La sostenibilidad de los negocios con la base de la pirámide

2 HARVARD DEUSTO BUSINESS REVIEW

La sostenibilidadde los NEGOCIOS

con la BASEde la PIRÁMIDE

Juan Luis MartínezProfesor del Instituto de Empresa Business School.

María CarbonellCompromiso Empresarial.

Analizar la capacidad de pago para fijar una buena estrategia de precios,desarrollar soluciones híbridas, educar al cliente en el uso del producto, investigarcuidadosamente un mercado heterogéneo y complejo, adaptarse a los rápidoscambios que se dan en la base de la pirámide, son algunos de los principios quedeben respetarse para acceder a este mercado.

H acer negocios con la base de la pirámide, el seg-mento de población de más bajos recursos, es un

tema que ha merecido una especial atención tanto porparte de la empresa como de las instituciones acadé-micas en los últimos años. Las condiciones que tradi-cionalmente se han exigido a un segmento de merca-do para poder actuar sobre él han sido que éste sea me-dible, sustancial, accesible, diferenciable y accionable.Pues bien, todos estos requisitos los reúne el grupo depoblación más desatendido por las empresas hasta lafecha: el de bajos ingresos o, dicho sin eufemismos, lospobres.

El potencial que tiene el mercado de bajos recursos,tanto para el desarrollo de la actividad empresarial co-mo para reforzar los valores éticos y de servicio, es unhecho incuestionable. Los dos pilares en los que se sus-tenta el planteamiento son los siguientes:

• Una redignificación de la persona considerándola nocomo sujeto pasivo y dependiente, sino como prota-gonista de su propio desarrollo, capaz de resolver, sile acercamos la oportunidad, sus necesidades de aho-rro y consumo.

• Una visión inclusiva del capitalismo, que subsumaa grupos de población artificialmente excluidos desu lógica económica.

La empresa, sumida en la búsqueda de nuevosmercados y oportunidades de negocio, puede encontraren la atención a los más desfavorecidos un medio dedinamización comercial y de compromiso ético. Sin ha-cer nada extraño, puede atender a sus clientes tradi-cionales –los que están en la cúspide de la pirámide deingresos y consumo– al tiempo que dirige su atencióna los que están en la base del potencial de compra. Evi-dentemente, esto no lo podrá hacer sin los impres-cindibles ajustes, pero éstos no anulan la convenien-cia de dirigir su atención al conjunto de población queestá en la base de la pirámide.

Los consumidores de bajos recursos han sido tradi-cionalmente “invisibles” para la empresa, ya que los es-fuerzos se han centrado en la parte más alta de la pirá-mide de ingresos. Han sido considerados, hasta la fe-cha, como consumidores accidentales, y cuando la co-mercialización de productos ha tenido éxito entreellos, no se ha sabido explicar el porqué, ya que éste noha sido intencionado. Quizá hemos caído en el error

que ya fue vaticinado por Levitt hace algunos años: una“cierta miopía” no nos ha dejado ver la realidad y ha di-ficultado la identificación de nuevas oportunidades decrear valor y de hacer negocio.

Mitos sobre la base de la pirámide¿Por qué se ha producido esta miopía? En parte por uncierto temor a la innovación, pero también por una fal-ta de comprensión de las necesidades de este segmento.No aproximarse a un mercado potencial de 4.000 mi-llones de consumidores (que son los que ganan menosde 2.000 dólares al año) por no querer entender suspautas de compra y de consumo y por presuponer quenunca serán nuestros clientes (como si no tuvieran lasmismas necesidades y anhelos que el resto) es una aco-modación peligrosa para una empresa comprometidacon el crecimiento.

Las empresas suponen que, con tan escasos ingresos,esta gente destina sus gastos a necesidades básicas yque una multitud de barreras hace imposible llevar acabo negocios rentables en las regiones pobres. Talessupuestos reflejan una visión anticuada y restringida.Según Malavé, profesor de IESA, escuela de negociosvenezolana, tres son los prejuicios que debemos ir su-perando:

• Los pobres no tienen dinero. Este supuesto suena ob-vio, pero es superficial y confuso. Aunque cada unogane muy poco, el poder agregado de las familias ycomunidades pertenecientes a este segmento esgrande.

• Los gastos de los pobres se limitan a sus necesida-des básicas. Al contrario, los pobres suelen comprarartículos de “lujo”. Por ejemplo, la mayoría de los ho-gares tienen televisor y muchos disponen de cocinade gas y licuadora. Como comprar un coche o una

LA SOSTENIBIL IDAD DE LOS NEGOCIOS CON LA BASE DE LA PIRÁMIDE

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El presente artículo está basado en el trabajo de investigaciónNegocios con la Base de la Pirámide, financiado por la Funda-ción Rafael del Pino.

El potencial que tieneel mercado de bajos recursos,

tanto para el desarrollode la actividad empresarial

como para reforzar los valoreséticos y de servicio,

es un hecho incuestionable

casa no son opciones realistas, en lugar de ahorrar,gastan su dinero en cosas que pueden obtener pa-ra mejorar su calidad de vida.

• Los pobres compran únicamente bienes baratos. Larealidad es que los consumidores pobres suelen pa-gar precios mucho mayores que los consumidoresde clase media por los mismos artículos, ya que notienen acceso a descuentos por volumen. Esto sig-nifica que las grandes compañías con economías deescala y cadenas de suministro eficientes tienen unaoportunidad real para ofrecer bienes de calidad a pre-cios asequibles y con márgenes atractivos.

Evidentemente, tenemos que conocer con profun-didad a las instituciones formales e informales que nor-malmente sirven a estos mercados, a la vez que hace-mos una nueva evaluación de su tamaño económico.Envases unitarios pequeños, bajos márgenes por uni-dad y gran volumen de venta es la conjunción de fac-tores que requiere el nuevo segmento de mercado. Trescuestiones básicas se deben resolver: cómo acercar elsistema financiero (tanto los servicios de crédito comode ahorro e inversión), cómo hacer accesibles los avan-ces tecnológicos para permitir la eficiencia de los pro-cesos y cómo adaptar los productos y marcas a sus há-bitos de compra y consumo.

Actuando de esta manera, lo que se está pidiendo ala empresa no es su beneficencia, sino la adecuaciónde su oferta a las singularidades de las personas de ba-jo, bajísimo poder adquisitivo; que no sacrifique su ca-pacidad e interés de hacer negocio cuando entable re-lación con la base de la pirámide. Además, en muchoscasos, esta estrategia de negocio es una rica fuente deideas exportables a otros entornos y situaciones.

Analizar la capacidad de pago para fijar una buenaestrategia de precios, desarrollar soluciones híbridas,educar al cliente en el uso del producto, investigar cuida-dosamente un mercado heterogéneo y complejo, adap-tarse a los rápidos cambios que se dan en la base de lapirámide, son algunos de los principios que deben res-petarse para acceder a este mercado. Quizá uno de losmás críticos sea el relacionado con la distribución y conla posibilidad de crear capacidad de consumo, lo quese ha venido en llamar la “triple A” (affordability, access,availability), es decir, hacer la oferta asequible, accesi-ble y disponible: que pueda comprarlo, que resuelvauna necesidad real (que sea atractivo) y que esté en ellugar y en el momento en el que lo necesite.

Los presupuestos teóricos que fundamentan estas ac-ciones son coincidentes con los que subyacen en nues-tro modelo de gestión de la acción social. Es nuestrointerés utilizar estas iniciativas como medio para vali-dar nuestras ideas, contrastándolas con una iniciativade indudable valor económico y social, como la que su-pone la base de la pirámide. Sintetizadas en forma delemas, hay dos ideas nos parecen especialmente rele-vantes:

• El problema de la pobreza es haber tratado a la po-breza como problema. Las diversas iniciativas quese han puesto en marcha de manera exitosa hasta lafecha dejan ver cómo se pueden abrir nuevas bolsasde creación de valor cuando tratamos al pobre comocliente, con todo lo que esto implica: considerarlo co-mo lo que es, “mayor de edad”, con criterio para to-mar decisiones libres.

• Hay que aprender a hacer negocio “con” los pobres(que no “de” los pobres). Ésta puede ser la mejor va-cuna contra el paternalismo que en ocasiones im-pregna la acción social empresarial (en adelante,ASE) y que tan negativas consecuencias ha tenidodesde el punto de vista de la sostenibilidad y del for-talecimiento de personas e instituciones.

Ha de entenderse que, para que una acción socialtenga el reconocimiento de tal, debe ayudar a crear ri-queza económica. Asimismo, el progreso económicodebe contemplar también la posibilidad de generar unbien para la sociedad, más allá de la mera (pero merito-ria) generación de beneficios. En efecto, el ámbito na-tural de la libre empresa es el de la competencia. Esaquí donde también la ASE encuentra su sentido. Enla medida que ésta puede ser utilizada para adquirirnuevas habilidades y destrezas que hagan a las institu-ciones más eficientes, y puedan utilizarla como ventaja



No aproximarse a un mercadopotencial de 4.000 millones

de consumidores por noquerer entender sus pautas de

compra y de consumo y porpresuponer que nunca serán

nuestros clientes es unaacomodación peligrosa parauna empresa comprometida

con el crecimiento

competitiva para concurrir al mercado con más forta-leza, podemos estar seguros de su sostenibilidad y deque su potencial de crear valor se habrá hecho efecti-vo. En este contexto, la ASE puede suponer una ven-taja competitiva y un elemento de diferenciación em-presarial. Alcanzar una reputación corporativa, me-diante este tipo de acciones tiene su reflejo en el mer-cado y, muy probablemente, también en los resultadoseconómicos.

La ASE debe concebirse, por tanto, como un ele-mento más del conjunto de actividades que posibilitanel enriquecimiento corporativo. Vienen a dar volu-men a una visión bidimensional de las organizaciones.Son acciones de carácter transversal, que afectan a to-dos los eslabones de la cadena. No debe verse como unelemento postizo, un eslabón más que se añade al yacomplejo y tortuoso itinerario que debe seguir la em-presa para obtener y justificar su beneficio, sino unanueva dimensión que puede ayudar a dar peso y esta-bilidad al conjunto. La preocupación por la sociedadabre a la empresa a una realidad distinta en la que en-contrar nuevas fuentes para el fortalecimiento de susprocesos y de sus competencias.

En el modelo de cadena de valor de Porter, tan im-portante como la desagregación de la empresa en susdistintos componentes para la identificación de sus ám-

bitos peculiares de creación de valor es la integraciónde éstos a través de actividades de apoyo en busca delas deseables sinergias que posibiliten ampliar los re-sultados del conjunto. Con la acción social, no sólo seda la posibilidad a cada componente del sistema de en-

contrar nuevas fuentes de eficiencia, sino que ademásfortalece esa interrelación aumentando la posibilidadde que se den nuevas sinergias.

Si la empresa y sus stakeholders quieren crear todala riqueza posible y aumentar las posibilidades de uti-lizarla en su propio fortalecimiento institucional, éstadebe reunir algunos requisitos previos: ha de ser libre,no inducida por la obligatoriedad de una ley; debe es-tar alineada con los objetivos de la organización e in-tegrada con su estrategia; ha de ser constante y genero-


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La función de la acción social en la cadena de valor

CUADRO 1

Actividades de acción social

Actividadesde apoyo

Actividades primarias

Fuente: elaboración propia a partir de la cadena de valor de Michael Porter.

En la representación gráfica tan só-lo hemos destacado las sinergiasde una actividad primaria para fa-cilitar la visualización de lo que ve-nimos comentando. En realidadesto sucede en cada uno de los es-labones y puede darse, tanto de lasactividades primarias como en lasde apoyo. La integración se am-plifica creándose, así también, ma-yor valor para la organización. Enparte, todo esto es posible porquehay un fortalecimiento del indivi-duo en sus distintos roles (ciuda-dano, empleado, inversor, cliente):es éste el que crece y, con él, lacompañía.

Ha de entenderse que,para que una acción socialtenga el reconocimiento

de tal, debe ayudar a crearriqueza económica

sa: longánima; debe respetar los principios de trans-parencia y visibilidad; y ha de poder extenderse y re-producir su modelo.

¿Se están teniendo en cuenta estos factores como pie-za clave a la hora de gestionar la acción social empre-sarial? Quizá no siempre, pero hay algunos casos sin-gulares, como hacer negocios con la base de la pirá-mide, que sí lo acreditan. Proponemos un modelo degestión de la acción social empresarial que pasa por laconveniencia de respetar los siguientes principios y quesintetizaremos empleando las letras que componen lapalabra valor (véase el cuadro 2).

Velar por la voluntariedad de la acción social comomedio de generar una ventaja competitiva y de ser ob-jeto de valoración ética. Integrarla con la estrategiaempresarial y alinearla con el refuerzo de las compe-tencias clave de la organización a fin de garantizar susostenibilidad. Comprometer fondos y recursos de ma-nera constante, apoyando lo que funciona de forma queno se den resultados irreversibles en el trabajo con la co-munidad, induciendo una visión a largo plazo. Procu-

rar dedicar medios para hacerla visible. Los miembrosque conforman los grupos de interés de la empresa tie-nen derecho a saber que se hace desde la empresa conla que se relacionan en beneficio de la sociedad para quepuedan establecer relaciones libres y responsables conla misma. Es necesario destilar las lecciones aprendidasy ser capaz de generar una red entre las distintas ins-tituciones implicadas a fin de poner en marcha proyectosrepetibles y difundibles en otros entornos y situaciones.Las acciones sociales que se realizan en el ámbito em-presarial son fuente de conocimiento e innovación,transferibles para mayor beneficio de la comunidad.

Si estos cinco factores son las condiciones exigiblespara que la acción social de la empresa sea sostenible,las siguientes tres recomendaciones vienen a ser los re-sultados naturales de todo proceso de inducción de laacción social que ponga el foco en la creación de valor:

• La conveniencia de generar una red de relaciones yalianzas estratégicas que haga fuerte el modelo,permitan difundir los aprendizajes y generar mayorimpacto.

• Poner el foco en el fortalecimiento de la persona, res-petando su dignidad y convirtiéndola en actor y pro-tagonista de su desarrollo. Ayudar a quien se ayudaa sí mismo es la máxima que encapsula los apren-dizajes adquiridos a través del trabajo con la comu-nidad.

• Conseguir reforzar gerencial y económicamente a lasinstituciones que participan en la puesta en marchade estas iniciativas.

El caso de CodensaBuen ejemplo de lo que venimos comentando es la ini-ciativa que la empresa energética colombiana Coden-sa ha llevado a cabo con la puesta en marcha de unalínea de negocio específica para la base de la pirámi-de a través de su división Hogar. Codensa nació a par-tir de la capitalización de la Empresa de Energía de Bo-gotá (EEB) y se constituyó en octubre de 1997 con losaportes en activos de EEB y con la inversión de 1.084millones de dólares por parte de Luz de Bogotá (vehí-culo de inversión del Grupo Endesa y que le supuso laadquisición de un 48% de la compañía).

Codensa es la mayor distribuidora de energía eléc-trica de Colombia con un área de servicio que se ex-tiende a lo largo de toda la ciudad de Bogotá y de 96municipios localizados en los departamentos de Cun-dinamarca, Tolima y Boyacá, y atiende a un total de 1,97millones de clientes. La regulación colombiana actual



Condiciones para la creación de valor

CUADRO 2

Fuente: elaboración propia.

V oluntaria, libreA lineada con la estrategiaL ongánima, magnánima, constanteO bservable, transparenteR eproducible, aplicable a otros entornos

La clave del éxito para entraren el mercado masivo era

rediseñar el modelo, conocera este potencial cliente, sabercuál era su capacidad de pago,acercarle el sistema financiero

y descubrir sus necesidadesinsatisfechas

fomenta la libre competencia y fija unos límites de con-centración de mercado del 25% a las empresas tanto enla distribución como en la comercialización. Codensaposee una participación del mercado del 22,9% en ladistribución y del 17,1% en la comercialización deenergía. Esta situación de fortaleza, sobre todo en la dis-tribución por su avanzada infraestructura en redes y elamplio cubrimiento en su área de influencia, no dejade ser una debilidad al limitar su crecimiento y ha pro-piciado que Codensa haya empezado a buscar nuevosnegocios relacionados que le permitan una utilizaciónóptima y más rentable de sus excedentes de caja y almismo tiempo generen parte del capital de trabajo ne-cesario para la operación de los negocios de distribu-ción y comercialización.

Durante esta búsqueda descubrió que, si bien poseíaun estrecho margen de crecimiento en el mercado for-mal, donde sí tenia grandes posibilidades era en el in-formal. La clave de su crecimiento en el sector ener-gético radicaba en ampliar el tamaño de ese mercado,incorporando al sector de la población que hasta el mo-mento había quedado excluido. Esta conclusión fue elinicio de su nuevo modelo de negocio con la aparición,entre otros, de la división Codensa Hogar, que ofertaproductos y servicios a la base de la pirámide. Coden-sa Hogar pretende ser líder en la innovación, desarrolloy comercialización de productos y servicios que me-joren la calidad de vida de sus clientes, creando valoren el mercado y en los accionistas de la empresa. Losejes sobre los que han basado su estrategia han sido lossiguientes:

• Fidelización del cliente energético: desarrollando re-laciones de largo plazo a través de la mejora de la pro-puesta de valor del producto energético.

• Creación de valor para el accionista: desarrollandonegocios rentables que sean fuentes importantes deingresos para el negocio principal (core business).

Codensa debía pasar de ser un proveedor eficientey competitivo del servicio de energía a ser un provee-dor integral de productos y servicios para el hogar, fa-cilitando el pago de éstos a través de la factura eléctri-ca. El 83% de la población colombiana vive por deba-jo de los niveles de pobreza, así que si querían atendera un potencial cliente, activando todo su potencial decapacidad instalada, no tenían más remedio que diri-girse a los más pobres... y hacer con ellos –insistimos,no de ellos– un negocio rentable: ese es el requisito dela sostenibilidad. Se iban a unir, de este modo y de for-ma natural, las acciones sociales con las de negocio.


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La clave del éxito para entraren el mercado masivo era re-diseñar el modelo. Teníanque conocer a este poten-cial cliente (y nuevo parala empresa), saber cuálera su capacidad de pa-go, acercarle el sistema fi-nanciero y descubrir cuáleseran sus necesidades insatis-fechas. Detectaron que mejorarsu calidad de vida mediante laadquisición y uso de electro-domésticos podía ser unaoportunidad para fortalecer ellazo con los clientes y ampliarsu negocio. Hasta ese mo-mento, la compraa crédito de elec-trodomésticos eraalgo inalcanzable para el segmento de bajos ingresos yaque carecía de los montos necesarios y de la oportuni-dad de adquirirlos.

Unir el potencial de incremento de consumo con daracceso a la compra de productos tradicionalmenteinaccesibles para el cliente de la base de la pirámide erauna idea inmejorable, pero ¿cómo se podía llevar a ca-bo? ¿Tendrían que dar el paso de convertirse en una fi-nanciera? ¿Tendrían que pensar en la diversificaron yempezar a producir electrodomésticos? ¿Sería posiblellegar a alianzas con los proveedores y fabricantes deeste tipo de bienes? ¿Deberían llevar a cabo incluso ladistribución física de los productos? Si costaba traba-jo cobrar por la energía consumida en este tipo de ho-gares, ¿cuánto más costaría cobrar por la adquisicióna crédito de electrodomésticos? Un largo etcétera decuestiones se superponía en la mente de los directivosde Codensa. Había poco más o menos que reinventarla rueda.

Empezaron con la tarjeta de crédito fácil de Coden-sa, que permitiría a sus clientes de consumo eléctricoel acceso a crédito para la adquisición de grandes elec-trodomésticos. Realizaban un estudio individualizadodel cliente y de las cantidades que era capaz de pagarpara devolver la deuda. Una vez que se llegaba a unacuerdo, la devolución se realizaba a través de la fac-tura eléctrica. La compañía podría aprovechar su avan-zada logística de procesos y sistemas de informaciónpara gestionar el cobro. Sin bien esta implementacióny transferencia de tecnología microcrediticia era rela-tivamente fácil para Codensa, necesitaba buscar prove-

edores líderes que se asociaran al proyecto (suminis-tradores de electrodomésticos) y socios estratégicos (res-ponsables de la distribución). Para cumplir su visión,Codensa Hogar se había convertido en un articuladorde negocios y nodos comerciales, que daba servicio eléc-trico y capacidad de consumo masivo a estratos bajos(estratos 1, 2 y 3), que hasta el momento habían esta-do desatendidos. Mejoró no sólo la calidad de vida desus clientes, sino también su reputación corporativa ysu imagen de marca. Ser consumidor de energía conCodensa da accesibilidad a productos de consumo abuen precio y con facilidad de pago.

Codensa Hogar empleó como fuente de diferencia-ción los siguientes elementos:

• Innovación: desarrollando nuevos productos y ser-vicios (electrodomésticos, créditos, exequias, segu-ros, etc.).

• Integración: seguir desarrollando sistemas, opera-ciones y logística que facilite la alianza con nuevossocios (proveedores y distribuidores).

• Promociones: seguir mejorando las ofertas y preciosde los productos en los distintos canales y con los di-ferentes socios de negocio.

• Penetración: acceso a estratos bajos con más de 60puntos de ventas que dan la posibilidad de ofertary atender al 80% de los potenciales clientes en Bo-gotá.

• Medio de pago a través de la factura de energía y con-tando con una amplia red de recaudación.

Durante 2005, Codensa Hogar prestó servicio a450.000 clientes con un 35% de penetración en clien-tes de estratos bajos (que se incorporaron al sistema for-mal) y un 24% sobre usuarios ya habituales, lo que su-puso un crecimiento de las ventas del 194% con res-pecto a 2004 (80,4 millones de euros). Ampliaron lared de socios de negocios afiliados al proyecto, tanto en

proveedores como en distribuidores. Fueron líderes enla financiación de electrodomésticos, con una partici-pación promedio del 18% en las ventas totales de elec-trodomésticos de las cadenas de distribución asociadas(aproximadamente un 12% de las ventas de Bogotá).Aumentaron significativamente el número de promo-ciones e inversiones publicitarias a cargo de las mar-cas asociadas al proyecto, lo que les permitió lanzar uncatálogo para acercarse a sus clientes e incrementar lasventas un 32% y la recompra un 20%.

Los pobres pagan y pagan bien. Devuelven los cré-ditos en plazos y formas con unas ratios que para sí qui-sieran muchas entidades financieras. Adquieren pro-ductos siguiendo las mismas pautas y exigencias queel consumidor de altos ingresos, realizan compra cru-zada y, una vez que han sido fortalecidos como perso-nas integrándolos plenamente en el sistema formal demercado con los mismos derechos y deberes del res-to, responden otorgando su fidelidad. La recompensapara la compañía y, más específicamente, para la divi-sión Hogar no se ha hecho esperar. Ha aumentando un96% el margen de contribución con respecto a 2004en la venta de electrodomésticos y se ha inculcado unamentalidad de pago que redunda positivamente en ladevolución de los créditos al consumo y en la propiafacturación por consumo de energía eléctrica. La divi-sión Hogar (o de negocios con la base de la pirámide)supondrá en 2006 un 9% del margen de contribuciónde la compañía y se espera que llegue al 12% en 2007.

Estos resultados, tanto económicos como sociales,han llevado a la empresa a plantearse una estrategia dediversificación de la oferta de servicios a los pobres tre-mendamente ambiciosa: desde la puesta en marcha deseguros para el hogar, exequias, etc. hasta la venta domi-ciliada de revistas. Desde el acceso a crédito para refor-mas en el hogar hasta la posibilidad de acceder a ofer-tas especiales en bienes de consumo... ¿Quien había he-cho antes algo parecido por y para el segmento de ba-jos ingresos?



Los clientes de la base de lapirámide pagan y pagan bien;

devuelven los créditosen plazos y formas con unasratios que para sí quisieran

muchas entidades financieras

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