producto del procesamiento de la informacin recogida.Llmese indicador a la informacin o dato, producto de la aplicacin de las tcnicas de recoleccin de la informacin que se utiliza en el diagnsticoEl anlisis puede hacerse utilizando el cuadro que les presentamos a continuacin:EL DIAGNSTICO DE LA INSTITUCION EDUCATIVA

Es el proceso mediante el cual se describe y analiza la realidad de la Institucin Educativa en sus aspectos pedaggico, organizativo, administrativo y de relacin con la comunidad. En l se identifican los problemas y potencialidades tanto de la I.E. como de la comunidad en que ste se encuentra, para as establecer o mejorar relaciones entre ellos que les ayuden a crecer.La informacin que se recoja tienen que estar en funcin de la misin y visin que nos hemos propuestos para la institucin educativa. En ese sentido, por ejemplo, de la realidad escolar se debe recoger algunos de los siguientes aspectos:

a) Del funcionamiento del Area Pedaggica: Ejecucin de los programas Curriculares de los diferentes niveles. Enfoques de aprendizaje, metodologas de aprendizaje, de enseanza. Desempeo docente Caracteristicas de los estudiantes (capacidades, habilidades, ritmos de aprendizaje, estilos de aprendizaje, entre otros) Ejecucin del calendario escolar Evaluacin del educando tipos e instrumentos. Tutorab. Del Funcionamiento del Area Institucional: Instrumentos de gestin: PEI,PCI,PAT,RI e IGA Liderazgo del Director (ascendencia, asertividad, manejo de conflictos, toma de decisiones) Clima institucional (empata, relaciones interpersonales, comunicacin) Participacin del CONEI Relaciones con los padres de familia, comunidad (alianzas estrategicas, con municipio, instituciones) Apoyo y calidad de los representantes de la comunidad en la tarea educativa.

c. Del Funcionamiento del Area Administrativa:

Potencial humano (docentes, administrativos y de apoyo) Infraestrucutura (planta fsica, mobiliario y equipo) Financieros (presupuesto) Frecuencia y calidad de la supervisin del director y de las instancias como la UGEL Cumplimiento de los requirimientos de informacin de las instancias de gestin educativa descentralizadas (estadisticas, matricula, actas, certificadosDIAGNSTICO INTERNO :

ASPECTOSFORTALEZASDEBILIDADES

El Director planifica oportunamente las acciones educativas. El director pone inters en las coordinaciones con los agentes que se relacionan con la educacin. La Institucin Educativa es aceptada y respaldada por la comunidad. No gestiona capacitaciones y /o actualizaciones para los docentes. Falta liderazgo por parte del director. Poco conocimiento de las normas Administrativas por parte del director. Poca capacidad para la toma de decisiones del director. Desconocimiento de tcnicas de manejos de conflictos. No se ha actualizado el reglamento interno en relacin al PEI.

Alumnos con mentalidad innovadora y de cambio. Los docentes cuentan con proyectos curriculares de aula. Docentes comprometidos con las necesidades de aprendizaje de los estudiantes Contextualizacin del calendario Bajo rendimiento de los alumnos. No tiene un Proyecto Curricular del Centro. Escaso material bibliogrfico. Docentes no actualizados. Existencia de un currculo poco adecuado a las necesidades de los estudiantes

Inters de los docentes por capacitarse (potencial humano). Capacidad del director para generar recursos propios (recursos financieros). Existencia de local para el funcionamiento de la Institucin Educativa (infraestructura). Ubicacin estratgica de la Institucin Educativa en la comunidad Docentes no actualizados. Falta de cumplimiento de horas pedaggicas. Falta de informacin para el manejo contable de la I.E Local escolar inseguro. Falta de instalaciones de servicios sanitarios. Falta de mobiliario escolar. Poco aprovechamiento de ambientes.

CRUCE DE VARIABLES Y FORMULACION DE ESTRATEGIAS

Luego de haber jerarquizado las fortalezas y debilidades, las oportunidades y amenazas, que constituyen un primer ordenamiento de los aspectos esenciales segn la importancia para el xito o fracaso de la institucin, le corresponde formular las estrategias.

Para ello debemos relacionar oportunidades y amenazas, fortalezas y debilidades, preguntndonos como convertir una amenaza en oportunidad, como aprovechar una fortaleza, como anticipar el efecto de una amenaza y prevenir el efecto de una debilidad. Esto nos obliga a elaborar un cruce de los aspectos del FODA de la siguiente forma:

FORTALEZASDEBILIDADES

F1F2F3D1D2D3

OPORTUNIDADESAMENAZAS

O1O2 FO (FORTALEZA OPORTUNIDAD)

O3 DO (DEBILIDAD-OPORTUNIDAD)A1A2 DA (DEBILIDAD-AMENAZA)

A3 FA (FORTALEZA AMENAZA)

A estos cruces se les denomina posibilidades y stas pueden ser:

EXTERNAINTERNAOPORTUNIDADESAMENAZAS

FORTALEZASDesarrollar (FO)Mantenerse (FA)

DEBILIDADESCrecer (DO)Sobrevivir (DA)

Posibilidad de mantenerse (FA): Usa las fortalezas internas para evitar, disminuir o eliminar el impacto de las amenazas externas. Por ejemplo:

Aprovechar la mentalidad innovadora de los alumnos con la finalidad de hacerlos participar en campaas de difusin para la concientizacin sobre los efectos que produce el alcoholismo y la drogadiccin

Posibilidad de sobrevivir (DA) Consiste en eliminar las debilidades internas identificadas para minimizar o evitar las amenazas externas. Por ejemplo:

Proponer un currculo contextualizado que contemple dentro de su diversificacin curricular los fenmenos naturales y la prevencin de ellos.

Posibilidad de crecer (DO): Permite mejorar una debilidad interna detectada mediante las utilizaciones efectivas de una o varias oportunidades externas. Por ejemplo:

Mejorar las competencias profesionales de los docentes aprovechando las ofertas de capacitacin que brindan diversas institucionales educativas pblicas y privadas.

Posibilidad de desarrollar (FO): Utiliza las fortalezas internas para aprovechar las oportunidades externas. Por ejemplo:

Ejecutar la propuesta pedaggica de la Institucin Educativa utilizando los proyectos productivos de la zona.

FORMULACION DE LOS OBJETIVOS ESTRATEGICOS

La identificacin de las opciones estratgicas permitir definir los objetivos de la institucin que posibilitan el cumplimiento de la misin y visin. Deben tener coherencia con las necesidades internas, externas, los valores y principios.

Un objetivo estratgico es el resultado a mediano o largo plazo que una organizacin espera lograr para hacer real la misin y la visin de la institucin educativa. Para su formulacin debemos considerar las siguientes caractersticas:

Responder a las opciones estratgicas que se desprenden de la matriz FODA.

Considerar el criterio de temporalidad que viabilice el cumplimiento de las actividades en un plazo definido. Expresar una intencionalidad o propsito educativo. Ser explcitos y concretos, jerarquizados de acuerdo a las prioridades determinadas en la estrategia y a las necesidades de la institucin. Factibles de realizarse y susceptibles de ser evaluados. Redactarse en infinito y dar respuesta a lo que pretendemos lograr.

Ejemplos:

Incrementar las competencias profesionales de los docentes mediante la implementacin de cursos de actualizacin pedaggicas. Mejorar el rendimiento acadmico de los alumnos de primaria y secundaria. Disminuir la tasa de desercin escolar del nivel secundario.

Importancia de los Objetivos Estratgicos para la gestin institucional

Los objetivos estratgicos constituyen la base para el establecimiento de los indicadores que permitirn medir el avance de las acciones hacia los resultados.

El objetivo estratgico permite constatar la intencin de un cambio o transformacin en la calidad, eficiencia, economa, o resultado en los productos con los cuales se relaciona.

El objetivo estratgico, debe expresarse en trminos concretos de resultados esperados

Los objetivos estratgicos deben ser monitoreados y evaluados a travs de indicadores. Tanto la institucin como los ciudadanos, usuarios, deben conocer el progreso que tienen las entidades y los programas en el cumplimiento de sus objetivos estratgicos, dado que all estn depositadas las prioridades en la asignacin de los recursos.

Desde esta perspectiva, es fundamental considerar los diferentes niveles decisionales de la organizacin y procurar la coordinacin entre los diferentes niveles de objetivos estratgicos.

Niveles de toma de decisin y vnculos entre los Objetivos Estratgicos

Un aspecto que es necesario cuidar en un proceso de planeacin estratgica, es la coherencia que debe darse entre los distintos niveles de decisin y los objetivos estratgicos que se definan. Si la Entidad como un todo (Ministerio, Entidad Descentralizada, etc.), fija un conjunto de Objetivos Estratgicos para un plazo determinado, stos deben ser los referentes a tener en cuenta, por los Programas que dependen de stas Entidades, ya sean Ministerios, , Entidades Autnomas, etc

LA EDUCACIN EN AMRICA LATINA Y EL CARIBELOS PROCESOS PEDAGOGICOS

Mara Amelia PalaciosTAREA (Per)La siguiente reflexin aborda los asuntos centrales que nos planteara la Oficina Regional de Educacin de la UNESCO para esta reunin. Estos son: I) la situacin actual de los procesos pedaggicos en la Regin, II) los escenarios deseables, probables y posibles de prctica pedaggica que pueden contribuir a hacer viable en nuestros pases el derecho de todos los latinoamericanos a una educacin de calidad y III) de quines depende que se realicen estos cambios as como las condiciones que pueden facilitarlos.Entenderemos los procesos pedaggicos como el conjunto de prcticas relaciones inter-subjetivas y saberes que acontecen entre los que participan en procesos educativos, escolarizados y no escolarizados, con la finalidad de construir conocimientos, clarificar valores y desarrollar competencias para la vida en comn. Cambiar estas prcticas, relaciones y saberes implica por tanto influir sobre la cultura de los diversos agentes que intervienen en los procesos de ensear y aprender. Los cambios culturales como sabemos requieren, entre otros factores importantes, de sostenibilidad en el tiempo para concretarse. No son de corto plazo.Cambiar procesos pedaggicos supone entonces transformar acontecimientos complejos en los que estn implicados un conjunto de elementos y relaciones como el conocimiento, la afectividad, el lenguaje, la cultura, la tica, el aprendizaje, entre otros. Es esta complejidad la que hace recomendable estudiarlos y aprender a comprenderlos. Un mayor y mejor conocimiento de la naturaleza compleja de los procesos pedaggicos puede ayudarnos a acertar en la seleccin de estrategias y medios para impulsar cambios en ellos y as remontar, con el compromiso de los actores, las brechas que actualmente separan las prcticas pedaggicas dominantes de las deseables.No es posible eludir en este anlisis y prospectiva a los agentes, contextos y procesos que condicionan la calidad de las prcticas pedaggicas. La calidad de stas no depende nica ni principalmente de recursos tcnico pedaggicos (material didctico, nmero de estudiantes por profesor, disponibilidad de textos) ni de las interacciones que ocurren en el aula entre. La calidad de la enseanza y el aprendizaje est tambin asociada al contexto socioeconmico, las tradiciones e ideologa de los participantes en el acto educativo y las polticas pblicas que regulan el sistema. O acaso la poltica de ampliacin de la cobertura a costa de la reduccin de horas de estudio en el sistema escolar no ha afectado la calidad pedaggica y los resultados de aprendizaje en la escuela pblica?. La experiencia de Amrica Latina y El Caribe muestra que unos son los efectos pedaggicos de una poltica elitista en educacin y, otros, los de una poltica democratizadora. Por ello afirmamos que la calidad de los procesos pedaggicos puede lograrse o frustrarse en sus agentes, en los contextos o en los procesos concretos de distinto signo que marcan a nuestras sociedades. Cuando decimos los agentes nos referimos no slo a los maestros, estudiantes o a los padres de familia, sino a todos los que tienen poder de marcar con su aportacin la experiencia educativa : los organismos responsables de la poltica educativa mundial (que influyen sobre las metas, polticas, estrategias y recursos financieros asignados a las reformas), los responsables de las polticas educativas nacionales (que regulan las reformas educativas en los pases, definiendo las metas, prioridades y estrategias y asignando recursos); los sindicatos y organizaciones magisteriales (con su cultura pedaggica, prcticas, saberes, intereses). Es indudable, sin embargo, que los equipos docentes y los profesores individualmente considerados, los formadores de maestros, los lderes de opinin en educacin, las asociaciones de padres de familia, las familias, los especialistas y los estudiantes tienen una responsabilidad propia en estas experiencias. Como vemos la transformacin de los procesos pedaggicos involucra a muchos y diversos agentes.Procesos polticos como el autoritarismo, la democracia, la institucionalidad, estimulan o frenan segn sea el caso, procesos pedaggicos en el aula, la escuela o la organizacin social. Lo mismo sucede con procesos econmicos (pobreza extrema, inversin pblica destinada a la educacin, salarios magisteriales) y procesos sociales (desigualdades sociales, violencia, participacin).El sentido y contenidos de los procesos pedaggicos interesa a la ciudadana porque influye directamente sobre la calidad de los aprendizajes deseados por la poblacin que a su vez estn vinculados a sus ideas de progreso y bienestar; e interesa a las fuerzas polticas, los sindicatos docentes y los gobiernos, porque en ellos se juega su proyecto modernizador o de cambio educativo. Los procesos pedaggicos pueden contribuir o frustrar fines educativos socialmente relevantes, entre ellos uno de los ms potencialmente transformadores de la educacin latinoamericana: la democratizacin educativa va la bsqueda de calidad en la educacin bsica para todos.1. LOS PROCESOS PEDAGGICOS EN LAS REFORMAS EDUCATIVAS DE LA REGINLa mayora de pases de la Regin viene desarrollando procesos de reforma o modernizacin de sus sistemas educativos desde hace diez o ms aos. En esta ola de reformas educativas han influido, sin duda, el proceso abierto con la Conferencia Mundial de Educacin para Todos (EPT) y el posterior seguimiento de los compromisos realizado por las agencias socias de Jomtien: UNESCO, UNICEF, PNUD y el Banco Mundial. La Declaracin Mundial de Educacin para Todos, como antes lo fue el Proyecto Principal de Educacin de Amrica Latina y el Caribe, fue un claro llamado a realizar esfuerzos nacionales por ampliar el acceso de todos los nios, nias, jvenes y personas adultas a la educacin bsica. Pero tambin fue un llamado a acometer una tarea ms compleja: la de centrar la atencin de las polticas educativas en los aprendizajes y, consiguientemente, en la calidad de los procesos pedaggicos. A partir de Jomtien el mejoramiento de la calidad de la educacin empieza a entenderse como el mejoramiento de los resultados de aprendizaje, y los pases se aprestan a definir las necesidades bsicas de aprendizaje de sus poblaciones, encarar la adecuacin de los contenidos educativos a esas necesidades y promover la transformacin de las prcticas pedaggicas tradicionales de los diversos agentes educativos responsables de la educacin bsica.La reunin de Ministros de Educacin de Amrica Latina y El Caribe realizada en la ciudad de Quito en abril de 1991, constituye un hito importante en la definicin de las prioridades de cambio en la educacin latinoamericana en el contexto de la Declaracin de EPT. En ella los Ministros se comprometieron a trabajar en cuatro transformaciones, una de las cuales reconoca que se requeran cambios radicales en los procesos pedaggicos para elevar la calidad de la educacin y recomendaba la transformacin de la gestin educativa, la articulacin de la educacin con las demandas econmicas, sociales, polticas y culturales, y cambios en la pedagoga y en los contenidos de la enseanza para hacerlos ms pertinentes a las necesidades bsicas de aprendizaje de la poblacin.Guillermina Tiramonti describe bien esta reorientacin cuando dice que de lo que se trata es de recuperar la especificidad educativa de las reformas, poniendo especial atencin a la tarea pedaggica que haba sido desplazada por una funcin netamente socializadora y por el asistencialismo en las instituciones encargadas de atender a los sectores populares.Cuatro aos despus de Jomtien, un estudio sobre la calidad de la educacin, desarrollo, equidad y pobreza en la Regin, auspiciado por la Oficina Regional de Educacin para Amrica Latina y el Caribe de la UNESCO conclua que a pesar de la existencia de experiencias en la Regin para renovar los procesos pedaggicos, no haban cambios significativos en la calidad del aprendizaje y en la formacin docente. En esta valoracin se insinuaban ya dos indicadores que han ido adquiriendo cada vez mayor relevancia en los debates sobre la calidad: los resultados de aprendizaje y el desempeo docente.Al 2000, la evaluacin sub-regional de EPT realizada en Santo Domingo, concluy que durante la dcada de los noventa los pases haban otorgado gran importancia a los aprendizajes de los alumnos y a la medicin de sus resultados pero, a pesar de los esfuerzos realizados para mejorar la calidad, los estudios de medicin de resultados de aprendizaje indicaban que una parte importante de nios y nias en cuarto grado de primaria presentaba "serias deficiencias para comprender el mensaje de un texto sencillo y para realizar clculos y operaciones aritmticas elementales". Fueron los procesos pedaggicos los principales responsables de estos pobres resultados?Queremos llamar la atencin sobre dos asuntos en este breve diagnstico. Uno se refiere al grado de relevancia que las transformaciones pedaggicas han tenido en la prctica real de las reformas latinoamericanas. Sabemos que son centrales en la retrica de las mismas pero qu lugar han ocupado en las agendas nacionales de poltica educativa? El segundo asunto es el de las estrategias elegidas por los pases para promover cambios en los procesos pedaggicos, especialmente aquellos que transcurren en el sistema escolar.1.1. La relevancia de las transformaciones pedaggicas en las reformas Carnoy y De Moura Castro estudiaron las reformas educativas de los ochenta en la Regin y clasificaron segn sus propsitos. Encontraron que haban reformas por razones de financiamiento, reformas por razones de competitividad y reformas por razones de equidad. Estas ltimas, segn los autores, son las que se proponen elevar de manera equitativa la calidad de la educacin a un costo pblico inferior. Advirtieron, sin embargo, que ninguna de las reformas estudiadas poda ubicarse estrictamente en una sola categora. Todas ellas estaban comprometidas en uno y otro grado con los tres propsitos. Cabe preguntarse entonces cuntas de estas reformas empezaron a atender la calidad habiendo realizado incrementos significativos en el financiamiento pblico y privado de la educacin, sin lo cual la calidad es una ilusin. Y cunto de ese financiamiento se orient a mejorar la calidad de los procesos pedaggicos.Un indicador que puede ser til para reflejar esta prioridad es el gasto anual por alumno en la educacin bsica y su composicin (gasto en profesores, infraestructura, equipamiento, entre otros). De tener lo pedaggico un lugar prominente en las reformas el gasto pblico por alumno tendra que haberse incrementado de manera significativa. Sabemos que en algunos pases las familias estn aportando al financiamiento de la educacin pblica con el fin de evitar que se deteriore an ms su calidad. En el Per el gasto de las familias en escuelas pblicas de educacin primaria fue de 41 dlares anuales promedio en1994. Si a esta cifra se le agrega el gasto del sector pblico por alumno se obtiene un gasto total (sector pblico ms familias) de 172.6 dlares por estudiante matriculado. Pero en el caso peruano los incrementos ms importantes en el gasto pblico en educacin durante los noventa ocurrieron en los gastos de capital que se concentraron en infraestructura, mobiliario y equipos, y se dirigieron sobretodo a los centros urbanos de mayor densidad demogrfica, no necesariamente a los de mayor pobreza. De all que conocer cmo se compone el gasto puede ser tambin revelador de las prioridad