La vida tiene dos reglas: número 1, nunca te rindas ...
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La vida tiene dos reglas: número 1, nunca te rindas! ;
número 2, siempre recuerdas la regla número 1.
Duke Ellington
A mi mama Sylvia y mi novia Natalee, muchas gracias por estar a mi lado durante todos de estos años,’ El éxito es un camino, no un destino’.
Quisiera dar mi mayor gratitud a todos aquellos que me ayudaron, de una manera u otra por esta fase de mi vida. Me gustaría agradecer especialmente:
Al Partido Comunista Cubano y el Gobierno de Dominica, por haberme dado la oportunidad de desarrollarme.
A mi familia, especialmente mi mama Sylvia y mi novia Natalee, por su amor, apoyo y comprensión incondicional.
A mis amigos, Dian y Alexey que son como mis hermanos. Gracias por todo.
A mi tutora, Dra Ing.Yodaira Borroto Pentón, sin ella este trabajo no seria posible.
Los trabajadores de la Pasteurizadora Santa Clara en especial al área de
mantenimiento por la ayuda brindada.
A mis profesores, por haberme transmitido sus conocimientos y experiencias.
A mis queridos amigos, por estar a mi lado durante todos los años, y aún cuando les necesitaban más.
A mis compañeros de estudios. Por brindarme en cada etapa de mi vida alegrías, tristezas y experiencia.
A todos, de corazón:
Muchas Gracias.
RESUMEN RESUMEN El presente Trabajo de Diploma se realizó en la Unidad Empresarial Básica
(U.E.B) Pasteurizadora Santa Clara. Muestra la aplicación de un procedimiento
que permite la realización de la auditoría de mantenimiento, determinándose los
problemas que afectan la gestión del mantenimiento así como la evaluación de
dicha gestión.
Además, el trabajo contiene un análisis crítico de la literatura especializada y
otras fuentes, con vistas a precisar los principales aspectos conceptuales
involucrados en la investigación. Se realiza una breve caracterización de los
activos fijos, se abordan temas generales sobre la gestión del mantenimiento,
así como los sistemas, tipos de mantenimiento, profundizando en los aspectos
relacionados con la auditoría de mantenimiento.
ABSTRACT
ABSTRACT
The present Diploma Work was carried out in the Basic Managerial Unit (U.E.B)
Pasteurizadora Santa Clara. It shows the application of a procedure that allows
the realization of the audit of maintenance, determining the problems that affect
the administration of the maintenance as well as the evaluation of this
administration.
Also, the work contains a critical analysis of specialized literature and other
sources, with a view specifying the main conceptual aspects involved in the
investigation. A brief characterization is carried out of the fixed assets, general
topics are approached on the administration of the maintenance, as well as the
systems, maintenance types, deepening in the aspects related with the audit of
maintenance.
ÍNDICE ÍNDICE
Pág.
INTRODUCCIÓN…………………………………….…………………………. 1
CAPÍTULO 1 MARCO TEÓRICO - REFERENCIAL DE LA
INVESTIGACIÓN
1.1 Breve caracterización de los activos fijos……………………..……….. 4
1.2 El mantenimiento en las organizaciones…………………..…………… 7
1.3 Sistemas de mantenimiento………………………...………..………….. 8
1.3.1 Los objetivos de mantenimiento…….…………………………….
1.3.2 Las funciones de mantenimiento………….………………………
1.4 La Gestión o Administración del Mantenimiento………..……………..
1.4.1 La planificación del mantenimiento………….……………………
1.4.2 La organización de mantenimiento………….…………..………..
1.4.3 La ejecución del mantenimiento……………………….…..…..….
1.4.4 El control del mantenimiento……………………….……….……..
1.5 ¿Cómo evaluar la gestión del mantenimiento?...................................
1.6 Auditoría de mantenimiento……………………………….……………..
1.7 Conclusiones Parciales……………………………………...……………
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18
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CAPÍTULO 2 PROCEDIMIENTO PARA LA REALIZACION DE LA
AUDITORÍA DE MANTENIMIENTO EN LA
PASTUERIZADORA SANTA CLARA
2.1 Procedimiento para la realización de la auditoría de
mantenimiento.....................................................................................
23
2.1.1 Etapa 1: Inicio de la auditoría de mantenimiento……………….. 23
2.1.2 Etapa 2: Realización de las actividades de la auditoría in situ... 29
2.1.3 Análisis de los resultados de la auditoría del mantenimiento…. 31
2.2 Conclusiones Parciales……...…………………………………………… 34
ÍNDICE
CAPÍTULO 3 REALIZACION DE LA AUDITORÍA DE MANTENIMIENTO
EN LA PASTUERIZADORA SANTA CLARA
3.1 Caracterización general de la empresa combinado lácteo “La
Villareña”……………………………………………….………………...
35
3.2 Caracterización general de la Unidad Empresarial de Base (U.E.B)
Pasteurizadora Santa Clara………………….……………….…………
40
3.3 Realización de la auditoría de mantenimiento en la Pasteurizadora
Santa Clara.………………………...………………………………..…...
44
3.4 Conclusiones Parciales…………………………………………………... 51
CONCLUSIONES GENERALES…………………………………………… 53
RECOMENDACIONES……………………………………………………… 54
BIBLIOGRAFÍA………………………………………………………………….. 55
ANEXOS
INTRODUCCIÓN
1
INTRODUCCIÓN
El mundo actual impone nuevos retos a las empresas, exigiendo en ellas
cambios radicales en la estructura y la estrategia, en la forma de hacer las
cosas con el fin de presentar al mercado además de un producto de excelente
calidad, un servicio eficiente y sin reparos que logre satisfacer totalmente las
expectativas y exigencias impuestas por los nuevos clientes. Hoy en día, el
entorno económico refuerza la necesidad de mantener a un nivel alto la
disponibilidad de los medios de producción.
Pocos responsables evalúan el costo global de mantenimiento y buscan estimar
el costo del no mantenimiento. Todavía menos numerosos son los responsables
que discriminan el impacto de dichos costos sobre el precio de fabricación de
cada producto.
Se define habitualmente mantenimiento como el conjunto de técnicas destinado
a conservar equipos e instalaciones en servicio durante el mayor tiempo posible
(buscando la más alta disponibilidad) y con el máximo rendimiento.
En el caso de la Pasteurizadora Santa Clara, el mantenimiento debe contribuir a
elevar la eficiencia de los equipos y la mejora de la calidad de los productos. El
mantenimiento en esta instalación productiva debe gestionarse de manera
integral y haciendo uso de las tendencias más modernas que garanticen un
excelente nivel de calidad en la producción de leche y sus derivados.
En los últimos años, se aprecia un significativo interés por optimizar las
actividades de mantenimiento que se desarrollan en las instalaciones
industriales. Existiendo un importante grupo de nuevas metodologías de
mantenimiento, como es el caso de la auditoría de mantenimiento, que consiste
en la evaluación, análisis y la valoración objetiva, periódica y sistemática de las
funciones, características esenciales del servicio, para comprobar la corrección
del sistema de gestión de mantenimiento empleado y su evolución en el tiempo,
ya que cuánto mejor aplicadas sean, se corregirán en mayor grado los
problemas que se detecten, facilitando la consecución de sus objetivos.
INTRODUCCIÓN
2
En la Empresa Productos Lácteos en la provincia de Villa Clara, no se realiza la
auditoría de mantenimiento, solo se verifican listas de chequeo de los equipos,
lo cual no permite realizar la evaluación de la gestión de mantenimiento debido
a los insuficientes criterios tomados en cuenta para realizar dicha evaluación,
además se desconocen las herramientas para evaluar la gestión del
mantenimiento. En síntesis esta es la situación problémica que fundamentó el
proceso de investigación.
El problema científico planteado en esta investigación es el siguiente:
La ausencia de un procedimiento para la realización de la auditoría de
mantenimiento en la UEB Pasteurizadora Santa Clara justifica la realización de
una investigación científica que permita evaluar la gestión del mantenimiento,
así como detectar los puntos fuertes y débiles de la organización respecto a
mantenimiento.
En esta investigación se planteó como hipótesis general de investigación, la
siguiente: Mediante la implementación de un procedimiento para la realización
de la auditoría de mantenimiento en la UEB Pasteurizadora Santa Clara, es
posible evaluar la gestión del mantenimiento y determinar los problemas que
afectan dicha gestión.
Esta hipótesis quedará validada si se logran detectar los problemas que afectan
la gestión de mantenimiento y evaluar dicha gestión en la UEB Pasteurizadora
Santa Clara.
Como objetivo de la investigación se planteó realizar una auditoria de
mantenimiento utilizando los procedimientos que existen en la bibliografía con
estos fines adecuándolos a las características de la empresa objeto de estudio.
Esto objetivo general se desagregó en los siguientes objetivos específicos:
INTRODUCCIÓN
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1. Construir el marco teórico referencial de la investigación, derivado de la
consulta de la literatura internacional y nacional más actualizada,
recogiendo los elementos necesarios para llevar a cabo la misma.
2. Adecuar el procedimiento diseñado por Borroto Pentón [2005] para la
realización de la auditoría de mantenimiento a la empresa objeto de
estudio.
3. Realizar una caracterización general de la empresa.
4. Realizar la auditoría de mantenimiento en la Pasteurizadora Santa Clara.
Este trabajo de diploma ha sido dividido en tres capítulos. En el primero se
recoge toda la fundamentación teórica de la investigación, así como los términos
y definiciones más utilizadas respecto al mantenimiento y la auditoría de
mantenimiento. El procedimiento utilizado para la realización de la auditoría en la
U.E.B Pasteurizadora Santa Clara, se ilustra en el segundo capítulo. El capítulo
tres muestra la aplicación en la U.E.B Pasteurizadora Santa Clara del
procedimiento de la auditoria del mantenimiento tomando como referencia un
área determinada. Además, se muestran las conclusiones a las que se arribó,
las recomendaciones que se proponen, la bibliografía consultada y los anexos
de necesaria inclusión.
CAPÍTULO 1
4
CAPÍTULO 1. MARCO TEÓRICO REFERENCIAL DE LA INVESTIGACIÓN
La actividad de mantenimiento, independientemente de la entidad en que se
desarrolle, debe lograr la reducción de las averías imprevistas y del tiempo de
reparación de la vida útil de los componentes, con el correspondiente ahorro de
recursos y energía y con ello reducir el costo de mantenimiento de las
instalaciones, dando como resultado la mejora continua de la calidad y la
eficiencia de los servicios y/o la producción.
En el presente capítulo se muestra un análisis crítico de la literatura
especializada y otras fuentes, con vistas a precisar los principales aspectos
conceptuales involucrados en la investigación, pues constituyen la base para la
realización del mismo.
Se realizará una breve caracterización de los activos fijos, se abordarán las
definiciones, sistema y tipos de mantenimiento. Se hará referencia además a la
gestión del mantenimiento teniendo en cuenta su estrategia, funciones y
objetivos y se culminará con el análisis de la auditoría de mantenimiento la cual
permite detectar los puntos fuertes y débiles de una organización respecto a
mantenimiento.
En la figura 1.1 se muestra el hilo conductor para la construcción del marco
teórico- referencial de la investigación.
CAPÍTULO 1
5
MANTENIMIENTO Definiciones
Planificación, Organización, Ejecución y
Control
Funciones y Objetivos
Sistemas y Tipos
AUDITORÍA DE MANTENIMIENTO
MARCO TEÓRICO - REFERENCIAL DE LA INVESTIGACIÓN.
LA GESTIÓN O ADMINISTRACIÓN
DEL MANTENIMIENTO
CARACTERIZACIÓN DE LOS ACTIVOS FIJOS
Figura 1.1. Estrategia seguida, en el análisis de la bibliografía, para la construcción del Marco Teórico Referencial (Fuente: elaboración propia)
1.1. Breve caracterización de los activos fijos Para lograr el desarrollo económico de una sociedad, es necesario invertir parte
de la ganancia obtenida en adquirir nuevos medios de producción, que
conducirán a la obtención de mejores resultados productivos.
Carlos Marx, en su obra “El Capital “, al referirse a los medios de producción
precisó que estos son “…los medios de trabajo y el objeto sobre el que estos
recaen…” [Marx, ed.1980, p.143]. Una parte importante de los medios de trabajo
lo constituyen los medios básicos productivos, denominados en su expresión
monetaria como fondos básicos productivos; también llamados bienes de
producció; o como activos fijos [Borroto Pentón, 2005].
En Cuba, el antiguo Comité Estatal de Finanzas [1979] utilizaba la denominación
de medios básicos y los consideraba como aquellos objetos materiales con una
duración de más de un año. Cuando la duración y las características de un
CAPÍTULO 1
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objeto no resultaren suficientes para definir su clasificación como medio básico,
se utilizaría el criterio de que su valor excediera de cien pesos.
No obstante a las diferentes denominaciones expresadas, por lo general los
autores coinciden en que:
• Son medios creados por el trabajo humano.
• Tienen vida limitada.
• Son objetos físicos.
• Transfieren su valor a los productos que crean o a los servicios que
prestan.
• Pierden su valor a medida que se desgastan física y moralmente.
En Cuba los medios básicos se clasifican [Ministerio de Finanzas y Precios,
2004] en nueve grupos (ver Anexo #1). El peso específico de cada uno de los
grupos de la clasificación respecto al total se conoce como estructura de los
medios básicos.
Con similar descripción, una definición de activos fijos es brindada por expertos
de la Universidad Central del Ecuador [2004], al considerarlos como los bienes
permanentes y los derechos que la empresa utiliza en el desarrollo de sus
actividades. Según esta institución y otros autores como Weston & Brigham
[1994], White & James [2000], Gitman [2003] y Office of Financial Management
[2004], los activos fijos se clasifican en tangibles e intangibles, tomando en
consideración el carácter material o inmaterial de los mismos. Autores como
García [1999], Baca [2000], Gómez [2000], Idárraga [2003] denominan a los
activos fijos tangibles como activos físicos.
En el transcurso de la realización de productos, los activos fijos se desgastan
gradualmente, pierden exactitud y potencia y en última instancia se rompen. Las
roturas, también conocidas como averías, crean interrupciones considerables y
pueden llegar a detener los procesos, provocando pérdidas económicas. En los
combinados lácteos, objeto de estudio práctico de esta investigación es
CAPÍTULO 1
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realización de la auditoría de mantenimiento que permita detectar los puntos
fuertes y débiles de la organización respecto a mantenimiento.
Frente al desgaste de los activos fijos se sigue un proceso decisorio que
conduce a seleccionar una de las alternativas siguientes: ampliación,
modernización, mantenimiento y reemplazo. De las alternativas de decisión,
antes mencionadas, se abordará en la presente Tesis, la alternativa de
mantenimiento que constituye su objeto de estudio teórico.
1.2. El mantenimiento en las organizaciones
Según Borroto Pentón [2005], la alternativa de decisión mantenimiento tiene su
base en la definición dada sobre este término; diversos autores se han referido
al asunto, entre ellos: Omarov [1977], Kaufmann[1975], NC 92-10-78, Heber
González [1984], Portuondo Pichardo [1990], Kohler [1990], Van Kessel [1992],
Benaim et al. [1994], Muntasell i Arcarons [1994], Payement [1994], Cáceres &
Comando [1995] y Gilbert Chevalier [1996], como puede verse a continuación la
mayoría presentan puntos coincidentes, aunque algunos son más explícitos que
otros.
En particular, Kamenitzer [1985] se refiere a la limpieza y lubricación de los
equipos; Encinas Beltrán [1994] reduce su concepto a lograr que las máquinas
no solo trabajen, sino que lo hagan con eficiencia, confiablemente y con calidad;
Tavares de Carvalho [1994] lo define como la actividad encaminada a
incrementar la disponibilidad de los equipos, Dounce Villanueva [1998] refiere
que mantenimiento es una de las dos grandes ramas en que se divide la
conservación y se encarga de cuidar el servicio que proporcionan los recursos
físicos y Sotuyo Blanco [2000] plantea que es una función empresarial por medio
de cuyas actividades de control, reparación y revisión, permite garantizar el
funcionamiento regular y el buen estado de conservación de las instalaciones.
Se coincide con Borroto Pentón [2005] en que mantenimiento es un servicio que
integra los recursos materiales, financieros y el capital humano, destinados a
conservar el buen estado de las instalaciones y del equipamiento de una
CAPÍTULO 1
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entidad, garantizando la continuidad de la capacidad de los procesos que ahí se
desarrollan, sin afectaciones al medio ambiente, ni a la seguridad de las
personas y considerando además, un sistema informativo que se adecue a las
relaciones necesarias entre todos estos elementos.
1.3. Sistemas de Mantenimiento
En la literatura especializada, han sido tratados indistintamente los sistemas de
mantenimiento como políticas, estrategias o filosofías, métodos y tipos de
mantenimiento. Según Sánchez & Molina [1991] las políticas de mantenimiento
tienen como fin primordial la reducción de tiempos de paradas, al menor costo.
Las más conocidas son: política de mantenimiento por avería, política de
mantenimiento preventivo y política de mantenimiento predictivo.
Son considerados como filosofías de mantenimiento [Nakajima, 1988; Ellmann,
1996; Lezana, 1996; Moubray, 1997; Roberts, 1999; Netherton 1999; Dunn,
1999; Auskamp, 1999; Moubray, 2000; Aladon, 2000; Sanz Sacristán, 2001;
Améndola, 2002; Dagostino & Dirube, 2004].
Reliability Centered Maintenance (RCM), lo que en su versión española se
conoce como Mantenimiento Basado en la Fiabilidad (MBF) de las funciones de
la planta o equipo. Recurre para ello a un programa de mantenimiento
preventivo cuyo objetivo es mejorar la fiabilidad funcional de los sistemas
aseguradores de la seguridad y disponibilidad, pero a la vez minimizando el
costo de mantenimiento implicado.
El RCM es básicamente un procedimiento sistemático y estructurado para
determinar los activos físicos en su contexto de operación, realizado un análisis
de funciones , fallas funciones, causas, efectos y consecuencia de las fallas,
para finalizar de acuerdo con un árbol de decisión con las estrategias de
mantenimiento a seguir.
En el trabajo realizado por Torres, J.[1997] se retoma la definición dada por
Mounbray [1991] en su libro Realiability Centered Maintenance sobre
mantenimiento centrado en la confiabilidad (MCC), donde se plantea que este un
proceso utilizado para determinar lo que precisa ser fijado para asegurar que
CAPÍTULO 1
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cualquier activo fijo continúe cumpliendo con sus funciones en el actual contexto
operacional.
El MCC es una metodología que permite identificar los sistemas de
mantenimiento óptimos para garantizar el cumplimiento de los estándares
requeridos por los procesos de producción [Améndola, 2002]. El resultado del
MCC definirá cuáles tareas de mantenimiento son más adecuadas en la
prevención de fallos funcionales del sistema, haciendo énfasis en los aspectos
de seguridad para el hombre y el medio ambiente e importancia para la
producción y obedeciendo a un criterio de costo - eficiencia.
El Mantenimiento Productivo Total (MPT), por su parte se basa en considerar
que no existe nadie mejor que el operario para conocer el funcionamiento del
equipo [Gómez, 2002] y combina las prácticas habituales de mantenimiento
preventivo con el sistema japonés de involucrar al máximo al personal de
operaciones. El resultado es un sistema innovador que busca optimizar la
efectividad global del equipamiento, la eliminación de roturas y el
aprovechamiento de las actividades que día a día realiza un grupo de operarios
autónomos [Nakajima, 1988].
Lo más común en las denominaciones es el término de sistemas. En Cuba,
algunos autores [Fernández, Matos & Prim, 1983; Navarrete Pérez & González
Martín, 1986; Portuondo Pichardo, 1990; Taboada Rodríguez et al., 1990] han
identificado como sistemas de mantenimiento a los siguientes: Sistema
controlado mediante la supervisión en la producción, Sistema regulado, Sistema
por interrupción en la producción o contra avería, Sistema inspectivo, predictivo
o por diagnóstico y Sistema de Mantenimiento Preventivo Planificado (MPP).
También es conocido en la industria cubana, el Sistema Alterno de
Mantenimiento (SAM) como un sistema integrador de varios de los sistemas
tradicionales y caracterizados por su flexibilidad. Con su aplicación en la
industria mecánica se logró una reducción de la laboriosidad entre el 11% y el
14%, una reducción de la estadía de los equipos por mantenimiento entre un
10% y un 23%, un incremento de la producción entre 0,4% y 3% anual y una
CAPÍTULO 1
10
reducción del costo total de mantenimiento del orden del 9% [Portuondo
Pichardo, Montes de Oca Oubiña & Morera Morera, 1989]. En la industria
textilera cubana, con la introducción del Sistema Alternativo de Mantenimiento
[De la Paz Martínez, 1996] se redujeron los costos de mantenimiento y las
pérdidas de producción, lográndose un ahorro de la laboriosidad y de la estadía
de los equipos.
El Mantenimiento correctivo consiste en la ejecución de las reparaciones
programadas a partir de defectos detectados en las inspecciones de rutina y de
las no programadas que se realizan posteriormente a la ocurrencia de una
avería. En este último caso, se trata de aquellos equipos a los que se ha
decidido dejar en servicio hasta que ocurra la avería, pues esta se encuentra
localizada y puede ser controlada; se limita a reparar cuando se produce el fallo.
El Mantenimiento preventivo se basa en realizar inspecciones o pruebas
periódicas para prevenir reparaciones de emergencia de alto costo, asegurando
de ese modo la funcionalidad de los equipos. Este objetivo de funcionamiento es
de vital importancia en el área de producción en la cual el tiempo que un equipo
permanece fuera de servicio puede ocasionar altos costos, tanto financieros
como sociales.
Básicamente, el mantenimiento preventivo puede subdividirse en mantenimiento
preventivo periódico o a intervalos constantes de tiempo y mantenimiento
basado en la condición o mantenimiento predictivo [Saavedra, 2000]. El
mantenimiento a intervalos de tiempo comprende aquellas actividades que se
realizan previamente a la aparición de un fallo en el equipo, con una frecuencia
fija establecida en función de las horas de funcionamiento, tiempo calendario u
otro criterio. El mantenimiento basado en la condición consiste en determinar en
todo instante la condición mecánica real del equipo mientras se encuentre
operando, a través de un programa sistemático de mediciones de algunos
parámetros o síntomas. Este sistema de mantenimiento también es llamado
mantenimiento según condición, mantenimiento sintomático [Márquez, 2000] y
mantenimiento preventivo por estado [Lourival Tavares, 1999].
CAPÍTULO 1
11
El concepto de mantenimiento preventivo debe asociarse con una inspección de
evidencia de fallo, para evitar que este tenga consecuencias graves o para
corregirlo en un tiempo que permita preparar la intervención sin que se produzca
un paro del equipo.
Las aplicaciones del mantenimiento preventivo basado en la condición del
equipo son cada vez más importantes y frecuentes, sobre todo en la industria de
procesos y cuando existen equipos de gran complejidad tecnológica o de gran
trascendencia en cuanto a seguridad para los trabajadores, personal en el local
o para el medio ambiente, es una de las armas más formidables con la que
puede contar cualquier entidad [Saavedra, 2000] elementos estos muy
importantes a tener en cuenta en los combinados lácteos. Esto se ve reflejado,
en la disponibilidad de los equipos y en la reducción de las paradas imprevistas;
la detección de fallos, no solo depende de los equipos que se utilicen para la
detección de los mismos, sino también del correcto análisis de las tecnologías
predictivas utilizadas. En el Anexo #2 se muestra un resumen de algunas de las
tecnologías predictivas utilizadas para identificar y/o corregir fallos.
El Mantenimiento Rutinario guarda relación con el tipo de mantenimiento preventivo, ya que es un mantenimiento realizado por periodos de tiempo
continuos, por el equipo de mantenimiento de la organización. Y su objetivo es
mantener y alargar la vida útil de los sistemas productivos, realizando tareas
programadas en el tiempo para evitar su desgaste, como por ejemplo: limpieza,
ajuste, calibración entre otras.
Mantenimiento Programado, se puede calificar como un mantenimiento
preventivo, debido a que presta mucha atención a las recomendaciones del
fabricante y otras personas conocedoras del tema, para obtener un cronograma
de aplicación del mantenimiento. Es ejecutado por cuadrillas siguiendo una
planificación o calendario.
Otro tipo de mantenimiento es el Mantenimiento Circunstancial, este tipo de
mantenimiento es una mezcla de preventivo y correctivo, debido la forma de
mantenimiento esta planificada, es decir, la forma en que se debe atacar la falla
CAPÍTULO 1
12
la esta estudiada, pero la característica aleatoria de los procesos, impiden que
las tareas planificadas tengan un punto fijo de inicio y es por ello que su punto
de aplicación dependa del lugar de aparición de las fallas.
Como ha podido apreciarse hasta aquí, son muchas las denominaciones de las
formas en que se pretende efectuar el mantenimiento a los activos fijos, todos
expresan como hacer el mantenimiento. La mayoría de los autores consideran
evidente que a nivel empresarial no se opta por un solo sistema de
mantenimiento, sino que se aplican varios de ellos, de forma integrada.
Para la selección de los sistemas que se van a integrar pueden utilizarse
diferentes vías, una de ellas toma en consideración la clasificación de los
equipos:
• Por orden de importancia en A, B, C o D (según la suma de puntos como
resultado de la evaluación de factores tales como: cantidad de
producción, calidad, costo, seguridad, etcétera) [González Danger &
Hechavarría Pierre, 2002].
• En grupos: I, II y III si son muy importantes o fundamentales, normales o
convencionales y auxiliares, respectivamente [De la Paz Martínez, 1996].
• En equipos fundamentales o no fundamentales en la producción
[MINBAS, 1986].
• En equipos de máxima categoría (categoría A) hasta ir descendiendo a la
categoría “D” en función de la incidencia que tenga la consecución de un
índice de productividad alto [Ochoa Crespo, 1994].
• Equipamiento de soporte directo a la vida, equipamiento con sustitución
periódica y obligatoria de piezas, equipamiento que ofrece altos niveles
de energía, equipamiento con intervalo de mantenimiento normalizado
[Vinicius Lucatelli & García Ojeda, 1995].
Otra vía para la selección de sistemas es la referida por De la Paz Martínez
[1996] que toma en consideración la manifestación del fallo, sus consecuencias
económicas y la posibilidad de medir y establecer un estado de deterioro límite
en el proceso de desgaste del equipo.
CAPÍTULO 1
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Una tercera vía es la que se basa en la clasificación de los fallos por su
frecuencia y su severidad (ver Anexo #3), a partir de lo cual se construye una
matriz de evaluación de riesgos [De la Paz Martínez & Borroto Pentón, 2002b]
que sugiere las acciones a seguir.
Torres [1997] por su parte propone que la selección esté basada en la
clasificación de los equipos y de sus fallos. Los equipos son clasificados en A, B
o C atendiendo a las variables seguridad, calidad, utilización, afectaciones,
frecuencia y costo. Los fallos son clasificados de acuerdo a su periodicidad y a la
dificultad en su detección.
1.3.1. Los objetivos de mantenimiento
Toda organización avanza si sus objetivos han sido definidos, de lo contrario, su
éxito llegará a ser un hecho aleatorio [Ríos, 1994]. Según Stoner [1987] un
objetivo es una meta, que en términos comparativos se caracteriza por logros
específicos susceptibles de ser cuantificados.
Varios autores [Pérez Jaramillo, 1992; Portuondo Pichardo & Pérez Tejeda,
1994; Monteiro Leite, 1995; De la Paz Martínez, 1996] han definido los objetivos
de mantenimiento y de manera general son los siguientes:
• Mejorar la disponibilidad de las instalaciones.
• Mejorar la fiabilidad y la calidad del servicio.
• Incrementar la productividad de los recursos.
• Reducir los costos de mantenimiento.
• Aumentar la vida útil económica de los equipos.
• Garantizar la seguridad del personal y de las instalaciones.
1.3.2. Las funciones de mantenimiento
Portuondo Pichardo [1990] plantea que las funciones de mantenimiento
caracterizan y de hecho justifican la existencia de una subdivisión de la empresa
dedicada al mantenimiento. Al respecto describió las funciones básicas de
mantenimiento desglosadas en primarias y secundarias. Las primeras referidas
CAPÍTULO 1
14
al mantenimiento, inspecciones, servicio de lubricación y protección contra la
corrosión, recuperación y modificación de equipos, instalaciones y edificaciones.
Las funciones secundarias incluyen la protección técnica y los medios técnicos
para la limpieza tecnológica de equipos e instalaciones, los medios técnicos para
la eliminación de desechos y la generación y distribución de algunas
producciones auxiliares como energía eléctrica, vapor, aire comprimido, aire
para instrumentos y agua de enfriamiento.
Para llevar a cabo las funciones que permitan el desarrollo de la actividad de
mantenimiento deben estar determinadas las tareas correspondientes a dichas
funciones.
En la literatura consultada y referida, las tareas de mantenimiento, por lo
general, aparecen contenidas dentro de las funciones.
1.4. La Gestión o Administración del Mantenimiento Según la ISO 9000:2001, la gestión no es más que el conjunto de actividades
coordinadas para dirigir y controlar una organización. A partir de esta definición
se puede entender que para desarrollar una buena gestión es preciso conocer y
haber definido el objetivo u objetivos a alcanzar. Se ha definido la gestión de mantenimiento como”…las actuaciones con las que
la dirección de una organización de mantenimiento sigue una política
determinada”. [A.E.M., 1995, p.31.].
La gestión de mantenimiento es responsable de armonizar los activos fijos,
minimizando los tiempos de parada y los costos asociados a los mismos. Es por
esto, que una adecuada gestión de mantenimiento, en el marco de una filosofía
del personal orientada hacia la calidad, ayuda a incrementar la productividad,
por lo que es de vital importancia el estudio de los aspectos que pueden
afectarla.
Fuertes, del Olmo & Hernández ya desde 1994, p.14, planteaban que “...algunos
análisis sobre la efectividad de la gestión del mantenimiento indican que un
tercio de todos los costos de mantenimiento se deben a una mala gestión”.
CAPÍTULO 1
15
La gestión de mantenimiento abarca el cumplimiento de un conjunto de
funciones: la planificación, la organización, la ejecución y el control.
Los objetivos a conseguir pueden buscarse en las definiciones que se han hecho
de mantenimiento. Ellas son: disponibilidad de instalaciones y equipos,
incremento de la vida útil, forma eficaz y económica a largo plazo, mantener
condiciones de proyecto, etc.
Según De Quinto [1992], los elementos componentes de la gestión de la
actividad de mantenimiento son los siguientes:
Planificación.
Gestión de recursos.
Materiales.
Ejecución del mantenimiento.
Recursos humanos.
Informática.
Tecnología.
1.4.1. La planificación del mantenimiento
La planificación, en general, puede considerarse como un sistema de
tratamiento de la información, ya que a partir de ciertas entradas, pretende tener
una visión del futuro, reflejando a este como una salida en forma de plan
[Taboada Rodríguez et al., 1990; Morales Silverio, 1993].
Se denomina planificación del mantenimiento al conjunto de actividades que a
partir de las necesidades de mantenimiento, definen el curso de acción y las
oportunidades más apropiadas para satisfacerlas, identificando los recursos
necesarios y definiendo los medios para asegurar su oportuna disponibilidad.
Deben ser cubiertos por la planificación los aspectos siguientes:
• Planes de mantenimiento.
• Manejo de repuestos y partes.
• Recursos Humanos.
• Manejo de contratistas.
CAPÍTULO 1
16
• Recursos físicos.
• Recursos financieros.
1.4.2. La organización de mantenimiento La organización es tal vez el área más ampliamente desarrollada de la teoría
administrativa, tiene dos vertientes fundamentales, una estética que es sinónimo
de entidad u organización creada para alcanzar determinados objetivos, o
colectivo de personas estructurado para la acción. La vertiente dinámica es la
organización como función de dirección, que consiste en ordenar y armonizar los
recursos humanos, materiales y financieros de que se dispone con la finalidad
de cumplimentar un objetivo dado con la máxima eficiencia. [Sánchez Sánchez,
1999].
1.4.3. La ejecución del mantenimiento
La ejecución del mantenimiento puede realizarse por medios propios, por
contratación de los trabajos a terceros o, como es bastante común, contratar una
parte y el resto ejecutarlo por medios propios, combinación conocida como
mixta. La tendencia generalmente es a las organizaciones de tipo mixto,
descentralizadas por sectores [Sotuyo Blanco, 2000].
Para ejecutar el mantenimiento por medios propios la empresa debe disponer de
personal calificado y de los recursos materiales que se necesitan para
desarrollar las labores. Se emplea cuando el volumen de trabajo de
mantenimiento asegura una adecuada utilización de personal calificado y de los
recursos materiales.
La contratación implica encargar a una organización especializada, mediante
contrato, la ejecución de determinados trabajos para los cuales la empresa
necesitada no se encuentra apta. Requiere de personal y medios
especializados.
CAPÍTULO 1
17
1.4.4. El control del mantenimiento
Ya desde 1992, Pérez Jaramillo planteaba que el control es el conjunto de
actividades tendientes a verificar el desempeño correcto de la preparación, de su
realización correcta, el control funcional y la información al sistema; posteriores a
la ejecución.
En la función de control es donde se manifiesta en mayor grado la interrelación
de las funciones generales de la dirección y el carácter único de este proceso.
Esta consiste en determinar si la actividad o tarea realizada se efectúa de
acuerdo con lo previsto (plan, norma, leyes, órdenes, disposiciones) o si el
estado del sistema en un momento dado se corresponde con el estado
planificado o normal, con el fin de rectificar o evitar las desviaciones en los casos
en que existan.
Para el cumplimiento exitoso de un sistema de control se debe partir de la
definición del objetivo del control y posteriormente establecer el objeto de
control, los puntos de control, las técnicas de control a utilizar, el tipo de control y
los medios e instrumentos de control a utilizar. [Sánchez Sánchez, 1999].
Cuando el objeto de control es la organización del mantenimiento deben
controlarse la planificación y la ejecución del mismo, de manera que el control
empieza desde el momento en que es recibido el programa o un requerimiento
de mantenimiento, incluyendo la preparación del trabajo, hasta la verificación del
correcto funcionamiento del equipo, luego de la ejecución de las tareas
concretas.
Las órdenes de trabajo son específicas para cada empresa, en función de la
actividad, organización, cantidad de mano de obra y equipos que posea.
Continuamente en el lugar de la ejecución de la actividad de mantenimiento se
realiza el control del trabajo, registrando las órdenes de trabajo terminadas, las
cuales deben reflejar los gastos a que dio lugar el trabajo ejecutado, tales como:
las horas - hombre empleadas, incluyendo categoría y especialidad de la fuerza
de trabajo, el material y repuestos utilizados y otros servicios requeridos. Todos
CAPÍTULO 1
18
estos gastos deben ser utilizados por la contabilidad para realizar las
imputaciones a las áreas que correspondan.
1.5. ¿Cómo evaluar la gestión del mantenimiento?
Se coincide con Larralde Ledo [1994] en que existen diversas formas de evaluar
la gestión de mantenimiento aunque todas ellas pueden resumirse en dos
grandes grupos:
• Medición de resultados a partir del cálculo y análisis de indicadores de
mantenimiento.
• Valoración del desarrollo mediante control directo, principalmente a través
de auditorías, que permiten realizar una evaluación más cualitativa y por
tanto más flexible para su adecuación en el terreno, en dependencia de
los puntos débiles y fuertes que vayan encontrando los auditores.
1.6. Auditoría de mantenimiento
Otra forma de evaluar la gestión de mantenimiento es a través de la realización
de auditorías de mantenimiento.
Según Fabrés Díaz [1991], auditar en mantenimiento es mejorar la
competitividad de las empresas, es decir saber exactamente dónde se está. Con
una auditoría se descubre una situación y se detectan las áreas que presentan
problemas, se puede intentar mejorar estas áreas por medios propios o
mediante la contratación del mantenimiento. Este autor plantea que una
auditoría no da soluciones, dice cómo se está, dónde se está y dónde se debería
estar, pero no dice cómo se puede llegar. Esa es otra fase, y muy compleja, por
lo que depende de cada entidad lograr el mejoramiento continuo de la gestión
del mantenimiento; una auditoría es clave para el área de mantenimiento de
cualquier entidad [ibidem].
Otra definición de auditoría de mantenimiento, con la que el autor de esta Tesis
coincide, es la dada por Corretger Rauet [1996] el cual plantea que consiste en
la evaluación, análisis y la valoración objetiva, periódica y sistemática de las
funciones, características esenciales del servicio, para comprobar la corrección
CAPÍTULO 1
19
del sistema de gestión de mantenimiento empleado y su evolución en el tiempo,
ya que cuánto mejor aplicadas sean, se corregirán en mayor grado los
problemas que se detecten, facilitando la consecución de sus objetivos.
Para llevar a cabo la auditoría de mantenimiento es necesario definir las áreas y
funciones a auditar. En el Anexo #4 se muestran una serie de áreas y funciones
a auditar según Fabrés Díaz [1991] y Corretger Rauet [1996]. Otras áreas a
auditar son las referidas por Lourival Tavares [1999] y SIGFA [2000].
En la literatura consultada se hace referencia a la auditoría operacional [SIGFA,
2000] la cual se lleva a cabo a través de un procedimiento que combina la
aplicación de un conjunto de técnicas a una operación o actividad específica,
para determinar si existen problemas o situaciones que afecten la eficacia,
economía o eficiencia de dicha actividad y de ser así, el camino a seguir para
establecer sus causas y efecto, que conduzcan a plantear la solución pertinente.
Este procedimiento de manera general se asemeja a los procedimientos
revisados sobre auditorías de mantenimiento.
Es importante señalar que las auditorías de operación se clasifican atendiendo a
diferentes aspectos [Vérez Basanta, 1982] entre ellos interna o externa en
dependencia de quién la realice; por su frecuencia en sistemáticas, periódicas o
eventuales; máximas o detalladas, por pruebas, especiales o de investigación
según su extensión y alcance. Todas ellas pueden efectuarse por sorpresa o
previo aviso.
Según Juric Komorski [1995] cuando se efectúa una auditoría de mantenimiento
se recomienda que el equipo auditor esté integrado al menos por un experto de
la organización auditada. Hace énfasis, además, en que en una auditoría
externa, se profundiza en el aspecto de gestión y se minimizan otras variables
de importancia, tales como el clima laboral, el nivel tecnológico del
mantenimiento, etcétera.
CAPÍTULO 1
20
En la ejecución de las auditorías, uno de los obstáculos que se presenta con
frecuencia es la falta de información que, junto con las restricciones
presupuestarias y de tiempo, dan como resultado, en algunos casos, unos
estudios parciales, subjetivos y con gran incertidumbre, en cuanto a la validez de
lo obtenido [Corretger Rauet, 1996].
Otro asunto importante es el relacionado con la evaluación de las áreas y
funciones definidas a auditar, SIGFA [2000] recomienda la comparación del
rendimiento actual o real de la actividad u operación con los objetivos y metas
propuestos, Corretger Rauet [1996] y Fabrés Díaz [1991] sugieren ponderar las
áreas y funciones a auditar por consenso con respecto a la importancia que se le
debe conceder a los aspectos objeto de la auditoría y determinar el diagnóstico
global del servicio. En este sentido, el autor de esta Tesis considera que la
evaluación de la gestión de mantenimiento requiere del uso de métodos
multicriterios, como los referidos por Barba-Romero & Pomerol [1997], Marrero
Delgado [2001], para la determinación del peso o importancia relativa de las
áreas y funciones a auditar.
En la ISO 19011:2004 se establecen las directrices para la auditoría de los
sistemas de gestión de calidad y/o ambiental, la cual constituye una guía a la
hora de realizar una auditoría de mantenimiento.
La auditoría de mantenimiento permite detectar los puntos fuertes y débiles de
una organización respecto a la gestión de mantenimiento y evaluar dicha
gestión, aspecto este último no explícitamente tratado en la bibliografía
consultada; la auditoría de mantenimiento debe constituir un paso previo a
cualquier proceso de reorganización que se pretenda enfrentar en una entidad.
Las posibles áreas y funciones a auditar deben ser definidas y analizadas por un
equipo de trabajo conformado por el cliente de la auditoría, el auditado y el
equipo auditor [Borroto Pentón, De la Paz Martínez & Marrero Delgado, 2003a,
2004].
CAPÍTULO 1
21
Borroto Pentón [2005] diseñó un procedimiento general para la realización de la
auditoría de mantenimiento en hospitales, que como procedimiento general será
tomado como base para realizar la auditoría de mantenimiento en la empresa
objeto de estudio práctico de esta investigación.
Este procedimiento para la realización de la auditoría de mantenimiento consta
de las etapas siguientes:
Etapa 1: Inicio de la auditoría de mantenimiento
Esta etapa contempla tres pasos:
1.1 Selección del equipo auditor.
1.2 Preparación del plan de auditoría.
1.3 Asignación de tareas.
Etapa 2: Realización de las actividades de la auditoría in situ
En esta etapa se realiza la reunión de apertura de la auditoría y el diagnóstico de
mantenimiento.
Etapa 3: Determinación de los problemas que afectan la gestión del mantenimiento
Para determinar los problemas que afectan la gestión del mantenimiento se
recomienda, en esta etapa, usar el Diagrama de Afinidad, el cual permite la
obtención y agrupamiento de ideas, facilitando el trabajo de los auditores. El
equipo auditor deberá elaborar un informe, quedando señalado las áreas y
funciones con mayores dificultades.
Etapa 4: Análisis de los resultados de la auditoría de mantenimiento
Para llevar a cabo el análisis de los resultados de la auditoría de mantenimiento
se proponen los pasos siguientes:
4.1 Evaluación de las áreas y funciones a auditar.
4.2 Evaluación de la gestión del mantenimiento.
4.3 Conclusiones de la auditoría.
CAPÍTULO 1
22
1.7. Conclusiones Parciales 1. La construcción del hilo conductor del marco teórico referencial de la
investigación reveló la importancia que se le debe brindar al
mantenimiento de los activos fijos y a su gestión en todas las
organizaciones.
2. Existe una amplia denominación de tipos, sistemas de mantenimiento los
cuales están basados de algún modo en los métodos correctivos y
preventivos.
3. La auditoría de mantenimiento como cualquier estrategia a tener en
cuenta para el mejoramiento de la gestión del mantenimiento a los activos
fijos en una organización o empresa, tiene un conjunto de elementos que
la caracterizan y requiere para su implementación de un procedimiento
argumentado científicamente.
CAPÍTULO 2
23
CAPÍTULO 2. PROCEDIMIENTO PARA LA REALIZACION DE LA AUDITORÍA DE MANTENIMIENTO EN LA PASTEURIZADORA SANTA CLARA.
2.1 Procedimiento para la realización de la auditoría de mantenimiento
El procedimiento que se utilizará para la realización de la auditoría de
mantenimiento en, la Pasteurizadota Santa Clara se basa en el procedimiento
diseñado por Borroto Pentón (2005) y el propuesto por García Garrido (2003) en
su libro Organización y Gestión Integral de mantenimiento. Este procedimiento
se estructuró en etapas 3 con sus correspondientes pasos.
2.1.1 Etapa 1: Inicio de la auditoría de mantenimiento
Esta etapa contempla tres pasos:
1.1 Selección del equipo auditor.
1.2 Preparación del plan de auditoría.
1.3 Asignación de tareas.
Paso 1.1. Selección del equipo auditor
En este paso se debe seleccionar el equipo auditor teniendo en cuenta la
competencia necesaria para lograr los objetivos de la auditoría. Los auditores
deben ser ajenos a las responsabilidades inherentes a cualquier aspecto a
auditar.
Los auditores deben tener conocimiento y capacidad para:
• Recopilar información a través de los métodos diseñados con estos fines.
• Verificar que la evidencia1 de la auditoría sea suficiente.
• Evaluar los hallazgos2 de la auditoría.
• Preparar el informe de la auditoría.
1 Solo la información que es verificable puede constituir evidencia de la auditoría. 2 Resultados de la evaluación de la evidencia de la auditoría.
CAPÍTULO 2
24
Paso 1.2. Preparación del plan de auditoría
El jefe del equipo auditor deberá preparar un plan de auditoría que proporcione
la base para el acuerdo entre todos los implicados. Este plan incluirá: la
definición de los objetivos, el alcance, los criterios de la auditoría, la asignación
de recursos y la elaboración del cronograma de realización.
Los objetivos deben ser definidos por el cliente de la auditoría. Los objetivos a
alcanzar con una auditoría de mantenimiento pueden ser los siguientes:
• Comprobar y valorar el grado de cumplimiento de los objetivos del
servicio.
• Comprobar y valorar la adecuación y eficiencia de los medios y sistemas
para la consecución de los objetivos.
• Comprobar y valorar la existencia de sistemas organizativos y de control
idóneos a las necesidades de la gestión.
• Evaluar la gestión del mantenimiento.
• Elaborar un plan de reformas para potenciar la eficacia del servicio y el
cumplimiento de los objetivos parciales y generales del mismo.
El alcance de la auditoría define la extensión y los límites de la misma. Para la
definición del alcance de la auditoría de mantenimiento se propone sean
evaluados las áreas siguientes: mano de obra, materiales, medios técnicos,
métodos de trabajo y resultados, la seguridad y el impacto medioambiental.
Estos dos últimos aspectos pueden ser objeto de auditorias e informes
independientes, pero es posible unir los tres conceptos (calidad de servicio,
seguridad y medio ambiente) en lo referente a mantenimiento, y auditarlos de
manera conjunta.
La duración de la auditoría de mantenimiento, en caso en que se vayan a auditar
todas las áreas propuestas, se estima como máximo en 5 días, no obstante este
aspecto puede ser objeto de análisis por los miembros del equipo auditor
pudiendo variar de una entidad a otra; de la misma forma se analiza el período
de tiempo que debe cubrir la auditoría, siendo este como mínimo de seis meses.
CAPÍTULO 2
25
Los criterios de la auditoría están basados en los estándares de excelencia para
mantenimiento definidos por García Garrido (2003), estos son:
Mano de Obra
• El departamento tiene la mano de obra que se requiere, ni más ni menos.
No hay excesos de personal, ni carencias.
• El rendimiento de la mano de obra directa es lo más próximo al 100%, es
decir, dedica el mayor porcentaje posible a trabajos productivos
(intervenciones programadas o no programadas en equipos), y cuando
actúa, cumple una tabla de tiempos previamente establecida para cada
tipo de intervención.
• El personal tiene la formación adecuada, y hay un Plan de Formación
continuo.
• No hay personal imprescindible.
• El personal es polivalente: una parte de los operarios pueden actuar en
cualquier intervención, sea del tipo que sea y que afecte a cualquier
equipo, y todos los operarios tienen una formación al menos básica en
otras especialidades (mecánicos con formación básica en electricidad, por
ejemplo).
• El nivel de ausentismo es muy bajo.
• Los horarios de entrada, salida y descanso se respetan, y no hay tiempo
perdido por estos conceptos.
• El personal trabaja con órdenes de Trabajo o sistemas similares, y las
cumplimenta correctamente.
• El personal trabaja habitualmente con procedimientos de trabajo,
esquemas, y con todo tipo de documentación técnica.
• Los mandos intermedios de mantenimiento, además de su labor indirecta,
intervienen habitualmente en las tareas, y son capaces de actuar y
resolver cualquier problema que tenga la mano de obra directa.
CAPÍTULO 2
26
Métodos de Trabajo
• Se ha realizado un análisis de los equipos para determinar su importancia
y el modelo de mantenimiento que más se adapta a las características de
cada equipo.
• La mayor parte de las averías están diagnosticadas, e indicadas en un
documento denominado «lista de averías típicas, diagnóstico de averías,
o similar». Este documento esta, además, a disposición de los
operarios, que lo conocen y lo manejan habitualmente.
• Las tareas más habituales, las más críticas o aquellas que revisten
especial dificultad están procedimentadas, y los operarios manejan estos
procedimientos habitualmente.
• Existe un Plan de Mantenimiento, que además es consecuencia de ese
análisis de equipos.
• El Plan de Mantenimiento resulta adecuado y se lleva a cabo.
• Existe un plan de mantenimiento, de manera que es posible saber cuándo
(al menos aproximadamente) se llevará a cabo cada una de las gamas.
• El Plan de Mantenimiento no es algo estático, sino que sus gamas
cambian a tenor de los resultados de mantenimiento.
• La información que genera mantenimiento se archiva de forma ordenada,
siendo sencillo encontrar cada cosa que se busca. Existe, pues, un
archivo de mantenimiento, y ese archivo resulta adecuado.
• El personal de mantenimiento suele realizar propuestas de mejora, y hay
un sistema que permite evaluarlas.
Materiales
• Existe una lista de repuestos mínimos, que además es consecuencia
directa del análisis de equipos efectuado, del tiempo de reposición, del
número de cambios en un periodo determinado, de la existencia de
equipos en reserva y de la existencia de un equipo complete en el
almacén.
CAPÍTULO 2
27
• El material que hay en el almacén coincide en cantidad y especificaciones
con lo que se detalla en esa lista.
• El almacén esta suficientemente ordenado, de manera que es fácil
encontrar lo que se busca.
• Existe un sistema coherente y adecuado para realizar inventarios del
material contenido en el almacén.
• Existen indicadores específicos para evaluar el funcionamiento del
almacén.
• El sistema de compras es rápido. Desde que se necesita un material hasta
que el personal dispone de el pasa el tiempo estrictamente necesario.
• Existen unos indicadores específicos para evaluar el funcionamiento del
departamento de compras.
• El material siempre tiene la calidad adecuada.
Medios técnicos
• Toda la herramienta esta inventariada, existe una lista de herramienta
actualizada.
• Los operarios disponen de la herramienta que necesitan. La herramienta
de la que disponen resulta adecuada en relación a las tareas que realizan.
• El sistema de gestión de la información que se emplea es el adecuado.
• La información que suministra el sistema de gestión es fiable, y es posible
basarse en ella para tomar decisiones.
Resultados
• Se han definido una serie de indicadores que evalúan los resultados de
mantenimiento.
• Estos indicadores resultan adecuados. Es decir, haciendo un seguimiento
de esos índices es posible detectar que están surgiendo problemas, para
poder actuar en consecuencia.
• Esos indicadores, junto con otros datos de interés, se recogen en un
informe, que se emite periódicamente y se distribuye entre las personas o
CAPÍTULO 2
28
departamentos que pueden verse afectados por los resultados de
mantenimiento.
• Los resultados de mantenimiento se analizan, y se toman decisiones a
partir del análisis efectuado.
• Al analizar los indicadores del último año o de un periodo significativo, se
observa que se está reduciendo el número de horas que es necesario
emplear en mantenimiento, el consumo de repuesto, el número y
gravedad de las averías, y el número de intervenciones urgentes o de
prioridad máxima.
• Se observa igualmente que la disponibilidad de los equipos va en
aumento.
• Al visitar la planta, los equipos parecen correctamente atendidos: no
existen fugas, elementos fuera de servicio, equipos funcionando con
averías notorias, etc.
Seguridad
• Existe un Plan de Seguridad para los trabajos de mantenimiento.
• Existe formación periódica en seguridad.
• Se han evaluado los riesgos laborales derivados de las tareas habituales
de mantenimiento.
• En cada trabajo que deben realizar, se informa a los operarios de los
riesgos.
• Los operarios conocen, disponen y utilizan los equipos de protección
individual que se necesitan.
• Existen indicadores específicos para poder realizar un seguimiento de la
seguridad del departamento de mantenimiento.
• El nivel de accidentalidad de la planta es muy bajo, en número, en
gravedad y en frecuencia. • El departamento se marca objetivos de seguridad estrictos, que además
se alcanzan habitualmente. Medio Ambiente
• Se ha analizado el impacto de la actividad de mantenimiento en el entorno.
CAPÍTULO 2
29
• Se han tomado las medidas oportunas para minimizar este impacto.
• Se han fijado una serie de objetivos de mejora para un período determinado,
y estos objetivos se están cumpliendo.
• Todas estas informaciones se recogen en un Plan Medioambiental.
• Existe formación periódica medioambiental.
Los recursos asignados deben ser garantizados por el cliente de la auditoría.
El cronograma de realización de la auditoría de mantenimiento es elaborado
por el jefe del equipo auditor, considerando el alcance de las actividades de la
auditoría in situ.
Paso 1.3. Asignación de tareas
El jefe del equipo auditor realizará la asignación de tareas a cada miembro del
equipo, considerando la competencia y la independencia de los auditores y el
uso eficaz de los recursos.
2.1.2 Etapa 2: Realización de las actividades de la auditoría in situ
En esta etapa se realiza la reunión de apertura de la auditoría y el diagnóstico de
mantenimiento.
Paso 2.1. Realización de la reunión de apertura
Coincidiendo con lo planteado en la ISO 19011:2004 en esta reunión participa la
dirección de los auditados y el equipo auditor. La misma es dirigida por el jefe
del equipo auditor el cual presenta al equipo auditor y el plan de auditoría.
Paso 2.2. Realización del diagnóstico de mantenimiento
En este paso se realiza el diagnóstico de mantenimiento y se determinan los
problemas que afectan la gestión del mantenimiento. Se propone realizar el
diagnóstico de mantenimiento a través de la aplicación del cuestionario que se
muestra en el Anexo #5. El equipo auditor deberá elaborar un informe, quedando
señalado las áreas con mayores dificultades. No obstante, a ser el trabajo de
campo de los auditores el más importante, es muy importante también la
documentación a preparar por ellos la cual debe ser la siguiente:
CAPÍTULO 2
30
MANO DE OBRA
o Organigrama. Categoría, especialidad y funciones del personal.
o Calificación del personal directo.
o Plan de formación.
MÉTODOS DE TRABAJO
o Lista de equipos que componen la planta o instalación auditada.
o Plan de mantenimiento de los equipos significativos.
o Lista de Equipos Críticos de la planta.
o Procedimientos de trabajo habituales.
o Informes mensuales de mantenimiento.
o Listas de averías típicas (síntomas, causa y solución).
o Lista de repuesto que hay en planta, y stock mínimo que se
considera necesario.
o Propuestas de mejora realizadas por mantenimiento.
MEDIOS TÉCNICOS
o Inventario de herramientas.
MATERIALES
o Lista de repuesto mínimo que se considera necesario tener en
stock.
o Inventario de materiales en almacenes.
o Lista de materiales consumidos en un periodo determinado,
valorados.
RESULTADOS OBTENIDOS
o Disponibilidad de planta.
o Costo global de mantenimiento.
CAPÍTULO 2
31
SEGURIDAD y MEDIO AMBIENTE
o Plan de seguridad.
o Estadística accidentabilidad.
2.1.3 Etapa 3: Análisis de los resultados de la auditoría de mantenimiento
La realización de la auditoría de mantenimiento nos permite identificar
posibilidades de mejora, oportunidades de optimización de la gestión del
mantenimiento. Comparan la situación del departamento de mantenimiento de la
planta o instalación que se esté auditando con un estándar de excelencia. El
resultado de esa comparación es el Índice de Conformidad, esto es, el % de
acercamiento a ese estándar de excelencia. Por tanto, si el Índice de
Conformidad es del 100%, el departamento de mantenimiento estará haciendo
su trabajo exactamente como se indica en ese estándar; por el contrario, un 0%
indicaría todo lo contrario.
Paso 3.1. Evaluación de la gestión del mantenimiento
Para realizar la evaluación de la gestión del mantenimiento cada uno de los
aspectos analizados en cada área a auditar se califica según la siguiente Tabla:
0 Si el aspecto considerado en la pregunta está ausente o se
alcanza muy deficientemente.
1
Si el aspecto considerado se alcanza deficientemente.
2
Si se alcanza, aunque aún puede mejorar.
3
Si se alcanza de forma óptima.
Para todos los aspectos se han indicado posibles valoraciones de referencia.
Algunas de las cuestiones planteadas posiblemente no sean de aplicación a una
CAPÍTULO 2
32
instalación en concreto. Por ejemplo, si se evalúa el estado del taller y no existe
taller porque no se requiere, la contestación a la pregunta será: N/A (no aplica).
Una vez evaluados cada una de los aspectos propuestos, se calcula el Índice de
Conformidad, que es un indicador de la excelencia del sistema de
mantenimiento. Para ello, se suman los puntos obtenidos, y el resultado se
divide entre la máxima puntuación alcanzable. Así, por ejemplo si todas las
preguntas son de aplicación, el máximo posible es 276 puntos, si fueran 92
preguntas (3 puntos/pregunta x cantidad de preguntas).
Puntos obtenidos x 100 Índice de conformidad = Máxima puntuación posible
Una vez obtenido el índice de conformidad, se evalúa la gestión del
mantenimiento teniendo en cuenta los siguientes valores de referencia:
— < 40% de Índice de conformidad Gestión del mantenimiento muy
deficiente.
— 40-60% de Índice de conformidad Aceptable pero mejorable.
— 60-75% de Índice de conformidad Buena.
— 75-85% de Índice de conformidad Muy buena.
— > 85% de Índice de conformidad Excelente. Paso 3.2. Conclusiones de la auditoría
Una vez obtenida la evaluación de la gestión del mantenimiento, el equipo
auditor elabora un informe con los resultados obtenidos y las recomendaciones
propuestas y se realiza la reunión de cierre de la auditoría.
Las conclusiones de la auditoría pueden indicar la necesidad de acciones
correctivas, preventivas y/o de mejora, según sea aplicable. Para verificar la
implementación de dichas acciones y su eficacia se recomienda realizar una
auditoría de mantenimiento a los 6 meses de implementadas las mismas.
Los aspectos que podrían tener el informe final podría ser el siguiente:
CAPÍTULO 2
33
1. Objeto.
2. Alcance de la auditoria.
3. Documentación de referencia.
4. Datos generales de la planta o instalación.
4.1. Características generales (productos, capacidad de producción).
4.2. Grado de automatización.
4.3. Antigüedad de las instalaciones.
4.4. Ubicación geográfica. Problemas derivados de esa ubicación.
4.5. Jornada de trabajo.
5. Análisis de la situación actual.
5.1. Mano de obra.
5.1.1. Cantidad.
5.1.2. Calificación.
5.1.3. Organización.
5.1.4. Rendimiento.
5.2. Materiales
5.3.1. Repuesto mínimo.
5.3.2. Almacenes (situación, inventario, etc.).
5.3. Medios técnicos.
5.3.1. Talleres de mantenimiento.
5.3.2. Herramientas.
5.3.3. Plan de calibración.
5.3.4. Sistema informático.
5.4. Métodos de trabajo.
5.4.1. Análisis de equipos.
5.4.2. Plan de mantenimiento.
5.4.3. Plan de Formación.
5.4.4. Procedimientos.
5.5. Resultados obtenidos en mantenimiento.
5.5.1. Disponibilidad de equipos.
CAPÍTULO 2
34
5.5.2. Análisis de indicadores.
5.5.3. Costes. Análisis de partidas.
5.5.4. Estado de las instalaciones.
5.6. Seguridad.
5.6.1. Plan de seguridad.
5.6.2. Utilización de Equipos de Protección Individual.
5.6.3. Resultados en seguridad.
5.6.4. Impresiones sobre la seguridad de la planta.
5.7. Tratamiento del impacto medioambiental.
5.7.1. Plan medioambiental.
5.7.2. Mentalización del personal sobre el impacto medioambiental.
5.7.3. Tratamiento de residuos.
5.7.4. Otros impactos y su tratamiento.
5.8. Índice de conformidad obtenido.
6. Resumen de los problemas detectados de la auditoria.
El informe debe identificar como problemas detectados todos aquellos aspectos
cuya valoración sea «0» o «1».
2.2 Conclusiones Parciales 1. La auditoría de mantenimiento en la Pasteurizadora Santa Clara, debe
ejecutarse siguiendo el procedimiento descrito en este capítulo el cual es
perfectamente aplicable a este objeto de estudio práctico.
2. En esta Tesis se propone los criterios de la auditoría que están basados en
los estándares de excelencia para realizar la evaluación de la gestión del
mantenimiento.
3. Para el control de la gestión del mantenimiento a través de indicadores es
necesario contar con un sistema informativo confiable y actualizado
sistemáticamente. Es recomendable informatizar el procedimiento de auditoría
que permita la agilidad en el cálculo del índice de conformidad y la rapidez y
efectividad en la toma de decisiones sobre mantenimiento.
CAPÍTULO 3
35
CAPÍTULO 3: REALIZACION DE LA AUDITORÍA DE MANTENIMIENTO EN LA PASTEURIZADORA SANTA CLARA
En este Capítulo antes de realiza la auditoría de mantenimiento es necesario
realizar una breve caracterización general de la empresa objeto del estudio
permitiendo conoce datos generales de la institución.
3.1. Caracterización general de la Empresa Productos Lácteos “La Villareña”
La Empresa de Productos Lácteos de Villa Clara perteneciente al Ministerio de la
Industria Alimenticia, se encuentra ubicada en Carretera Circunvalación y
Carretera a Manicaragua, en la periferia del municipio Santa Clara, capital de la
provincial central de Cuba, fue constituida oficialmente a partir de 1975, fecha en
que se construyen los establecimiento de Sagua la Grande y Santa Clara, pues
el de Placetas existía con anterioridad. Fue nacionalizado en 1963 por orden del
gobierno de la provincia de Las Villas; en este momento histórico no existía una
fábrica sino un depósito de leche al que se le agregan en primer lugar una
cortina de frío y otros dispositivos tecnológicos que la convierten en una
pequeña fábrica una vez nacionalizado por la Junta de Control Ejecución e
Inspección conocida por JUCEI.
A partir de 1995 forman parte la empresa tres unidades organizativas de
producción, las cuales se relacionan a continuación:
1. Pasteurizadora Placetas, también conocida como Cubanacán ubicada en
el municipio de igual nombre. Es una instalación antigua, de más de cien
años, su tecnología es de fabricación soviética y actualmente, con la
excepción de la soya, cubre todas las líneas de producción de la
empresa.
2. Pasteurizadora Sagua la Grande, ubicada en el municipio de igual
nombre. Su tecnología es de fabricación soviética y cubre todas las líneas
de producción de la empresa.
CAPÍTULO 3
36
3. Pasteurizadora Santa Clara, conocida también como Productos Lácteos,
se encuentra ubicada el municipio de Santa Clara, es el mayor de los tres
establecimientos, su tecnología es de fabricación checa y cubre todas las
líneas de producción de la empresa.
La empresa además, cuenta con bases de transporte en las tres unidades
básicas cuya función es mantener y reparar los equipos de transporte, dos
almacenes centrales y un almacén en cada establecimiento que se encargan de
la conservación y almacenamiento de las diferentes materias primas, materiales
y productos terminados y un taller de maquinado para la fabricación y
recuperación de piezas de repuesto para insumo fabril y automotor.
Objetivo Empresarial La Resolución número 619/2004 del Ministerio de Economía y Planificación
aprobó el Objeto Empresarial de la Empresa de Productos Lácteos “La Villareña”
de Santa Clara, precisando los elementos y fundamentos en que se sustenta el
funcionamiento de la organización empresarial estableciéndose las siguientes
funciones: Llevar a cabo la compra venta de leche fresca en moneda nacional y
divisa.
Producir, distribuir y comercializar de forma mayorista leche fluida, leche
en polvo, mezclas físicas alimenticias en polvo, yogurt, helados,
productos derivados de la leche, quesos y otros productos lácteos así
como productos derivados de la soya y sus análogos en moneda nacional
y divisa.
Comercializar de forma mayorista en moneda nacional y divisa en su
territorio las producciones del resto de las entidades de la Unión Láctea.
Ofrecer servicios de almacenamiento y de alquiler de medios de
transporte refrigerados en moneda nacional.
Efectuar la venta minorista a los trabajadores del Sistema de la Industria
Alimenticia de productos cárnicos y agrícolas procedentes del
autoconsumo de moneda nacional.
CAPÍTULO 3
37
Ofrecer servicios gastronómicos en moneda nacional a los trabajadores
de la entidad así como al sistema del Ministerio de la Industria Alimenticia,
mediante instalaciones rústicas.
Realizar la compra de quesos al sector campesino en moneda nacional.
Las características fundamentales de esta organización son:
1. El cumplimiento de las entregas diarias de la leche pasteurizada y el
yogurt de soya a la población de Santa Clara.
2. La profesionalidad y experiencia de los trabajadores y el personal de
administración que controla y dirige la empresa.
Misión de la Empresa Lograr la satisfacción, con una calidad en constante aumento y con eficiencia, de
las exigencias crecientes de la población tanto en los productos de la canasta
básica como los del mercado en divisas a través de un trabajo consolidado de
los colectivos laborales con la conducción acertada de los equipos de dirección
que posibiliten el desarrollo de la empresa y su adaptación a las
transformaciones permanentes del sistema de la Unión Láctea.
La Visión se caracteriza por: La Empresa de Productos Lácteos “La Villareña” implanta y aplica el
expediente de Perfeccionamiento Empresarial.
Logra un funcionamiento estable de todas sus líneas de producción.
Su sistema de contabilidad ostenta la condición de CONFIABLE.
Las salas de refrigeración y de calderas obtienen y mantienen la
condición de EFICIENTES, logrando un óptimo aprovechamiento de los
portadores energéticos.
Elimina la distribución de los productos a granel. El envasado cumple con
los requisitos establecidos por la Oficina Nacional de Normalización.
La calidad de las producciones se mantienen en constante aumento, tanto
en los destinados a la canasta básica como aquellos cuyo destino es el
mercado interno en divisas. Se introduce en la empresa el concepto de
Producciones Limpias.
CAPÍTULO 3
38
El Departamento de Mercado abastece con sus productos el 90% del
mercado de la provincia y colma el 100% del la cayería norte de la
provincia con todos los productos que comercializa el sistema de la Unión
Láctea.
Las marcas afianzan su posición en el mercado interno en divisas.
Logrando el perfeccionamiento de la Imagen Global de la Empresa
estrechando la relación entre: la imagen corporativa con el radio de
acción, su posición en el mercado y el reconocimiento social de los
productos.
Los principales proveedores de la empresa se relacionan a continuación:
Empresa Pecuaria “La Vitrina”
Empresa Pecuaria “La Sierra”
Unión Láctea
Empresa de Productos Lácteos Bayamo
Empresa de Productos Lácteos (Río Zaza)
Complejo Lácteo de la Habana
MINAZ
CUPET
Empresa Electroquímica (Elpidio Sosa)
Instituto de Investigaciones de la Industria Alimenticia
Empresa Pecuaria Santa Clara
Empresa Pecuaria Placetas
Empresa Pecuaria Cascajal
Empresa Pecuaria Remedios
Empresa Pecuaria Macún
Los productos de la empresa son:
Leche
Quesos
Yogurt natural y de sabores
Yogurt de soya o soyurt
CAPÍTULO 3
39
Queso crema de soya
Helado
Mezclas físicas
Los principales clientes a los que se ofertan las producciones son:
Empresas Municipales de Gastronomía de la provincia
Empresa de Productos Lácteos Metropolitana
Empresa de Productos Lácteos Holguín
Comercializadora Coopelia (Agencias Habana, Varadero y Morón)
Empresa Constructora de Obras para el Turismo
Dirección Provincial de Salud
Dirección Provincial de Educación
Sector del Turismo (Cubanacán, Horizontes, Gran Caribe, Islazul,
Rumbos etc.)
Cadenas de Tiendas (TRD, Caracol, CIMEX, Cubalse)
Cadena del MINCIN
Para el cumplimiento de los objetivos, misión y compromisos de producción la
empresa cuenta con una plantilla aprobada de 946 trabajadores los cuales se
distribuyen según se muestra en la tabla 3.1.
Tabla 3.1. Plantilla de Personal de la Empresa
(Fuente: Elaboración propia)
Categoría Plantilla Aprobaday Cubierta
Obreros 581
Administrativos 35
Servicios 122
Técnicos 183
Dirigentes 25
Total 946
CAPÍTULO 3
40
Caracterización del Área de Mantenimiento de la Empresa La empresa “La Villareña”, consta de un área de mantenimiento dependiente al
administrador la cual apoya el desarrollo eficiente del proceso productivo en
caso de presentarse dificultades causadas por el equipamiento tecnológico
instalado. Los equipos disponibles son obsoletos de prolongada explotación de
muchos años y por la deficiencia de piezas de repuesto por falta de recursos
materiales y financieros.
Objetivos del mantenimiento: Conservar todo el equipamiento, edificios y servicios, minimizando las fallas
imprevistas de manera que aumente la productividad, disminuyendo los costos y
garantizando la seguridad, o sea, contribuir a la eficiencia de la organización.
Misión del área de mantenimiento: Garantizar, con eficiencia y calidad, el estado técnico del equipamiento
tecnológico y de la instalación, a través de una adecuada planificación, así como
el aseguramiento y ejecución de la actividad de mantenimiento, con el debido
control de los recursos energéticos, respaldado por un equipo de técnicos con
experiencia.
3.2. Caracterización general de la Unidad Empresarial de Base (U.E.B) Pasteurizadora Santa Clara
Es preciso realizar una breve caracterización de la pasteurizadora Santa Clara
porque es en ella donde se realizará la auditoría de mantenimiento. La ubicación
geográfica de la planta coincide con la de la empresa. En el Anexo# 6 se
muestra la estructura organizativa de la Pasteurizadora.
Para esta estructura la plantilla cubierta es de 372 trabajadores que se agrupan
por categorías en la tabla 3.2.
CAPÍTULO 3
41
Tabla 3.2. Plantilla de Personal de la Pasteurizadora Santa Clara
Categoría Plantilla Cubierta
Obreros 267
Administrativos 16
Servicios 31
Técnicos 49
Dirigentes 9
Total 372
(Fuente: Elaboración propia)
De ellos:
18 Universitarios.
105 Técnicos Medios.
95 Pre-Universitarios.
126 Noveno Grado.
46 Otros de menor nivel.
Se realizó en la Pasteurizadora una matriz DAFO (Documentación de la
empresa) determinándose las fortalezas, debilidades, oportunidades y
amenazas.
Fortalezas.
• Fuerza laboral estable y con varios años de experiencia.
• Equipos de dirección estables y con años de experiencia de dirección.
• Fuerte movimiento del Fórum.
• Ventajosa posición geográfica respecto al mercado de la cayería norte.
• Alto porciento de disponibilidad técnica del parque automotor.
• El 30% de los recursos humanos es fuerza técnica lo que permite asimilar
con rapidez los procesos de transferencia tecnológica.
• Aceptable control de los recursos materiales, financieros y humanos.
CAPÍTULO 3
42
Debilidades.
• Insuficiencia de carros refrigerados para la transportación de los
productos.
• Tecnologías obsoletas que limitan la estabilidad productiva.
• Insuficiente preparación de cuadros, dirigentes y reservas en las técnicas
modernas de dirección.
• Insuficiente capacidad de almacenaje.
• Desconocimiento de las potencialidades del mercado.
• Deficiencias en la organización de la fuerza de trabajo.
• Dificultades con el aseguramiento estable de los recursos que permiten
garantizar la producción y el estado óptimo de las capacidades
tecnológicas instaladas.
• Escaso nivel de instrumentación y de automatización. Oportunidades.
• Desarrollo turístico de la cayería norte de la provincia.
• Aplicación del Perfeccionamiento Empresarial.
• Estrategia de preparación y superación de cuadros dirigentes y reservas.
• Aumento de las capacidades productivas en el marco de la Batalla de
Ideas.
• Incremento en el desarrollo pecuario que incide en el aumento de la
producción de leche.
Amenazas.
• Inestable el abastecimiento de materias primas para garantizar la
continuidad del proceso productivo.
• Inseguridad con la calidad de la materia prima que proviene del sistema
agricultura.
• Los competidores mantienen una calidad estable ante el cliente.
• No cuentan con autonomía financiera.
• Liderazgo de otras marcas en el mercado de la provincia.
CAPÍTULO 3
43
Descripción de las líneas productivas.
En esta Pasteurizadora existe 5 líneas productivas; ellas son: la línea de Leche
Concentrada, la línea de Yogurt de Soya, la línea de Yogurt Natural, la línea de
Queso Fundido y la línea de Cresol (Requesón).
Línea de leche concentrada. Esta línea es la más importante en la producción de los productos lácteos
porque todos los productos como el queso, el yogurt de leche (natural) y el
helado, son productos derivados de esa línea. La empresa es la que esta
encargada en la producción de la leche para los niños de 0-2 años de edad, la
cual esta distribuida a la población diariamente en el programa de la batalla de
ideas del gobierno. En el Anexo# 7 se muestra la línea de la leche concentrada.
Línea del yogurt de soya o soyurt La otra línea de producción de mayor importancia en la empresa es la del yogurt
de soya o soyurt (ver Anexo# 8) que también como la leche concentrada está
distribuida diariamente a las escuelas primarias y secundarias para la merienda
de los estudiantes y a los hospitales a los pacientes.
Línea de elaboración del yogurt natural. La elaboración de este producto reporta a la empresa beneficios, ya que es
distribuido principalmente en las cadenas hoteleras, por lo que es una de las
fuentes de obtención de divisa y de ahí el fin de su elaboración. Además de ser
distribuido en algunos casos en los círculos infantiles. (Ver Anexo# 9)
Línea de elaboración de Queso Fundido. Su elaboración es de gran importancia (ver Anexo# 10), ya que es uno de los
productos que más CUC aporta a la empresa, debido de que es vendido a
cadenas hoteleras y de tiendas. Además de ser vendido en moneda nacional a
la empresa de gastronomía provincial para su distribución en diferentes
restaurantes, pizzerías y merenderos de la localidad.
CAPÍTULO 3
44
Línea de elaboración del Cresol (Requesón) Este producto también es distribuido diariamente a las escuelas primarias y
secundarias como un complemento de la merienda escolar y a la población en
apoyo a la dieta. (Ver Anexo # 11).
3.3. Realización de la auditoría de mantenimiento en la Pasteurizadora Santa Clara A continuación se realiza la auditoría de mantenimiento siguiendo el
procedimiento descrito en el Capítulo 2.
Etapa 1: Inicio de la auditoría de mantenimiento
Paso 1.1 Selección del equipo auditor.
El equipo auditor esta conformado por un especialista de mantenimiento de la
Empresa Productos Lácteos “La Villareña”, un especialista de la Universidad
Central de Las Villas y un estudiante de la misma universidad en 5to año de la
carrera Ingeniería Industrial.
Paso 1.2 Preparación del plan de auditoría.
Ya en el Capítulo 2 se había explicado en que consiste el plan de la auditoría, se
definen los objetivos, el alcance, los criterios y el cronograma de la realización
de la auditoría.
El objetivo de la presente auditoría de mantenimiento es evalúa la gestión del
mantenimiento y detectar los problemas que afectan dicha gestión.
El alcance de auditoría tiene en cuenta las áreas a auditar, que ya se había
dicho que son: mano de obra, métodos de trabajo, materiales, medios técnico,
resultados obtenidos, seguridad y medio ambiente. Además de la duración de la
auditoría.
En la Figura 3.1 se muestra el cronograma de realización de la auditoría.La
auditoría que se describe a continuación comprendió los meses de enero a
mayo de 2007. Preparado el plan de auditoría se realizan las actividades de la
auditoría in situ.
CAPÍTULO 3
45
Figura 3.1 Cronograma para la realización de la auditoría de mantenimiento ID Nombre de la tarea Duration Start
1 Reunion de apertra 1 day Mon 5/14/072 Diagnóstico de mantenimento 3 days Mon 5/14/073 Determinación de los problem 1 day Wed 5/16/074 Análisis de los resultados de 2 days Wed 5/16/075 Reunión de cierre de la audito 1 day Fri 5/18/07
S M T W T F SMay 13, '07
(Fuente: elaboración propia).
Etapa 2: Realización de las actividades de la auditoría in situ
Paso 2.2. Realización del diagnóstico de mantenimiento
Mano de Obra
La plantilla del área de mantenimiento es la que se muestra en la tabla 3.3
Tabla 3.3. Plantilla de Personal del Área de Mantenimiento de la Pasteurizadora Santa Clara
Categoría Plantilla
Cubierta
Obreros 43
Administrativos -
Servicios -
Técnicos 7
Dirigentes 1
Total 51
(Fuente: Elaboración propia)
De ellos:
2 Universitarios.
33 Técnicos Medios.
16 Pre-Universitarios.
CAPÍTULO 3
46
La estructura organizativa en el área de mantenimiento de la Pasteurizadora
Santa Clara se muestra en el Anexo# 12 y está compuesta por tres brigadas de
mantenimiento: la brigada de eléctricos de mantenimiento e instrumentistas,
brigada de taller de maquinado y sala de máquina y la brigada de mecánicos.
La brigada de eléctricos de mantenimiento e instrumentistas está
compuesta por nueve obreros, tres eléctricos de mantenimiento A, uno de ellos
jefe de brigada (obrero con cargo), dos eléctricos de mantenimiento B y dos C y
dos mecánicos electricistas montadores de equipos de medición y control, uno A
y otro B.
La Brigada de Mecánicos de un total de 16 mecánicos, seis son mecánicos “A”,
siendo uno de ellos el jefe de brigada, siete mecánicos “B” y tres mecánicos “C”.
Brigada de Taller de maquinado y Sala de máquina de un total de 25 obreros,
tres mecánicos de refrigeración A, uno de ellos jefe de brigada (obrero con
cargo), dos soldadores A, un engrasador, ocho operadores de instalaciones de
aire, agua y refrigeración, cuatro operadores de caldera, dos operario B de
plantas de trabajo de agua, tres operadores de máquinas de herramientas, un
pañolero y un mecánico de taller A.
Del personal que trabaja en la Pasteurizadora Santa Clara algunos son
polivalentes, pero el plan de formación con que cuenta no resulta adecuado. El
horario establecido de entrada y salida está respetado por los trabajadores y el
nivel de ausentismo es entre 1-3% lo cual no es un grave problema. En caso de
una sobrecarga de trabajo, los trabajadores están dispuestos a prolongar su
jornada laboral para cumplir el plan de mantenimiento pero normalmente las
órdenes de trabajo se resuelven cumpliendo el plan en el tiempo establecido
para la realización del mantenimiento.
Métodos de trabajo En el departamento de mantenimiento existe el registro de todos los objetivos de
mantenimiento y ciclo de reparación de los mismos dividido por las líneas de
producción y las áreas de trabajo y, este registro consta de una ficha técnica (ver
Anexo# 13), una tarjeta de control de piezas de repuesto (ver Anexo #14) y la
CAPÍTULO 3
47
guía de lubricación, además, de forma general, se lleva una tarjeta señalando
todas las interrupciones del establecimiento. También, existe el historial de los
equipos donde se registra el tiempo de operación de cada equipo, la frecuencia
y duración de las averías, sus causas y otros datos que son importantes a la
hora tomar decisiones sobre los mismos y un inventario de los equipos, pero, no
todos los equipos tienen la documentación técnica necesaria para la realización
de la gestión del mantenimiento. En el Anexo #15 se muestra un análisis
detallado del equipamiento teniendo en cuenta los aspectos siguientes:
Nombre del equipo.
Línea de producción.
Función.
Cantidad.
En el departamento se trabaja con órdenes de trabajo oficial que se muestra en
el Anexo #16 que el jefe de mantenimiento es el encargado de emitirla y existe
un sistema establecido para asignar prioridades a las órdenes de trabajo.
La planificación del mantenimiento del año se realiza sobre la base de la
experiencia de años anteriores y teniendo en cuenta la complejidad y vida útil del
equipo como los equipos tienen más de 20 años de explotación, excepto los de
la línea de soya que han cambiado hace 4 años, se debe realizar un análisis de
criticidad del equipamiento y se le planifica su mantenimiento una o dos veces al
año, en el caso de los pasteurizadores; si se le efectúa un buen mantenimiento
sólo es necesario una vez al año. A la hora de planificar los mantenimientos se
hace una revisión de la orden de trabajo de la reparación anterior, arrojando los
resultados de las operaciones precedentes lo cual ayuda en la toma de
decisiones posteriores (muchas veces se da el caso que los rodamientos con
desgaste, roturas de las mallas de los molinos, así como la quemadura de los
motores de los mismo, cubren el período de dos mantenimientos planificados
debido a la no existencia de estos en el almacén). De esta planificación anual se
desagregan los planes mensuales que se entrega a cada obrero según el área
que atiende y se hace un informe después de cada revisión.
CAPÍTULO 3
48
Para asegurar el óptimo estado técnico de los equipos se realizan tres tipos
mantenimiento:
1. Mantenimiento Planificado: Se realiza basado en la experiencia y se
ejecuta atendiendo a las posibilidades y prioridades de la producción. En
ocasiones se alarga el tiempo entre mantenimientos planificados por la
carga de producción que existe en ese momento. Dentro de la
planificación se tiene en cuenta el tiempo de las gestiones en la compra
de las piezas, la cual se realiza a través de la Unión Láctea y en muchas
ocasiones no llegan y se resuelven mediante gestiones de la propia
empresa.
2. Mantenimiento según la Condición (también denominado Predictivo):
este se deriva de la inspección que realiza diariamente el mecánico en el
área, la cual se hace de forma visual, audible y al tacto, para detectar
deficiencias que puedan, en algún momento, afectar el proceso
productivo.
3. Mantenimiento Correctivo (en el área lo denominan Imprevisto): se
realiza cuando la rotura detectada no tiene solución a corto plazo y
conlleva a la paralización del proceso productivo. No se planifica
asignación para este tipo de operación pues las piezas se van haciendo
en la medida que aparecen los insumos y materiales necesarios para
elaborarlas.
Una vez detectado el fallo, el mecánico, si no lo puede resolver, informa al
jefe de brigada y este al jefe de mantenimiento para tomar la decisión
sobre el problema. De esta decisión pueden surgir dos variantes, una es
elaborar una orden de trabajo si el fallo tiene solución a corto plazo pues
el establecimiento posee un “stock” de piezas críticas. De no tener
solución se añade el nombre del componente al banco de problemas de
la empresa y se comienza la gestión de compra de este recurso, gestión
que en la mayoría de las ocasiones demora, debido a los procedimientos
establecidos.
CAPÍTULO 3
49
Paralelo a este trabajo de diploma se realiza un análisis de los equipos críticos
de la Pasteurizadora. En el Anexo# 17 se muestran todos los equipos que se
consideran los más críticos de las diferentes líneas de producción.
Materiales En el departamento existe una lista de repuestos mínimo a mantener in stock,
pero lo que esta en la lista no hay ningún de esas piezas en el almacén. Se
registra la entrada y salida del almacén y se hace una revisión mensualmente
para comprueba si lo que están en inventario realmente existen y donde están
colocados en el almacén pero no siempre se coinciden con los que realmente
existen. Además no existe una adecuada gestión de compra de piezas de
repuesto y a veces las piezas e repuesto no alcanzan la calidad que se necesita.
Medios técnicos Todos los equipos de medidas con que cuenta el departamento de
mantenimiento están calibrados y todas las herramientas que tiene el
departamento en inventario (ver Anexo #18) son disponibles a los trabajadores
en esta área cuando se necesitan. Después de todos esos años de existencia,
todavía en el departamento no existe ningún software para la gestión del
mantenimiento. El taller de maquinado cuenta con todos los medios adecuados
al tipo de trabajo que se realiza y las oficinas no tienen los medios adecuados
pero los trabajadores tratan de mantenerlas limpias y ordenadas.
Resultados Obtenidos En el departamento de mantenimiento se calcula la disponibilidad de todos los
equipos de las diferentes líneas de producción y se calcula la disponibilidad
media de los equipos significativos para analizar si son adecuados o no y se
evalúa si la evolución es buena o no. No se calculan todos los indicadores, por
ejemplo el tiempo medio entre fallos y el tiempo medio entre reparación para los
equipos críticos pero existe personal en esta empresa con experiencia que tiene
conocimiento sobre estos indicadores.
Como no hay muchas averías repetitivas, la cantidad de horas/hombre invertidas
en mantenimiento es baja y por eso el departamento cuenta con un bajo costo
CAPÍTULO 3
50
de mantenimiento contratado. El gasto en repuestos y el costo total de
mantenimiento son bajos porque no hay muchas roturas, entre otros aspectos.
Seguridad En la Pasteurizadora existe un plan de seguridad que consiste en un plan de
protección contra incendios y se realizan ejercicios prácticos en las áreas de la
caldera y producción donde los bomberos dan algunas explicaciones acerca de
la clasificación de los fuegos y los tipos de extintores. También se ubican
carteles y propagandas en las áreas de trabajo divulgando la jornada. Se trata
de mantener actualizada la política de gestión preventiva sobre riesgos laborales
incluyendo las de incendio El plan que lleva la Pasteurizadora resulta adecuado
y el nivel de accidentalidad es muy bajo.
Medioambiente La pasteurizadora Santa Clara cuenta con un plan medioambiental para tratar
sus residuales con dos lagunas de oxidación y una cámara de reja en estado
regular. Las mismas presentan gran cantidad de sólidos en el fondo, lo que
provoca que la eficiencia no sea la mejor para esto se va a contratar un dragado.
El pretratamiento no es todo lo eficiente que debía ser pues, no existen trampas
de grasa en el salón de producción y de taller automotor aunque ya se está
trabajando en el diseño de estas no está cercada las lagunas por lo que hay
acceso libres a ella.
Se encuentran limpias la escalerilla y los taludes. No existe nata de grasa en la
facultativa aunque si en la cuatróbica pero esto es permitido en pequeñas
proporciones. El residual fue caracterizado en febrero 2006 y el personal está
mentalizado y actúa de acuerdo con el plan medioambiental.
Etapa 3: Análisis de los resultados de la auditoría de mantenimiento
Paso 3.1. Evaluación de la gestión del mantenimiento
En la evaluación de la gestión del mantenimiento se calcula el índice de
conformidad del departamento de mantenimiento y las líneas de producción
donde se realizar mantenimiento de los equipos. El índice de conformidad es un
CAPÍTULO 3
51
indicador de la excelencia del sistema de mantenimiento usando los valores de
referencia explicados en el Capítulo 2. En el Anexo #19 aparecen los resultados
del cuestionario, que permitieron el cálculo del Índice de Conformidad.
El resultado del Índice de conformidad obtenido es el siguiente:
Puntos obtenidos x 100 Índice de conformidad = Máxima puntuación posible
189 x 100 Índice de conformidad = 261 = 72 % Esto significa que la gestión del mantenimiento se evalúa de buena.
Paso 3.2. Conclusiones de la auditoría
No existe un plan de formación adecuado.
La falta de los medios adecuados en las oficinas.
No existe una adecuada gestión de compra de piezas de repuesto.
Insuficiente presupuesto para la compra de materiales de mantenimiento.
Los materiales no alcanzan la calidad necesaria.
No se calculan todos los índices de gestión que debe llevar el área de
mantenimiento.
Falta de algunas herramientas necesarias para la realización de las
actividades de mantenimiento, no obstante las que existen se encuentran
en buen estado.
Déficit de instrumentos de medición y calibración.
Desgastes de los equipos provocados por la carga de trabajo diaria.
Existencia de equipos obsoletos con más de 20 años de explotación.
No existe nivel de informatización.
Ausencia de documentación técnica e historial en algunos equipos.
3.4. Conclusiones Parciales 1. Una vez aplicado el procedimiento se determinaron los problemas que
afectan la gestión del mantenimiento en la Pasteurizadora Santa Clara. El
índice de conformidad calculado de los aspectos analizados ha permitido
CAPÍTULO 3
52
identificar las áreas de mejoramiento de la gestión de mantenimiento que
son: mano de obra, los medios técnicos, los métodos de trabajo y los
resultados obtenidos.
2. Mediante el cálculo del índice de conformidad fue posible evaluar la
gestión del mantenimiento. Se obtuvo un resultado de 72 % que significa
que la gestión del mantenimiento fue evaluada de buena.
CONCLUSIONES
53
1. El estudio bibliográfico realizado para la construcción del marco teórico -
referencial de la investigación confirma la existencia de una amplia base
conceptual sobre el mantenimiento y sus aplicaciones en el sector
industrial.
2. El procedimiento propuesto para la realización de la auditoría de
mantenimiento tiene en cuenta las áreas mano de obra, métodos de
trabajo, medios técnicos, materiales, seguridad y medioambiente,
elementos estos definidos para el objeto de estudio práctico específico de
esta investigación (U.E.B Pasteurizadora Santa Clara).
3. De las cinco líneas de producción con que cuenta la U.E.B
Pasteurizadora Santa Clara, las dos líneas más importantes son, la leche
concentrada que se distribuir diariamente en la alimentación del pueblo y
la línea de yogur de soya que también se distribuye diariamente a las
escuelas.
4. La aplicación del procedimiento para la realización de la auditoria de
mantenimiento en la U.E.B Pasteurizadora Santa Clara, permitió la
determinación de los problemas que afectan la gestión del mantenimiento
y la evaluación de dicha gestión, a través de un índice de conformidad,
quedando con ello validada la hipótesis general de la investigación.
5. Los problemas principales de la gestión del mantenimiento en la U.E.B
Pasteurizadora Santa Clara se encuentran en las áreas de mano de obra,
los medios técnicos, los métodos de trabajo y los resultados obtenidos.
RECOMENDACIONES
54
Con el fin de motivar la realización de futuros trabajos, que enriquezcan el
resultado de la presente investigación, se plantean las siguientes
recomendaciones:
Se recomienda que para realizar el informe final de la auditoría se tengan
en cuenta los aspectos propuestos en el procedimiento para la realización
de la auditoría de mantenimiento descrito en esta tesis.
Se recomienda a la dirección de la U.E.B Pasteurizadora Santa Clara la
toma de medidas ante los problemas detectados durante la realización de
la auditoría, que conduzcan a la mejora de la gestión del mantenimiento
en dicha entidad.
Se recomienda la aplicación del procedimiento para la realización de la
auditoría de mantenimiento descrito, en el resto de las Pasteurizadoras de
la Empresa de Productos Lácteos con vistas a evaluar la gestión del
mantenimiento y enfocar planes de mejora en las áreas donde se
detecten los problemas.
BIBLIOGRAFÍA
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ANEXOS Anexo #1. Clasificación de los medios básicos en Cuba
GRUPO DENOMINACIÓN EJEMPLOS
1 Edificios Industriales, de vivienda, para deportes,
naves.
2 Otras construcciones Cimentaciones, carreteras, tanques, torres de
enfriamiento.
3 Máquinas y equipos
energéticos
Compresores, bombas, calderas, motores,
transformadores.
4 Máquinas y equipos
productivos
Hornos, máquinas y equipos de industrias
específicas.
5 Aparatos y equipos
técnicos especiales
Instrumentos de medición, máquinas de
oficina, computadoras.
6 Medios y equipos de
transporte
Camiones, barcos, aviones, ferrocarril.
7 Muebles y otros
objetos
Equipos de iluminación de uso doméstico,
muebles, objetos de protección.
8 Animales Animales de trabajo.
9 Otros medios
básicos
Plantaciones permanentes agrícolas.
(Fuente: Ministerio de Finanzas y Precios, 2004)
ANEXOS Anexo #2. Tecnologías predictivas y preactivas para identificar y/o corregir
fallos
Tecnologías Referencias
Análisis vibracional
[Bolaños, 1992; Aduvire, López & Aduvire, 1992; González García, 1997; Encinas, 2000; Estupiñán & Saavedra, 2002]
Análisis de aceite
[Payri González, Macián Martínez & Espinosa Bejerano, 1992; Saavedra,2000; Encinas, 2000; Estupiñán & Saavedra, 2002]
Análisis Ultrasónico [Encinas Beltrán, 2000] Análisis espectral de corriente en motores de
inducción [Encinas Beltrán, 2000]
Análisis de cables de acero [Encinas Beltrán, 2000] Inspecciones electromagnéticas [Encinas Beltrán, 2000] Control y automatización [Encinas Beltrán, 2000] Alineamiento láser [Encinas Beltrán, 2000] Balanceo dinámico [Encinas Beltrán, 2000] Ensayos no destructivos (líquidos penetrantes,
partículas magnéticas, ultrasonidos,
radiografía, técnicas microestructuradas,
medida de deformaciones, variaciones de
dureza, medidas de capas internas de óxido,
etcétera)
[Aduvire, López Y Aduvire,
1992; Naval, 1997]
Detección de problemas (Espectro Spike
Energy) [Rayo, 1992]
ANEXOS Continuación Anexo #2
(Fuente: Borroto Pentón, 2005)
Inspecciones acústicas (sonómetros, vibrómetros, Análisis de Impulsos de choque)
[Aduvire,1992; Améndola,
2002]
sonda de luz, baroscopio, etcétera) [Aduvire,1992; Améndola,
2002]
Inspecciones acústicas (sonómetros,
vibrómetros, Análisis de Impulsos de choque)
[Aduvire,1992; Améndola,
2002]
Ensayos tribólicos (ferrografía, ferroscopía,
análisis de lubricantes)
[Aduvire, 1992; Verdini &
Veratti, 2000]
Medidas de magnitudes físicas en general
(corrosión, presión) [Aduvire, 1992]
Inspecciones térmicas (termómetros de expansión de fluidos, análisis termográficos, termoindicadores, etcétera.)
[Aduvire, 1992; González
García, 1997; Eade, 1997;
Verdini & Veratti, 2000;
Encinas Beltrán, 2000;
Estupiñán & Saavedra, 2002]
ANEXOS Anexo #3. Criterios Clasificación de los Fallos
Criterio de clasificación Tipo de fallo
Por su influencia en la capacidad de
trabajo.
• Total • Parcial • Incompleto
Por su interacción con otros fallos. • Dependiente • Independiente
Por las causas que lo provocan. • Constructivos • Tecnológicos • De explotación • Por desgaste
Por su modo de manifestación respecto al tiempo.
• Repentino • Gradual
Por el período de vida del artículo en que se manifiestan.
• Prematura • Casual • De desgaste • Envejecimiento
Por su severidad.
• Leve • Marginal • Crítico • Catastrófico
Por su frecuencia de ocurrencia.
• Frecuente • Probable • Ocasional • Remoto • Extremadamente • Remoto
Por el tiempo de ocurrencia del fallo • Estable • Temporal • Alternante
(Fuente: De la Paz Martínez, 1998)
ANEXOS
Anexo #4. Recopilación de áreas y funciones a auditar según diferentes autores Autor Áreas a auditar Funciones a auditar
1. Organización. Personal. Relaciones.
1.1 Adecuación y balance del organigrama. 1.2 Directrices de mantenimiento 1.3 Formación y calificación del personal 1.4 Planes de formación 1.5 Motivación del personal 1.6 Comunicación
2. Preparación y Planificación del Trabajo. 2.1 Sistemática de órdenes de trabajo (0.T.) 2.2 Coordinación de especialidades 2.3 Establecimiento de programas 2.4 Definición de materiales 2.5 Estimación de tiempos 2.6 Estimación de fechas de finalización 2.7 Recepción de trabajos terminados 2.8 Evaluación de necesidades externas
Fabrés Díaz [1991]
3. Ingeniería. Inspección y Mantenimiento Preventivo.
3.1 Diseño y montaje instalaciones existentes 3.2 Documentación técnica disponible 3.3 Historial equipos 3.4 Investigación sistemática de averías. 3.5 Gamas de mantenimiento preventivo 3.6 Análisis de métodos de trabajo 3.7 Dotación de medios de mantenimiento e
inspección
ANEXOS
Continuación Anexo #4 4. Compras y Almacenes de Materiales. 4.1 Sistemática de la gestión de compras
4.2 Recepción de materiales 4.3 Locales. Disposición física de los materiales.
Localización 4.4 Codificación. Estandarización de recambios 4.5 Calidad del servicio de los almacenes de
mantenimiento 5. Contratación. 5.1 Política de Contratación de trabajos
5.2 Especificación técnica de los trabajos a contratar.
5.3 Selección de Contratistas 5.4 Supervisión de Contratistas
6. Presupuestos de Mantenimiento. Control de costos.
6.1 Preparación de presupuesto anual de Mantenimiento
6.2 Definición de tipos de Mantenimiento. 6.3 Documentos de Gestión Económica 6.4 Informatización del Control de Costes 6.5 Seguimiento y Control de Costes. 6.6 Existencia y evolución de índices económicos.
Fabrés Díaz [1991]
7. Contratación. 7.1 Duración de los trabajos de Mantenimiento. Rendimiento de la Mano de Obra.
7.2 Cumplimiento de los plazos 7.3 Calidad de los trabajos realizados 7.4 Coste de los trabajos realizados 7.5 Estado de las Instalaciones-Averías 7.6 Calidad de servicio
ANEXOS
Continuación Anexo #4
1. Organización. 1.1 Organigrama 1.2 Definición de funciones 1.3 Efectivos y su distribución 1.4 Sistemáticas de mantenimiento aplicadas 1.5 Administración de los trabajos. 1.6 Planes de formación 1.7 Medios técnicos
2. Personal. 2.1 Calificación del personal con mando 2.2 Calificación del personal operario 2.3Comunicación 2.4 Motivación 2.5 Rendimiento
3. Ejecución, preparación y planificación. 3.1 Sistemáticas de funciones 3.2 Coordinación de especialidades 3.3 Proporción trabajos preparados 3.4 Estimación de tiempos 3.5 Nivel preventivo 3.6 Planificación 3.7 Cumplimiento de programas 3.8 Documentación 3.9 Históricos de mantenimiento
Corretger Rauet [1996]
4. Almacenes y aprovisionamiento. 4.1 Estado físico de los almacenes 4.2 Respuesta a peticiones urgentes 4.3 Codificación 4.4 Control de recepción materiales 4.5 Sistemas aprovisionamiento 4.6 Gestión y control de existencias
ANEXOS
Continuación Anexo #4 5. Presupuesto y su control. 5.1 Presupuesto anual y su preparación
5.2 Distribución presupuestaria 5.3 Documentación de control 5.4 Control analítico de costos 5.5 Informes presupuestarios 5.6 Aplicación informática
6. Contratación. 6.1 sistematización de contratos. 6.2 Selección del contratista 6.3 Control de calidad de los trabajos. 6.4 Especificaciones técnicas 6.5 Cumplimiento de los plazos de entrega
Corretger Rauet [1996]
7. Control del servicio. 7.1 Índices de control
7.2 Estado de las instalaciones
7.3 Calidad de los trabajos
7.4 Cumplimiento de prioridades
7.5 Satisfacción de usuarios
7.6 Nivel informático (Fuente: Borroto Pentón ,2005)
ANEXOS
Anexo #5. CUESTIONARIO DE LA AUDITORÍA
Desf.
Fav.
N.°
Criterio 0
1
2
3
MANO DE OBRA
1.
¿La plantilla tiene el personal que necesita?
En absoluto.
> 20% exceso o defecto.
Entre 10-20% de exceso o defecto.
Exactamente lo que se necesita.
2.
¿EI personal tiene la formación adecuada?
En absoluto.
Carencias importantes.
Casi todos.
Si.
3.
¿Hay una parte del personal polivalente?
0% polivalente.
< 10% polivalente.
10-40% polivalente.
> 40% polivante.
4.
¿Hay personal imprescindible?
> 25%.
Entre 25-15%.
< 15%.
0%.
5.
¿Hay un Plan de Formación para el personal?
No hay ningún plan.
Hay un plan, pero escaso e incompleto.
Se observan deficiencias subsanables.
Si.
6.
¿EI Plan de Formación resulta adecuado, y se lleva a cabo?
No a las dos preguntas.
No a una de las dos preguntas.
Se observan deficiencias subsanables.
Si a las dos preguntas
7.
¿Se respeta el horario de entrada?
> 30 minutos de pérdida.
10-30 minutos de pérdida.
< 10 mm de pérdida.
Si
8.
¿Se respeta el horario de salida?
> 30 minutos de pérdida.
10-30 minutos de pérdida.
< 10 min de pérdida.
Si
9.
¿Se respeta el horario en los descansos?
> 30 minutos de perdida.
10-30 minutos de pérdida.
< 10 min de pérdida.
Si
10.
¿El nivel de ausentismo es bajo?
>5%
3-5%
1 -3%.
< 1%
11.
¿Los operarios están dispuestos a prolongar su jornada, acudir en festivos, noches, fuera de su turno etc., en caso de necesidad?
En absoluto
Problemático.
Habitualmente si.
Siempre.
12.
¿En general, las O.T se resuelven cumpliendo el programa de mantenimiento?
No hay programación o no se cumple.
Más de un 50% de diferencia.
Se cumple en más de un 80%.
La programación se cumple exactamente.
ANEXOS Continuación Anexo #5
Desf.
Fav.
N.°
Criterio
0
1
2
3
13.
¿El tiempo de mantenimiento para cada uno de las intervenciones esta acuerden con los tiempos normales?
> del doble de tiempo del normal.
30-100% de diferencia.
10-30%de diferencia.
< 10% de diferencia.
14.
¿El personal cumplimenta correctamente las O.T.?
No, nunca.
Siempre incompletas.
Habitualmente, si.
Si, siempre.
15.
¿El organigrama resulta adecuado?
No se ajusta en absoluto a las necesidades.
Deficiencias en el organigrama.
Falta o sobra algún puesto.
Si.
16.
¿Los mandos intermedios (encargados y jefes de equipo) intervienen en la resolución de órdenes de trabajo?
Solo organizan el trabajo.
Raramente intervienen.
Habitualmente lo hacen.
50% de su tiempo intervienen.
MEDIOS TECNICOS
17.
¿Los equipos de medida están calibrados?
Ninguno.
Muy pocos.
Casi todos.
Si.
18.
¿Las herramientas para el mantenimiento se corresponden con lo que se necesita?
En absoluto.
Carencias importantes.
Falta algo.
Si.
19.
¿Existe un inventario de las herramientas que se usan en el departamento?
No.
Mucha diferencia con lo que hay
Si, pero no es complete.
Si
20.
¿El software de gestión o el sistema de información de mantenimiento es el adecuado?
En absoluto.
Carencias importantes.
Mejorable.
Si.
21.
¿El sistema aporta información fiable?
No.
Preocupante.
Mejorable.
Si.
22.
¿Los operarios consultan alguna vez los datos contenidos en el sistema de información?
Nunca, no les es útil.
Rara vez.
A veces, pero no mucho.
Muy a menudo.
23.
¿El número de horas invertido en introducir datos al sistema es bajo?
Muy alto.
Alto.
Adecuado.
Muy bajo.
24.
¿El taller de mantenimiento parece limpio y ordenado?
No.
Preocupante.
Mejorable.
Si.
25.
¿Esta bien señalizado e identificado su interior?
No.
Preocupante.
Mejorable.
Si.
ANEXOS Continuación Anexo #5
Desf.
Fav.
N.°
Criterio
0
1
2
3
26. ¿EI taller cuenta con los medios adecuados al tipo de trabajo que se realiza?
En absoluto.
Carencias importantes.
Falta algo.
Si.
27.
¿Las oficinas parecen limpias y ordenadas?
No.
Preocupante.
Mejorable.
Si.
28.
¿Se cuenta con los medios adecuados en la oficina (ordenadores, impresoras, faxes, teléfonos, etc.)?
No.
Preocupante.
Mejorable.
Si.
METODOS DE TRABAJO
29.
¿Se ha realizado un análisis de criticidad de los equipos?
Nunca se ha estudiado.
Si, pero con criterios incorrectos.
Si, pero hay que reestudiarlo
Si, y esta bien hecho.
30.
¿En ese análisis se determina el modelo de mantenimiento mas adecuado para cada equipo?
Nunca se ha estudiado.
Si, pero con criterios incorrectos.
Si, pero hay que reestudiarlo.
Si, y esta bien hecho.
31.
¿Se ha realizado un Plan de Mantenimiento Programado?
No.
Abarca pocos incorrectos.
Si, pero no es complete.
Si.
32.
¿Este plan resulta adecuado?
No.
Preocupante.
Mejorable.
Si.
33.
¿Hay una planificación de mantenimiento?
No.
Si.
34.
¿Se emite un informe periódico que analiza la evolución del departamento de mantenimiento?
No.
Si, pero es inadecuado.
Si, pero es mejorable.
Si.
35.
¿El informe aporta información útil para la toma de decisiones?
No.
Muy poca utilidad.
Es mejorable.
Si.
36.
¿La proporción entre mantenimiento programado y no programado es la adecuada?
< 20%.
20-50%.
50-70%.
> 70%.
37.
¿Se trabaja con Órdenes de Trabajo o sistemas similares?
Nunca.
Raras ocasiones.
No siempre.
Si.
ANEXOS Continuación Anexo #5
Desf.
Fav.
N.°
Criterio
0
1
2
3
38. ¿Existe un sistema establecido para asignar prioridades a las O.T.?
No.
Existe pero sin criterio.
Si, pero los criterios no están muy claros.
Si.
39.
¿Las Órdenes de Trabajo se recopilan y analizan?
Nunca.
Raras ocasiones.
No siempre. Si.
40.
¿Existen procedimientos para las intervenciones más habituales?
No.
Muy pocos.
Muchos.
Casi toda si.
41.
¿Los operarios usan esos procedimientos?
Nunca.
Raras ocasiones.
No siempre. Si.
42.
¿Se proponen mejoras desde el área de mantenimiento?
Nunca.
Raras ocasiones.
No siempre. Si.
43.
¿Se recogen y analizan las mejoras que proponen los operarios?
Nunca.
Raras ocasiones.
No siempre. Si.
44.
¿Existe la documentación técnica para todos los equipos de producción?
No
Si, pero en adecuado.
Si, pero es mejorable.
Si.
45.
¿Se refleja en la
documentación técnica el
nombre del equipo, marca,
modelo, país, ciclos de
mantenimiento, piezas
importantes del equipo y su costo, función que realiza el
equipo, fecha de puesta en
marcha?
No
Si.
46.
¿Los ciclos de mantenimiento
son adecuados?
No.
Si.
47.
¿Con que frecuencia se
revisan?
Nunca.
Al menos una vez al ano.
ANEXOS Continuación Anexo #5
Desf.
Fav.
N.°
Criterio
0
1
2
3
48. ¿Existe un inventario de los equipos?
No.
Mucha diferencia con lo que hay
Si, pero no es completa.
Si.
49.
¿Los equipos están limpios y en buen estado técnico?
No.
Si.
50.
¿Existe el historial de los equipos?
No.
Si.
51.
¿Con que frecuencia se actualiza?
Nunca.
Una vez al ano.
Una vez al mes.
Semanalmente
52
¿Se refleja en él, el tiempo de operación del equipo, la frecuencia, duración y causas de las averías, las intervenciones de mantenimiento y su duración, los recursos materiales y humanos a emplear en cada intervención?
No.
Si.
53
¿Existe el plan de lubricación y conservación de los equipos?
No.
Si.
MATERIALES
54.
¿Existe una lista de repuesto mínimo a mantener en stock?
No.
Si, pero no es valida.
Si, pero es Incompleta.
Si.
55.
¿Esa lista se actualiza y se mejora periódicamente?
No.
Si.
56.
¿Se comprueba que los repuestos contenidos en la lista están realmente en la planta?
Nunca.
Raras ocasiones.
No siempre.
Si.
57.
¿Existe un sistema de registro de entradas y salidas del almacén que permita conocer los movimientos del almacén en un periodo determinado?
No.
Si, pero es inadecuado.
Si, pero es mejorable.
Si.
ANEXOS Continuación Anexo #5
Desf.
Fav.
N.°
Criterio
0
1
2
3
58. ¿Los materiales del almacén están colocados adecuadamente?
Es muy difícil encontrar algo.
Es preocupante.
Es mejorable.
Es muy fácil encontrar lo que se busca.
59.
¿Lo que se cree que se tiene coincide con lo que se tiene realmente?
Mas de 25% de desviaciones.
1 5-25% de desviaciones.
Menos de un 1 5% de desviaciones.
Coincide perfecta-mente.
60.
¿El sistema de compras es ágil?
Demasiado lento.
Lento.
Si, pero es mejorable.
Sistema muy ágil.
61.
¿Los materiales siempre alcanzan la calidad que se necesita?
No.
Son insuficientes.
Si, pero es mejorable.
Si, y resultan adecuados.
RESULTADOS OBTENIDOS
62.
¿Se calcula la disponibilidad de los equipos?
No.
Si.
63.
La disponibilidad media de los equipos significativos es la adecuada.
No.
Se aleja del óptimo.
Pequeñas desviaciones.
Si.
64.
La evolución de la disponibilidad es buena.
Esta disminuyendo
Tendencia a disminuir.
Esta estabilizada.
Esta aumentando.
65.
¿Se calculo el tiempo medio entre fallos?
No.
Si.
66.
Tiempo medio entre fallos en equipos significativos.
Malo.
Se aleja del óptimo.
Pequeñas desviaciones.
Buena.
67.
Evolución del tiempo medio entre fallos.
Esta aumentando.
Tendencia a aumentar.
Esta estabilizada.
Esta dismi-nuyendo.
68.
¿Se calculo el tiempo medio de reparación?
No.
Si.
69.
Tiempo medio de reparación.
Muy alto.
Alto.
Bajo.
Muy bajo.
70.
Evolución del tiempo medio de reparación.
Esta aumentando.
Tendencia a aumentar.
Esta estabilizada.
Esta dismi-nuyendo.
ANEXOS Continuación Anexo #5
Desf.
Fav.
N.°
Criterio
0
1
2
3
71. Numero de averías repetitivas.
Muy alto.
Alto.
Bajo.
Muy bajo.
72.
Evolución del número de averías repetitivas.
Esta aumentando.
Tendencia a aumentar.
Esta estabilizada.
Esta dismi-nuyendo.
73.
N.° de horas/hombre invertido en mantenimiento.
Muy alto.
Alto.
Bajo.
Muy bajo.
74.
Costo del Mantenimiento contratado.
Muy alto.
Alto.
Bajo.
Muy bajo.
75.
Evolución del costo de mantenimiento contratado.
Esta aumentando.
Tendencia a aumentar.
Esta estabilizada.
Esta dismi-nuyendo.
76.
Gasto en repuestos.
Muy alto.
Alto.
Bajo.
Muy bajo.
77.
Evolución del gasto en repuestos.
Esta aumentando.
Tendencia a aumentar.
Esta estabilizada.
Esta dismi-nuyendo.
78.
Costo total de mantenimiento.
Muy alto.
Alto.
Bajo.
Muy bajo.
79.
Evolución del costo.
Esta aumentando.
Tendencia a aumentar.
Esta estabilizada.
Esta dismi-nuyendo.
80.
¿El resto de los indicadores que se usan son adecuados?
No.
Grandes dudas.
Algunos no.
Si.
81.
¿La evolución de todos es positiva?
Todos van mal.
Algunos están empeorando.
Casi todos van bien.
Todos van bien.
SEGURIDAD
82.
¿Se ha efectuado la evaluación de riesgos?
No.
Si, pero esta mal Hecha.
Si, aunque es mejorable.
Si.
83.
¿Hay un Plan de Seguridad?
No.
Si, pero esta mal hecha.
Si, aunque es mejorable.
Si.
84.
¿EI plan resulta adecuado?
No.
Poco adecuado.
Es mejorable.
Si.
ANEXOS Continuación Anexo #5
Desf.
Fav.
N.°
Criterio
0
1
2
3
85.
¿La inspección visual de la planta hace pensar que se trata de una instalación segura?
No.
Ofrece dudas.
Es mejorable.
Si.
86.
¿Los trabajadores reciben de forma periódica formación en seguridad?
No, nunca.
Rara vez.
Hay que aumentar la frecuencia.
Muy a menudo.
87.
¿Los trabajadores usan habitualmente los medios de protección individual?
No, nunca.
A veces.
No siempre.
Siempre.
88.
¿Cómo es el nivel de accidentalidad?
Muy alto.
Preocupante.
Mejorable.
Muy bajo.
MEDIO AMBIENTE
89.
¿Existe un Plan Medioambiental?
No.
Si, pero esta mal hecha.
Si, aunque es mejorable.
Si.
90.
¿En este plan se analizan adecuadamente los aspectos medioambientales y su significación?
No.
Si, pero esta mal hecha.
Si, aunque es mejorable.
Si.
91.
¿Este plan se lleva a cabo correctamente?
No, nunca.
A veces.
Casi siempre.
Siempre
92.
¿El personal esta mentalizado y actúa de acuerdo con el Plan Medioambiental?
En absoluto.
Le dan poca importancia.
Si, aunque a veces no.
Siempre.
N.° de casillas marcadas con esa puntuación
Puntos obtenidos
CALCULOS: Puntuación máxima posible = Puntos obtenidos = índice=
INDICE DE CONFORMIDAD (1C) = %
Observaciones:
ANEXOS
ANEXOS
Anexo #6. Estructura organizativa de la Pasteurizadora Santa Clara.
Brigada de Fabricación de Leche
Brigada de Fabricación y Embalaje de Queso
Brigada de Fabricación de Yogurt de Soya
Brigada de Envasado de Yogurt de Divisa
Brigada de Llenaje
Brigada de
Fabricación de
Helado
Brigada de
Limpieza Química
Brigada de
Mezclas Secas
Área de Producción
Dirección
(Fuente: Documentos de la Empresa)
ANEXOS Anexo #7. Línea de la Leche Concentrada
ANEXOS Continuación Anexo #7
SIMBOLO EVENTO
Operación
Almacenamiento
Transporte
Inspección
Demora
ANEXOS Anexo #8. Línea de Yogurt de Soya
ANEXOS Continuación Anexo #8
SIMBOLO EVENTO
Operación
Almacenamiento
Transporte
Inspección
ANEXOS
Anexo #9. Línea de Yogurt Natural
ANEXOS
Continuación Anexo #9
SIMBOLO EVENTO
Operación
Almacenamiento
Transporte
Inspección
Demora
ANEXOS Anexo #10. Línea de Queso Fundido
ANEXOS Continuación Anexo #10
ANEXOS Continuación Anexo #10
SIMBOLO EVENTO
Operación
Almacenamiento
Transporte
Inspección
Demora
ANEXOS Anexo #11. Línea de Cresol (Requesón)
SIMBOLO EVENTO
Operación
Almacenamiento
Transporte
Inspección
ANEXOS Anexo #12. Organigrama del Área de Mantenimiento de la Pasteurizadora
Santa Clara
Jefe de Brigada Mecánico
Jefe de Eléctricos e Instrumentistas
Jefe de Taller de Maquinado y
Sala de Maquina
Jefe de
Mantenimiento
(Fuente: Documentos de la Empresa)
ANEXOS
Anexo #13. Modelo de la Ficha Técnica
Nombre del equipo Codificación Núm.Invent. Núm. Car Nombre del equipo Codificación Núm.Invent. Núm. Car
Marca: Modelo Tipo: País de Origen Año de Fab. Capacidad de Carga: Potencia: Presión Temperatura:
Dimensiones CM L A H
Tipo de Accionamiento: Línea y Tipo de Producción: Turnos de Trabajo
Horas Efecti- Vas Diarias
Días de Trabajo/Año
RELACION DE ELECTROMOTORES OTROS EQUIPOS Y/O ACCESORIOS No. Ord.
Pot. Fases RPM No. Tarj. Motor
No. Invent.
PARTE QUE ACCIONA No. Invent.
DESCRIPCION
OPERACIONES Cantidad Horas Año Meses Días Revisiones (R) Rep. Parcial (P)
Ciclo de
Reparaciones
ESTRUCTURA:
Rep. General (G) RELACION DE CATALOGOS Núm. Titulo Idioma Localización
OSERVACIONES GENERALES
ANEXOS
Anexo #14. Modelo de la Tarjeta de Control de Piezas de Repuesto
TARJETA CONTROL DE PIEZAS DE REPUESTO Nombre de la Máquina No
Carpeta
Máquinas Idénticas instaladas Cantidad:
Línea o Dpto: P=Plantilla M=Molde T=Troquel
Materiales No
Denominación de la pieza
Cantidad Iguales Por Máq.
Tipo GradoMedidas Brutas de la Pieza en mm
Código de la Pieza
Numero del Plan
P M T
Duración Estimada En Años
ANEXOS
Anexo #15. Levantamiento de los equipos
Línea de Yogur Natural
Nombre del equipo Línea de producción Función CantidadTanque de recibo Yogur Natural el recibo de la leche acopiada 1
Bomba Sanitaria Yogur Natural bombear 1000 lts/h hacia la cortina de frio 1
Cortina de frio Yogur Natural se enfría la leche para evitar que se corte 1
Tanques de almacenamiento Yogur Natural se almacenar la leche Pasteurizada 4
Pasteurizador Yogur Natural calentamiento y enfriamiento de la leche 1
Tanque de cultivo Yogur Natural se añade la muestra 2 Tanque de fermentadores Yogur Natural se le añade el cultivo 4
ANEXOS
Continuación Anexo #15
Línea de Yogur de Soya
Nombre del equipo Línea de producción Función CantidadDosificador de Granos Yogurt de Soya Dosificar el grano de soya a 13.4 kg/min. 1 Transportador Sin-fin Yogurt de Soya Hidratar el grano por 10 minutos. 1 Molino No. 1 Yogurt de Soya Triturar el frijol de soya. 1 Bomba de Diafragma. Yogurt de Soya Bombear la leche de soya del molino 1 al molino 2 1 Molino No. 2 Yogurt de Soya Trituraración final del frijol de soya. 1
Calefactor de leche. Yogurt de Soya Inyectar a la leche de soya vapor para aumentar temperatura. 1
Retenedor de 8000 L/h Yogurt de Soya Retener la leche de soya siete minutos a 135 grados. 1 Tanque de flacheo Yogurt de Soya liberar los gases a la atmósfera 1 Bomba sanitaria centrífuga. Yogurt de Soya Impulsar la leche hasta los tanques fermentadores. 1
Tanque fermentador Yogurt de Soya se le añade el sabor y se realiza la adicción del cultivo industrial 7
Maquina Embolsadora Yogurt de Soya Llenaje de bolsas 1
ANEXOS
Continuación Anexo #15
Línea de Leche Concentrada
Nombre del equipo Línea de producción Función CantidadTanque de recibo Leche Concentrada el recibo de la leche acopiada 1 Bomba Sanitaria Leche Concentrada bombear 1000 lts/h hacia la cortina de frio 1 Cortina de frio Leche Concentrada se enfría la leche para evitar que se corte 1
Tanques de almacenamiento Leche Concentrada se almacenar la leche antes ser llevado al Pasteurizador 4
Pasteurizador Leche Concentrada calentamiento y enfriamiento de la leche 1 Homogenizador Leche Concentrada Unión de la grasa con la leche concentrada 1
Tanque de unión Leche Concentrada Unión de la leche y grasa homogenizada con la leche pasteurizada 1
Bomba de diafragma Leche Concentrada bombea la leche concentrada hacia el pasteurizador 1
ANEXOS
Continuación Anexo #15
Línea de Queso Fundido Nombre del equipo Línea de producción Función Cantidad
Tanque de recibo Queso Fundido el recibo de la leche acopiada 1 Bomba Sanitaria Queso Fundido bombear 1000 lts/h hacia la cortina de frío 1 Cortina de frio Queso Fundido se enfría la leche para evitar que se corte 1
Tanques de almacenamiento Queso Fundido almacenar la leche antes ser llevado al Pasteurizador 4
Pasteurizador Queso Fundido calentamiento y enfriamiento de la leche 1 Tanque de cuajada Queso Fundido se le añade el cortante a la leche 2
Tacho Queso Fundido tanque con agitador que se le suministra vapor 1
Neveras Queso Fundido Almacenamiento del queso fundido 1
ANEXOS
Continuación Anexo #15
Línea de Cresol Nombre del equipo Línea de producción Función Cantidad
Dosificador de soya Cresol Dosificar el grano de soya a 13.4 kg/min. 1
Transportador Sin-fin Cresol
Hidratar el grano por 10 minutos. 1
Molino No. 1 Cresol
Triturar el frijol de soya. 1
Molino No. 2 Cresol
Trituraración final del frijol de soya. 1
Bomba de Diafragma. Cresol
Bombear la leche de soya del molino 1 al molino 2 1
Calefactor de leche. Cresol Inyectar a la leche de soya vapor para aumentar
temperatura. 1
Retenedor de 8000 L/h Cresol
Retener la leche de soya siete minutos a 135 grados. 1
Tanque de flacheo Cresol
liberar los gases a la atmósfera 1 Bomba sanitaria centrífuga.
Cresol Impulsar la leche hasta los tanques fermentadores. 1
Tanque con agitador Cresol
Mezclar la leche de soya 1
Homogenizador Cresol
homogenización de la masa 1
ANEXOS
Anexo #16. Modelo del Orden de Trabajo
Orden de Trabajo Tipo de Trabajo P G Cronograma D M A Objetivos de
Mantenimiento Fabrica
Planificado Comienzo Ordenado
Equipo:
Correctivo Comienzo No Carpeta Empresa Imprevisto Terminado Línea o Dpto.
DESCRIPCION DEL TRABAJO A REALIZAR
HORAS DE TRABAJO POR DIA Trabajador
Calif.
Estim 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
Real
DESCRIPCION DEL TRABAJO REALIZADO Y VALORACION DE SU CALIDAD
Fecha de Solicitud D M A
Ordenado por: Realizado por: Revisado: J’Brigada: J’Mtto:
Evaluación de la Reparación Orden No
ANEXOS
Continuación Anexo #16
Materiales y Piezas de Repuesto Utilizados y Cambiados
Fecha Piezas Cambiados
D M A
Materiales y/o Piezas
Cantidad
Unidad
Precio Legitima Construida Recuperada
ANEXOS
ANEXOS
Anexo #17. Lista de Equipos Críticos
Línea de Producción Equipo Criticidad Homogenizador (Italiano) I Bomba Mona I Cortina de Enfriamiento I
Línea de Leche Concentrada
Máquina llenadora de Leche I Máquina llenadora Potes I Línea de Yogur Natural Bomba Diafragma (P4) I
Línea de Yogur de Soya Todos los equipos (21) I Tacho I Línea de Queso Fundido Empacador del queso al vacio I Homogenizador (K12) I Línea de Cresol Bomba Mona I
ANEXOS Anexo #18. Inventario de las herramientas
Descripción Inventario Inicial
Valor ($)
Candado 60m 1 4.66 Juego de llave Española 1 22.33 Juego de llave Ojo 1 29.46 Destornillador 1 0.89 Pistola de soldar 1 13.20 Pinza estante 1 5.62 Martillo bola 1 23.75 Juego de llave 6 pieza 3 6.23 Lima de 1/2 coñe 1 0.20 Llave Española 1/2, 5/6 1 3.55 Llave Española 12-13 1 0.85 Llave Española 36/41 1 1.50 Martillo 1 5.50 Llave Española 1 3.30 Llave Española 1 11.20 Llave de Ojo 3/4, 25/3 1 1.10 Destornillador 2 4.64 Destornillador 1 0.88 Juego de llave 1 48.23 Juego de llave española 1 24.16 Destornillador 1 1.40 Destornillador 1 1.60 Destornillador 16x3 1 1.44 Destornillador 3 1 0.81 Destornillador Paleta 141x25 1 1.02 Destornillador Paleta 1.6x2 1 3.33 Destornillador Paleta 0.6x7.5 1 0.88 Destornillador Paleta 0.8x1.00 1 0.99 Destornillador Paleta 1x100 1 0.90 Destornillador Paleta 3x1.50 1 2.32 Destornillador Paleta 3x 1.50 1 4.03 Pinza de corte 1 4.47 Alicate 1 7.82 Llave Española 19-22 1 2.77 Llave Española 24-27 1 2.88 Llave Española 22-27 1 2.90
ANEXOS Continuación Anexo #18
Llave Ojo 22-24 2 2.13 Llave Ojo 17-19 1 2.13 Llave Alien 8 1 0.5 Llave Stilson 1 5.15 Juego de llave cubo 3/8, 1/4 1 46.25 Regulador de Oxigeno 2 15.00 Antorcha de corte 1 12.00 Teneza de hierro 1 2.00 Juego de llave plana 8 pieza 1 14.30 Destornillador estrella 1 3.64 Alicate 8 1 7.82 Taladro Eléctrica 1 71.17 Voltímetro Laboratorio 1 197.90 Voltímetro dv 600 1 85.97 Regulador de temperatura 1 426.56 Lima Manual 1 3.07 Alicate Universal 1 2.15 Destornillador 10 1 0.50 Pinza saca Presilla 1 3.40 Pinza Aislante 1 5.62 Regla Flexible 1 0.76 Fresa Cilíndrica 3 2.83 Llave Croneada 1 1.10 Llave Croneada 1 2.40 Llave Croneada 1 2.20 Espejuelos para soldar 1 9.80 Careta para soldar 1 9.20 Maleta medición 1 614.37 Martillo plástico 25 1 2.25 Cabeza Martillo plástico 33 2 0.80 Cabeza Martillo plástico 50 2 1.34 Macho Manual 10x1 1 3.28 Macho Manual 12x1.75 1 3.88 Pinza de corte Diagonal 23.49
ANEXOS
Anexo #19. RESULTADOS DEL CUESTIONARIO DE LA AUDITORÍA
Desf.
Fav.
N.°
Criterio 0
1
2
3
MANO DE OBRA
1.
¿La plantilla tiene el personal que necesita?
En absoluto.
> 20% exceso o defecto.
Entre 10-20% de exceso o defecto.
Exactamente lo que se necesita.
2.
¿EI personal tiene la formación adecuada?
En absoluto.
Carencias importantes.
Casi todos.
Si.
3.
¿Hay una parte del personal polivalente?
0% polivalente.
< 10% polivalente.
10-40% polivalente.
> 40% polivante.
4.
¿Hay personal imprescindible?
> 25%.
Entre 25-15%.
< 15%.
0%.
5.
¿Hay un Plan de Formación para el personal?
No hay ningún plan.
Hay un plan, pero escaso e incompleto.
Se observan deficiencias subsanables.
Si.
6.
¿EI Plan de Formación resulta adecuado, y se lleva a cabo?
No a las dos preguntas.
No a una de las dos preguntas.
Se observan deficiencias subsanables.
Si a las dos preguntas
7.
¿Se respeta el horario de entrada?
> 30 minutos de pérdida.
10-30 minutos de pérdida.
< 10 mm de pérdida.
Si
8.
¿Se respeta el horario de salida?
> 30 minutos de pérdida.
10-30 minutos de pérdida.
< 10 min de pérdida.
Si
9.
¿Se respeta el horario en los descansos?
> 30 minutos de perdida.
10-30 minutos de pérdida.
< 10 min de pérdida.
Si
10.
¿El nivel de ausentismo es bajo?
>5%
3-5%
1 -3%.
< 1%
11.
¿Los operarios están dispuestos a prolongar su jornada, acudir en festivos, noches, fuera de su turno etc., en caso de necesidad?
En absoluto
Problemático.
Habitualmente si.
Siempre.
12.
¿En general, las O.T se resuelven cumpliendo el programa de mantenimiento?
No hay programación o no se cumple.
Más de un 50% de diferencia.
Se cumple en más de un 80%.
La programación se cumple exactamente.
ANEXOS Continuación Anexo #19
Desf.
Fav.
N.°
Criterio
0
1
2
3
13.
¿El tiempo de mantenimiento para cada uno de las intervenciones esta acuerden con los tiempos normales?
> del doble de tiempo del normal.
30-100% de diferencia.
10-30%de diferencia.
< 10% de diferencia.
14.
¿El personal cumplimenta correctamente las O.T.?
No, nunca.
Siempre incompletas.
Habitualmente, si.
Si, siempre.
15.
¿El organigrama resulta adecuado?
No se ajusta en absoluto a las necesidades.
Deficiencias en el organigrama.
Falta o sobra algún puesto.
Si.
16.
¿Los mandos intermedios (encargados y jefes de equipo) intervienen en la resolución de órdenes de trabajo?
Solo organizan el trabajo.
Raramente intervienen.
Habitualmente lo hacen.
50% de su tiempo intervienen.
MEDIOS TECNICOS
17.
¿Los equipos de medida están calibrados?
Ninguno.
Muy pocos.
Casi todos.
Si.
18.
¿Las herramientas para el mantenimiento se corresponden con lo que se necesita?
En absoluto.
Carencias importantes.
Falta algo.
Si.
19.
¿Existe un inventario de las herramientas que se usan en el departamento?
No.
Mucha diferencia con lo que hay
Si, pero no es complete.
Si
20.
¿El software de gestión o el sistema de información de mantenimiento es el adecuado?
En absoluto.
Carencias importantes.
Mejorable.
Si.
21.
¿El sistema aporta información fiable?
No.
Preocupante.
Mejorable.
Si.
22.
¿Los operarios consultan alguna vez los datos contenidos en el sistema de información?
Nunca, no les es útil.
Rara vez.
A veces, pero no mucho.
Muy a menudo.
23.
¿El número de horas invertido en introducir datos al sistema es bajo?
Muy alto.
Alto.
Adecuado.
Muy bajo.
24.
¿El taller de mantenimiento parece limpio y ordenado?
No.
Preocupante.
Mejorable.
Si.
25.
¿Esta bien señalizado e identificado su interior?
No.
Preocupante.
Mejorable.
Si.
ANEXOS Continuación Anexo #19
Desf.
Fav.
N.°
Criterio
0
1
2
3
26. ¿EI taller cuenta con los medios adecuados al tipo de trabajo que se realiza?
En absoluto.
Carencias importantes.
Falta algo.
Si.
27.
¿Las oficinas parecen limpias y ordenadas?
No.
Preocupante.
Mejorable.
Si.
28.
¿Se cuenta con los medios adecuados en la oficina (ordenadores, impresoras, faxes, teléfonos, etc.)?
No.
Preocupante.
Mejorable.
Si.
METODOS DE TRABAJO
29.
¿Se ha realizado un análisis de criticidad de los equipos?
Nunca se ha estudiado.
Si, pero con criterios incorrectos.
Si, pero hay que reestudiarlo
Si, y esta bien hecho.
30.
¿En ese análisis se determina el modelo de mantenimiento mas adecuado para cada equipo?
Nunca se ha estudiado.
Si, pero con criterios incorrectos.
Si, pero hay que reestudiarlo.
Si, y esta bien hecho.
31.
¿Se ha realizado un Plan de Mantenimiento Programado?
No.
Abarca pocos incorrectos.
Si, pero no es complete.
Si.
32.
¿Este plan resulta adecuado?
No.
Preocupante.
Mejorable.
Si.
33.
¿Hay una planificación de mantenimiento?
No.
Si.
34.
¿Se emite un informe periódico que analiza la evolución del departamento de mantenimiento?
No.
Si, pero es inadecuado.
Si, pero es mejorable.
Si.
35.
¿El informe aporta información útil para la toma de decisiones?
No.
Muy poca utilidad.
Es mejorable.
Si.
36.
¿La proporción entre mantenimiento programado y no programado es la adecuada?
< 20%.
20-50%.
50-70%.
> 70%.
37.
¿Se trabaja con Órdenes de Trabajo o sistemas similares?
Nunca.
Raras ocasiones.
No siempre.
Si.
ANEXOS Continuación Anexo #19
Desf.
Fav.
N.°
Criterio
0
1
2
3
38. ¿Existe un sistema establecido para asignar prioridades a las O.T.?
No.
Existe pero sin criterio.
Si, pero los criterios no están muy claros.
Si.
39.
¿Las Órdenes de Trabajo se recopilan y analizan?
Nunca.
Raras ocasiones.
No siempre. Si.
40.
¿Existen procedimientos para las intervenciones más habituales?
No.
Muy pocos.
Muchos.
Casi toda si.
41.
¿Los operarios usan esos procedimientos?
Nunca.
Raras ocasiones.
No siempre. Si.
42.
¿Se proponen mejoras desde el área de mantenimiento?
Nunca.
Raras ocasiones.
No siempre. Si.
43.
¿Se recogen y analizan las mejoras que proponen los operarios?
Nunca.
Raras ocasiones.
No siempre. Si.
44.
¿Existe la documentación técnica para todos los equipos de producción?
No
Si, pero en adecuado.
Si, pero es mejorable.
Si.
45.
¿Se refleja en la
documentación técnica el
nombre del equipo, marca,
modelo, país, ciclos de
mantenimiento, piezas
importantes del equipo y su costo, función que realiza el
equipo, fecha de puesta en
marcha?
No
Si.
46.
¿Los ciclos de mantenimiento
son adecuados?
No.
Si.
47.
¿Con que frecuencia se
revisan?
Nunca.
Al menos una vez al ano.
ANEXOS Continuación Anexo #19
Desf.
Fav.
N.°
Criterio
0
1
2
3
48. ¿Existe un inventario de los equipos?
No.
Mucha diferencia con lo que hay
Si, pero no es completa.
Si.
49.
¿Los equipos están limpios y en buen estado técnico?
No.
Si.
50.
¿Existe el historial de los equipos?
No.
Si.
51.
¿Con que frecuencia se actualiza?
Nunca.
Una vez al ano.
Una vez al mes.
Semanalmente
52
¿Se refleja en él, el tiempo de operación del equipo, la frecuencia, duración y causas de las averías, las intervenciones de mantenimiento y su duración, los recursos materiales y humanos a emplear en cada intervención?
No.
Si.
53
¿Existe el plan de lubricación y conservación de los equipos?
No.
Si.
MATERIALES
54.
¿Existe una lista de repuesto mínimo a mantener en stock?
No.
Si, pero no es valida.
Si, pero es Incompleta.
Si.
55.
¿Esa lista se actualiza y se mejora periódicamente?
No.
Si.
56.
¿Se comprueba que los repuestos contenidos en la lista están realmente en la planta?
Nunca.
Raras ocasiones.
No siempre.
Si.
57.
¿Existe un sistema de registro de entradas y salidas del almacén que permita conocer los movimientos del almacén en un periodo determinado?
No.
Si, pero es inadecuado.
Si, pero es mejorable.
Si.
ANEXOS Continuación Anexo #19
Desf.
Fav.
N.°
Criterio
0
1
2
3
58. ¿Los materiales del almacén están colocados adecuadamente?
Es muy difícil encontrar algo.
Es preocupante.
Es mejorable.
Es muy fácil encontrar lo que se busca.
59.
¿Lo que se cree que se tiene coincide con lo que se tiene realmente?
Mas de 25% de desviaciones.
1 5-25% de desviaciones.
Menos de un 1 5% de desviaciones.
Coincide perfecta-mente.
60.
¿El sistema de compras es ágil?
Demasiado lento.
Lento.
Si, pero es mejorable.
Sistema muy ágil.
61.
¿Los materiales siempre alcanzan la calidad que se necesita?
No.
Son insuficientes.
Si, pero es mejorable.
Si, y resultan adecuados.
RESULTADOS OBTENIDOS
62.
¿Se calcula la disponibilidad de los equipos?
No.
Si.
63.
La disponibilidad media de los equipos significativos es la adecuada.
No.
Se aleja del óptimo.
Pequeñas desviaciones.
Si.
64.
La evolución de la disponibilidad es buena.
Esta disminuyendo
Tendencia a disminuir.
Esta estabilizada.
Esta aumentando.
65.
¿Se calculo el tiempo medio entre fallos?
No.
Si.
66.
Tiempo medio entre fallos en equipos significativos.
Malo.
Se aleja del óptimo.
Pequeñas desviaciones.
Buena.
67.
Evolución del tiempo medio entre fallos.
Esta aumentando.
Tendencia a aumentar.
Esta estabilizada.
Esta dismi-nuyendo.
68.
¿Se calculo el tiempo medio de reparación?
No.
Si.
69.
Tiempo medio de reparación.
Muy alto.
Alto.
Bajo.
Muy bajo.
70.
Evolución del tiempo medio de reparación.
Esta aumentando.
Tendencia a aumentar.
Esta estabilizada.
Esta dismi-nuyendo.
ANEXOS Continuación Anexo #19
Desf.
Fav.
N.°
Criterio
0
1
2
3
71. Numero de averías repetitivas.
Muy alto.
Alto.
Bajo.
Muy bajo.
72.
Evolución del número de averías repetitivas.
Esta aumentando.
Tendencia a aumentar.
Esta estabilizada.
Esta dismi-nuyendo.
73.
N.° de horas/hombre invertido en mantenimiento.
Muy alto.
Alto.
Bajo.
Muy bajo.
74.
Costo del Mantenimiento contratado.
Muy alto.
Alto.
Bajo.
Muy bajo.
75.
Evolución del costo de mantenimiento contratado.
Esta aumentando.
Tendencia a aumentar.
Esta estabilizada.
Esta dismi-nuyendo.
76.
Gasto en repuestos.
Muy alto.
Alto.
Bajo.
Muy bajo.
77.
Evolución del gasto en repuestos.
Esta aumentando.
Tendencia a aumentar.
Esta estabilizada.
Esta dismi-nuyendo.
78.
Costo total de mantenimiento.
Muy alto.
Alto.
Bajo.
Muy bajo.
79.
Evolución del costo.
Esta aumentando.
Tendencia a aumentar.
Esta estabilizada.
Esta dismi-nuyendo.
80.
¿El resto de los indicadores que se usan son adecuados?
No.
Grandes dudas.
Algunos no.
Si.
81.
¿La evolución de todos es positiva?
Todos van mal.
Algunos están empeorando.
Casi todos van bien.
Todos van bien.
SEGURIDAD
82.
¿Se ha efectuado la evaluación de riesgos?
No.
Si, pero esta mal Hecha.
Si, aunque es mejorable.
Si.
83.
¿Hay un Plan de Seguridad?
No.
Si, pero esta mal hecha.
Si, aunque es mejorable.
Si.
84.
¿EI plan resulta adecuado?
No.
Poco adecuado.
Es mejorable.
Si.
ANEXOS Continuación Anexo #19
Desf.
Fav.
N.°
Criterio
0
1
2
3
85.
¿La inspección visual de la planta hace pensar que se trata de una instalación segura?
No.
Ofrece dudas.
Es mejorable.
Si.
86.
¿Los trabajadores reciben de forma periódica formación en seguridad?
No, nunca.
Rara vez.
Hay que aumentar la frecuencia.
Muy a menudo.
87.
¿Los trabajadores usan habitualmente los medios de protección individual?
No, nunca.
A veces.
No siempre.
Siempre.
88.
¿Cómo es el nivel de accidentalidad?
Muy alto.
Preocupante.
Mejorable.
Muy bajo.
MEDIO AMBIENTE
89.
¿Existe un Plan Medioambiental?
No.
Si, pero esta mal hecha.
Si, aunque es mejorable.
Si.
90.
¿En este plan se analizan adecuadamente los aspectos medioambientales y su significación?
No.
Si, pero esta mal hecha.
Si, aunque es mejorable.
Si.
91.
¿Este plan se lleva a cabo correctamente?
No, nunca.
A veces.
Casi siempre.
Siempre
92.
¿El personal esta mentalizado y actúa de acuerdo con el Plan Medioambiental?
En absoluto.
Le dan poca importancia.
Si, aunque a veces no.
Siempre.
N.° de casillas marcadas con esa puntuación
10
4
34
39
Puntos obtenidos
0
4
68
117
CALCULOS: Puntuación máxima posible = 87 x 3 = 261 Puntos obtenidos = 189 índice= 189x100 / 261 = 72 %
INDICE DE CONFORMIDAD (1C) = 72 %
Observaciones: Los aspectos 66, 67, 69, 70 y 81 no aplican.
ANEXOS
