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MIGUEL E. ANTEZANACEO en ANTEZANA Comunicación Corporativa, Director Perú en Grupo DIRCOM

La reforma pendiente: comunicación en las organizaciones

Si hiciéramos una encuesta relámpago entre nuestros allegados sobre cuál es el papel que cumplen Esta-do y empresa, respecti-vamente, con toda segu-

ridad se relacionarían con el primero verbos como “regular” y/o “supervi-sar”; y “producir” y/o “ganar” con el segundo. Los estereotipos de estas dos entidades han hecho que se den por sentadas ciertas actividades –aunque no sean necesariamente ciertas– y a su vez, se tengan olvidadas otras de mayor importancia.

La reorganización, la búsqueda de la efi -ciencia, la transparencia y el escrutinio público son algunos de los elementos que muchos Estados en Latinoamérica han introducido en sus estructuras de modo de cumplir mejor su papel en la sociedad. Por su parte, el sector privado en general –o todo tipo de organización no pública– revisa periódicamente sus herramientas para que sean las adecua-das para enfrentar la coyuntura.

Sin embargo, existe una reforma pen-diente en las organizaciones y esa es la comunicacional. El mayor uso, incluso intensivo, de la tecnología como vehí-culo para la transmisión de mensajes (del sector privado, principalmente) no implica que dicha reforma esté presen-te. Nos referimos a la evolución de pro-cesos estrictamente informativos hacia los estratégicamente comunicacionales. Información no es lo mismo que co-municación y, aunque parezca obvio, la

realidad demuestra que muchas orga-nizaciones no lo saben.

Es imposible hablar de gobierno cor-porativo si la comunicación no está presente como herramienta fundamen-tal para la gestión organizacional. La comunicación, como proceso multidi-reccional, articula todas aquellas condi-ciones que se asumen como necesarias para la existencia de la gobernanza, tanto en el sector público como en el privado.

En las organizaciones estatales es fre-cuente notar la ausencia de políticas de comunicación interna, delegando –y relegando– a las áreas de Recursos Hu-manos solo actividades de información administrativa para los públicos inter-nos. Por ello, temas como Identidad Corporativa, Cultura Organizacional o Clima Organizacional resultan tabúes para las administraciones públicas en pleno siglo XXI.

Por su parte, las organizaciones pri-vadas centran su visión de gobierno corporativo en aspectos generalmente palpables, medibles y auditables, que

posteriormente puedan refl ejarse en informes o documentos públicos. No obstante, los mayores activos en esta nueva era empresarial se van despla-zando hacia intangibles como la repu-tación y la imagen, los cuales se gene-ran, administran y adquieren mayor valor con una adecuada gestión comu-nicacional.

Los estereotipos vuelven a aparecer, pero esta vez como barreras para la evo-lución, para la reforma. “Si viene fun-cionando bien ¿para qué cambiarlo?”, es la justifi cación perfecta para evitar la transformación. Cuando los directivos de las organizaciones son monótonos sus trabajadores se vuelven autómatas pero no implica que sus resultados sean constantes.

El buen gobierno corporativo también pasa por la aceptación de la existencia de necesidades insatisfechas, aunque estas no sean evidentes. La comunica-

ción no es un lujo o una actividad que pueda considerarse prescindible; es la gran tarea pendiente de la gestión orga-nizacional.

Buenas Prác cas - Gobierno Corpora vo

“ES IMPOSIBLE HABLAR DE GOBIERNO CORPORATIVO SI LA COMUNICACIÓN NO ESTÁ PRESENTE COMO HERRAMIENTA

FUNDAMENTAL PARA LA GESTIÓN ORGANIZACIONAL”.