INSTITUTO SUPERIOR PEDAGÒGICO RICARDO MÀRQUEZ TAPIA

GESTIÒN EDUCATIVA:

TOMA DE DECISIONES

REALIZADO POR: ELIZABETH GUAMÀN ORTIZ.CHRISTIAN CHUVA GÒMEZ.

CAROL HURTADO VINTIMILLA.ANA NEIRA VÀSQUEZ

JAIME PERALTA CUENCA.

TOMA DE DECISIONES

Decidir: significa establecer un complejo proceso de elección entre diversas conductas alternativas, tomando como base un sistema de valores capaz de evaluar las consecuencias de cada uno de estos comportamientos

.

PROCESO DE TOMA DE DECISIONES

 

Proceso de Toma de

Decisiones Administrativas

Planeación.

Organización

Integración.

Control

Dirección

En este sentido El Proceso de Toma de Decisiones no pertenece exclusivamente al proceso de dirección, sino es en ella donde adquiere su nivel más dramático, porque se trata de una fase ejecutiva, con tiempos, recursos, oportunidades y alternativas limitadas.

El proceso de toma de decisiones se puede

expresar, en términos de sistemas, iniciando

con la detección de un problema o

necesidad

¿CUÁNDO COMIENZA EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES?

El proceso de toma de decisiones, comienza siempre con un problema detectado. El director antes de iniciar su resolución, debe decidir si corresponde o no la delegación, si la delegación no procede, se programa según prioridades. En cualquier caso, se somete al proceso siguiente:

Conocimiento de la realidad. Diagnóstico (definición del problema e

investigación de las causa que lo provoquen).

Determinación, análisis y evaluación de alternativas.

Selección de la mejor solución. Instrumentación de la decisión.

CONOCIMIENTO DE LA REALIDAD: El conocimiento de la realidad se refiere al hecho de investigar

qué es lo que está sucediendo, lo que nos permite cobrar conciencia de los sucesos que han generado un desorden.

Cuando tenemos un estándar, es decir, una medida de lo que debe ocurrir, con facilidad nos damos cuenta de que existe un problema, cuando lo que acontece se aparta de esta medida. Con el propósito de reconocer esta realidad, urge una constante comparación con el estándar.

Existen varios indicadores generales que anuncian la aparición de un problema que requiere atención:

Ejemplos de tales indicadores. En el ámbito externo a la organización, quejas respecto al

producto, al servicio o al precio. En el interno, respecto a desajustes en la operación de la

organización. Elevación en los costos de los productos, provocada por el

incremento en el precio de los materiales, sueldos y salarios y gastos indirectos.

Estancamiento o reducción de la participación de la empresa en el mercado, respecto a sus competidores.

Estos indicadores exclusivamente encienden la luz roja, que nos dice que existe un problema. Se necesita información para conocer exactamente que en lo que ocurre.

El método a seguir para obtener la información es la siguiente:

Comparar lo que es con lo que debería ser (la realidad con el estándar).

Determinar los parámetros del desorden o desviación (localizar el problema y delimitarlo).

Clasificar la información, mediante el cuestionamiento de si es o no relevante para precisar la deviación.

EL DIAGNÒSTICO El diagnostico puede dividirse en dos etapas

esenciales, la definición del problema y la búsqueda de la causas que lo provocaron. La definición del problema es el paso más difícil del problema probablemente lo hayamos solucionado en un 50% se principia por establecer muy claramente la desviación; para ello se necesita analizar los sucesos ocurridos. Se recomienda emplear términos cuyo significado sea claro y responda a las siguientes interrogantes:

¿Qué cambio y que no cambio? ¿En qué lugar ocurrió? ¿En qué momento? ¿Qué efectos trajo consigo? ¿Quiénes intervinieron?

Con este análisis, se logra la definición de problema, lo que permite continuar la parte del diagnostico que sirve para determinar las causas que lo provocaron.

La causa es aquella que provoca el desorden o desajuste. Para evitar que el problema siga y así se agrave, es necesario encontrar la causa y afrontarla. Podríamos decir de la causa de un problema es un camino que produce un efecto no deseado, para encontrar la causa posible, es necesario ejecutar los siguientes pasos:

Analizar los cambios producidos dentro del marco de refencia del problema.

Determinar la hipótesis de lo que ha ocurrido; o sea, con todos los datos investigados elabora un modelo que explique el modelo pasado, reproduciendo exactamente el problema.

Probar esa hipótesis o ese modelo. Sabemos que es la verdadera si contesta satisfactoria a todas las preguntas planteadas en la especificación del problema de esta manera podemos determinar cuales fueron las causas que provocaron el desorden.

DETERMINACIÓN, ANÁLISIS Y EVALUACIÓN DE ALTERNATIVAS En esta etapa de determinación, análisis y

evaluación de alternativas se proponen, analizan y evalúan posibles soluciones al problema mediante los siguientes pasos:

Precisar los objetivos que desea alcanzar con la toma de esta decisión. En ocasiones no se tratara de solucionar de inmediato el problema; en otras, se deseara hacerlo parcialmente y en otras más, totalmente lo que importa es saber lo que buscamos en esa decisión para poder formular las alternativas. En caso de que se busque más de un objetivo estos deben jerarquizar de acuerdo con su importancia. Elaborar un estudio en el que se planteen las diversas alternativas. Tales estudios incluirán la siguiente información:

El objetivo de la alternativa. Los efectos y costos de cada alternativa. Las recomendaciones de cual o cuales serian las más

adecuadas y porque.

SELECCIÓN DE LA MEJOR SOLUCIÒN:

Después de que se han evaluado las diversas alternativas se compran los beneficios y costos de cada uno de ellos a fin de seleccionar la mejor solución. Estas comparaciones se pueden realizar a través de graficas números índices o inclusive diseñando todo un procedimiento. La mejor técnica para hacer esta selección dependerá del problema, de la situación, urgencia, por resolverlo de la habilidad que posea la persona que toma la decisión.

Una vez que se ha seleccionado la alternativa, se procede a planearle e implantarle.

INSTRUMENTACIÒN DE LA DECISIÒN

Planear la forma de instrumentar la decisión puede requerir la elaboración de los siguientes documentos:

Lista de actividades. Programación de actividades (por el sistema Pert,

ruta crítica o barras de Gantt.) Tiempos y oportunidades de ejecución. Programación de recursos requeridos. Presupuestos del costo. Proyecto final. La ejecución y el control de la decisión puede

requerir de los siguientes pasos: Diseño del sistema de ejecución y control. Ejecución del proyecto. Seguimiento, control y

evaluación del proyecto.

Como tomar decisiones desde una perspectiva participativa según el modelo de Thompson y Tuden.

El modelo se constituye con una matriz de doble entrada. Cada entrada toma en consideración los aspectos más relevantes implicados en una decisión. Por un lado las creencias y opiniones acerca d las causas, que denomina OPCIONES para abreviar, y por otro las preferencias en cuanto a posibles resultados. En relación con cada uno de los aspectos caben dos posiciones, que haya acuerdo o que no la haya. Las posibles combinaciones se resumen tal como aparecen en el siguiente cuadro.