por Ryuzaburo Kaku

La senda Kyosei

Agosto 2005Reimpresión r0508g-e

uchas empresas alrededor del mundo creen que tienen una obligación moral para respon-

der ante los problemas globales, como la pobreza en el Tercer Mundo, el deterioro de los entornos naturales y las incesantes batallas comerciales. Pero son pocas las que realmente se han dado cuenta de que su supervivencia depende de la respuesta que den. Las corporaciones globales de-penden de trabajadores educados, consu-midores que tengan dinero para gastar, un ambiente natural sano y una coexistencia pacífica entre las naciones y los grupos ét-nicos. Para mí, esta realidad es una fuente importante de esperanza: en este período que marca una línea divisoria en la his-toria, trabajar por el avance de la paz y prosperidad global forma parte del interés de las corporaciones más poderosas del

Como presidente de Canon, Ryuzaburo Kaku fue uno de los primeros en apli-

car el concepto japonés de kyosei al mundo de los negocios. En este artículo

de julio de 1997, Kaku presentó a los ejecutivos occidentales los principios de

este credo empresarial, que jugó un papel clave en la transformación de la

empresa japonesa de tecnología en un actor global fuertemente comprome-

tido con los problemas de su entorno.

La filosofía kyosei, que Kaku define como un “espíritu de cooperación” me-

diante el cual las personas y las organizaciones trabajan en conjunto por el

bien común, determinó la senda seguida por Canon en su crecimiento in-

ternacional, y la aplicación de sus cinco etapas constituye una guía para las

empresas que buscan una relación armoniosa con su entorno. En la primera,

las empresas se aseguran contar con una rentabilidad y posición de mercado

adecuadas; en la segunda, los empleados y la dirección cooperan para el éxito

empresarial; en la tercera, la cooperación se extiende más allá de la empresa,

llegando a clientes, grupos comunitarios e incluso competidores; en la cuarta,

las empresas traspasan sus fronteras nacionales y colaboran en la resolución

de los desequilibrios globales; y en la quinta, urgen a los gobiernos nacionales

a participar en esta tarea.

Canon muestra cómo las empresas pueden cooperar para el bien común.

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La senda Kyoseipor Ryuzaburo Kaku

mundo. Para decirlo de manera simple, las empresas globales no tienen futuro si la tierra no tiene futuro.

Pero muchos han preguntado, ¿cómo pueden las corporaciones globales pro-mover la paz y la seguridad, y al mismo tiempo seguir siendo fieles a su obligación de asegurar utilidades? Según mi expe-riencia, la respuesta radica en kyosei, con-cepto que se define mejor como “espíritu de cooperación”, en el cual los individuos y las organizaciones viven y trabajan jun-tos por el bien común. Una compañía que practica kyosei establece relaciones armó-nicas con sus clientes, proveedores, com-petidores, gobiernos y el medioambiente. Cuando es practicado por un grupo de corporaciones, kyosei puede convertirse en una poderosa fuerza para la transfor-mación social, política y económica. En

M

buye para resolver los problemas externos a la empresa.

Etapa 3: Cooperar fuera de la empresa. Cuando una empresa coopera con grupos externos, como los clientes o los proveedo-res, entra en la tercera etapa de kyosei. Los clientes son tratados respetuosa y recípro-camente por ser leales. A los proveedores se les da apoyo técnico y éstos entregan materiales de alta calidad a tiempo. Los competidores son invitados a participar en acuerdos de alianzas y joint ventures, lo cual resulta en utilidades más altas para ambas partes. Los grupos comunitarios se convierten en socios al resolver pro-blemas locales. Obviamente que formar una alianza kyosei para el bien común es algo muy distinto a formar un cartel y fijar precios. En esta etapa, las empresas comprenden que al subir la marea, suben todos los barcos. Saben que al encontrar formas para colaborar con los clientes, proveedores y los grupos comunitarios, están ayudando a todas las partes. Pero las empresas en la tercera parte a menudo se centran demasiado en problemas locales y nacionales, por lo que desatienden los pro-blemas globales. Por ejemplo, en Japón, muchas empresas contribuyen a la socie-dad japonesa, pero mantienen relaciones adversas con gobiernos extranjeros.

Etapa 4: Activismo global. Cuando una empresa comienza con operaciones a gran escala en países extranjeros, está lista para entrar en la cuarta etapa de kyo-sei. Al cooperar con empresas extranjeras, las grandes corporaciones no sólo pueden aumentar su base de negocios, sino que también pueden abordar los desequili-brios globales. Por ejemplo, una empresa puede ayudar a reducir la fricción comer-cial al construir instalaciones de produc-ción en aquellos países con los cuales su país mantiene un superávit comercial. Al establecer plantas de I&D (Investigación y Desarrollo) en países extranjeros, las empresas pueden capacitar a trabajadores e ingenieros locales en investigación de punta. Al capacitar a los trabajadores loca-les e introducirlos en nuevas tecnologías, las empresas pueden mejorar la calidad de vida en los países pobres. Y al desarrollar y usar tecnologías que reduzcan o eliminen la polución, las empresas pueden ayudar a preservar el medioambiente global.

Etapa 5: El gobierno como un socio

Canon, kyosei está en el corazón de nues-tro credo empresarial. Durante la última década, ha sido el principio más apreciado en la compañía.

Empecé a ver la necesidad que tenía Canon de una filosofía kyosei cuando comenzamos a hacer negocios a escala global. A medida que construíamos plan-tas, contratábamos trabajadores, y ges-tionábamos nuestras finanzas en países extranjeros, nos encontramos con una nueva serie de desafíos. Estos retos eran algo más que preocupaciones tácticas de negocios, como responder a una feroz competencia, gestionar a los proveedores, o manejar el riesgo del tipo de cambio; existían desequilibrios globales –identi-fico tres– que seguían complicándonos. Ellos requieren de nuestra atención co-lectiva, en cuanto líderes corporativos y ciudadanos del mundo.

El primero es el desequilibrio entre los países con déficit comercial y aquellos con superávit comercial. Los desequili-brios en las balanzas comerciales llevan a un ambiente de negocios internacional poco sano, en el que abundan las leyes antidumping, tarifas crecientes e intermi-nables disputas comerciales. El segundo es el vasto desequilibrio en ingresos entre las naciones ricas y pobres. Entre los mu-chos problemas generados por esta des-igualdad están la pobreza generalizada, las avalanchas de refugiados económi-cos y políticos, la inmigración ilegal, y las guerras civiles y étnicas. El tercero es el desequilibrio entre las generaciones: la actual generación está consumiendo tan rápido los recursos de la tierra que es muy poco lo que quedará para la próxima. Los suministros de energía no renovable, por ejemplo, corren el peligro de agotarse, y la atmósfera del planeta se está deteriorando velozmente. Si mi-ramos hacia a delante, hacia la segunda mitad del siglo 21, no podemos estar se-guros de que nuestro planeta escapará a la ruina medioambiental. Finalmente, nuestra labor como empresas que practi-can kyosei debería enfocarse en encon-

trar las soluciones a estos tres grandes problemas globales.

Las cinco etapas del Kyosei corporativoLa travesía kyosei se inicia al establecer un cimiento empresarial sólido y termina en un diálogo político para el cambio glo-bal. El proceso es similar a la construcción de una pirámide, en la cual la fortaleza de cada capa depende de las capas que le preceden.

Etapa 1: Supervivencia económica. En esta etapa, las empresas trabajan para asegurar un flujo de utilidades predeci-ble y para alcanzar fuertes posiciones de mercado en sus sectores. Contribuyen a la sociedad al producir los bienes necesarios, adquirir las materias primas que son pro-ducidas localmente, y al darles empleo a los trabajadores. Al perseguir metas de ne-gocios, sin embargo, tienden a explotar a sus equipos y a crear problemas laborales. Por ejemplo, creo que algunas empresas estadounidenses llevan demasiado lejos la búsqueda de utilidades, cuando despiden trabajadores para aumentar las utilidades y al mismo tiempo le otorgan enormes bonos a sus CEO. De por sí no hay nada de malo en la búsqueda de utilidades; es más, las empresas en las últimas etapas de kyosei deben aumentar las utilidades. Pero obtener una utilidad es sólo el comienzo de las obligaciones de una compañía. A medida que maduran, las empresas nece-sitan entender que juegan un rol en un contexto más grande y global.

Etapa 2: Cooperar con los trabajado-res. Una empresa entra en la segunda fase de kyosei cuando los ejecutivos y los trabajadores comienzan a cooperar entre sí. Cada empleado y empleada hace de la cooperación una parte de su propio có-digo ético. Cuando ello ocurre, la gerencia y los trabajadores empiezan a entender que cada uno es vital para el éxito de la empresa. Ambas partes están en el mismo barco, por decirlo de alguna manera, y comparten el mismo destino. Este enfo-que sobre la gestión es popular en Japón, donde las empresas son conocidas por su compromiso con los salarios, bonos y capa-citación de los trabajadores. A pesar de la importancia que tiene, esta etapa de kyo-sei puede llegar a estar tan enfocada hacia adentro que es muy poco lo que contri-

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Ryuzaburo Kaku fue presidente honorario del consejo directivo de Canon en Tokio, Japón, y anteriormente presidente ejecu-tivo de la empresa, desde 1977 a 1989, y presidente de 1989 a marzo de 1997.

El factor social

kyosei. Cuando una empresa ha estable-cido una red global de socios kyosei, está lista para entrar en la quinta etapa. Las empresas en la quinta etapa son muy esca-sas. Mediante el uso de su riqueza y poder, las empresas en la quinta etapa instan a los gobiernos nacionales a trabajar para rectificar los desequilibrios globales. Por ejemplo, las empresas pueden presionar a los gobiernos para que dicten leyes di-rigidas a reducir la contaminación. O pueden recomendar la abolición de re-gulaciones comerciales anticuadas. Este tipo de cooperación es muy distinto de las alianzas tradicionales entre empresas y gobierno, en las cuales las corporaciones poderosas buscan a sus propios gobiernos para que les ayuden en acuerdos comer-ciales o con subsidios especiales o tarifas proteccionistas.

Kyosei en acción, el caso de CanonMuchas personas critican el concepto de kyosei por ser demasiado idealista y teó-rico como para ser aplicado en la prác-tica. Es por ello que me gustaría demos-trar cuán exitoso ha sido para nosotros en Canon. En resumen, cada empleado se compromete a vivir y a trabajar en armonía con otros. Este espíritu es com-partido al interior de la empresa, luego con la comunidad externa y, finalmente, con organizaciones alrededor del mundo. La empresa le ha dedicado muchos años de trabajo a hacer de kyosei una realidad. Creo que hemos logrado un gran avance.

Establecer un cimiento empresarial sólido. Durante el primer semestre de 1975, dos años antes de convertirme en presidente, Canon perdía dinero debido a ciertos problemas con las políticas ge-renciales y la producción interna. Ese año tuvimos que suspender los dividendos y no estábamos en condiciones de introducir kyosei, lo cual requiere un cimiento em-presarial sólido.

Después de una revisión interna, con-cluimos que nos habíamos vuelto dema-siado burocráticos y que habíamos perdido nuestro espíritu emprendedor. Pusimos en marcha una estrategia que denominamos Premier Company Plan, que fue diseñado para ubicar a Canon en los más altos ran-gos de las empresas globales y para pasar de ser un fabricante de cámaras a un pro-

ductor global de alta tecnología. El plan fijó objetivos agresivos y de largo plazo para cada división y reorganizó a la em-presa en torno a una estructura matriz centrada en las líneas de los principales productos: cámaras, máquinas de oficina y productos ópticos. También invertimos fuertemente en manufactura, marketing y actividades de I&D, haciendo de ellas los vínculos horizontales entre los pilares ver-ticales formados por nuestros tres grupos de productos. Realizamos esas inversiones en un momento en que las economías del mundo estaban sumidas en el pesimismo y las empresas dejaban de invertir debido a la crisis del petróleo de 1973.

Seguimos este plan básico durante diez años y aún nos beneficiamos de su visión. Actualmente, somos el líder mundial en participación de mercado en nuestras áreas de producto principales: fotocopia-doras e impresoras de escritorio. Durante los últimos diez años, nuestras utilidades netas han crecido a una tasa anual de 20%, las ventas han crecido 9% al año, y nuestro retorno sobre las ventas y retornos sobre el capital se han más que duplicado. Hemos construido un fuerte cimiento para la práctica de kyosei.

Trabajar con los empleados. Una com-pañía que practica kyosei debe comenzar por crear un espíritu cooperativo entre sus empleados. En Canon, manejamos la empresa bajo el principio de que no exis-ten distinciones entre los trabajadores de fábrica y los empleados de oficina. Cada uno es un sha-in, lo cual se traduce como “miembro de la compañía”.

Canon comenzó a cooperar con sus tra-bajadores desde muy temprano, mucho antes que otras empresas japonesas. En 1943, Canon eliminó la distinción entre trabajadores asalariados y por hora, y se deshizo de la regla de que debían usar cafe-terías y baños diferentes. De manera simi-lar, cuando Takeshi Mitarai era presidente de Canon, él cambió la semana laboral de la empresa de seis a cinco días, haciendo de Canon la primera gran empresa que lo hizo en Japón. En ese entonces, todos estuvimos en contra de ello y dijimos que de esa forma Canon no sería capaz de ob-tener utilidades. Pero luego de realizado el cambio, descubrimos que en realidad la productividad de Canon creció.

Aún siendo una corporación moderna,

con más de 72.000 empleados alrededor del mundo, Canon ha mantenido vivo el espíritu cooperativo. Dado que los em-pleados de Canon en Japón pasan toda su vida en la empresa, somos capaces de invertir en salarios altos, programas de ca-pacitación extensivos y generosos planes de vacaciones. En toda su historia, Canon Tokio nunca ha despedido a un empleado doméstico o le ha pedido su jubilación anticipada. Para gestionar los períodos de crecimiento lento, Canon Tokio transfiere a sus empleados dentro de la compañía o reduce el número de nuevas contrata-ciones (en las empresas de Canon en el extranjero, en ocasiones nos hemos visto obligados a despedir trabajadores, porque los empleados extranjeros no aceptan tan fácilmente las transferencias de empleo como los japoneses, y tampoco tienen la voluntad de aceptar un salario reducido para ayudar a la empresa durante los tiempos difíciles). Junto a ello, los planes de vacaciones y de bonos que ofrecemos son más abiertos que los de otras empre-sas japonesas. El empleado promedio está en condiciones de tomarse ocho semanas de vacaciones al año. Las ocho semanas incluyen los períodos en que la empresa está cerrada y cuatro semanas de vacacio-nes personales pagadas, que son usadas a discreción del empleado. También les ofrecemos la oportunidad de tomarse un permiso de ausencia de hasta un año, para participar en trabajos voluntarios a nivel local o en el extranjero, y aún así seguir percibiendo un 20% de sus salarios. Hemos descubierto que al cuidar de nuestros em-pleados, ellos se preocupan más de la com-pañía. El resultado es que todos nos benefi-ciamos. En sus 60 años de historia, Canon Tokio nunca ha tenido una huelga.

Trabajar en la comunidad. Una em-presa no puede prosperar y crecer sin su comunidad, lo cual incluye a sus proveedo-res, sus clientes, sus accionistas y miembros del público general. Una compañía que practica la tercera etapa de kyosei tiene relaciones armónicas con esos grupos. Por ejemplo, en Canon hemos introducido en toda la empresa un comité de satisfacción del cliente, que expresa las necesidades de los clientes al interior de nuestra organiza-ción. Su actividad ha generado una serie de nuevas ideas. Por ejemplo, ahora nos aseguramos de que el departamento de

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Como presidente y ex presidente hono-

rario de Canon, Ryuzaburo Kaku ( fallecido

en junio de 2001) perteneció al estrecho

mundo de la elite corporativa de Japón,

y fue uno de sus críticos más molestos. Re-

prendió a sus compatriotas por una serie

de temas, incluyendo sus agresivas prácti-

cas comerciales y su insensibilidad frente

a los problemas sociales del mundo. Kaku

decía que su rol de tábano se remontaba

a sus primeros años y que mantuvo su ma-

nera de ser franca, a medida que ascendía

en Canon.

Nací en 1926 y pasé gran parte de mi infancia en China, donde mi padre tuvo varios empleos en la industria de los pe-riódicos y en la embajada japonesa. Du-rante gran parte de esos años, Japón y China estuvieron en guerra. Cuando volví a Japón a los 17 años, era considerado un forastero por mis compañeros de curso, y solía pasar el tiempo junto a otros niños que tenían orígenes no tradicionales. Esa experiencia me enseñó que los llamados marginados no eran muy distintos a cualquier otra persona. Desde ese mo-mento, he simpatizado con los miembros menos afortunados de la sociedad y he sido capaz de trabajar con personas de cualquier origen, particularmente de los países en desarrollo.

Era un joven altamente patriótico y postulé al programa naval de entrena-miento de pilotos. El examinador me re-chazó porque dijo que tenía problemas a la vista. Más tarde, supe que el exami-nador era un amigo de la familia y que me había objetado para salvarme la vida.

Por ese entonces, entrar en el programa usualmente significaba que uno termina-ría siendo un piloto kamikaze. Después de esa experiencia, desarrollé un sano grado de escepticismo hacia el gobierno y las burocracias.

Cuando tenía 19 años y trabajaba como obrero recluta en un astillero de Mitsu-bishi Heavy Industries en Nagasaki, es-cuché la explosión de la bomba atómica. Me escondí en un sótano y con un grupo de personas nos mantuvimos encerra-dos durante tres días, a quienes no dejé salir porque sabía acerca de los efectos de la radiación nuclear. Nunca olvidaré esa experiencia y tengo la esperanza de que kyosei nos ayude a asegurar de que nunca más caiga una bomba nuclear.

Mi aproximación hacia la educación fue un tanto inusual. Me tomé muy en serio un consejo que me dio un profesor de mi escuela: “Nunca memorices las fór-mulas; crea las tuyas”. Más tarde, reprobé en tres oportunidades el examen para in-gresar a la prestigiosa Facultad de Inge-niería de la Universidad de Tokio. A otros estudiantes les fue bien porque se sabían las fórmulas de memoria, pero como yo seguí el consejo de mi profesor y recurría a las propias para responder las pregun-tas, me demoraba mucho y reprobaba. Posteriormente, me dediqué a vender fósforos y velas antes de matricularme en el Instituto de Tecnología Chiba, pero caí enfermo y tuve que retirarme. Final-mente, aterricé en el departamento de economía de la Universidad de Kyushu, y me licencié en 1954.

Me gradué en un tiempo de depresión

económica que siguió a los años más in-tensos de la Guerra de Corea, y estuve a punto de tomar un empleo en el Su-mitomo Bank. Pero temía desilusionar a mi padre, quien me había hecho la adver-tencia de nunca convertirme en soldado, maestro o banquero. Para ese entonces, ya había enseñado en escuelas y había sido un cadete militar, por lo que haber aceptado el trabajo en el banco, sin duda, habría sido mucho para él. Entonces, un pariente lejano me contó acerca de Canon, en esa época una pequeña y apa-sionante empresa, dirigida por Takeshi Mitarai, un ginecólogo y obstetra. El Dr. Mitarai tenía la fama de ser un líder con una visión fuerte y un espíritu solidario.

Luego de llenar un formulario de pos-tulación escrito, fui llamado a una en-trevista de trabajo. Como Canon todavía era una empresa pequeña, el Dr. Mitarai y todos los otros directores estuvieron presentes. Cuando me preguntaron cuá-les eran mis hobbies, dije que Mah-jongg, un juego muy popular en Japón. El Dr. Mitarai se molestó mucho.

“No queremos apostadores en la ofi-cina”, dijo.

“Mah-jongg no es de apuestas”, res-pondí. “Es un juego que puede disfrutar toda la familia, los jóvenes y los viejos. Mi padre es el fundador de la Sociedad de Mah-jongg de Japón, y él no aprueba las apuestas en el juego”.

“Bueno, pero no está bien. Mantiene a la gente despierta hasta muy tarde en la noche”.

“En mi casa, tenemos una regla, según la cual sólo podemos jugar de 8:00 p.m.

La travesía hacia Kyosei: reminiscencias de Ryuzaburo Kaku

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a 10:00 p.m., por eso nunca estamos des-piertos hasta tarde”, dije. “Usted sabe lo que se dice, que aquellos que juegan Go se pierden la muerte de sus padres, mientras que aquellos que juegan Mah-jongg…”. Go es un juego de tablero tra-dicional de Japón.

El Dr. Mitarai se enojó mucho porque era un aficionado al Go.

“Todavía no soy un empleado de Canon”, le dije. “Entonces, usted no tiene el derecho de regañarme de esta forma. Estamos entre iguales”.

Así fue como transcurrió mi entrevista laboral. Pero para mi sorpresa, recibí la noticia de que Canon había decidido contratarme. Más tarde, me enteré de que a pesar de que el Dr. Mitarai le había colocado una enorme “X” a mi nombre, todos los otros directores habían votado por mí. También supe que en una salida de la empresa, poco antes de mi examen de entrada, los directores habían estado jugando Mah-jongg después de que el Dr. Mitarai se había ido a la cama. El estrepi-toso ruido del juego lo despertó en medio de la noche y entró gritándoles al cuarto: “¡Si vuelvo a pillarlos jugando Mah-jongg, será el fin de nuestra relación!”. Bueno, ahí fue cuando entendí por qué el Dr. Mitarai había votado en mi contra y por qué los otros estuvieron probable-mente felices de votar por mí.

Comencé mi carrera en Canon en la división de costos y contabilidad, donde pasé seis años aprendiendo acerca de los costos de los productos, del diseño de las plantas y de los procesos de producción de la empresa. Pude convertir mi empleo

un tanto monótono en una especie de juego, al arreglármelas para hacer mi trabajo tres a cuatro veces más rápido de lo normal. También comencé a enviar memos a los altos ejecutivos de Canon, en los que detallaba lo que estaba mal en la compañía y qué se podía hacer para mejorar. Por lo general, mis memos eran ignorados hasta que en 1965 predije que la empresa se iba quedar sin flujo de caja, y resultó que estuve en lo cierto.

Llegado a ese punto, se me asignó para encabezar contabilidad y personal. Mis nuevas obligaciones me dieron el acceso a los altos ejecutivos, a quienes les en-viaba recomendaciones sobre si entrar, salir o ignorar completamente a cier-tos mercados. Entonces, en 1975, Canon una vez más tuvo problemas de caja y se vio en la obligación de suspender los dividendos. Participé en las sesiones de brainstorming de alto nivel, destinadas a desarrollar la nueva estrategia de Canon. Al ser consultado en uno de esos encuen-tros, fue que argumenté que los proble-mas financieros de Canon no eran culpa de condiciones externas y que éstos eran más bien el resultado de una deficiente toma de decisiones de la empresa y de su organización burocrática. Mis ideas se convirtieron en la parte central del Pre-

mier Company Plan de Canon, el cual fue anunciado en 1976. El Premier Company

Plan ayudó a transformar a Canon de un casi desconocido fabricante de cámaras en una de las empresas de tecnología lí-deres del mundo. Y en 1977, me convertí en el presidente de la compañía.

Cuando llegué a presidente, la creen-

cia dominante en Canon era que las presiones inflacionarias, producto de los altos precios del petróleo, exigían que las empresas evitaran grandes inversiones de capital. Yo pensaba que por ser una empresa de tecnología, Canon no era tan dependiente del petróleo como las compañías en otros sectores, y decidí que Canon tenía que seguir adelante con su plan de crecimiento, en especial porque muchos de sus competidores se estaban reduciendo. Descentralicé radicalmente la toma de decisiones, rediseñé la orga-nización y volqué recursos en I&D. La de-cisión fue sabia: el crecimiento de Canon durante los años siguientes sobrepasó por lejos al de sus rivales.

Al ver el éxito de este enfoque, intro-duje un plan de continuidad en 1982. En esencia, éste se enfocó en las mismas áreas, pero con dos importantes cam-bios. Primero, redoblamos los esfuerzos en I&D, debido a nuestro convencimiento de que la innovación tecnológica prolon-garía nuestro crecimiento fenomenal. Segundo, enfaticé mucho más las respon-sabilidades sociales de Canon e hice que una parte vital de la misión de la empresa fuera el abordar los múltiples problemas del mundo. Las ventas de Canon crecie-ron 17% al año desde el comienzo de este ajuste corporativo en 1976 hasta su tér-mino en 1987. Canon llegó a los escalafo-nes más altos de las compañías de tecno-logía. Fue entonces, en 1987, que introduje el concepto de kyosei, el cual amalgamó el liderazgo tecnológico de Canon con la creencia de que podíamos trabajar con otros para mejorar al mundo.

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I&D interactúe tempranamente con los clientes en el proceso de desarrollo de pro-ductos. También permitimos que nuestros clientes bajen de nuestro sitio en la red los controladores para sus impresoras Canon.

Nuestros proveedores también son miembros importantes de nuestra co-munidad. Nuestros ingenieros visitan las plantas de los proveedores para aprender sobre los procesos de producción y ayudar a resolver problemas. Tratamos de apoyar a nuestros proveedores para mejorar sus habilidades técnicas y la calidad de sus productos. Este enfoque cooperativo es muy diferente de rechazar las piezas que no aprueban la inspección al momento de su llegada.

Cuando trabajamos con el público en general y con las comunidades, solemos contribuir con nuestro conocimiento tec-nológico. Esto es muy distinto a la filantro-pía corporativa, en la que se dona dinero. Con kyosei, somos participantes activos en la relación. Estamos involucrados en muchos proyectos que introducen la tec-nología para su uso en la comunidad. Por ejemplo, en Japón distribuimos a precio de costo dos productos estadounidenses para ciegos y personas con problemas a la vista. Los productos, Aladdin y Optacon, fueron diseñados por un profesor de ingeniería que tenía una hija ciega. Ellos ayudan a las personas con problemas a la vista a leer textos que no están escritos en Braille. En Canon capacitamos sin costo a los usuarios japoneses. Nosotros mismos hemos desa-rrollado un producto que hemos denomi-nado Canon Communicator, el cual ayuda a los discapacitados en el habla. En Japón lo hemos comercializado en una modali-dad sin fines de lucro.

Finalmente, estamos orgullosos del hecho de que nuestras políticas de coope-ración también beneficien a nuestros ac-cionistas. Durante los últimos diez años, el precio de nuestras acciones ha aumentado un promedio de 9% anual. Estamos orgu-llosos de lograr este crecimiento y ser, al mismo tiempo, ciudadanos corporativos responsables.

Abordar los desequilibrios globales. Cuando Canon comenzó a producir en el extranjero, vimos la oportunidad de expandir nuestras actividades kyosei. Nos dimos cuenta de que nuestras decisiones empresariales, si es que eran gestionadas

e estudiado mucho la historia japonesa y en muchas oportunidades durante mi carrera he confiado en sus lecciones. Por ejemplo, mi pensamiento sobre una estructura organizacional para Canon en los

años 70 lo basé en el diseño organizacional usado por uno de los shogunes más exitosos del siglo 17. Pero muchos se sorprenden cuando les cuento que kyosei también tiene sus raíces en el Japón antiguo.

Desde 1500 a 1640, los comerciantes japoneses se encontraban entre los más exitosos del mundo. Los mercaderes viajaban a China, Indonesia, Filipinas y Tailandia. A medida que se reunían personas de estas zonas para intercambiar bienes, las diferencias culturales conducían a conflictos considerables (algunas cosas no han cambiado). Para ayudar a los mercaderes a conducir sus negocios, un exitoso comerciante japonés hizo equipo con un famoso erudito confu-cionista y desarrolló un conjunto de directrices conocidas como Suchu kiyaku. Estas pautas decían que el comercio no debe realizarse sólo para el beneficio propio, sino también para el beneficio de otros. La regulación también estable-cía que a pesar de las diferencias en el color de la piel y en la cultura, los socios comerciales deberían ser considerados como iguales.

Este período de expansión mercantilista fue seguido por una larga etapa de guerra civil en Japón, después de la cual el país se unificó bajo una forma de gobierno militar conocida como shogunato. El shogunato dirigió al país siguiendo una senda completamente distinta: prácticamente cerró todas las puertas al mundo exterior y llevó a Japón al aislamiento. No fue hasta la dé-cada de 1860, cuando el emperador fue restaurado en el poder, que este estilo de gobierno volcado hacia adentro diera paso a un régimen de pensamiento orientado al futuro, determinado a hacer de Japón una nación moderna. Por ese entonces, las potencias occidentales habían colonizado la mayor parte de Asia. Gran Bretaña había colonizado India y se había apoderado de Hong Kong después de ganar la Guerra del Opio; los holandeses habían tomado Indonesia; Francia, Indochina; y Estados Unidos estaba en las Filipinas. Si Japón quería continuar siendo un estado independiente, pensaban los líderes japoneses, el país necesitaba desarrollar, rápidamente, unas fuerzas armadas y una economía poderosas. Pero a medida que avanzaba el siglo 20, este im-pulso para el crecimiento económico y militar se convirtió en una obsesión nacional. El militarismo de Japón condujo a una serie de conflictos regiona-les y finalmente a la Segunda Guerra Mundial. Muy atrás habían quedado los principios de Shuchu kiyaku.

Después de la guerra, Japón continuó su marcha para alcanzar a Occi-dente. En mi opinión, esta meta se logró en 1968, cuando el producto interno bruto de Japón fue el segundo más grande en el mundo libre, y el país co-menzó a registrar un superávit comercial consistente. Pero incluso entonces, la mayoría de los japoneses todavía pensaba que quedaba un largo camino por recorrer para que Japón pudiera ser llamado una potencia industrial. Fue alrededor de esa época que me di cuenta de que era necesario redirigir nues-tros esfuerzos si realmente queríamos prosperar en el largo plazo. Necesitá-bamos introducir una visión más amplia sobre nuestro futuro, una que ima-ginara a nuestro país como parte de una comunidad mundial más grande, una concepción que estuvo presente hace 400 años, pero que se había per-dido hacía mucho en el camino. Y fue así como llegué a la idea de kyosei.

Kyosei en el Japón antiguo

H

El factor social

apropiadamente, podrían ser rentables y al mismo tiempo contribuir al bienestar de las personas alrededor del mundo.

Desequilibrios en el comercio exterior. Intentamos rectificar los desequilibrios comerciales al situar fábricas en los países con los cuales Japón tiene los superávit comerciales más altos. Al ubicar nuestras plantas en Inglaterra, Francia, Alemania y Estados Unidos, reducimos el número de importaciones japonesas en esos países. También tratamos de proveer a nuestras plantas en el extranjero con piezas que sean de proveedores locales, lo cual ayuda a reducir aún más los desequilibrios co-merciales. Algunos dirán que adoptamos estos pasos sólo para limitar nuestra ex-posición al tipo de cambio, puesto que el 80% de nuestros ingresos provienen de las ventas por exportaciones y estamos afec-tados por un yen al alza. Pero una de las características de la cuarta etapa de kyosei es que tanto el país anfitrión como la cor-poración son los que se benefician.

Desequilibrios en los ingresos. Construi-mos plantas de producción en países en desarrollo para ayudar a reducir el des-equilibrio entre naciones pobres y ricas. Actualmente, tenemos instalaciones ma-nufactureras en China, Malasia, México, Taiwán y Tailandia. Esto también es del interés de Canon, porque la mano de obra es más barata en esos países. Pero si una inversión extranjera se planifica y gestiona bien, contribuye a crear empleo en el país receptor, aumentar la base tributaria, re-invertir sus utilidades y facilitar la transfe-rencia de tecnología.

Sin embargo, invertir en los países en desarrollo puede ser un negocio riesgoso, por lo que tomamos precauciones. Pri-mero, sólo invertimos en países en desa-rrollo que inician el contacto con noso-tros, lo cual es para nosotros una señal de que están dispuestos a gastar el tiempo y el dinero necesarios para que el acuerdo funcione. Por ejemplo, el ex Primer Minis-tro israelí, Shimon Peres, me pidió invertir en Israel. El cree que la paz en el Medio Oriente será imposible a menos que la zona se desarrolle económicamente y que se creen empleos, todo lo cual toma tiempo. Concuerdo completamente con él y pienso que éste es un excelente ejemplo de un área en la cual se puede aplicar la senda kyosei. Por más que se predique, no

habrá paz mientras tantas personas estén desempleadas y vivan en condiciones tan difíciles.

La segunda precaución que tomamos es asegurarnos de que exista un espíritu de independencia en las personas del país re-ceptor. La primera inversión extranjera di-recta de Canon se hizo en Taiwán en 1970. Por ese entonces, el pueblo taiwanés aspi-raba a la independencia económica. Los hombres de negocios eran autosuficientes y exhibían un alto grado de responsabi-lidad, por lo que decidimos formar Canon Taiwán para fabricar cámaras compactas de 35 milímetros. Actualmente, los ciuda-danos de Taiwán ocupan todos los puestos ejecutivos de la empresa con la excepción de las posiciones de la alta gerencia. Tam-bién hemos retirado a casi todo nuestro equipo japonés de I&D. Consideramos que es un modelo ideal para un joint ven-ture: es altamente rentable y manejado por ejecutivos locales. Pero ahora que los costos de mano de obra en Taiwán han crecido, ya no tiene sentido económico seguir invirtiendo allí. Por lo tanto, expan-diremos nuestras operaciones en China y el Sudeste Asiático y, quizás, en algún mo-mento en India y América del Sur.

Desequilibrios medioambientales. Quere-mos trabajar en armonía con el mundo na-tural, lo cual significa tratar de encontrar formas que reduzcan la contaminación del aire y del agua, que protejan las áreas silvestres y que reduzcan el consumo de energía. Nuestro proyecto más innovador, que actualmente se desarrolla en 21 paí-ses, es el reciclaje de los cartuchos de tinta de fotocopiadoras y copiadoras láser de Canon. Cada mes, recolectamos 500.000 cartuchos de nuestros clientes alrededor del mundo y los embarcamos a las plantas de reciclaje ubicadas en China y Estados Unidos. En el futuro próximo, planeamos abrir una planta en Europa. Actualmente, también estamos reciclando fotocopiado-ras enteras, gracias a un rediseño en nues-tros productos que permite empacarlos y desensamblarlos de manera más sencilla.

Después de diez años de investigación y desarrollo, hemos hecho importantes in-versiones en paneles solares. Canon formó un joint venture con una empresa esta-dounidense de reciente creación que era pionera en esa tecnología, y en la actua-lidad comercializamos techumbre de cel-

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das solares en cooperación con unas 500 empresas alrededor del mundo. También estamos desarrollando una tecnología co-nocida como bioremediación, mediante la cual microbios degradan los contaminan-tes químicos de los suelos 25 veces más rá-pido de lo que se podía previamente. Estos productos son buenos ejemplos de kyosei, porque algún día generarán utilidades para Canon mientras simultáneamente ayudan al planeta.

Abogar por la reforma política, econó-mica y educacional. Actualmente, muy pocos políticos en Japón son capaces de resolver problemas globales. El manto del liderazgo ha caído sobre los hombros de las corporaciones como Canon. Al reali-zar discursos, escribir artículos y reunirme con líderes gubernamentales, tengo la es-peranza de educar a los líderes políticos de mi país sobre la necesidad de rectificar los desequilibrios globales. Las empresas pue-den abordar diferentes problemas, pero yo he escogido cuatro que considero especial-mente importantes. Primero, propongo que las empresas dejen de depender del gobierno para ayudas financieras y favores especiales. Muchas compañías japonesas pertenecen a un triángulo de acero, en el cual se coluden políticos, burócratas y grandes empresas. Sería un chiste –una pérdida de tiempo– pedirles que conside-ren aplicar kyosei hasta que no se vuelvan seguros de sí mismos.

Segundo, propongo que Japón refor-mule su sistema tributario. Las leyes tribu-tarias de Japón otorgan fuertes incentivos al ahorro, por lo que los ahorros persona-les conforman un porcentaje mucho más alto del producto interno bruto que en otros países desarrollados. Si cambiamos las leyes, los japoneses gastarán un por-centaje más alto de sus ingresos que en la actualidad. Ello estimularía la demanda interna, lo cual resultaría en mayores im-portaciones y un superávit comercial más bajo.

Tercero, Japón debería pasar de un go-bierno centralizado en Tokio, a uno más descentralizado. Actualmente, Japón está dividido en 47 prefecturas pequeñas (aun-que el país no alcanza el tamaño de Cali-fornia), supervisadas por una gran buro-cracia centralizada. Propongo que Japón adopte un sistema de diez estados que sean en gran medida autogobernados y

La senda Kyosei

un gobierno central mucho más pequeño, el cual estaría libre para concentrarse en los asuntos nacionales y globales.

Cuarto, necesitamos reformar el sistema educacional. Cuando Japón vivía su desa-rrollo industrial, el sistema educacional ayudó a la nación a asimilar la informa-ción proveniente de países más avanza-dos. Si Japón va a ser líder mundial en el próximo milenio, debe enfocar un sistema educacional que ponga mayor énfasis en la creatividad y en la ética, y que enseñe a nuestros jóvenes las culturas extranjeras.

Llevar Kyosei un paso más adelante. Como pueden ver, llevar el concepto de kyosei a la práctica y moverse a través de sus cinco etapas requiere de un fuerte compromiso de la alta gerencia. Pero el esfuerzo bien vale la pena: al adoptar la práctica kyosei, las empresas encontrarán nuevas estrategias y formas de hacer ne-gocios, nuevos diseños organizacionales y prácticas avanzadas de gestión.

Déjenme demostrar esto con el caso de la investigación y desarrollo. Cuando me convertí en presidente de Canon en 1977, decidí que nuestro mayor desafío sería competir con fabricantes de dispositivos eléctricos y electrónicos, en Japón, y con empresas como Eastman Kodak Company y Xerox Corporation, en Estados Unidos. A menos que aumentáramos el número de ideas que surgían de I&D, Canon no iba a sobrevivir. Por ello, decidí aumentar el gasto en I&D de una tasa de 3% a 4% del total de las ventas de Canon, a una cifra de dos dígitos. Los resultados han sido eviden-tes en el número de patentes que Canon ha obtenido en Estados Unidos. En 1987, a Canon se le concedieron más patentes en ese país que a cualquier otra empresa.

Luego nos preguntamos cómo se apli-caba kyosei a I&D. Queríamos estar se-guros de ir en una dirección que no sólo nos haría competitivos, sino que también contribuyera al bien común. Establecimos las siguientes directrices: no realizaríamos I&D que ayudara a propósitos militares o que dañara el medioambiente. Desa-rrollaríamos tecnologías en campos pre-viamente inexplorados y no copiaríamos productos o tecnologías creados por otros. Alentaríamos una cooperación estrecha entre nuestros centros de I&D alrededor

10 harvard business review

del mundo para minimizar los desperdi-cios y maximizar la creatividad.

Además de ser responsables social-mente, este disciplinado enfoque nos ha obligado a encontrar ideas para pro-ductos que realmente sean demandados y que también estén en armonía con el medioambiente. Por ejemplo, en los años 80, hubo una gran carrera para iniciar la producción de computadoras compatibles con IBM y chips de memoria dinámica de acceso aleatorio (D-RAM, por sus siglas en inglés). Pero como nos negamos a imitar las tecnologías existentes, nos mantuvimos fuera de ese mercado. En vez de ello, desa-rrollamos las impresoras láser y las impre-soras de inyección de tinta, las cuales se convirtieron en las fuentes de utilidades más grandes de Canon. Cuando el mer-cado de los chips de D-RAM se sobresaturó y muchas empresas sufrieron fuertes pér-didas o la bancarrota, Canon evitó perder cantidades importantes de dinero.

Kyosei nos ha ayudado a abrirnos paso hacia otra importante práctica de gestión: trabajar con nuestros competidores. Al buscar formas de cooperación con nuestros competidores, hemos hallado oportunida-des que de otra manera habríamos per-dido. Actualmente, Canon está involucrada en acuerdos de alianzas con Texas Instru-ments, Eastman Kodak y Hewlett-Packard Company, todos competidores nuestros.

Iniciar una relación cooperativa con un competidor puede ser difícil. Cuando intentamos formar por primera vez una alianza con Hewlett-Packard, la empresa rechazó nuestra oferta. Pero cuando les mostramos nuestras patentes y nuestras habilidades tecnológicas, Hewlett-Packard vio las ventajas de comprarnos impresoras láser. Como resultado, Canon ha desarro-llado una relación durable y altamente rentable con Hewlett-Packard, aun cuando ambas empresas siguen siendo feroces competidoras.

No podríamos practicar kyosei con los competidores si no contáramos con nuestras patentes como moneda de cam-bio. Incluso las empresas que no tienen interés en asociarse con nosotros termi-nan haciéndolo cuando les mencionamos nuestras patentes y les proponemos licen-ciamientos cruzados. Muchas empresas usan sus patentes para tratar de ganar una ventaja competitiva, de modo que las cor-

poraciones que quieran practicar kyosei deben ser capaces de negociar desde una posición de fuerza. A menos que una com-pañía posea tal fuerza corporativa, kyosei está fuera de cuestión.

El futuro de KyoseiA veces temo que todo mi hablar sobre kyosei esté encontrando oídos sordos. He alcanzado la conclusión de que es una pérdida de tiempo tratar de influenciar a políticos, burócratas y líderes empresaria-les mayores de 60 años. Por eso es que mi estrategia actual es hablar con personas que estén en sus 20, 30 o 40 años. Esto ha sido bastante más exitoso, lo cual fortalece mi convicción de que los hombres y muje-res jóvenes comprenden la necesidad de un espíritu cooperativo para construir un mundo mejor.

Recientemente, me reuní con un grupo de 35 CEO de Europa, Japón y Estados Uni-dos. Hablamos del rol de las corporacio-nes globales en los asuntos mundiales. Les pregunté si creían que la filosofía kyosei tiene alguna posibilidad de generalizarse en Estados Unidos. Expresé mis dudas y cité algunas prácticas de reducción de cos-tos y tamaños ocurridas en ese país. Me sorprendí gratamente al escuchar que mi audiencia se oponía a esa manera de hacer negocios. De hecho, apoyaban el concepto de kyosei. Fue muy alentador.

Puesto que las corporaciones multimi-llonarias controlan vastos recursos en todo el globo, emplean a millones de personas, y crean y poseen una riqueza increíble, está en sus manos el futuro del planeta. Aunque los gobiernos y los individuos deben hacer su parte, ellos no poseen el mismo grado de riqueza y poder. Mi punto es éste: si las corporaciones manejan sus negocios con el sólo propósito de ganar una mayor participación de mercado o de obtener más utilidades, es bastante proba-ble que conduzcan al mundo a una ruina económica, medioambiental y social. Pero si trabajan juntas, en un espíritu kyosei, podrán alimentar a los pobres, llevar la paz a las áreas asoladas por la guerra y reno-var el mundo natural. En cuanto líderes de empresas, nuestra obligación es agru-parnos para construir los cimientos de la paz y prosperidad del mundo.

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El factor social