Las adquisiciones comunes de las Naciones Unidas en los …€¦ · ABC Contabilización en...

Propiedad de la Red de Adquisiciones del Comité de Alto Nivel sobre Gestión, en colaboración con el Grupo de las Naciones Unidas para el Desarrollo

Mayo 2013 v2.01

La armonización de los procedimientos de adquisición de las Naciones Unidas

Las adquisiciones comunes de las Naciones Unidas en los países


i

Índice

Siglas y abreviaturas ..................................................................................................... iii

1. Introducción ...............................................................................................................1

1.1 Beneficios de la cooperación en las actividades de adquisición .................................1

1.2 Cambios desde la primera edición ............................................................................3

1.3 Autoridad ..................................................................................................................3

2. Opciones en materia de adquisiciones comunes ...................................5

2.1 Introducción ..............................................................................................................5

2.2 Oportunidades ..........................................................................................................6

2.3 Adquisiciones comunes mínimas ...............................................................................6

2.4 El empleo de los acuerdos a largo plazo (LTA) y los contratos con otros organismos de las Naciones Unidas vigentes (“piggy-backing” o “adosar”) ................7

2.4.1 Proceso .........................................................................................................8

2.4.2 Desafíos ......................................................................................................10

2.5 Establecimiento y uso de los contratos conjuntos a largo plazo (LTA) (“organización coordinadora de las adquisiciones”) ..................................................11

2.5.1 Proceso .......................................................................................................11

2.5.2 Desafíos ......................................................................................................13

2.6 Empleo de los servicios de adquisición de otros organismos de las Naciones Unidas ....................................................................................................13

2.6.1 Proceso .......................................................................................................14

2.6.2 Desafíos ........................................................................................................16

2.7 Adquisiciones a otro organismo de las Naciones Unidas .........................................16

2.7.1 Proceso .......................................................................................................16

2.7.2 Desafíos ......................................................................................................17

3. Habilitación e institucionalización de las adquisiciones comunes ..18

3.1 Normas y reglas financieras y políticas de adquisiciones ..........................................18

3.2 El compromiso de los equipos de las Naciones Unidas en los países y los e quipos de gestión de las operaciones .....................................................................18

3.3 Datos sobre las adquisiciones y análisis de gastos ..................................................19

3.3.1 Objetivos .....................................................................................................19

3.3.2 Datos requeridos para el análisis de alto nivel ...............................................19

3.3.3 Proceso de recopilación de datos ................................................................20

3.3.4 Análisis de gastos ........................................................................................20

3.4 Equipo de adquisiciones comunes ..........................................................................21

3.5 Proceso de examen de las adquisiciones y comités de examen de las adquisiciones conjuntas ..........................................................................................23

3.6 Intercambio interinstitucional de información ...........................................................24

3.7 Especificaciones comunes ......................................................................................24

3.8 Intercambio de listas de proveedores ......................................................................25

3.9 Evaluación y seguimiento ........................................................................................26

3.10 La medición de las consecuencias, los beneficios y los ahorros ...............................27


ii

3.10.1 Reducción de gastos .................................................................................28

3.10.2 Ahorros de gastos ......................................................................................29

3.11 Seminarios de proveedores multiinstitucionales .......................................................30

3.12 Lista de verificación: Habilitación e institucionalización de las adquisiciones comunes ...........................................................................................30

Anexos

A. Herramientas, plantillas y ejemplos .............................................................32

A.1 El compromiso de los equipos de las Naciones Unidas en los países con las adquisiciones comunes (Plantilla) ................................................................32

A.2 Mandato del Equipo de adquisiciones comunes (Ejemplo/Plantilla) ..........................32

A.2.1 Objetivo del equipo de adquisiciones comunes ............................................32

A.2.2 Funciones y responsabilidades .....................................................................32

A.3 Indicadores sobre las adquisiciones comunes de las Naciones Unidas ....................33

A.4 Dependencias de adquisiciones comunes (Aportaciones para el debate) .................36

A.5 Instalaciones comunes (Aportaciones para el debate) ..............................................38

A.6 Plan de selección de fuentes (Plantilla) ....................................................................39

A.7 Prólogos a los acuerdos a largo plazo (LTA), Invitacion a Licitar (IAL) – Invitations to Bid (ITB), Solicitudes de Propuestas (SDP) – Request for Proposal (RFP) y Solicitudes de Cotización (SDC) Request for Quotation (RFQ) (Ejemplo) ...................40

A.8 La armonización de los procedimientos de adquisición de las Naciones Unidas (Ejemplo) .....................................................................................................41

A.9 Contabilización en función de la actividad (Ejemplo/Plantilla) – Versión ORDINARIA ....41

A.9.1 Introducción y sinopsis.................................................................................41

A.9.2 Objetivos .....................................................................................................42

A.9.3 Instrucciones ...............................................................................................42

A.10 Contabilización en función de la actividad (Ejemplo/Plantilla) – Versión EXPERTA .....43

A.10.1 Instrucciones .............................................................................................43

A.10.2 Contenidos de la tabla Excel ......................................................................45

A.11 Obtención de datos sobre las adquisiciones locales (Plantillas) ................................45

A.12 Base de datos sobre los acuerdos a largo plazo (LTA) locales (Plantilla) ...................47

A.13 Plantilla de LTA específicos por organismo (Plantilla) ................................................47

A.14 Seguimiento de los contratos y las licitaciones (Ejemplo/Plantilla) .............................47

B. Glosario .....................................................................................................................48

C. Contactos y sitios Web ......................................................................................55

D. Recursos ...................................................................................................................56

D.1 Adquisiciones comunes de las Naciones Unidas en los países.................................56

D.2 Sitio Web del Grupo de las Naciones Unidas para el Desarrollo (GNUD) ...................56

D.3 Herramientas del Grupo de las Naciones Unidas para el Desarrollo (GNUD) .............56

D.4 Mercado Global de las Naciones Unidas (UNGM) ...................................................57

D.5 Lista de correo de adquisiciones comunes de las Naciones Unidas .........................57

D.6 Sitios Web de organizaciones específicas, entre ellas comunidades de intercambio de prácticas ........................................................................................57

E. Referencias ..............................................................................................................58

F. Notes de fin ..............................................................................................................60


iii

ABC Contabilización en función de la actividad (Activity-Based Costing)

ACNUR Alto Comisionado de las Naciones Unidas para los Refugiados

BAfD Banco Africano de Desarrollo

CEB Junta de los jefes ejecutivos (ONU – Chief Executives Board)

CPAG Grupo encargado de las actividades de adquisición comunes (Common Procurement Activities Group)

CPSI Indicador del éxito en materia de adquisiciones comunes

CPT Equipo de adquisiciones comunes (Common Procurement Team)

CR Coordinador Residente

Directrices Directrices sobre la armonización de los procedimientos de adquisición de las Naciones Unidas en los países

DOCO Oficina de las Naciones Unidas de Coordinación de Operaciones para el Desarrollo (GNUD) (Development Operations Coordination Office)

ECA Reducción de gastos prevista (Estimated Cost Avoidance)

ERP Planificación de los recursos institucionales (Enterprise Resource Planning)

FAO Organización de las Naciones Unidas para la Agricultura y la Alimentación (Food and Agriculture Organization)

FIDA Fondo Internacional de Desarrollo Agrícola

UNFPA Fondo de Población de las Naciones Unidas (United Nations Population Fund)

FRR Reglamento Financiero y Reglamentación Financiera Detallada (Financial Regulations and Rules)

GNUD Grupo de las Naciones Unidas para el Desarrollo

GT Grupo de trabajo

GTC Condiciones generales (General Terms and Conditions)

HLCM Comité de Alto Nivel sobre Gestión (ONU – High-Level Committee on Management)

ITB Invitación a Licitar (Invitation to Bid)

JPRC Comité Conjunto de Supervisión de las Adquisiciones (Joint Procurement Review Committee)

KPI Indicador clave del desempeño (Key Performance Indicator)

LTA Acuerdo a largo plazo (Long-Term Agreement)

M&E Seguimiento y evaluación (Monitoring and Evaluation)

Siglas y abreviaturas


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MANUD Marco de Asistencia de las Naciones Unidas para el Desarrollo

MoU Memorando de entendimiento (Memorandum of Understanding)

MPF Marco normativo modelo (Model Policy Framework)

OC Orden de compra

OIT Organización Internacional del Trabajo

OMM Organización Meteorológica Mundial

OMPI Organización Mundial de la Propiedad Intelectual

OMS Organización Mundial de la Salud

OMT Equipo de gestión de las operaciones (Operations Management Team)

ONU Organización de las Naciones Unidas

ONUG Oficina de las Naciones Unidas en Ginebra

OOPS Organismo de Obras Públicas y Socorro de la Naciones Unidas

OPS Organización Panamericana de la Salud

PMA Programa Mundial de Alimentos

PN Red de Adquisiciones (ONU – Procurement Network)

PNUD Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo

PPV Variación de los precios de compra (Purchase Price Variance)

RFP Solicitud de Propuestas (Request for Proposal)

RFQ Solicitud de cotización (Request for Quotation)

SG Funcionarios del Cuadro de Servicios Generales

SMART Específico, medible, viable, pertinente y con plazos (Specific, Measurable, Attainable, Relevant, Timely)

TIC Tecnología de la información y las comunicaciones

TTCP Equipo de tareas sobre locales comunes (Task Team on Common Premises)

UIT Unión Internacional de Telecomunicaciones

UNCT Equipo de las Naciones Unidas en el país (United Nations Country Team)

UNESCO Organización de las Naciones Unidas para la Educación, la Ciencia y la Cultura (United Nations Educational, Scientific and Cultural Organization)

UNGM Mercado Global de las Naciones Unidas (United Nations Global Marketplace)

UNICEF Fondo de las Naciones Unidas para la Infancia (United Nations Children’s Fund)

UNOPS Oficina de las Naciones Unidas de Servicios para Proyectos (United Nations Office for Project Services)


1

Introducción

E l propósito de este documento, titulado “Adquisiciones comunes de las Naciones Unidas en los países”, al que en adelante se hará referencia como “Directrices”, consiste en dar apoyo a la cooperación en materia de adquisiciones en el terreno entre los diversos

organismos del sistema de las Naciones Unidas. Al dar respaldo a las iniciativas de adquisiciones comunes, las Directrices fomentan la armonización de las prácticas comerciales y dan lugar a una mayor eficacia y eficiencia en los procesos de adquisición de las Naciones Unidas. Pese a que las Directrices están dirigidas a los funcionarios de las Naciones Unidas que realizan actividades de adquisición, pueden resultar de interés para otros integrantes del personal de la organización que trabajan en el equipo de gestión de las operaciones (OMT) o en los equipos de países de las Naciones Unidas.

Los enlaces con el glosario y los sitios Web aparecen subrayados con una línea de puntos en todo el documento. Agradecemos toda opinión, comentarios u otras ideas que deseen enviarnos a <[email protected]>.

1.1 Beneficios de la cooperación en las actividades de adquisición

La cooperación en las actividades de adquisición puede arrojar beneficios tanto monetarios como no monetarios. Diversos estudios empíricos sobre los efectos de las coaliciones del sector público para las adquisiciones indican que se pueden obtener ahorros de hasta un 10%1. La cooperación en las actividades de adquisición puede lograr beneficios que se reflejan en economías de escala, reducción de la duplicación del trabajo y el mejoramiento de las relaciones con los proveedores. En particular, mediante la cooperación de esa índole se pueden lograr los siguientes beneficios específicos:

■■ aumento de la rentabilidad mediante el mejoramiento de la planificación, la agrupación de requisitos, los descuentos por volumen y un mayor poder de negociación;

■■ mejoramiento de la coordinación, coherencia y planificación en todas las organizaciones participantes;

■■ reducción de los procesos paralelos y costos de las transacciones;

■■ mejoramiento de las relaciones con los proveedores. Por ejemplo, mediante la reducción de la “fatiga de los licitantes”;

■■ mejoramiento de la gestión de los riesgos de las adquisiciones;

■■ fomento del concepto “Una ONU” en el sector privado; e

■■ intercambio de experiencias e información sobre adquisiciones, así como otros conocimientos y aptitudes adquiridos.

1


2

Sin embargo, los mismos estudios indican que el logro de esos beneficios depende de diversos factores importantes, como:

■■ la confianza y las relaciones francas;

■■ la comunicación abierta y el intercambio de información actualizada;

■■ la promoción de los éxitos y de los logros rápidos;

■■ la voluntad de cooperar con el apoyo de otros organismos y organizaciones;

■■ la disponibilidad de instalaciones idóneas para los procesos de adquisición;

■■ suficiente capacidad del recurso humano;

■■ un claro compromiso y dedicación a la conquista de los objetivos; y

■■ el apoyo del personal directivo superior.

Las Directrices contienen un conjunto de plantillas y herramientas de apoyo a la aplicación de esos factores. Sin embargo, tanto los beneficios como los factores requeridos para lograr el éxito deberían ser tratados en el marco de su equipo de país u OMT.

La simplificación y la armonización de las actividades de adquisición de las Naciones Unidas en pro de una mayor eficiencia y eficacia es el objetivo principal del Grupo encargado de las actividades de adquisición comunes (CPAG) de los organismos de Naciones Unidas con sede en Ginebra. Los convenios de compra al por mayor dan lugar a prácticas comerciales más eficaces y coherentes y reducen los costos de los bienes y servicios de mayor demanda.

En 2012, el CPAG participó en 14 proyectos de adquisición con resultados notables. Se han logrado beneficios significativos en las esferas de servicios de viaje y transporte aéreo, suministros eléctricos, bienes y servicios de tecnología de la información y las comunicaciones (TIC), materiales de oficina, papelería y otros bienes y servicios.

El CPAG se rige por los siguientes principios:

■■ la promoción de la estandarización de las políticas y procedimientos en materia de adquisiciones, así como de los programas de capacitación sobre las actividades de adquisición a fin de que sean comunes a todas las organizaciones miembros;

■■ la unificación de los requisitos en materia de adquisiciones en Ginebra a fin de poder aprovechar los beneficios de las economías de escala;

■■ la promoción de la estandarización de los bienes, obras y servicios correspondientes a los organismos con base en Ginebra; y

■■ la habilitación de las organizaciones miembro a fin de que puedan beneficiarse de los resultados de las actividades de adquisición de los otros miembros.

Para obtener más información, sírvase consultar <www.cpag.org>.

La obtención de beneficios mediante la cooperación en las actividades de adquisición entre los organismos de las Naciones Unidas con base en Ginebra

Ejemplo


3

1.2 Cambios desde la primera edición

La primera edición de estas Directrices fue publicada por el Equipo de Tareas de servicios comu-nes y adquisiciones del Grupo de las Naciones Unidas para el Desarrollo (GNUD) y la Red de Adquisiciones (PN) del Comité de Alto Nivel sobre Gestión (HLCM) con el título “Directrices sobre la armonización de los procedimientos de adquisición de las Naciones Unidas”. Ese documento se encuentra desde 2009 en el sitio Web de GNUD.

Una encuesta mundial interinstitucional sobre el estado de las adqui-siciones comunes de las Naciones Unidas que se llevó a cabo en agosto de 2011 indicó que esa primera edición no era suficientemente conocida ni empleada con frecuencia. El 36% de los encuestados había oído hablar de las Directrices, y sólo se empleaban en el 29% de los países donde se realizaban algunos tipos de adquisiciones comunes. Posteriormente se realizaron algunas sugerencias sobre temas que no figuraban en esa primera edición e ideas para mejorarla. La más importante fue que las Directrices debían tener un carácter más práctico, concentrarse en la implementación y ofrecer herramien-tas e instrucciones pormenorizadas. El informe sobre la encuesta, así como entrevistas con los presidentes del OMT, puede descargarse del sitio Web del Mercado Global de las Naciones Unidas (UNGM)2. Para obtener más información, sírvase consultar el Anexo G: Referencias.

El Grupo de Trabajo (GT) sobre armonización del HLCM PN comenzó en octubre de 2011 el proceso de examen, que se llevó a cabo con la estrecha colaboración de la Oficina de las Naciones Unidas de Coordinación de Operaciones para el Desarrollo (DOCO). El proceso de revisión incorpora las sugerencias de los usuarios y aprovecha las experiencias obtenidas en Ginebra, Roma y los países pilotos de la iniciativa “Unidos en la acción”. De ser necesario, las Directrices serán actualizadas.

1.3 Autoridad

El mandato para elaborar estas Directrices se deriva de la Revisión trienal amplia de las políticas de 2004 y 2007 de la Asamblea General de las Naciones Unidas y de las resoluciones A/RES/59/250 y A/RES/62/208 de la Asamblea General. Pese a que la Asamblea General no ha adoptado aún una decisión oficial sobre el concepto de organización coordinadora, reconoce que el mismo se encuentra en proceso de desarrollo en el sistema de las Naciones Unidas y alienta la ampliación de la participación y el aumento de los niveles de cooperación, coordinación e intercambio de información entre las organizaciones de las Naciones Unidas con respecto a las actividades de adquisición, a fin de aprovechar las economías de escala y eliminar la duplicación del trabajo.

Además, el Subcomité sobre el aumento de la eficiencia y las medidas de control de costos del HLCM de la Junta de los jefes ejecutivos (CEB) hace un llamamiento para que se incremen-ten al máximo posible el empleo de los acuerdos a largo plazo (LTA) y el volumen de las adqui-siciones de productos y servicios básicos comunes a los mismos proveedores, y para que los Equipos de Adquisiciones Comunes cumplan funciones en materia de adquisiciones que se ajusten a las normas y procedimientos armonizados de solicitud conjunta de bienes y servicios de adquisición común.

En casi todas las localidades

de campo, organizaciones de

las Naciones Unidas cooperan de alguna

forma en temas adquisiciones


4

El informe de la Misión de alto nivel del GNUD y el HLCM sobre los “cuellos de botella” de las prácticas comerciales a nivel de país, titulado “Addressing Country-Level Bottlenecks in Business Practices”, recomienda la aplicación de las Directrices por parte de las oficinas de países que realicen adquisiciones comunes y alienta el empleo de los LTA existentes en la máxima medida posible3.

En septiembre de 2011, el HLCM PN admitió la necesidad de aplicar la orientación sobre la cooperación en todos los niveles pertinentes de los marcos regulatorios de los organismos miembros. También recomendó que, basándose en los modelos de texto suministrados, los miembros incorporen en sus manuales sobre procedimientos de adquisición la orientación sobre la cooperación en las Naciones Unidas, los LTA, la eliminación de las restricciones a la cooperación y la realización de actividades de adquisición en representación de otros organismos de las Naciones Unidas. Asimismo, el PN recomendó que los miembros indiquen bajo qué condiciones se podría obviar el examen secundario del proceso de adquisición. En marzo de 2012, el HLCM PN recomendó que los miembros utilizaran, en consonancia con sus normas y reglas, las modalidades del documento “Adquisiciones comunes de las Naciones Unidas en los países” en sus marcos operacionales específicos de los organismos y que alentaran su empleo por parte de las organizaciones.

Conforme al objetivo de esas decisiones, se alentó a los organismos a que empleen las Directrices para complementar sus políticas y procedimientos internos. Por tratarse de un documento de orientación, su contenido no tiene carácter vinculante ni preceptivo.


5

2.1 Introducción

El esquema de este capítulo se ajusta a las opciones de adquisiciones comunes incluidas en el Gráfico 1 que aparece a continuación. Las animaciones de cada uno de los procesos de los modelos descritos pueden descargarse de “Tools and Templates” en www.ungm.org/Harmonization/harmonizationGuidelines.aspx.

Los modelos que se presentan aquí se individualizaron y desarrollaron con la colaboración de los equipos de países que han implementado con más éxito la cooperación de las Naciones Unidas en sus actividades de adquisición. Otros modelos, incluso híbridos, se pueden adecuar también a sus contextos locales específicos. Asimismo, por lo general no hay un modelo único que cubra todos los grupos de productos básicos que se adquieren en un mismo país, de manera que cada uno puede escoger el modelo que mejor corresponda con cada grupo de productos básicos.

Los interesados pueden obtener un boletín de puntuación que les permita realizar una evaluación rápida de la situación en materia de adquisiciones comunes en sus contextos locales (Anexo A.3). Asimismo, el empleo de una dependencia o un equipo conjunto de adquisiciones puede constituir la forma más avanzada de adquisiciones comunes. En el Anexo A.4 se pueden encontrar sugerencias de puntos y temas que pueden utilizar en sus debates.

Gráfico 1: Opciones en materia de adquisiciones comunes

OPCIONES ENMATERIA DE

ADQUISICIONESCOMUNES

Adquisicionescomunesmínimas o

inexistentes

Adquisicionesa otros

organismosde las

NacionesUnidas

Empleo deun equipo

conjunto deadquisiciones

Empleo delos servicios

de adquisiciónde otros

organismosde las

NacionesUnidas

Empleode LTA

existentesde otras

dependenciasde las

NacioneUnidas

Empleo deLTA y contratos

(“organismocoordinador”)

Opciones en materia de adquisiciones comunes2


6

2.2 Oportunidades

Cada opción o modelo en materia de adquisiciones comunes presenta oportunidades específicas. Según el modelo que emplee cada uno, podrá disponer de alguna o de todas las oportunidades siguientes:

■■ el mejoramiento de las posibilidades de negociación de los organismos con los proveedores (mejor relación y servicio), el aprovechamiento del poder de mercado de los organismos en su trato con los proveedores (términos y tarifas preferenciales, mejor servicios);

■■ los ahorros en costos administrativos debidos al empleo más eficaz del tiempo y el trabajo del personal;

■■ la posibilidad de obviar una revision por parte del comité secundariosobre el proceso de adquisición según corresponda a los procedimientos de adquisición de su organismo4;

■■ el aprovechamiento de la pericia de otro organismo para obtener determinados bienes o servicios o para llevar a cabo determinados tipos de proyectos. Por ejemplo, realizar obras de construcción complejas como caminos o puentes, organizar elecciones, etc.;

■■ algunos modelos pueden resultar útiles para las organizaciones pequeñas que carecen de suficiente pericia o capacidad en materia de adquisiciones o gestión de proyectos en determinados países; y

■■ algunas opciones pueden reducir considerablemente el tiempo necesario para finalizar el proceso de adquisición. Por ejemplo, cuando otro organismo de las Naciones Unidas dispone de los elementos requeridos.

2.3 Adquisiciones comunes mínimas

En casi todos los lugares de destino en el terreno, los organismos de las Naciones Unidas presentes establecen alguna forma de cooperación en materia de adquisiciones. Sin embargo, y aunque no se lleven a cabo actividades de adquisiciones comunes, o aunque se lleven a cabo de manera limitada, hay varias actividades que los organismos de las Naciones Unidas pueden realizar conjuntamente para ahorrar costos y esfuerzos, como:

■■ establecer maneras no estructuradas de intercambio de información entre los funcionarios de las Naciones Unidas involucrados en los procesos de adquisición. Por ejemplo, por medio de una lista de correo a nivel nacional o una plataforma interinstitucional de información (consúltese también la Sección 3.6);

■■ compartir especificaciones o elaborar especificaciones comunes (consúltese también la Sección 3.7);

■■ determinar conjuntamente proveedores potenciales y compartir listas de proveedores (consúltese también la Sección 3.8);

■■ participar en seminarios de proveedores multiinstitucionales (consúltese también la Sección 3.11); y

■■ cooperar en materia de adquisiciones recurrentes de escaso valor para cubrir necesidades comunes (véase el ejemplo que aparece a continuación)


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2.4 El empleo de los acuerdos a largo plazo (LTA) y los contratos con otros organismos de las Naciones Unidas vigentes (“piggy-backing” o “adosar”)

En este modelo de cooperación, se aprovechan los LTA o los contratos de otros organismos de las Naciones Unidas a fin de reducir los costos administrativos, beneficiarse de las tasas preferenciales ya obtenidas y en algunos casos, sacar provecho de la pericia de otro organismo con respecto a la adquisición de ciertos grupos de productos básicos.

El objetivo de aprovechar los LTA ya existentes consiste en crear una situación de mutuo beneficio para el titular del LTA y el otro organismo; (a) posibilitar que el organismo que se “adosa” pueda realizar las adquisiciones más rápidamente al mismo tiempo que reduce los costos de las tran-sacciones y, (b) lograr mediante el incremento del uso de un LTA ya existente un mayor acceso a tasas preferenciales o precios inferiores por unidad y obtener, por lo tanto, la rentabilidad para todas las partes involucradas.

Los suministros para cuya adquisición resulta más sensato aprovechar el LTA de otro organismo son los bienes y servicios necesarios para el desempeño adecuado de una oficina. Ese modelo se suele emplear a nivel de país con respecto a los grupos de productos básicos relacionados con las siguientes esferas: viajes, papelería, limpieza, seguridad, equipos TIC, hotelería y alojamiento, actividades bancarias, comunicaciones (teléfonos fijos y móviles), impresión, servicio postal y de mensajería y equipos de oficina.

El equipo de las Naciones Unidas en el Uruguay realizó con éxito adquisiciones conjuntas de bajo valor. Mediante la combinación de diversos volúmenes de adquisiciones fue posible obtener bienes y servicios a precios más convenientes.

Por ejemplo, se llevó a cabo la adquisición común de materiales y suministros de oficina de la siguiente manera: el OMT elaboró en forma conjunta los requisitos (una lista de los suministros requeridos) y preparó luego una lista de proveedores potenciales. A esos pro-veedores potenciales se les solicitó que presentaran listas de los precios que les cobrarían a los organismos en el país teniendo en cuenta el valor agregado total de las compras de todas las organizaciones combinadas. El respaldo de la Oficina del Coordinador Residente (CR) resultó fundamental para establecer contacto con los proveedores potenciales en nombre del OMT y de las respectivas organizaciones. El OMT escogió al proveedor que ofreció la mayor selección de productos al precio más bajo. Una vez realizada la selección cada organismo trató directamente con el proveedor.

Este mecanismo hizo posible que para obtener esos resultados, no fuera necesario modi-ficar ningún procedimiento o proceso. Tiempo después, la Organización de las Naciones Unidas para la Educación, la Ciencia y la Cultura (UNESCO) firmó un LTA con el proveedor a efectos de dar carácter formal al acuerdo, ya que el monto de las adquisiciones a un proveedor individual estaba llegando al máximo permitido. El LTA puede ser usado por otros organismos de las Naciones Unidas. También se han entablado negociaciones simi-lares con otros proveedores a fin de que a los efectos de las operaciones comerciales con las Naciones Unidas consideren a la organización internacional como una entidad única y no a cada uno de sus organismos como un cliente individual.

Cooperación con respecto a adquisiciones de bajo valor en el Uruguay

Ejemplo


8

2.4.1 Proceso

Los contratos o LTA de otras organizaciones se pueden emplear de dos maneras: realizando la compra mediante el LTA ya existente o empleando los resultados de la solicitud para establecer un LTA propio. El Gráfico 2 y el Gráfico 3 ilustran la manera en que se desarrollan los procesos que se emplean en este modelo de cooperación.

Primer método (Gráfico 2): Empleo directo de un contrato o LTA establecido por otro organismo.

Gráfico 2: Empleo de LTA o contratos de otros organismos del sistema de las Naciones Unidas: Adosamiento

UN-A

UN-B

Proveedor1

2

3

Contrato/LTA UN-A

Proveedor

UN-A

Proveedor

Orden decompra

UN-B

UN-B Factura

A UN-B

BIENESSERVICIOS

Paso 1: Ya existe un contrato o LTA entre UN-A y un proveedor, y UN-B desea utilizarlo.Normalmente, en estos casos se aplican los mismos términos y condiciones. Por ejemplo, precios, plazos de entrega, servicios y obligaciones. Antes de que se pueda emplear el contrato o LTA, tanto UN-A como el proveedor deben confirmar si es posible aplicar sus términos a UN-B. Si se prevé que como resultado del aprovechamiento del acuerdo por parte de otros organismos se producirá un aumento significativo del volumen de las adquisiciones, UN-A puede decidir llevar a cabo negocia-ciones para obtener descuentos adicionales que beneficien tanto a UN-A como a UN-B.

Paso 2: UN-B es responsable de realizar un examen interno del proceso de adquisición antes de emitir ordenes de compra (OC) según el correspondiente LTA o contrato. Sin embargo, cuando se usa un LTA existente puede no ser necesario que ese examen sea presentado al comité de revisión de las adquisiciones de la organización . Según la política específica del organismo UN-B puede entonces emitir OC según el LTA de UN-A.

Paso 3: UN-B trata directamente con el proveedor todos los aspectos operacionales relacionados con su OC (entrega, pagos, etc.). UN-A en su carácter de “propietario” natural, administrará el con-trato o LTA en lo que concierne al desempeño del proveedor, modificaciones y enmiendas, extensio-nes y otras acciones requeridas.


9

Segundo método (Gráfico 3): Se emplean los resultados de una solicitud de otro organismo para establecer un contrato o LTA propio

Gráfico 3: Empleo de los LTA o contratos de otros organismos del sistema de las Naciones Unidas: Reempleo de resultados de las solicitudes

1

2

3

Contrato/LTA UN-B

UN-B

Proveedor

ITB/RFP

UN-A

UN-B

Proveedor

BIENES

SERVICIOS Factura

A UN-B

Paso 1: UN-B puede confiar del proceso de solicitud de UN-A cuando UN-B considere que los beneficios potenciales de iniciar un nuevo proceso de solicitud no justificarían los costos administra-tivos conexos y que los precios obtenidos por UN-A son suficientemente recientes. UN-B emplea entonces los resultados de la solicitud para establecer su propio LTA o contrato con el proveedor sin llevar a cabo un nuevo proceso de solicitud.

Los Pasos 2 y 3 generalmente son iguales a los del primer método pero en este caso, por ser UN-B el propietario natural, también administrará el LTA o contrato en lo que concierne al desempeño del proveedor, las modificaciones y enmiendas, las extensiones y otras acciones requeridas, y emitirá OC bajo sus propias condiciones generales (GTC)6.

Observaciones:

■■ El empleo de LTA compartidos es una práctica que ha sido alentada por todos los funcionarios de alto nivel del sistema de las Naciones Unidas. Sin embargo, pueden haber diversas razones por las que en ciertos casos resulte difícil compartir LTA. Por ejemplo, cuando se trata de LTA orientados al logro de objetivos determinados o que no pueden superar ciertos montos. Esas dificultades se pueden superar mediante la planificación adecuada o el establecimiento de LTA compartidos (consúltese la Sección 2.5).

■■ La participación en acuerdos sobre adquisiciones mediante el empleo de ciertos LTA puede no ser posible cuando se trata de bienes y servicios que tienen carácter estratégico para determinado organismo o cuando el acuerdo se limita a un organismo específico. En tales casos, se pueden contemplar otros enfoques de colaboración, como el empleo de servicios de adquisición de otro organismo de las Naciones Unidas (consúltese la Sección 2.6).


10

■■ No se debería aplicar ningún cargo por el uso de los LTA de otros organismos del sistema de las Naciones Unidas.

■■ Cuando se emplea este modelo por medio de alguno de los dos métodos indicados, UN-B no tiene posibilidades de ejercer influencia sobre las especificaciones de los bienes y servicios que cubre el LTA. Por lo tanto, UN-B debería saber que tiene que atenerse a las especificaciones de los LTA o contratos existentes.

■■ Los detalles sobre los LTA internacionales, que se pueden usar en todo el mundo, están disponibles en UNGM <www.ungm.org>, sitio Web al que también se puede añadir información sobre acuerdos y proveedores locales. Para obtener más detalles sobre una plataforma de intercambio de información o sobre como difundir los acuerdos que se hayan establecido con proveedores locales, así como información sobre los mismos, sírvanse dirigirse a <[email protected]>.

■■ Los OMT deberían adoptar como buena práctica el intercambio con todos los organismos de información sobre los términos y condiciones de los LTA (incluso de los cargos que pudieran aplicarse) y establecer bases de datos locales con información detallada sobre los LTA que existan en los países o regiones. En el Anexo A.12 se ofrece una plantilla que puede emplearse para crear esa base de datos.

■■ A fin de garantizar el mantenimiento de la rentabilidad y la eficiencia de los LTA y los contratos es necesario realizar gestiones adecuadas de administración y supervisión.

■■ También constituye una buena práctica incluir ya sea en los documentos de solicitud o en el contrato o LTA, una cláusula que estipule que otros organismos de las Naciones Unidas pueden beneficiarse con acuerdos contractuales similares. Si el proveedor aceptara mejores términos y condiciones, todos los organismos de las Naciones Unidas que participan en el acuerdo se beneficiarían con los nuevos términos y condiciones.

2.4.2 Desafíos

El empleo de este modelo presenta los siguientes desafíos:

■■ El uso de LTA de otros organismos de las Naciones Unidas requiere la aprobación del organismo originario y del proveedor.

■■ En situaciones de emergencia o de gran demanda, los proveedores pueden otorgar prioridad al organismo con que acordaron inicialmente el LTA o contrato. En la Oficina de las Naciones Unidas en Ginebra (ONUG), por ejemplo, se emplea una solución práctica para superar ese reto. ONUG ha solicitado a determinados proveedores que acopien una cantidad mínima de suministros de emergencia (como tiendas de campaña, mantas, etc.) que puedan distribuirse en un plazo de 24 a 72 horas. ONUG ha incorporado esa disposición en una cláusula que figura en sus contratos adosados.

■■ El acceso a una base de datos sobre LTA que cuente con información precisa y actualizada posibilita el uso coherente y el conocimiento de los LTA existentes (consúltese el Anexo A.12 para obtener la correspondiente plantilla). Como alternativa, se puede aprovechar la funcionalidad de la base de datos sobre LTA del sitio Web de UNGM (<www.ungm.org>).


11

2.5 Establecimiento y uso de los contratos conjuntos a largo plazo (LTA) (“organización coordinadora de las adquisiciones”)

En el marco de este modelo de cooperación, los organismos de las Naciones Unidas colaboran en un proceso conjunto de solicitud. Este modelo se emplea para aprovechar el poder de mercado con el propósito de obtener tasas y precios que ningún organismo podría lograr por sí mismo. Además, este modelo puede ayudar a reducir a largo plazo la ineficacia y la carga de trabajo de todos los organismos involucrados.

Este modelo, que se emplea con frecuencia a nivel de país, se aplica por lo general a los grupos de productos básicos relacionados con las siguientes esferas: viajes, seguridad, papelería, actividades bancarias, comunicaciones (teléfonos fijos y móviles), hotelería y alojamiento, limpieza, servicio postal y de mensajería, servicio de mantenimiento, tareas de impresión y combustible.

2.5.1 Proceso

Gráfico 4: Solicitud conjunta con la organización coordinadora

Especifi-caciones conjuntas

Posiblemente,también

evaluaciónfinanciera y

técnicaconjunta

UN-B

UN-C

UN-A

UN-D

1

2 3

4

5

GTCx

Orden decompra

UN-BUN-CUN-D

ITB/RFP

FacturaA UN-A, UN-B, UN-C o UN-D

Proveedor

BIENSSERVICES

Contrato/ LTA

UN-A

ProveedorREP de UN-AREP de UN-BREP de UN-CREP de UN-D

Paso 1: Los LTA conjuntos deberían establecerse para los bienes y servicios comunes más solicitados según el OMT del país. Por lo tanto, se recomienda la realización de un análisis de gastos (consúltese la Sección 3.3) a fin de escoger los grupos de productos básicos más adecuados. De esta manera también se ayudará a establecer cuál es el volumen total de las adquisiciones que se espera realizar por medio del LTA conjunto. Al igual que los LTA conjuntos, las solicitudes conjuntas pueden ser consideradas parte del plan de preparación cuando se trate de suministros difíciles de obtener en situaciones de emergencia.

En este modelo, los organismos involucrados normalmente eligen un organismo que conduzca el proceso de adquisición. En un primer paso, los organismos participantes (en este caso UN-A, UN-B, UN-C y UN-D) llegan a un acuerdo sobre los requisitos, los documentos de la solicitud y los criterios de evaluación (por medio de representantes que envían a un comité conjunto de todos los organismos involucrados), así como sobre el proceso. En esta etapa quizá convenga tener en cuenta la plantilla del plan de selección de fuentes (Anexo A.3).


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Paso 2: UN-A realiza el proceso de solicitud según sus propios procedimientos y políticas de adquisiciones. En los documentos de solicitud se debería indicar claramente que otros organismos de las Naciones Unidas se podrán sumar al LTA resultante.

En este paso, una segunda opción podría ser que cada organismo estableciera eventualmente su propio LTA con el proveedor. En tal caso, en los documentos de solicitud se debería indicar claramente si como resultado del proceso de solicitud habrá uno o varios LTA.

Las solicitudes conjuntas sólo pueden estar sujetas a los requisitos de revisión de la organización coordinadora. Se recomienda como buena práctica que el organismo coordinador UN-A

represente a los otros organismos participantes en el comité de examen de las adquisiciones pertinente. El uso de un LTA compartido puede o no requerir que un organismo realice una presentación secundaria ante el comité de supervisión de las adquisiciones de otro organismo7.

Paso 3: UN-A pone fin al proceso de adquisición mediante un LTA o contrato con el proveedor. El contrato o LTA debería incluir una cláusula que estipule que otros organismos de las Naciones Unidas pueden hacer uso del mismo. A tal fin se ha elaborado una plantilla, como se explica en el Anexo A.7.

En caso de que se empleen varios LTA, cada organismo pone fin al proceso de adquisición mediante el establecimiento de un LTA o

contrato con el proveedor. Si se emplea esta opción, las condiciones generales (GTC) de cada organismo formarán parte del contrato o LTA consiguiente.

Paso 4: Los organismos participantes pueden entonces emitir OC según los LTA y contratos.

Paso 5: UN-A, UN-B, UN-C y UN-D tratan directamente con el proveedor en lo que concierne a todos los aspectos operacionales relacionados con sus propias OC (entrega, pagos, etc.). En los casos en los que sólo hubiera un contrato o LTA, UN-A, en su carácter de propietario natural, estará a cargo de la gestión del mismo con relación al desempeño de los proveedores, las modificaciones y enmiendas y otras acciones requeridas, aunque lo hará consultando a otros organismos de las Naciones Unidas involucrados en el proceso. Cuando haya varios LTA cada organismo será responsable del suyo. Entre sus responsabilidades figurarán las que se refieran a la evaluación del desempeño de los proveedores, las modificaciones y enmiendas y otras acciones requeridas. Por lo general resulta más económico establecer solamente un LTA compartido.

Observaciones:

■■ A fin de garantizar el mantenimiento de la rentabilidad y la eficiencia de los LTA y contratos es necesario realizar gestiones adecuadas de administración y supervisión de los mismos.

■■ Se pueden establecer LTA múltiples para la adquisición de los mismos bienes y servicios. En esos casos, se debería llamar a un mini concurso entre los LTA’s existentes o realizar un llamado a licitación secundario a fin de garantizar la transparencia y el mayor grado de rentabilidad posible.

■■ Cuando los organismos participen en una iniciativa de adquisiciones comunes cada uno de ellos debería asegurarse de mantener en sus archivos copias de todos los documentos pertinentes.

Los Acuerdos a Largo Plazo (LTAs) y Contratos requieren administración y monitoreo continuo


13

2.5.2 Desafíos

■■ Entre los desafíos que implica el uso de este modelo figura el del nombramiento de un organismo coordinador: ¿cuál es el organismo coordinador que dirige el proceso de adquisición y es responsable de la carga de trabajo? Para responder a este reto es necesario equilibrar la carga de trabajo mediante la distribución de los diversos grupos de productos básicos entre varios organismos cuando se trate de oportunidades múltiples de adquisiciones conjuntas o dividir la carga de trabajo (solicitud, evaluación, etc.) cuando se trate de solicitudes individuales entre los organismos participantes.

■■ Para llegar a un acuerdo sobre especificaciones comunes, solicitudes conjuntas y proce-sos de evaluación se requiere una considerable inversión inicial de tiempo y recursos.

■■ El acceso a una base de datos sobre LTA que cuente con información precisa y actualizada posibilita el conocimiento acertado y el uso coherente de los LTA existentes (consúltese el Anexo A.12 para obtener la correspondiente plantilla). Como alternativa, se puede aprovechar la funcionalidad de la base de datos sobre LTA del sitio Web de UNGM (<www.ungm.org>).

2.6 Empleo de los servicios de adquisición de otros organismos de las Naciones Unidas

En ciertas circunstancias, puede resultar necesario o adecuado solicitar a otro organismo de las Naciones Unidas que lleve a cabo determinadas actividades de adquisición en representación suya. Este enfoque puede resultar particularmente útil cuando se trate de adquirir productos relacionados con programas. En efecto, muchos organismos de las Naciones Unidas que ofrecen tales servicios tratan de concentrarse en las esferas directamente relacionadas con su mandato. Por ejemplo, en aquellas en las que disfrutan de ventaja competitiva por su experiencia y capacidad técnica.

Este modelo de cooperación es recomendable en las situaciones donde resulten importantes las siguientes características:

■■ Conocimientos y experiencia: Cuando su organismo reconoce que otra organización cuenta con conocimientos y experiencia particulares con respecto a la adquisición de bienes, obras y servicios específicos.

■■ Capacidad en materia de adquisiciones: Cuando otro organismo cuenta con la necesaria capacidad en materia de adquisiciones de la que carece su organismo en un sitio determinado.

■■ Capacidad administrativa: Cuando su organismo carece de la capacidad administrativa y en materia de adquisiciones que se requiere en determinado país, otro organismo que cuente con esa capacidad puede llevar a cabo actividades de adquisición en representación del suyo.

■■ Servicios compartidos: En un lugar determinado, se puede establecer, mediante un memorando de entendimiento (MoU) o un acuerdo similar, un convenio a fin de que un solo organismo preste ciertos servicios administrativos a todas las organizaciones y organismos aliados. Entre los servicios acordados pueden figurar los relacionados con las finanzas, los recursos humanos, el transporte y los viajes, las adquisiciones y la gestión de activos.

Un alto porcentaje de organizaciones dentro del Sistema

de las Naciones Unidas comparten o se adosan a los Acuerdos a Largo Plazo (LTAs) para servicios de viaje


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Gráfico 5: Empleo de los servicios de adquisición de otros organismos de las Naciones Unidas para una actividad específica de adquisición

UN-B UN-A

MoU

Requisito

Sírvase realizar la actividad de

adquisición

1

2

GTC

ITB/RFP

7

Factura

A UN-B con cargos por servicio

Proveedor

BIENESSERVICIOS

Contrato/ LTA

UN-A

Proveedor

3

4

Factura

A UN-A

5

6

Existen dos modelos diferenciados para las adquisiciones de este tipo: (1) servicios de adquisición para una transacción específica (individual o repetida), y (2) servicios de adquisición en el marco de la totalidad de un proyecto que se concentra en mayor grado en la gestión integral del proyecto, que incluiría una o más transacciones como parte de la prestación del proyecto. En las siguientes secciones se tratan más detalladamente ambos modelos.

2.6.1 Proceso

2.6.1.1 El uso de los servicios de adquisición para una transacción de adquisición

Paso 1: El primer paso debería consistir en establecer un MoU o acuerdo similar entre los orga-nismos que colaborarán acorde con este modelo. En el MoU se estipularán el alcance y los términos del acuerdo, pormenorizando los posibles cargos por servicios, las condiciones de pago y los plazos y la duración. El proceso de establecimiento y renovación del MoU debería planifi-carse estipulando plazos precisos. Por ejemplo, con carácter anual o sujeto a la duración de la colaboración específica entre las partes.

Paso 2: Al suscitarse una necesidad específica en materia de adquisiciones contemplada por los términos del MoU, UN-B emite un pedido en el que se especifican los detalles de la adquisición cuya realización se solicita a UN-A. UN-A presenta una estimación de los gastos que debe ser aprobada por UN-B en la que figuran los gastos estimados en adición a cualquier costo de tramitación e intermediarios aplicable. Con posterioridad a la aceptación por parte de UN-B, los fondos se transfieren normalmente de UN-B a UN-A antes del inicio de la adquisición, salvo que ambas hayan acordado lo contrario.

Paso 3: UN-A prestará el servicio de adquisición solicitado, como la adquisición de determinados bienes o servicios, mediante un proceso de licitación. El proceso de licitación por lo general se lleva a cabo acorde con las normas, reglas y políticas de adquisición de UN-A.


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Gráfico 6: Empleo de los servicios de adquisición de otros organismos de las Nacio-nes Unidas: Proyectos que abarcan transacciones de adquisiciones

GTC

ITB/RFP2

Contrato

UN-A

Proveedor

UN-B UN-A

Terceros

MoU para el proyecto

Sírvase realizar el proyecto 1

6

5

Proveedor

BIENESSERVICIOS

PROYECTO

3

Factura

A UN-A4

Factura por el proyecto

A UN-B con cargos por servicio

Paso 4: UN-A lleva a cabo el proceso de adquisición mediante el establecimiento de un LTA o contrato con el proveedor, o usando un LTA o contrato existente, y emitiendo una OC, ajustándose generalmente a sus propias GTC, a menos que en el MoU se hayan incluido disposiciones especiales.

Paso 5: El proveedor (o UN-A) efectúa los arreglos necesarios para los suministros a UN-B de los bienes o servicios solicitados.

Paso 6: El proveedor envía a UN-A una factura por los bienes y servicios suministrados.

Paso 7: UN-A emite una factura a UN-B.

2.6.1.2 El uso de los servicios de adquisición para ejecutar un proyecto que abarca transacciones de adquisiciones

Paso 1: El primer paso debería consistir en establecer un MoU o acuerdo similar entre los organismos que colaborarán acorde con este modelo. En el MoU se estipularán el alcance y los términos del acuerdo, pormenorizando los posibles cargos por servicios, las condiciones de pago y los plazos, la duración, etc. La diferencia del modelo anterior, en este caso, el MoU incluye el Mandato referido a un proyecto específico que ejecutará UN-A, por lo general en beneficio de terceros. En esta fase, se pueden transferir los fondos de UN-B a UN-A.

Paso 2: UN-A desempeñará principalmente la dirección de la gestión del proyecto cubierto por el MoU. Sus funciones consistirán, entre otras, la de dirigir procesos de adquisición. UN-A realizará los procedimientos de adquisición necesarios mediante procesos de licitación, que generalmente se llevan a cabo según las normas, reglas y políticas de adquisición de UN-A.


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Paso 3: UN-A lleva a cabo el proceso de adquisición mediante el establecimiento de LTA o con-tratos con los proveedores para que estos suministren los bienes y servicios necesarios para com-pletar el proyecto.

Paso 4: Los proveedores suministran los bienes y servicios necesarios para completar el proyecto y presentan sus facturas directamente a UN-A.

Paso 5: UN-A finaliza y hace entrega del proyecto, por lo general en beneficio de terceros.

Paso 6: UN-A emite una factura a UN-B en caso de que queden cobros pendientes.

2.6.2 Desafíos

Si usted decide poner en práctica alguno de estos modelos, debería tener presente la posibilidad de que se le presenten los siguientes desafíos:

■■ No todos los organismos solicitantes contemplan en sus marcos operacionales un nivel de cooperación de esta magnitud y, por lo tanto, deben tratar de que “encaje” en alguna otra categoría de actividad. Es recomendable que los organismos traten de adoptar con anticipación procedimientos que faciliten este enfoque, especialmente teniendo en cuenta los beneficios potenciales que ofrece.

■■ El organismo solicitante (UN-B) puede incurrir en costos de tramitación e intermediarios que reflejen los gastos administrativos generales y de los servicios de gestión de proyectos involucrados en la adquisición de los bienes y servicios y en la realización del proyecto (UN-A). No se debería considerar que estos costos de tramitación constituyen un “costo adicional” para el organismo solicitante debido a que, de cualquier manera, éste habría tenido que hacerse cargo de los costos internos de la gestión del proyecto y la realización de los procedimientos de adquisición.

■■ El organismo solicitante puede perder parcialmente el control del proceso debido al aumento del número de intermediarios.

■■ Cuando se implementa este modelo, puede ser necesario resolver los detalles caso por caso.

■■ Lors de la mise en œuvre de ce modèle, les détails peuvent être déterminés au cas par cas.

2.7 Adquisiciones a otro organismo de las Naciones Unidas

Si un organismo de las Naciones Unidas cuenta con determinados bienes en existencia o presta determinados servicios, puede ser recomendable obtener esos bienes o servicios directamente de ese organismo.

2.7.1 Proceso

Paso 1: Los organismos que cooperarán bajo este modelo deberían establecer un MoU o acuerdo similar8. En el MoU se especifican el alcance y los términos que rigen la adquisición de determinados bienes y servicios de UN-A. El MoU puede tener una duración prolongada y se recomienda que todos los MoU se establezcan y renueven de manera oportuna. En esta fase, se pueden transferir los fondos de UN-B a UN-A.


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Gráfico 7: Adquisiciones de otro organismo de las Naciones Unidas

Paso 2: De ser necesario, UN-B emite un pedido u OC a UN-A en el que se especifican los deta-lles de la adquisición requerida. Esa transacción de adquisición puede estar sujeta a los requisitos de examen de las adquisiciones de UN-B. Sin embargo, cuando se emplee este modelo se reco-mienda obviar el examen del proceso de adquisiciones9.

Paso 3: UN-A suministra a UN-B los bienes y servicios requeridos, posiblemente con una factura.

2.7.2 Desafíos

Si usted decide poner en práctica este modelo, debería tener presente la posibilidad de que se le presenten los siguientes desafíos:

■■ El otro organismo puede cobrarle costos de tramitación que reflejen los gastos administrativos generales en los que incurra UN-A para adquirir y suministrar los bienes y servicios contemplados en el MoU. No se debería considerar que estos costos de tramitación constituyen un “costo adicional” para el organismo solicitante.

2

MoU

UN-A

UN-B

Orden de compra

“…sobre la base del MoU…”

UN-B

UN-BUN-A 1

BIENESSERVICIOS

BIENESSERVICIOS

3

FacturaA UN-B


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Habilitación e institucionalización de las adquisiciones comunes3

La experiencia obtenida en el sistema de las Naciones Unidas demuestra que para que las actividades de adquisiciones comunes en un país tengan carácter sostenible se requiere un esfuerzo constante. En este capítulo se tratan diversos factores que facilitan y posibilitan las adquisiciones comunes, los componentes imprescindibles para dar comienzo a una iniciativa, así como las buenas prácticas para la institucionalización de las adquisiciones comunes. Esos

componentes servirán para que las iniciativas de adquisiciones comunes resulten más exitosas. Entre ellas figuran el compromiso de UNCT/OMT, un equipo de adquisiciones comunes (o un equipo de tareas o un grupo de trabajo) en funciones, datos sobre las adquisiciones y análisis de gastos.

3.1 Normas y reglas financieras y políticas de adquisición

Según algunas interpretaciones, la insuficiente armonización de las normas y reglas sobre las adquisiciones constituyen un impedimento para las adquisiciones comunes. Sin embargo, los análisis que realizó el HLCM PN de los Reglamentos Financieros y Reglamentaciones Financieras Detalladas (FRR) de diversos organismos indicaron

que los FRR existentes no representan en sí mismos ningún impedimento a la ejecución de los modelos descritos en las Directrices.

Asimismo, se ha señalado en ocasiones que la armonización insuficiente de las políticas también puede constituir un impedimento para las adquisiciones comunes, al igual que el hecho de que las consecuencias jurídicas de los procesos pueden no ser claras. Por lo tanto, el HLCM PN recomienda que los miembros empleen, de conformidad con sus normas y reglas, las modalidades del presente documento, “Adquisiciones comunes de las Naciones Unidas en los países” en los marcos operacionales específicos de sus organismos.

3.2 El compromiso de los equipos de las Naciones Unidas en los países y los equipos de gestión de las operaciones

El éxito de las iniciativas de adquisiciones comunes depende en gran medida del compromiso y apoyo plenos de UNCT. Le recomendamos que para dar carácter institucional al apoyo del UNCT y a los modelos de cooperación específicos que se vayan a emplear en sus respectivos países utilicen la plantilla “UNCT Commitment to Common Procurement”(UNCT Compromiso de Adquisiciones Comunes) (consúltese el Anexo A.1).

En la encuesta mundial se distinguieron varias buenas prácticas sobre la forma en que el UNCT puede apoyar las adquisiciones comunes. Por ejemplo, que el UNCT mantenga una estrecha colaboración con el OMT; que apruebe el plan de trabajo anual del OMT, incluso el plan de adquisiciones comunes; que asigne activamente al OMT labores referidas a cuestiones específicas

EL Equipo de Adquisiciones Comunes (CPT) de-bería incluir personal de compras de cada organización que desee participar en compras comunes


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en materia de adquisiciones comunes; y que vigile la consecución de los objetivos anuales de adquisiciones comunes. Finalmente, es fundamental que el UNCT esté comprometido con la armonización de las prácticas institucionales y que se desempeñe como mediador entre los organismos cuando sea necesario.

El compromiso del OMT puede comprender también la asignación de recursos adecuados para dar apoyo a un equipo de funcionarios de la esfera de adquisición que tenga a su cargo la obtención, el análisis y la evaluación de la información sobre las adquisiciones, además de la responsabilidad de proponer estrategias iniciales de fomento de las adquisiciones comunes. Se debería elaborar un cuadro presupuestario que refleje la inversión inicial en términos de personal (personas que trabajan, días y horas de trabajo), instrumentos y herramientas, cursillos prácticos y cualquier otro costo o inversión inicial pertinente. También es necesario decidir sobre qué organismo u organismos recaerán los gastos correspondientes y cómo serán cubiertos.

3.3 Datos sobre las adquisiciones y análisis de gastos

3.3.1 Objetivos

Es necesario recopilar datos pertinentes sobre las adquisiciones por dos razones principales:

1. Para evaluar y analizar los gastos de adquisiciones a fin de establecer estrategias y fijar prioridades en materia de actividades de adquisiciones comunes: Los datos no deben ser muy pormenorizados, pero deben ser suficientes para llevar a cabo un análisis inicial de las posibilidades de ahorro. La obtención de datos, sin embargo, puede exigir mucho tiempo, ya que no todos los organismos tienen acceso directo o inmediato a información estándar. Se recomienda que cuando no se disponga de suficientes datos, se emplee el Informe estadístico anual sobre las actividades de adquisición del sistema de las Naciones Unidas10 o los resultados de la encuesta mundial interinstitucional sobre adquisiciones comunes11.

2. Para confirmar las posibilidades de obtener beneficios mediante el aumento de la eficiencia usando la herramienta para acelerar el proceso que se suministra en el Anexo A.3. Este análisis demuestra el nivel de beneficio que se puede obtener (por ejemplo, mediante el mayor uso de LTA y el establecimiento de LTA compartidos).

3.3.2 Datos requeridos para el análisis de alto nivel

Para llevar a cabo un análisis de gastos se requiere la siguiente información:

■■ grupos generales de bienes y servicios que adquieren los organismos en un país determinado (todas las adquisiciones independientemente de su tipo o localización);

■■ volumen acumulado (cantidad y valor) correspondiente a cada grupo;

■■ número anual de transacciones realizadas (OC, solicitudes);

■■ número de proveedores correspondientes a cada grupo de suministros; y

■■ número de LTA existentes que corresponde a cada grupo de suministros.

Le recomendamos que para obtener este tipo de datos, emplee las herramientas que se suminis-tran en el Anexo A.11: Obtención de datos sobre las adquisiciones locales (plantilla) y en el Anexo A.12: Base de datos sobre los LTA locales (plantilla).


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3.3.3 Proceso de recopilación de datos

Entre las sugerencias con respecto al proceso de obtención de datos, que se pueden adaptar a las características locales, figuran:

■■ Enviar a cada organismo modelos de planillas electrónicas para que las rellenen en un plazo razonable. Cada organismo debería contar con un integrante a cargo de dar seguimiento a las operaciones de obtención de datos en su respectiva organización.

■■ Los organismos deberían indicar también cuáles serán los requerimientos futuros si sos-pechan que serán sustancialmente diferentes de las necesidades basadas en materia de adquisiciones. Eventualmente, se podrán establecer las prioridades en materia de adquisi-ciones comunes por medio de los planes o pronósticos consolidados del organismo.

■■ Los organismos deberían garantizar que todos los integrantes de su personal que tengan necesidades en materia de adquisiciones, entre ellos los oficiales de proyectos, colaboren en la obtención de datos.

■■ Cuando se trate de organismos que tienen dificultades para suministrar información, pueden obtener apoyo (asesoramiento, aclaraciones, etc.) del Equipo de adquisiciones comunes (consúltese la Sección 3.4).

■■ Entre las posibles fuentes de datos sobre las adquisiciones figuran los sistemas de Planificación de los recursos institucionales (ERP) locales o de la Sede (cuando se dispusiera de ellos), los documentos físicos (OC, facturas, etc.) y los propios proveedores.

■■ Establecer un sistema de seguimiento que se empleará hasta que se reciba la información, y programar entrevistas complementarias con el personal involucrado en las actividades de adquisición cuando sea necesario.

3.3.4 Análisis de gastos

■■ Establecer cuáles son los grupos de productos básicos (bienes y servicios) que son objeto de solicitudes conjuntas por parte de más de un organismo.

■■ Analizar el tipo y volumen de las adquisiciones (unidades y valor), así como los proveedores, para determinar las posibilidades de ahorro que se pueden lograr por medio de las adquisiciones comunes, especialmente como resultado de un volumen considerable de pedidos de compra de valor elevado o la reiteración frecuente de las órdenes de adquisición de bienes y servicios de bajo valor unitario.

■■ Pese a que en algunas circunstancias puede ser necesario normalizar las adquisiciones comunes, quizá no sea posible lograr tal nivel de coordinación con respecto a todos los grupos de productos básicos. Por lo tanto, le recomendamos concentrarse en aquellas categorías que pueden ser fácilmente normalizadas a nivel de país o que no requieren normalización. Aún cuando no se lleve a cabo la normalización, puede ser posible realizar ofertas comunes de compra de conjuntos de productos para obtener descuentos de las listas de precios previamente fijados.

■■ Individualizar los mecanismos de adquisición que emplea cada organismo. Inicialmente, se debe prestar atención a los productos y servicios de adquisición local, a los cuales se pueden aplicar con más facilidad los productos que se describen en el Capítulo 2.

■■ Establecer si existen LTA para las categorías sobre las que ya se ha determinado que ofrecen potencial para las actividades comunes. Examinar esos LTA y establecer si


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también pueden ser empleados por otros organismos. Determinar qué otros LTA comunes pueden servir para satisfacer las necesidades que puedan tener los organismos en sus respectivos países (consúltese el Anexo A.12 para obtener mejor orientación sobre la manera de recopilar y disponer de la información sobre los LTA locales)..

3.4 Equipo de adquisiciones comunes

Un Equipo de adquisiciones comunes (CPT) debería contar con funcionarios de adquisiciones de cada uno de los organismos interesados en participar en adquisiciones comunes. Si un organismo no dispone de los recursos necesarios para participar activamente en un CPT, debería designar a un coordinador para que realice las aportaciones necesarias o compartir los costos de los recursos aportados por otros organismos.

Para garantizar el reconocimiento adecuado del trabajo de los integrantes del CPT se recomienda que esas labores aparezcan mencionadas detalladamente en el plan e informe anuales de desempeño de cada integrante del personal.

El CPT fijará Términos de Referencia (TdR) que establezcan el alcance de sus actividades y especifiquen los entregables, e incluso de la elaboración de un plan de trabajo para la obtención, examen y realización de los análisis de gastos. Los Mandatos pueden basarse en la plantilla suministrada (consúltese el Anexo A.2). Si el CPT estuviera de acuerdo con la presentación de solicitudes conjuntas, es importante que se nombre a un organismo coordinador (designado de entre los participantes del CPT) para que conduzca el proceso de licitación (consúltese también la Sección 2.5).

Sobre la base de su contexto local, usted deberá acordar cuáles son las prioridades que le parecen más valiosas. Entre las labores del CPT pueden figurar las siguientes:

■■ Fines claros: elaborar una estrategia de adquisiciones comunes para encontrar nuevas maneras de funcionar y aprovechar la función de adquisición para añadir valor; establecer un enfoque general de las adquisiciones comunes que respalde la coordinación y la implementación de los programas; establecer cuáles son las carencias y puntos fuertes en cuanto a la capacidad en materia de adquisiciones y de suministro de bienes y servicios; y acordar Indicadores Clave del Desempeño (KPI) y metodologías adecuadas para medir los ahorros, así como el grado de innovación, la mejora de la calidad, la reducción de los plazos de entrega y el nivel de satisfacción de los clientes.

■■ Limitar el alcance: recabar los puntos de vista de los participantes e individualizar las oportunidades para lograr mayor rentabilidad y eliminar los costos de todas las fases de la cadena de valor; proponer categorías de actividades de adquisiciones comunes; acordar con qué frecuencia se deben actualizar los planes consolidados de adquisiciones de los organismos, el agregado de los requisitos y el mejoramiento de la obtención de datos; y aumentar la capacidad de los organismos en materia de adquisiciones; por ejemplo, mediante la capacitación.

■■ Analizar la metodología y la comunicación en materia de la gestión de los proyectos de adquisiciones comunes y obtener el patrocinio y la aprobación necesarios del personal superior de cada organismo participante; y acordar una metodología de participación en

En promedio, las organizaciones

reportaron ahorros del 12%

cuando practican cooperación en

compras


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la financiación de los gastos. Por ejemplo, la cuenta de servicios comunes, la base de recuperación de gastos, los gastos de gestión, los pagos directos y la división de la carga de trabajo.

■■ Desarrollar formatos estándar para su uso local cuando corresponda.

■■ Establecer directrices locales sobre la frecuencia de las solicitudes comunes, las negociaciones conjuntas, la presentación de informes sobre actividades conjuntas, la frecuencia de las encuestas de mercado, etc.

■■ Fomentar el uso de LTA y suministrar capacitación sobre el establecimiento, la gestión y el empleo de los mismos. Tener en cuenta los recursos ya existentes, como los materiales de capacitación específicos para cada organismo.

■■ Crear bases de datos comunes sobre proveedores, alentar la inscripción en los mismos y determinar parámetros de preselección. Nótese que UNGM ofrece estos recursos en representación de las Naciones Unidas y que se alienta a los equipos de los países a que usen a UNGM no sólo para la gestión de los proveedores locales sino también como archivo de los LTA.

■■ Establecer procedimientos para la gestión de los proveedores y la evaluación del desempeño.

■■ Escoger los integrantes del personal que formarán parte del CPT. Idealmente, se tratará de funcionarios creativos y receptivos a las nuevas ideas, provenientes de los mismos grupos de referencia y con suficiente nivel jerárquico y antigüedad en sus respectivos organismos.

Además, el CPT debería elaborar un plan de trabajo. El plan tendría que ser un documento activo que se debería actualizar y modificar a medida que cambie el contexto y que el UNCT reciba apro-baciones. El plan de trabajo debería incluir lo siguiente:

■■ las funciones y responsabilidades de cada miembro del equipo claramente definidas;

■■ la frecuencia con que se realizan las reuniones. Por ejemplo, todos los jueves por la mañana;

La formación del CPT en el Pakistán fue una de las mayores proezas logradas dada la naturaleza diversa de los organismos involucrados. En un principio, las diversas actitudes mentales no favorecieron en absoluto la colaboración entre los organismos. Esa diferencia de mentalidades se pudo superar mediante el debate franco de los temores y los obstáculos; la creación de un clima de confianza mutua; y la realización de actividades de consolidación del equipo. El CPT ha estado funcionando sin contratiempos durante los últimos tres años, en los que se ha generado entre sus integrantes una atmósfera profesional de cordial comprensión, intercambio de experiencias y excelente capacidad de trabajo en equipo

La creación de un Equipo de adquisiciones comunes en el Pakistán

Ejemplo


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■■ los objetivos. Por ejemplo, recomendaciones y estrategias de implementación;

■■ los objetivos específicos, medibles, viables y con plazos. Por ejemplo, “los x nuevos LTA compartidos entrarán en vigor el dd/mm/aa” o “el inventario de LTA se habrá completado para el dd/mm/aa”;

■■ la presentación de informes y puntos de decisión. Por ejemplo, durante la reunión del UNC se suministrarán informes y actualizaciones al OMT y al UNCT de manera mensual o trimestral; y

■■ el establecimiento de un lugar de trabajo común (no sólo un lugar de reunión), ya sea de carácter virtual o físico (preferentemente ambos) que posibilite una comunicación e interacción adecuadas.

3.5 Proceso de revisión de las adquisiciones y comités de aprobación de las adquisiciones conjuntas

En algunas ocasiones, las diferencias entre los umbrales, especialmente con respecto a la delegación de autoridad y al requisito de que se lleve a cabo un examen del proceso de adquisiciones antes de que se pueda aprobar la adjudicación de un contrato, han constituido barreras a la implementación de las adquisiciones comunes. El HLCM PN ha recomendado que sus miembros detallen las condiciones bajo las cuales se puede obviar un segundo examen del proceso de adquisiciones. Por ejemplo, en los casos de cooperación con otros organismos del sistema de las Naciones Unidas por medio de alguno de los modelos que se describen en el Capítulo 2. Pese a que eso depende de las circunstancias y las normas y reglas que rigen las adquisiciones en cada organismo, puede ser posible que una transacción de adquisición específica realizada en un marco de cooperación de las Naciones Unidas pueda estar exenta de revisión por parte del comité de revisión de las adquisiciones de su organismo.

Cuando el procedimiento de adquisición lo lleva a cabo una organización coordinadora, la revisón del mismo se realizará de conformidad con las políticas y procedimientos de ese organismo. En la medida de lo posible, el organismo coordinador debería alentar que otros organismos tomen parte como observadores o participantes en el proceso de revisión.

En algunos países, no todos los organismos cuentan con comités locales de revisón y se ven obligados a usar los comités de examen de otros organismos. En esos casos, se le debería aclarar al comité de revisión a qué políticas y procedimientos se ha ajustado el procedimiento de adquisición.

A los efectos de evitar la duplicación de los revisión, las autoridades de los organismos participantes encargadas de la toma de decisiones pueden también poner en funciones un Comité Conjunto de Supervisión de las Adquisiciones (JPRC), si así lo permitieran las normas, reglas, políticas y procedimientos. El establecimiento del JPRC puede servir para aprovechar diversas ventajas adicionales y facilitar la cooperación en materia de adquisiciones de las Naciones Unidas. Específicamente, el JPRC debería examinar todos los LTA compartidos y efectuar recomendaciones sobre su aprobación a los diversos funcionarios con autoridad para efectuar las adquisiciones en representación de su organismo. El JPRC también debería revisar las transacciones de adquisición de los organismos individuales si así se le requiriera, debido a que algunos organismos pueden carecer en el terreno de la capacidad administrativa necesaria para crear sus propios comités de examen de las adquisiciones.


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3.6 Intercambio interinstitucional de información

El OMT debería establecer un enfoque estandarizado para obtener y compartir información. De esa manera, se garantiza que todos los miembros de los equipos de todos los organismos dispongan de acceso a la información y a los documentos pertinentes. Esa información debería abarcar, entre otros, los LTA existentes y sus términos y condiciones; las actas de las reuniones de UNCT, OMT y CPT; las actualizaciones de los planes de proyectos; los resultados de las encuestas de mercado; los LTA nuevos y propuestos; los calendarios de las sesiones de capacitación; las actas del comité de examen de las adquisiciones y las listas de proveedores.

A modo de ejemplo particular, se puede crear un lugar de trabajo común basado en la Web para compartir información y elaborar borradores de documentos. Ese lugar de trabajo podría contar con una herramienta de planificación de los procedimientos de adquisiciones comunes que posibilite la planificación consolidada y compartida.

Entre las buenas prácticas en materia de intercambio de información interinstitucional figuran:

■■ Las reuniones semanales del CPT a las que deberían asistir los miembros de cada organismo o un suplente; y

■■ El empleo del Mercado Global de las Naciones Unida (www.ungm.org) para difundir los documentos de solicitud y los anuncios de las adjudicaciones de los contratos; para compartir LTA; y para inscribir proveedores.

■■ La creación de un sitio Web Una ONU para el intercambio de otra información, garantizando que se integre en el Mercado Global de las Naciones Unidas o que remita al mismo.

3.7 Especificaciones comune

La cooperación en materia de adquisiciones sólo puede tener éxito si todos los participantes acuerdan que comprarán bienes y servicios según las especificaciones comunes. De esa manera se logra adquirir cantidades mayores y se obtienen economías de escala, mejores condiciones de negociación y costos totales de propiedad más bajos.

En el contexto de las adquisiciones se puede definir a una especificación como una declaración de necesidades. La especificación define lo que desea adquirir el comprador y, consecuentemente, lo que se requiere que suministre el proveedor. Las especificaciones pueden ser simples o complejas, según las necesidades. Las especificaciones forman parte del documento de solicitud.

Cuando se trata de un organismo que decide emplear un LTA existente de otro organismo (Sección 2.4), el primero acuerda comprar los bienes especificados en el contrato existente. En otros casos, los participantes deberán acordar las especificaciones que se emplearán en los documentos de solicitud. Pese a que cada organismo puede tener sus propios deseos o preferencias, es importante que todas las partes estén de acuerdo con respecto a las especificaciones que se emplearán. Por lo tanto, es esencial que en esta fase participen los usuarios finales (o contrapartes técnicas y solicitantes). Se trata de un paso importante en el proceso de adquisición, ya que mediante las especificaciones adecuadas se garantiza que los resultados de la adquisición satisfagan las necesidades de los usuarios finales.


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Cuando los requisitos de todos los organismos participantes son completamente iguales, el CPAG cuenta con la ventaja de una especificación única y un volumen agregado. Debería señalarse que los proveedores harán descuentos adicionales cuando sea posible saber con antelación cuáles serán los pedidos de compra las y cantidades correspondientes a las especificaciones durante la duración total del contrato, que puede ser de 12 a 18 meses.

Cuando los requisitos son generalmente iguales para todos los organismos participantes con la excepción de algunos que corresponden a necesidades específicas de algún o algunos organismos, se puede elaborar un marco general de especificaciones comunes y agregar anexos donde se reflejen los requerimientos específicos de cada organismo.

Aún cuando se trate de requisitos muy diversos, es posible enviar una sola solicitud acompañada por una breve presentación que describa su propósito. En el anexo se debería explicitar que los organismos de las Naciones Unidas participantes están presentando sus requisitos en forma conjunta a fin de reducir los costos administrativos y obtener descuentos sobre la base de los volúmenes de compra estimados. En los anexos se deberían definir claramente los requisitos técnicos específicos de cada organismo, y se debería indicar el volumen anual aproximado y, en la medida de lo posible, el volumen mensual de cada suministro o categoría de suministro requerida.

La manera en que CPAG resuelve la cuestión de la diversidad de especificaciones de diferentes organismos

Ejemplo

Desde el punto de vista del proveedor, las adquisiciones comunes pueden ofrecer una gran oportu-nidad para suministrar bienes y servicios a varios organismos simultáneamente, y de ofrecer precios más bajos a cambio de la venta de cantidades mayores. Sin embargo, para lograr las economías de escala y para que la operación resulte beneficiosa para el proveedor, los productos y servicios que se suministren a los diversos organismos deberían ser iguales o lo más similares posibles.

Consúltese también la Sección 3.3.4, donde aparecen comentarios adicionales sobre la normalización de los requisitos.

3.8 Intercambio de listas de proveedores

En el sentido tradicional, la individualización de los proveedores (la identificación y evaluación y el desarrollo de fuentes potenciales de bienes, obras y servicios), ha desempeñado un papel fundamental y estratégico de la función de las adquisiciones. Hoy en día, esa función se ha ampliado e incluye la comprensión y el análisis del mercado específico en el que se realiza la adquisición. El comprador también debe tener en cuenta la capacidad y los antecedentes de los proveedores potenciales, así como cualquier situación o característica que pueda afectar la idoneidad del proveedor.

El intercambio de información sobre los proveedores potenciales es un componente fundamental de las actividades de adquisiciones comunes y puede emplearse en cualquiera de los modelos que se describen en el Capítulo 2, aún cuando se trate de adquisiciones comunes mínimas. El UNGM es el


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portal Web de adquisiciones del sistema de las Naciones Unidas y reúne al personal del organismo internacional dedicado a las actividades de adquisiciones y a la comunidad de los proveedores. Actualmente, UNGM ofrece acceso a una base de datos mundial común de proveedores internacionales y a listas de proveedores locales, cuando los organismos de las Naciones Unidas

o sus representantes en los respectivos países hayan suministrado la información necesaria.

Pero algunos organismos de las Naciones Unidas no aprovechan plenamente el UNGM y dependen en cambio de listas de proveedores a nivel local. Cuando se realizan operaciones de adquisiciones comunes, el intercambio de listas de proveedores y de información sobre proveedores potenciales aumenta la competencia y garantiza que en el llamado a licitación figuren los proveedores de productos y servicios de buena calidad, además de ofrecer la posibilidad de eliminar en las fases iniciales a los proveedores que no han tenido un desempeño satisfactorio.

En 2011 el HLCM y la Junta de jefes ejecutivos (ONU) aprobaron un Marco Normativo (MPF) sobre la Idoneidad de los Proveedores, que suministra una base común para que los organismos de las Naciones Unidas pongan en práctica procedimientos de sanción de los proveedores involucrados en prácticas proscritas (prácticas o formas de obstrucción corruptas, fraudulentas, coercitivas, colusorias o contrarias a la ética en general). El objetivo del MPF consiste en elaborar una Lista de Inhabilitación que acopia la información que dan a conocer los organismos afectados, que está a cargo de UNGM y a la que tienen acceso los funcionarios designados de todos los organismos participantes. En la Lista se enumerarán el nombre, la localización, las razones de la inhabilitación y la fecha efectiva y final en que cada proveedor quedó inhabilitado.

3.9 Evaluación y seguimiento

El OMT presenta informes al UNCT y es responsable del seguimiento, la evaluación y la presentación de informes sobre los avances logrados con respecto a la implementación de las iniciativas de adquisiciones comunes y de las tareas esbozadas en el marco de resultados y sus planes de trabajo anuales. A fin de facilitar las labores de seguimiento y evaluación, el GNUD elabora un marco integral de seguimiento y evaluación que dará a conocer en 2012. Sírvase consultar la “Guidance Note on Developing the UN Business Operations Strategy” del GNUD, donde se resume la estrategia de operaciones de mediano plazo de las Naciones Unidas de apoyo a la implementación de programas a nivel de país. El Plan de Operaciones del UNCT articula la visión de las operaciones del equipo del país, así como los resultados esperados en ese plazo con respecto a los requisitos y necesidades en materia de operaciones que se deriven del Marco de Asistencia de las Naciones Unidas para el Desarrollo (MANUD). Ese documento se encuentra en el sitio Web de GNUD.

Cuando se elaboran y emplean indicadores para medir el éxito de una iniciativa de adquisiciones comunes se pueden aplicar, por lo general, los principios de SMART, que son las iniciales en inglés de Específico, Medible, Viable, Pertinente y con Plazos Específicos (Specific, Measurable, Attainable, Relevant and Timely). Es preferible emplear pocos indicadores en lugar de muchos. Por lo general, dos o tres son suficientes, ya que cuando se emplean muchos más, el marco de indicadores resulta inútil o demasiado caro. Asegúrese de que sus indicadores se concentren en los resultados y no en los insumos. Existen muchos marcos de indicadores preparados por el sector comercial (especialmente los referidos a las adquisiciones) que se pueden emplear para ese fin.

Compartir información sobre proveedores potenciales forma parte crucial de la compras comunes


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3.10 La medición de las consecuencias, los beneficios y los ahorros

Se debería adoptar para cada iniciativa de adquisiciones comunes una metodología de individualización y medición de las consecuencias y los beneficios que se obtienen cuando los organismos de las Naciones Unidas realizan adquisiciones de manera conjunta.

Se necesita un enfoque coherente sobre la terminología y la medición de las consecuencias y los beneficios de las adquisiciones comunes a fin de que los colegas, directivos y otras partes interesadas de cada uno de los organismos pertinentes de las Naciones Unidas puedan comprender fácilmente lo que está en juego. Usted debería asegurarse de que la terminología que se utiliza coincida con la empleada en estas Directrices, además de escoger adecuadamente la manera en que se medirán los beneficios con relación a las necesidades implícitas en cada actividad de adquisiciones y con la estrategia que se adopte para llevarla a cabo. Recuerde que las condiciones del mercado y otras circunstancias afectan los procesos de adquisiciones y que en diferentes puntos geográficos se pueden obtener resultados diversos.

Existen dos tipos principales de consecuencias y beneficios que se pueden lograr por medio de las adquisiciones comunes:

■■ La mejora de las prestaciones que repercuten en la eficiencia y la eficacia (beneficios “intangibles”), como la reducción de los gastos; la mejora en la prestación de los servicios; la reducción del esfuerzo requerido del personal; la eficiencia operacional o las mejoras en la calidad de los servicios; el aumento de la satisfacción de los clientes; y la reducción del tiempo y los esfuerzos que invierten individualmente los organismos en el examen de propuestas de adjudicación de contratos de adquisición. Estos beneficios mejoran los resultados de las actividades de adquisición pero no representan ahorros “en efectivo”.

■■ Los ahorros de gastos, que dan lugar a reducciones del costo unitario. Por ejemplo, mediante la disminución de los precios.

Al finalizar cada solicitud conjunta se debería llevar a cabo un proceso de determinación de las consecuencias y los beneficios de cada iniciativa de adquisiciones comunes en cuanto a la efica-cia, la eficiencia, la calidad y el control de costos. Cada organismo debería calcular los beneficios que se han agregado o se agregarán a la actividad. Y en tal caso, se debería elaborar un informe general al nivel del CPT. En la presentación de las consecuencias y los beneficios pueden figurar:

■■ la descripción del proyecto (por ejemplo, los bienes o servicios adquiridos);

■■ las consecuencias del proyecto (por ejemplo, el número de organismos que participan y la medida y el valor de las necesidades en materia de adquisiciones);

■■ los KPI empleados: objetivos, comparación con los precios fijados por catálogo, y precios individuales y de conjunto;

■■ los costos estimados de desarrollo, adquisición, aprobación y puesta en marcha de la iniciativa (tiempo, plazos y gastos administrativos generales);

■■ la reducción o el ahorro de gastos proyectados (consúltense las siguientes subsecciones);

■■ las posibles dificultades para llevar a cabo el proyecto (dificultad leve, media, grave); y

■■ otros temas importantes y desafíos.


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Al final de cada año calendario, se debería preparar un informe donde deberían quedar reflejados y consolidados los beneficios y las consecuencias de cada iniciativa de adquisiciones comunes que lleven a cabo los respectivos organismos en un mismo sitio.

3.10.1 Reducción de gastos

La Reducción de Gastos (a la que se menciona como Reducción de gastos prevista, o ECA) es una oportunidad para reducir costos como resultado de un acto intencional, una negociación o una intervención. Las ECA son importantes en tres situaciones principales:

a. Las compras que se realizan por primera vez o una sola vez (entre ellas las correspondientes a contratos multianuales) para las que no existen referencias históricas a los efectos de comparación de precios.

Fórmula: Aplique la Variación de los precios de compra (PPV) más adecuada de las que aparecen a continuación.

b. Los costos que se evitan mediante un contrato negociado de manera directa (especialmente en el caso de un proveedor único): cuando sea posible, y aparte de evaluar los costos directos que se han evitado, se debería tratar de establecer si el precio final negociado reduce las consecuencias de los aumentos de los precios de mercado causados por la inflación, las fluctuaciones de las tasas de cambio de divisas, etc. Los organismos participantes deben acordar cuáles serán las estadísticas de referencia que se emplearán para realizar esas mediciones.

Fórmula: Aplique la PPV más adecuada de las que aparecen a continuación.

c. Valor agregado mediante las actividades conjuntas de adquisición, que comprende el cálculo de las consecuencias en los costos de componentes tales como la obtención de mejores productos y servicios con funcionalidades añadidas de la solicitud conjunta, o de un organismo individual, realizada previamente.

Fórmula: Aplique la PPV más adecuada de las que aparecen a continuación.

De esa manera se puede calcular una ECA para demostrar qué beneficios se obtienen de una iniciativa de adquisiciones comunes. Para que la ECA resulte precisa, transparente y digna de crédito debe ser calculada con respecto a volúmenes reales. Si no se dispone de información precisa sobre esos volúmenes, en cada iniciativa se debería emplear la mejor estimación del volumen posible.

Las ECA por actividades de adquisición se miden generalmente mediante la metodología PPV y deberían llevarse a cabo tras un análisis riguroso. Los tres enfoques de PPV usados con más frecuencia son:

I. Porcentaje de diferencia de precios de otras ofertas

– Ofertas múltiples: La oferta como porcentaje del precio promedio de todas las ofertas recibidas.

– Oferta doble: La oferta como porcentaje del precio más alto.

– Oferta individual: Por comparación con el precio de mercado (informal).


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II. Porcentaje descontado del precio de catálogo o precio corporativo

– Porcentaje descontado del precio de catálogo o precio corporativo.

– Porcentaje de descuento propuesto.

III. Porcentaje de diferencia de precios con respecto al precio anterior

– La oferta como porcentaje del precio anterior o del contrato previo.

– Cuando las comparaciones abarquen varios años se debe tener en cuenta la inflación.

En la Sección “Tools and Templates” de <www.ungm.org/Harmonization/harmonizationGuide lines.aspx> e puede consultar un ejemplo del uso de la metodología ECA.

3.10.2 Ahorros de gastos

Los Ahorros de gastos de una iniciativa de adquisiciones comunes pueden presentarse en alguna de estas tres formas principales:

a. Ahorros de precios, cuando hay una reducción del precio en comparación con la oferta o el contrato previo por el mismo producto o servicio adquirido durante el año anterior. Para medir o calcular los ahorros en los precios es necesario contar con una línea de base de gastos periódicos e información sobre el precio pagado más recientemente.

Fórmula: (el último precio menos el precio nuevo) multiplicado por (el volumen real).

b. Reembolsos de fin de año que proponen los proveedores en los contratos multianuales con condiciones especiales que garantizan el depósito de un reembolso en una cuenta bancaria de las Naciones Unidas. Los acuerdos sobre los reembolsos de este tipo deberían acordarse por anticipado con las dependencias de finanzas. Una manera de aprovechar los reembolsos de fin de año consiste en recibir una nota de crédito del proveedor.

Fórmula: (porcentaje de rembolso) multiplicado por (línea de base).

c. Costo total de propiedad (costo total) que determina una reducción del costo total con respecto al costo total anterior. Es importante definir claramente el costo total y tener en cuenta todos los costos conexos, tanto directos como indirectos, en los que se haya incurrido durante el ciclo de vida de los bienes o servicios y se calcula sobre la base de la misma amplitud de un período al siguiente.

Fórmula: (costo total anterior) menos (nuevo costo total).

La medición de las consecuencias, los beneficios y los ahorros de las adquisiciones puede resultar un proceso complejo. En caso necesario, debería pedirse orientación a la dependencia de adquisiciones de la Sede de cada organización pertinente a fin de garantizar que se emplean la terminología y los métodos de medición adecuados.


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3.11 Seminarios de proveedores multiinstitucionales

El HLCM PN emplea una política sobre seminarios de proveedores multiinstitucionales en el marco de su cometido de fomentar las oportunidades comerciales de sus proveedores potenciales mediante la cooperación con los Estados Miembros.

Mediante la organización de estos Seminarios Empresariales de las Naciones Unidas los organismos de la ONU buscan identificar proveedores potenciales, informarles sobre las diversas

dependencias de las Naciones Unidas, sobre los procedimientos de adquisiciones de esos organismos internacionales y acerca de la inscripción de los proveedores por medio del UNGM.

Todos los Seminarios Empresariales de las Naciones Unidas se organizan “sin fines de lucro” por medio de dependencias gubernamentales como los departamentos de Comercio e Industria, las cámaras de comercio, los consejos de exportación, las Misiones Permanentes ante las Naciones Unidas, etc. Los Seminarios Empresariales duran generalmente dos o tres días según el formato empleado, el sitio donde se llevan a cabo, la realización de otras reuniones y actividades externas, y el número de proveedores que participan y de sitios donde se llevan a cabo.

Los Seminarios Empresariales pueden tener diferentes formatos, según los objetivos de la entidad que los organiza. Los componentes comunes de los Seminarios Empresariales son: las presentaciones de los organismos de las Naciones Unidas como “Doing Business with the UN” y presentaciones individuales de los organismos; la presentación del UNGM y la inscripción de los proveedores; las presentaciones de los países o proveedores anfitriones; las reuniones individuales; y las presentaciones en las que se otorga ayuda a los proveedores para su inscripción.

Todas las Redes de Adquisiciones miembro deberían informar a la Secretaría del HLCM PN cuando reciban de un Estado Miembro una solicitud de organización o participación en un Seminario Empresarial multiinstitucional. La Secretaría coordinará esos seminarios en representación de los organismos participantes y difundirá información sobre los próximos Seminarios Empresariales a los coordinadores de cada uno de los organismos interesados.

Para obtener más información sobre los Seminarios Empresariales de las Naciones Unidas sírvase consultar el sitio Web de UNGM (<www.ungm.org/Info/SupplierDevelopment.aspx>) y el sitio Web de la División de Adquisiciones de las Naciones Unidas (<www.un.org/depts/ptd/seminars.htm>).

3.12 Lista de verificación: Habilitación e institucionalización de las adquisiciones comunes

Le recomendamos que vuelva a examinar algunos de los factores que ayudan a posibilitar e insti-tucionalizar las adquisiciones comunes que se han tratado en este capítulo. Su iniciativa de adqui-siciones comunes tendrá más probabilidades de éxito si está respaldada por:

■✔ El compromiso de UNCT y el mandato de OMT de llevar a cabo iniciativas de adquisiciones comunes (Sección 3.2);

Los Seminarios de Negocios con Naciones Unidas

tienen como objetivo informar a potenciales

proveedores sobre la organizacion y

educarlos sobre los procedimientos

de compras


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■✔ Un plan de trabajo anual del OMT que contemple actividades de adquisiciones comunes (Sección 3.2);

■✔ Los datos sobre los gastos de las adquisiciones y los pronósticos sobre las mismas compilados por cada organismo (Sección 3.3);

■✔ Acuerdos sobre prioridades y estrategias para las adquisiciones comunes (Secciones 3.3 y 3.4);

■✔ La existencia de un CPT, dotado del personal adecuado, que se dedique específicamente y conduzca las iniciativas de adquisiciones comunes (Sección 3.4);

■✔ El intercambio abierto de datos relacionados con las adquisiciones entre los diversos organismos de las Naciones Unidas (Sección 3.6);

■✔ Suficiente atención a la posibilidad de armonizar especificaciones cuando se lleven a cabo procesos de licitaciones (Sección 3.7);

■✔ Intercambio de información sobre los proveedores y preparación de listas de proveedores comunes o, en su defecto, el empleo del UNGM para ese fin (Sección 3.8); y

■✔ Ejecución de algún mecanismo que ayude al CPT y al OMT a presentar informes sobre los logros de la iniciativa de adquisiciones comunes y a cuantificar los beneficios obtenidos (Secciones 3.9 y 3.10).


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Anexos A. Herramientas, plantillas y ejemplosA

A.1 El compromiso de los equipos de las Naciones Unidas en los países con las adquisiciones comunes (Plantilla)

Como se explicó en la Sección 3.2, el compromiso de UNCT con la cooperación en materia de adquisiciones reviste una importancia fundamental para el éxito de las iniciativas de adquisiciones comunes. EL CPAG ofrece un buen ejemplo en materia de demostración y registra testimonio de ese compromiso. El preámbulo de los estatutos de CPAG fue adaptado de manera tal que se ajustara a los requisitos de las oficinas de países. Sírvase adaptar esta plantilla según sean sus necesidades. La misma se puede obtener en “Tools and Templates” en <www.ungm.org/Harmonization/harmonizationGuidelines.aspx>. Para consultar los estatutos completos de CPAG puede visitar el sitio Web consultables sur son site Internet <www.cpag.org>.

A.2 Mandato del Equipo de adquisiciones comunes (Ejemplo/Plantilla)

Contar con un Mandato para el CPT que tenga el respaldo de OMT/UNCT constituye una práctica recomendable. Se sugiere el empleo, entre otras, de una plantilla basada en las buenas prácticas que individualizó el UNCT de Mozambique, que se puede obtener en “Tools and Templates”, en <www.ungm.org/Harmonization/harmonizationGuidelines.aspx>. as sugerencias que se ofrecen a continuación se basan en la iniciativa de Mozambique.

A.2.1 Objetivo del equipo de adquisiciones comunes

El objetivo principal de un CPT consiste en prestar servicios de adquisiciones y suministro, ade-más de apoyo, con relación a importantes cuestiones administrativas conexas a los organismos que participan en la Iniciativa Una ONU. El objetivo principal consiste en simplificar los procedi-mientos de adquisición por medio de la creación de un sistema eficaz de adquisiciones conso-lidadas como resultado del establecimiento de LTA comunes, el empleo del sitio Web Portal de Adquisiciones de las Naciones Unidas y el mantenimiento adecuado de la base común de datos sobre los proveedores de las Naciones Unidas, entre otros.

A.2.2 Funciones y responsabilidade

Bajo la supervisión general del OMT, los miembros del CPT son responsables de:

■■ elaborar un plan de trabajo que contenga los plazos para el suministro de productos y servicios específicos;

■■ garantizar la recopilación y el suministro de requisitos de adquisiciones y administración pertinentes, además de información y otros datos de sus respectivos organismos de manera oportuna;

■■ realizar un análisis de gastos consolidados actuales a fin de establecer cuáles son las categorías de bienes y servicios idóneos para la iniciativa de adquisiciones comunes;


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■■ prestar ayuda para la preparación y publicación de las solicitudes y con la implementación de contratos de LTA conjuntos de las Naciones Unidas o contratos institucionales por los servicios y suministros administrativos requeridos;

■■ evaluar las necesidades en materia de capacitación sobre adquisiciones y gestiones contractuales (teniendo en cuenta los recursos ya existentes, como los materiales de capacitación específicos para determinados organismos);

■■ supervisar el uso de los LTA conjuntos en los respectivos organismos, así como el examen del desarrollo de los mismos, y el intercambio de información con el CPT de manera coherente y oportuna;

■■ garantizar el empleo eficaz y el mantenimiento adecuado de las herramientas de adquisiciones comunes, como el sitio Web Portal de Adquisiciones de las Naciones Unidas y la base común de datos sobre los proveedores de las Naciones Unidas, en los correspondientes niveles organizativos;

■■ colaborar en la elaboración e implementación de sistemas de adquisiciones comunes;

■■ vigilar las recomendaciones sobre los enfoques y las prácticas de las adquisiciones armonizadas en los niveles organizativos correspondientes, y el intercambio de observaciones con el CPT de manera consistente;

■■ suministrar de manera oportuna al OMT/UNCT datos para los informes de seguimiento trimestrales;

■■ garantizar que los informes, las evaluaciones y los estudios se debatan y compartan con sus correspondientes organismos;

■■ participar activamente en las reuniones y sesiones conjuntas de capacitación sobre las adquisiciones del CPT;

■■ abordar otras actividades relacionadas con las adquisiciones comunes según lo estipulado en el plan de trabajo del CPT; y

■■ elaborar y ejecutar una metodología para medir los beneficios.

Los integrantes del CPT se reúnen todos los [día de la semana/día del mes], y, cuando resulta necesario, participan en reuniones ad hoc. Se calcula que los miembros dedican por lo menos [10 % / 20% /…] de su tiempo de trabajo al desempeño de sus funciones y responsabilidades.

Para poder efectuar recomendaciones al OMT, será necesario un quórum de por lo menos tres integrantes que representen a otros tantos organismos de las Naciones Unidas.

Los miembros del CPT son: [Nombres y organismos a los que pertenecen los miembros y sus suplentes].

A.3 Indicadores sobre las adquisiciones comunes de las Naciones Unidas

En la Tabla 1 se resumen algunas de las características, los requisitos y los indicadores de los modelos presentados en estas Directrices. La tabla se puede usar para comprobar que se ha cumplido con todos los requisitos adecuados de un modelo determinado. También puede servir de ayuda para individualizar los posibles estrangulamientos y esferas de concentración a fin de lograr avances. En la tabla se muestran las características y los requisitos de los modelos tratados en las Secciones 2.3 hasta la 2.7.


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Sección 4.2 Sección 4.3 Sección 4.4 Secciones 4.5 / 4.6 Sección 4.7

Adquisiciones comunes mínimas

El uso de LTA de otros organismos de las Naciones Unidas (“adosamiento”)

El uso de LTA comunes (“organismo principal de adquisiciones”)

El uso de los servicios de adquisiciones/las adquisiciones de otros organismos de las Naciones Unidas

El uso de una dependencia o un equipo conjunto de adquisiciones13

Administración, organización y dirección estratégica

1 Calendario de reuniones del OMT

No hay un calendario de reuniones establecido

El OMT se reúne de manera ocasional o sus reuniones no son muy concurridas

El OMT se reúne con regularidad y las reuniones tienen nutrida concurrencia



2 Cualificación y autoridad del OMT14

Los miembros del OMT tienen experiencia limi-tada en materia de adquisiciones

Los miembros del OMT tienen experiencia limitada en materia de adquisiciones

Los miembros del OMT tienen alguna experiencia en materia de adquisiciones



3 Temario del UNCT

El UNCT no se concentra espe-cíficamente en las operaciones o los servicios comunes

El UNCT no se concentra específicamente en las operaciones o los servicios comunes

El UNCT se concentra específicamente en las operaciones o los servicios comunes



4 Mandato del OMT

No tiene mandato del UNCT ni se concentra en las adquisiciones

No tiene mandato del UNCT o sólo tiene una concentración ad hoc en las adquisiciones

Por mandato de UNCT, el OMT se concentra en las adquisiciones



5 Análisis de gastos

No se realizaron análisis de gastos

No se realizaron análisis de gastos

Se realizaron análisis de gastos



6 Empleo de los LTA

El empleo voluntario de LTA de otros organismos de las Naciones Unidas

El empleo voluntario de LTA comunes

Se recomienda el empleo obligatorio de los LTA comunes

NA Se recomienda el empleo obligatorio de los LTA comunes

7 Número de LTA comunes

Ninguno o muy pocos

Pese a que se dispone de algunos LTA que pueden ser “adosados”, su empleo no tiene carácter institucional

El empleo de los LTA conjuntos está planificado o tiene carácter institucional

No es necesario compartir LTA porque loa pedidos se envían directamente al organismo que adquiere los bienes

No es necesario compartir LTA por-que las órdenes se envían directamente a la dependencia de adquisiciones comunes

8 Gestión del grupo de suministros

La gestión de los LTA no se realiza de conformidad con el grupo de suministros

La gestión de los LTA no se realiza de conformidad con el grupo de suministros

La gestión de los LTA se realiza de conformidad con el grupo de suministros

Gestión coherente del grupo de suministros

Gestión coherente del grupo de suministros

9 Planificación de la demanda

No existe planificación común de la demanda

No existe planifica-ción común de la demanda; planifi-cación limitada de la demanda de LTA selectos

Planification commune des demandes en fonction des catégories de produits

Planification commune des demandes en fonction des catégories de produits

Planification commune des demandes sur un grand nombre de catégories de produits

Transacciones y operaciones

10 Especificación de los requisitos

No hay especificación común de los requisitos

La especificación común de los requisitos no tiene carácter obligatorio, aunque resulta útil

La especificación común de los requi-sitos de conformi-dad con el grupo de suministros

La especificación común de los requi-sitos de conformidad con el grupo de suministros

La especificación común de los requi-sitos de conformi-dad con el grupo de suministros

11 Solicitud Cada organismo de manera individual

Cada organismo de manera individual

Por organismo coordinador

Por el organismo que adquiere los bienes

Por la dependencia de adquisiciones comunes

Tabla 1: Indicadores sobre la cooperación en materia de adquisiciones en las Naciones Unidas


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Sección 4.2 Sección 4.3 Sección 4.4 Secciones 4.5 / 4.6 Sección 4.7

Adquisiciones comunes mínimas

El uso de LTA de otros organismos de las Naciones Unidas (“adosamiento”)

El uso de LTA comunes (“organismo principal de adquisiciones”)

El uso de los servicios de adquisiciones/las adquisiciones de otros organismos de las Naciones Unidas

El uso de una dependencia o un equipo conjunto de adquisiciones

Transacciones y operaciones

12 Evaluación de las ofertas



Evaluación con-junta por parte de los organismos participantes

Por medio del orga-nismo que adquiere los bienes

Por medio de la dependencia de adquisiciones comunes

13 Contrato con el proveedor

Contratos individuales

Contratos individuales

Contratos individua-les o un contrato único firmado por el jefe de la organiza-ción coordinadora

Sólo el organismo que adquiere los bienes o el organismo originario con el proveedor

Solamente el CPT

14 Examen del proceso de adquisiciones


Por el organismo originario, se debe-rían obviar los exá-menes secundarios

Por el organismo coordinador , se deberían obviar los exámenes secundarios

Por el organismo que adquiere los bienes, se deberían obviar los exámenes secundarios

Por el organismo de revisión de adquisi-ciones conjuntas

15 Pedidos de compra

Cada organismo de manera indivi-dual al proveedor

Cada organismo de manera individual al proveedor



OC presentadas a la dependencia de adquisiciones comunes

16 Control de calidad





La dependencia de adquisiciones comu-nes o de control de calidad

17 Tramitación de las reclamaciones





La dependencia de adquisiciones comu-nes o de control de calidad

18 Participación en la finan-ciación de los gastos

No se requiere participación en la financiación de los gastos

No se requiere participación en la financiación de los gastos

Participación en la financiación de los gastos (por ejem-plo, de publicidad) mediante la división de la carga de tra-bajo o el presupuesto común de servicios

La participación en la financiación de los gastos mediante la aplicación de costos de tramitación

La plena participación en la financiación de los gastos (centro de servicios)

19 Presentación de informes





El jefe de la depen-dencia de adquisi-ciones comunes a UNCT

20 Sistemas de tecnología de la información





Puede ser necesaria la homologación de los sistemas de tecnología de la información

21 Inscripción de los proveedores




Sólo con el orga-nismo que adquiere los bienes

Cada organismo de manera individual o sólo con el CPT

22 Base de datos sobre los proveedores

No existen bases de datos comu-nes sobre los proveedores

Se recomienda el empleo de bases de datos comunes sobre los provee-dores (por ejemplo, UNGM)

Se recomienda el empleo de bases de datos comunes sobre los provee-dores (por ejemplo, UNGM)

Se recomienda el empleo de bases de datos comunes sobre los proveedores (por ejemplo, UNGM)

La base de datos común sobre los pro-veedores en el sitio Web de la UNGM o generada a nivel local

23 Base de datos de los LTA

No existen bases de datos sobre los LTA comunes

Se requiere el empleo de bases de datos sobre los LTA comunes locales

Se requiere el empleo de bases de datos sobre los LTA comunes locales

Se requiere el empleo de bases de datos sobre los LTA comu-nes locales o de la base de datos sobre los LTA de UNGM

Se requiere el empleo de bases de datos sobre los LTA comu-nes locales o de la base de datos sobre los LTA de UNGM

Tabla 1: Indicadores sobre la cooperación en materia de adquisiciones en las Naciones Unidas


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A.4 Dependencias de adquisiciones comunes (Aportaciones para el debate)

l empleo de una dependencia o un equipo conjunto de adquisiciones puede constituir la forma más integrada de cooperación en materia de adquisiciones. Y sin embargo, de todos los modelos operacionales de cooperación en materia de adquisiciones que se describen en estas Directrices, éste es el modelo sobre el que el sistema de las Naciones Unidas tiene menos experiencia. Por lo tanto, la orientación que se brinda en este capítulo servirá principalmente como un aporte para los debates que realicen ustedes.

A continuación, se ofrecen descripciones esquemáticas de la manera en que los organismos de las Naciones Unidas pueden establecer dependencias conjuntas de adquisiciones y marcos organizati-vos en el plano nacional. El concepto principal consiste en avanzar constantemente hacia un modelo más integrado de cooperación en materia de adquisiciones, a fin de lograr una mayor cohesión de los organismos en una estructura organizativa local común y, de esa manera, incrementar el grado de coordinación, colaboración y apoyo entre los organismos, prestar servicios de apoyo eficaces con relación a su costo, mejorar la calidad de los servicios y brindar apoyo de manera oportuna15.

En los modelos que se describen a continuación, es necesario evaluar el alcance y la amplitud de la dependencia de adquisiciones comunes (por ejemplo, los servicios de los que se dispone general-mente a nivel local, las adquisiciones especializadas, las diferencias entre las adquisiciones por vía administrativa o programática). La evaluación puede basarse en el volumen o el tipo de adquisicio-nes, o en otros aspectos. Al establecer una dependencia de esta naturaleza será necesario tener en cuenta cuestiones como su alcance, los aspectos relacionados con el personal, la compatibilidad de los sistemas, los lugares de trabajo, la financiación compartida de los gastos, etc. Si se tomara la decisión de crear una dependencia de este tipo, se debería nombrar un equipo con un mandato y recursos específicos (al que probablemente se denominaría CPT) para llevar a cabo el proyecto.

Cuando se trate de adquisiciones y servicios comunes, se deberían considerar dos tipos de servicios:

1. Servicios relacionados con las instalaciones o los edificios que constituyen requisitos compartidos para el funcionamiento del edificio que ocupan los organismos; y

2. Los servicios de apoyo, de carácter similar en todos los organismos, donde se pueden lograr economías de escala compartiendo la prestación de esos servicios16.

Cuando sea posible (por ejemplo, en los países donde los organismos comparten instalaciones comunes), se recomienda que a corto plazo los esfuerzos conjuntos en materia de adquisiciones se concentren en los servicios relacionados con esas instalaciones. Una vez que se establezca el marco organizativo, con el correr del tiempo se puede ampliar su alcance para aprovechar los beneficios que se derivan de la mayor coordinación y colaboración con respecto a las funciones comunes de los servicios de apoyo. El primer Paso hacia la implementación de un marco organizativo conjunto de adquisiciones consiste en decidir qué modelo de gobernanza se adoptará. Todas las demás decisiones sobre el alcance y la amplitud de los servicios que se prestarán y sobre el modelo de servicios se tomarán, en definitiva, cuando se fijen las nuevas pautas de gobernanza y se escoja a un organismo para albergar, administrar y prestar servicios.

Los Objetivos de los modelos de gobernanza de las adquisiciones conjuntas consisten en que:

■■ los organismos participantes compartan las responsabilidades y participen en igualdad de condiciones en la toma de decisiones;


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■■ se delimiten claramente las responsabilidades de rendir cuentas de lo actuado y de la toma de decisiones;

■■ se otorguen incentivos para facilitar el funcionamiento eficiente y eficaz de todos los participantes;

■■ se compartan los costos entre los organismos participantes según criterios de transparen-cia previamente acordados; y

■■ se seleccione al integrante del personal más calificado para cada cargo a ocupar.

Existen tres modelos de gobernanza potenciales para el marco organizativo conjunto de adquisiciones:

■■ El modelo del organismo anfitrión: El equipo conjunto de adquisiciones se establece como una entidad independiente gobernada por un organismo conjunto de gobernanza en el que están representados todos los organismos. El organismo anfitrión proveerá el marco jurídico para la dependencia de adquisiciones comunes, así como algunos servicios bási-cos. Sin embargo, no contará con ninguna responsabilidad especial, ni derecho a opinar sobre las operaciones de adquisiciones comunes. Todos los organismos comparten en un pie de igualdad la responsabilidad de rendir cuentas y de la toma de decisiones.

■■ El modelo de organismo directivo: La dependencia de adquisiciones comunes se establece como entidad compartida regida por un cuerpo de gobernanza en el que participan todos los organismos. El organismo conjunto de gobernanza toma todas las decisiones sobre el presupuesto, la fijación de prioridades y la asignación de personal. La gestión cotidiana y la responsabilidad en materia de operaciones se delegan a una sola organización.

■■ El modelo de organismo proveedor de servicios: Se selecciona a la dependencia de adquisiciones comunes como entidad prestadora de servicios, y la misma asume respon-sabilidad plena por la realización de las adquisiciones comunes y la prestación de los ser-vicios comunes. La recuperación de gastos y el nivel de servicios se regularán de manera conjunta con los otros organismos por medio de los contratos de nivel de servicios.

En la tabla siguiente se ofrecen más detalles acerca de los modelos individuales de gobernanza.

Organismo anfitrión Organismo directivo Organismo proveedor de servicios

Descripción L’unité de passation de marchés conjointe est une entité indépen-dante, régie par un organe de gouvernance représentant toutes les organisations. Elle est héber-gée dans l’une des organisations à des fins juridiques, mais l’hôte ne jouit d’aucune responsabilité directe ni d’aucun droit de déci-sion sur l’organisation des passa-tions de marchés ou des services conjoints.

L’unité est régie par un organe de gouvernance représentant toutes les organisations, mais elle est gérée par une seule organisation. L’organe de gouvernance prend l’ensemble des décisions en matière de budget, de fixation des priorités et d’effectifs. L’organisation gestionnaire est responsable de la mise en œuvre opérationnelle des décisions, de l’efficacité au quotidien et de la gestion de la qualité.

Les services communs sont proposés par une organisation qui assume l’entière responsabilité des services fournis. Les relations avec les autres organisations sont règlementées par des protocoles d’accord qui définissent l’accord sur les niveaux de services.

Selección de personal

El personal es seleccionado de manera conjunta por represen-tantes de todos los organismos sobre la base de sus aptitudes y su experiencia. El personal del organismo anfitrión no recibe trato preferencial.

El personal es seleccionado de manera conjunta por representantes de todos los organismos sobre la base de sus aptitudes y su experiencia. El personal del organismo anfitrión no recibe trato preferencial.

El organismo prestador de servicios selecciona el personal de manera independiente según necesidades específicas.

Tabla 2: Opciones con respecto al establecimiento de una dependencia de adquisiciones comunes


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Organismo anfitrión Organismo directivo Organismo proveedor de servicios

Finance Les objectifs en matière de budget et d’efficacité sont fixés par les organisations qui participent aux passations de marchés et aux services communs.

Les organisations sont conjointement responsables du financement des passations de marchés et des services communs. Les organisations couvrent leurs frais selon les principes de recouvrement des coûts convenus.

Les objectifs en matière de budget et d’efficacité sont fixés par les organisations qui participent aux passations de marchés et aux services communs.

Les organisations sont conjointe-ment responsables du financement des passations de marchés et des services communs. Les organi-sations couvrent leurs frais selon les principes de recouvrement des coûts convenus.

L’organisation gestionnaire doit remplir les objectifs budgétaires et de performance.

Les objectifs en matière de budget et d’efficacité sont fixés par l’organisation prestataire de services

L’organisation est responsable de tout excédent ou déficit budgétaire.

Gobernanza Gobernanza conjunta a cargo del órgano de gobernanza con un representante de cada organismo. Todos los organismos comparten en un pie de igualdad la responsabilidad de rendir cuentas y de la toma de decisiones.

El órgano de gobernanza puede delegar al organismo directivo la gestión cotidiana de la dependencia de adquisiciones comunes.

El organismo proveedor de servicios toma todas las decisiones cotidianas en el marco de los acuerdos sobre niveles de servicios y realiza una evaluación anual.

Criterios de evaluación

Cargos de arrendamiento. Bonne performance antérieure dans la gestion de passation de marchés et de services communs.

Modèle proposé

Frais d’hébergement

Bonne performance antérieure dans la gestion de services communs.

Modèle proposé

Coût des services (budget global)

Leviers d’efficacité proposés

Flexibilidad de las reglas de recursos humanos.

Experiencia en la gestión eficiente de adquisiciones conjuntas y servicios comunes. Modelo propuesto.

L’organisation, la taille, l’effectif et le budget sont soumis à l’approbation finale de l’organe de gouvernance. Le point de départ de la décision sur l’organisation, la taille et le plan de transition sera la proposition retenue. Les frais d’hébergement seront déterminés lors du processus de sélection.

L’organisation prestataire de ser-vices détermine l’organisation, l’effectif et le budget des services communs. L’offre retenue engagera les parties pendant la première année puis il y aura un plafond sur les augmentations de prix les années suivantes. Négociation finale sur les niveaux de services et les prix après sélection.

Tabla 2: Opciones con respecto al establecimiento de una dependencia de adquisiciones comunes

Observaciones: En este documento se emplean dos términos distintivos. Por lo general, se emplea el término “Equipo de adquisiciones comunes” con referencia a un grupo de trabajo interinstitucional a cargo del OMT que elabora la estrategia y la puesta en práctica de la iniciativa de adquisiciones comunes a nivel de país. Y, por otra parte, se utilizan los términos “equipo conjunto de adquisiciones” y “la dependencia de adquisiciones comunes” para hacer referencia a equipos más integrados que se dedican a las adquisiciones comunes en un plano de carácter más operacional.

A.5 Instalaciones comunes (Aportaciones para el debate)

El uso de instalaciones compartidas por parte de los organismos de las Naciones Unidas constituye un componente importante del Programa de Reforma de las Naciones Unidas del Secretario General. El objetivo principal del empleo y mantenimiento de instalaciones comunes, entre ellas las Casas de la Naciones Unidas, consiste en instalar en lugares compartidos a los organismos de las Naciones Unidas y a todas las agrupaciones de personal interinstitucional pertinentes, proyectando de esa manera una imagen unificada de las Naciones Unidas, aumentado el grado de colaboración entre los organismos de las Naciones Unidas y logrando


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economías de escala. La planificación de las instalaciones comunes debería desarrollarse siempre de manera paralela a la planificación de las operaciones institucionales en los países y del programa integrado y la estrategia de operaciones de las Naciones Unidas.

El uso de instalaciones comunes alienta también la cooperación de los organismos de las Naciones Unidas en las actividades de adquisición. Tampoco se deberían subestimar los beneficios que conlleva reunir al personal de manera que sus integrantes puedan compartir información y experiencias con facilidad. Cuando el equipo de las Naciones Unidas en Viet Nam diseñó los planos de la “Casa de las Naciones Unidas Verde Uno” lo hizo de manera tal que los miembros del personal que desempeñan las mismas funciones trabajen en un mismo sitio, en lugar de estar distribuidos en las instalaciones según su pertenencia a organismos específicos. Mediante esta instalación selectiva del personal de adquisiciones se facilita el intercambio de información, datos y experiencias sobre buenas prácticas. Además, cuando se reúne a los integrantes del personal con ese criterio, aumentan las posibilidades de financiación conjunta de planes comunes, lo que puede dar lugar a la ejecución de planes conjuntos de adquisiciones y, eventualmente, la realización de adquisiciones como Una ONU.

Bajo la supervisión de DOCO/GNUD se estableció un Equipo de tareas sobre locales comunes (TTCP) para suministrar a los equipos de los países orientación y asesoramiento técnico sobre la creación de las Casas de las Naciones Unidas y las instalaciones y los servicios comunes. Si le interesa obtener más información sobre las labores del TTCP puede consultar el sitio Web del GNUD (<www.undg.org/index.cfm?P=1418> o dirigirse a <www.undg.org> y luego pulsar en “Common Premises/UN House”) para obtener detalles actualizados sobre contactos con TTCP.

A.6 Plan de selección de fuentes (Plantilla)17

El Plan de selección de fuentes es un documento interno y colectivo que tiene a su cargo la oficina de adquisiciones del CPT. En el mismo se describen los componentes esenciales del proceso de adquisiciones y se suministran los fundamentos de diversas decisiones sobre la individualización de proveedores potenciales y las adquisiciones a fin de concretar el principio de “la mejor relación entre calidad y precio”. En el mismo se documentan las conjeturas, decisiones y justificaciones, ya que los procesos de adquisiciones pueden desarrollarse durante períodos prolongados y estar sujetos a modificaciones. El Plan ofrece un enfoque objetivo de la metodología de selección de las fuentes que mejor satisfacen las necesidades establecidas. La oficina de adquisiciones del CPT y sus contrapartes técnicas/ solicitantes comparten la responsabilidad de realizar aportaciones y elaborar el Plan antes de que se emitan los documentos de solicitud.

Según el grado de complejidad de la adquisición, el Plan de selección de fuentes puede resumirse en unos pocos renglones o constar de descripciones largas y pormenorizadas de los pasos de la evaluación requeridos para garantizar que el organismo obtenga “la mejor relación entre calidad y precio”. A continuación, varios posibles componentes adecuados del Plan:

■■ descripción de los requisitos (incluso de las circunstancias operacionales, cronograma, etc.);

■■ método de solicitud (RFQ, RFP, ITB) y la consecuente explicación;

■■ método de individualización de proveedores;

■■ instrumentos contractuales que se emplearán;

■■ equipos responsables de las evaluaciones técnicas y comerciales;


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■■ criterios de evaluación y criterios razonables mínimos;

■■ ponderación (por ejemplo, la importancia relativa de cada uno de los criterios de evaluación);

■■ condiciones del mercado;

■■ programa de actividades de planificación y adquisición;

■■ sistema de clasificación y puntuación;

■■ nivel requerido de capacidad y conocimientos y capacidad de recursos de las contrapar-tes técnicas y los solicitantes;

■■ factores de riesgo que se deberían determinar durante la evaluación y la aplicación de potenciales medidas correctivas;

■■ cualquier información pertinente referida a la capacidad y conocimientos en materia de gestión del próximo contrato, capacitación del personal, mantenimiento del equipo, servi-cios posventa, eliminación, etc.; y

■■ metodología aplicable para la medición de los beneficios.

Todo sistema de clasificación de evaluación de las presentaciones, tanto técnica como comercial, debe contemplar todos los detalles pertinentes que en la oficina de adquisiciones del CPT y las contrapartes técnicas y los solicitantes consideren adecuados. La oficina de adquisiciones del CPT debe adjuntar a los documentos de solicitud una descripción del sistema de clasificación.

Los criterios de evaluación del Plan de selección de fuentes no deberían ser motivo de descalificación indebida de proveedores de los países en desarrollo y las naciones con economías en transición, y deberían fundamentarse en principios de imparcialidad y equidad. El Plan estará a disposición del Comité de supervisión de las adquisiciones que corresponda si así lo solicitara, ya que puede ser posteriormente objeto de dudas o interrogantes. La estrategia de adquisiciones que se escoja como resultado de una decisión deliberada durante la fase de desarrollo del Plan sobre la base de factores externos e internos (el mercado, el proveedor, el personal, la tecnología, etc.) puede variar según las circunstancias. Por lo tanto, resulta fundamental que el personal de adquisiciones adquiera experiencia en la elaboración de borradores de tales planes y logre la participación de las contrapartes técnicas y los solicitantes de manera que colaboren plenamente con el proceso.

El Plan de selección de fuentes puede descargarse de “Tools and Templates” en <www.ungm.org/Harmonization/harmonizationGuidelines.aspx> y modificarse para que se adecúe a las condiciones locales.

A.7 Prólogos a los acuerdos a largo plazo (LTA), llamados a licitación (ITB), pedidos de oferta (RFP) y solicitudes de cotización (RFQ) (Ejemplo)

En el Grupo de trabajo sobre adquisiciones y administración de las Naciones Unidas en Mozambique se determinó una manera eficaz de lograr coherencia a nivel de país. En este caso se trató de la inclusión de un prólogo sobre Una ONU en los LTA comunes, ITB, RFP y RFQ. El prólogo modelo de Una ONU se puede obtener en “Tools and Templates” en <www.ungm.org/Harmonization/harmonizationGuidelines.aspx>.


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A.8 La armonización de los procedimientos de adquisición de las Naciones Unidas (Ejemplo)

La herramienta de contabilización en función de la actividad que se presenta en la siguiente Sección se basa en datos obtenidos en Mozambique donde, por tratarse de un país piloto, se intentaban establecer normas universales. De manera que otros países pueden aprovechar este análisis realizando sólo una fracción del esfuerzo inicial.

Durante el mismo ejercicio, se analizaron muchos procedimientos de adquisición específicos de diversos organismos, así como las posibilidades de armonizarlos. El resultado fue un procedimiento de adquisición normalizado y armonizado (al que a continuación se denominará “procedimiento de adquisición previsto”) que se ajusta a los manuales de adquisiciones y FRR específicos de los correspondientes organismos. Se espera que este procedimiento de adquisición armonizado se pueda emplear en otros contextos con modificaciones mínimas. El organigrama del procedimiento de adquisición armonizado previsto se puede obtener en “Tools and Templates” en <www.ungm.org/Harmonization/harmonizationGuidelines.aspx>.

Aunque a las Sedes se les solicita que armonicen las políticas de adquisiciones y los FRR antes de entablar cualquier forma de cooperación en el terreno, el procedimiento de adquisición armonizado que se presenta aquí se ajusta a los parámetros establecidos por las normas y reglas existentes.

Usted también puede examinar la Sección 3.1 donde se argumenta que los análisis comparativos de los FRR de los organismos no constituyen por ellos mismos ningún impedimento a la coopera-ción entre dependencias de las Naciones Unidas.

A.9 Contabilización en función de la actividad (Ejemplo/Plantilla) – Versión ORDINARIA

A.9.1 Introducción y sinopsis

Con frecuencia se nos pide que calculemos el costo de ciertas actividades. Por ejemplo, qué costos internos conlleva el desarrollo de diferentes procesos de licitación. O en cuánto se pueden reducir los costos si se emplean LTA en lugar de solicitudes reiteradas.

La Contabilización en función de la actividad (ABC) (que se trata a continuación), que expresa en valores en dólares el tiempo que se emplea en determinada actividad, puede ayudar a dar respuesta a esas preguntas en el marco de sus operaciones locales. A continuación se ofrece, en dos versiones distintas, una plantilla sencilla y fácil de emplear. Las diferencias entre ambas versiones de la plantilla ABC aparecen resumidas en la tabla siguiente. Le recomendamos enfá-ticamente que comience con la versión ordinaria a fin de obtener rápidamente una estimación aproximada. Con frecuencia, ese cálculo será suficiente a los efectos de análisis. Si desea realizar una investigación más profunda y llevar a cabo un análisis más complejo sírvase utilizar la versión experta, que puede requerir varias horas de lectura de las instrucciones, además de familiarizarse con la plantilla.


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A.9.2 Objetivos

Una de las principales ventajas de la cooperación en las actividades de adquisición es la posibilidad de reducir el trabajo redundante y la carga de trabajo del personal, haciendo posible de esa manera que los integrantes del mismo concentren su atención y sus esfuerzos en actividades de mayor valor añadido. Con frecuencia, se les pide a los equipos de los países que suministren estudios de viabilidad de las adquisiciones comunes, que muestren los beneficios obtenidos o que analicen la reducción de los costos de las transacciones que se pueden lograr mediante la cooperación en las actividades de adquisición.

Esta herramienta le ayudará con algunos de estos análisis. En particular, mediante el empleo de la misma usted podrá:

■■ presentar de manera transparente cuantos costos internos se generan mediante el empleo de diversos procedimientos de adquisición, como RFQ, RFP, ITB y OC, con relación a los LTA;

■■ precisar cuánto tiempo requiere el empleo de procedimientos de adquisición;

■■ comparar sus costos y el tiempo empleado de su organismo con los de otras dependencias del sistema de las Naciones Unidas (si su organismo presenta los datos en nombre de todos los demás organismos); y

■■ analizar los posibles ahorros (en tiempo empleado y carga de trabajo, o con respecto a la reducción del costo de las transacciones) cuando se avanza hacia la creación de más LTA en lugar de ITB y RFP reiterados.

El concepto central del enfoque ABC es la necesidad de mantener un registro de cada actividad por separado del tiempo que se emplea en las actividades individuales que deben llevarse a cabo como parte de los procedimientos de adquisición. Mediante el uso de los costos de personal se calculan los costos internos de la ejecución de los procesos. Finalmente, si las adquisiciones tienen carácter común (por ejemplo, mediante la reducción del número de procedimientos de adquisición realizados) o si se establecen más LTA (por ejemplo, llevando a cabo procesos más económicos con mayor frecuencia) se puede realizar un cálculo estimado de los beneficios potenciales. De esa manera se puede elaborar un informe sobre el análisis donde se ponga de relieve el aumento potencial de la eficiencia, y presentarlo al OMT/UNCT.

A.9.3 Instrucciones

Acceda a la herramienta “Activity-based costing Procurement Process STANDARD” en “Tools and Templates” en <www.ungm.org/Harmonization/harmonizationGuidelines.aspx>. VA continuación se explican las instrucciones de la versión ordinaria:

Sección A.9: VERSIÓN ORDINARIA Sección A.10: VERSIÓN EXPERTA

Posibilita la obtención de resultados rápidos y aproximados en un par de horas.

Aunque posibilitará que usted realice análisis más complejos y detallados, requiere la inversión de tiempo sustancial para que se familiarice con la plantilla y las instrucciones.

Requiere conocimientos básicos de Excel. Requiere conocimientos sustanciales de Excel.

Requiere conocimientos básicos de los diversos procedimientos de adquisición de su organismo.

Requiere conocimientos profundos de los diversos procedimientos de adquisición de su organismo.

Se refiere solamente a los procesos actuales. También incluye apreciaciones del proceso armonizado previsto.


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El beneficio esperado de un proceso común

debe ser suficiente, para que el

esfuerzo extra valga la pena

1. Sólo se pueden cambiar las casillas en AMARILLO. Las demás están protegidas.

2. Sírvase dirigirse a la hoja “13. Pro-forma Costs” y actualice la Columna D con los factores de costos de su país que correspondan.

3. Sírvase dirigirse a la hoja con el nombre de su organismo. En función del organismo para el que trabaje, puede tra-tarse de las hojas 9, 10, 11 o 12. Verifique que los calenda-rios supuestos para las actividades de adquisición reflejen la situación de su organismo (columnas C, D, E). Tenga en cuenta que hay valores insertados para el calendario pro-medio requerido o el calendario más probable, así como para las estimaciones pesimistas (elevadas) y optimistas (bajas). Según la situación en su localidad, quizás desee cambiar esos valores, aunque, en términos generales, se trata de estimaciones confiables.

4. Sírvase dirigirse a la hoja “1. Scenario overview” para la realización de una comparación de los costos y el tiempo que requiere su organismo para los diversos procedimientos de adquisición (RFQ, ITB, RFP y OC, con relación a los LTA). Si ha actualizado en su totalidad las hojas 9, 10, 11 y 12, podrá comparar los costos y el tiempo que requieren los otros organismos para realizar estos procedimientos de adqui-sición. Le recomendamos que preste especial atención a las diferencias entre los costos de los procesos de sus RFQ, ITB y RFP y los costos del proceso de su OC, con relación a los LTA. Esto demuestra cuanto se podría ahorrar en costos internos y tiempo si se reem-plazaran los ITB y RFP repetidos por LTA

A.10 Contabilización en función de la actividad (Ejemplo/Plantilla) – Versión EXPERTA

Los objetivos de utilizar la versión experta de la herramienta Contabilización en función de la activi-dad son los mismos que se mencionaron anteriormente (consúltense también las Secciones A.9.1 y A.9.2). Tenga en cuenta que para emplear la versión EXPERTA deberá contar con conocimientos avanzados de Excel. Sírvase asegurarse también que dispone de suficiente tiempo ininterrumpido para compenetrarse con la herramienta.

A.10.1 Instructions

Acceda a la herramienta “Activity-based costing Procurement Process EXPERT” en “Tools and Templates” en <www.ungm.org/Harmonization/harmonizationGuidelines.aspx>. Necesitará asi-mismo el organigrama del procedimiento de adquisición armonizado previsto, que también puede obtener mediante el enlace anterior. Todas las hojas y los análisis “previstos” de la tabla Excel se basan en este procedimiento de adquisición armonizado. A continuación, las instrucciones para la versión experta:

1. Sólo debería modificar los análisis de manera más sustancial si posee buenos conocimientos de Excel, ya que entre las varias hojas del manual de operaciones existen muchas interconexiones y relaciones de dependencia.

2. En general, sólo se deben modificar las casillas en AMARILLO. Las demás están protegidas. Si desea modificar alguna hoja, necesitará eliminar la protección del manual de operaciones. La contraseña para eliminar la protección del manual de operaciones es “abc-procurement”.


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3. Sírvase dirigirse a la hoja “13. Pro-forma Costs” y actualice la Columna D con los factores de costos de su país que correspondan. En caso necesario, puede modificar algunas de las líneas existentes a fin de que representen puestos que aún no hayan sido incluidos (por ejemplo, funcionarios de los niveles P2 o P3).

4. Sírvase dirigirse a la hoja con el nombre de su organismo. En función del organismo para el que trabaje, puede tratarse de las hojas 9, 10, 11 o 12. Verifique que los calendarios supuestos para las actividades de adquisición reflejan la situación en su organismo (columnas C, D, E). Tenga en cuenta que hay valores insertados para el calendario promedio requerido o el calendario más probable, así como para las estimaciones pesimistas (elevadas) y optimistas

(bajas). Según la situación en su localidad, quizás desee cambiar esos valores, aunque, en términos generales, se trata de estimaciones confiables.

5. Además de las instrucciones para la Versión ORDINARIA, hay otras dos modificaciones que quizá usted quiera efectuar en la tabla Excel:

(a) Modificar los procedimientos de adquisición actual agregando o eliminando actividades y subprocesos, por ejemplo; y

(b) Modificar las responsabilidades con respecto a ciertas actividades o la composición del comité de supervisión de las adquisiciones. Nótese, sin embargo, que es poco probable que usted deba realizar esas modificaciones, ya que los análisis actuales se basan en manuales, políticas y procedimientos de adquisición específicos de cada organismo.

6. Para realizar la modificación mencionada en 5(a), sírvase dirigirse a la hoja actual específica del organismo. Por ejemplo, la hoja 9, 10, 11 o 12. En la columna A se indican los subprocesos (por ejemplo, “adquisiciones inferiores a los 5.000 dólares”) y las actividades que estos conllevan (por ejemplo, ITB, RFP, etc.). Si desea eliminar alguna de esas actividades, la manera más fácil de hacerlo consiste en fijar en 0 minutos los valores en las columnas C, D y E. Si desea añadir actividades, puede incrementar el tiempo requerido para una actividad específica o insertar una línea que incluya una actividad completamente nueva. En tal caso, debe rellenar las columnas C, D y E con el tiempo requerido y la columna G con la categoría profesional de la persona requerida y multiplicar el tiempo requerido por los datos sobre la categoría profesional de la persona que aparece en los costos pro forma de personal.

Las sumas parciales, o las líneas de los totales (por ejemplo, las líneas 9, 18 y 31 de la hoja “11. WFP (as-is)”), se actualizarán de manera automática. Las sumas parciales se incorporan directamente en las columnas específicas del organismo que figura en la hoja “2. As-is analysis (cost)” (por ejemplo, las columnas F, G y H de la FAO), donde se pre-senta una sinopsis de los costos de los subprocesos. A partir de allí, la hoja “1. Scenario overview” se incorpora donde los procedimientos de adquisición se “integran” mediante el agregado de varios subprocesos. Si desea alterar sus procesos de adquisición actuales puede integrarlos de otra manera.

Ejemplo: En la casilla F12 puede verse el proceso ITB actual correspondiente al PNUD. El proceso consiste en los subprocesos del las casillas J4, J6, J11, J16 y J17 de la hoja

La reducción del trabajo duplicado y demás ineficiencias son considerados entre los beneficios más significativos de las compras comunes


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“2. As-is analysis (cost)”. Si desea modificar el proceso ITB actual del PNUD simplemente agregue o elimine elementos de esa suma en la casilla F12.

7. Para realizar la modificación mencionada en 5(b), sírvase dirigirse a la hoja actual específica del organismo. Por ejemplo, la hoja 9, 10, 11 o 12. En la columna A se indican los subprocesos (por ejemplo, “adquisiciones inferiores a los 5.000 dólares”) y las actividades que éstos conlle-van (por ejemplo, ITB, RFP, etc.). En las columnas F y G se indica quién o quiénes tienen a su cargo la realización de la actividad y cuáles son sus respectivas categorías profesionales.

Ejemplo: En la hoja “9. UNICEF (as-is)”, la actividad “Open and Sign Offers” (línea 11) la realiza un Comité de evaluación (columna F) compuesto por un funcionario G5, otro G4 y un tercero NO1. Por lo tanto, se multiplican los minutos requeridos para la actividad por *cada uno* de los costos pro forma por minuto del respectivo miembro del personal y posteriormente se resumen (casillas H11, I11 y J11). Agregar o eliminar miembros de personal o modificar sus categorías profesionales constituye una operación simple. Se trata, simplemente, de modificar los componentes de la suma de las columnas H, I y J. Esos datos se emplean de manera automática en otras hojas de la herramienta. Para un análisis más detallado, sírvase remitirse al punto anterior 5(a). Los cambios del número de personas responsables de determinada actividad también afectan la hoja “3. As-is analy-sis (time)”. En ese caso, el tiempo requerido para cada subproceso de adquisición se cal-cula añadiendo las actividades individuales y multiplicando las actividades por el número de personas requeridas para llevar a cabo cada actividad.

Ejemplo: El tiempo promedio requerido para una RFQ de la FAO (hoja “3. As-is analysis (time)”, casilla G8) se calcula sumando los tiempos de las actividades requeridas que figuran en la hoja “10. FAO (as-is)”, casillas D27 a D32. Las actividades que figuran en las líneas 30 y 32 requieren la participación de cinco personas (sírvase comparar las casillas G30 y G32). Por lo tanto, en la casilla G8 se multiplican los tiempos respectivos por 5 para calcular el tiempo total que se necesita para el subproceso RFQ. Una vez que comprenda este funcionamiento, la modificación de las respectivas casillas según sus necesidades debería ser un procedimiento simple y directo.

8. Sírvase dirigirse a la hoja “1. Scenario overview” para comparar los costos y el tiempo actuales que requiere su organismo para realizar diversos procesos de adquisición (RFQ, ITB, RFP y OC, con relación a los LTA), posiblemente en comparación con los costos y tiempos requeridos por otros organismos. Quizá le interese comparar los costos actuales de los procesos actuales de su organismo con el costo y el tiempo que serían necesarios si se aplicara el procedimiento de adquisición previsto armonizado desarrollado. Sírvase prestar especial atención a la diferencia entre los costos actuales de sus procesos RFQ, ITB y RFP y los costos actuales de su OC, con relación a los procesos LTA. Esto demuestra cuántos costos internos y tiempo se podría ahorrar mediante el desplazamiento o el reemplazo con LTA de ITB y RFP reiterados. Todos los datos se habrán actualizado de manera automática.

A.10.2 Contenidos de la tabla Excel

El contenido de las hojas de la tabla Excel de la versión experta aparece de manera más elaborada en la tabla siguiente.

A.11 Obtención de datos sobre las adquisiciones locales (Plantillas)


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1. Sinopsis del cuadro de situación

Instrucciones sobre cómo utilizar la tabla Excel y los contenidos de las diferentes hojas.

2. Análisis actual (costo)

Los principales resultados del análisis, la sinopsis y la comparación de los procedimientos de adquisición actuales y previstos; correspondientes a cada organismo, ponderados según las categorías de cuadros de situación elevados, promedio y bajos. También se ponen de relieve los beneficios esperados como resultado del avance del proceso actual al proceso previsto. Para obtener una sinopsis más simple sobre los datos, sírvase escoger la opción “hide” (ocultar) para cada una de las columnas MIN y MAX.

3. Análisis actual (tiempo)

Los costos de llevar a cabo subprocesos de adquisición actuales para UNICEF, la FAO, el PMA y el PNUD sobre la base de los datos de las hojas 9 a 12. En esta hoja se resumen someramente algunos de los datos de las hojas 9 a 12 por medio de una sinopsis de los costos de cada uno de los subprocesos de adquisición previstos. En este caso no se debería modificar ningún dato. En caso necesario, las modificaciones deberían realizarse en las hojas actuales específicas de cada organismo. Por ejemplo, 9 a 12.

4. Análisis actual (actividades)

El tiempo requerido para cada subproceso de adquisición de acuerdo con el procedimiento de adquisición actual para UNICEF, la FAO, el PMA y el PNUD sobre la base de los datos de las hojas 9 a 12. Consulte las explicaciones sobre la hoja “6. To-be Analysis (time)”, que en este caso se puede aplicar de manera análoga. En este caso no se debería modificar ningún dato. En caso necesario, las modificaciones deberían realizarse en las hojas actuales específicas de cada organismo. Por ejemplo, 9 a 12.

5. Análisis previsto (costo)

El número de actividades para cada subproceso de adquisición de acuerdo con el procedimiento de adquisición actual para UNICEF, la FAO, el PMA y el PNUD sobre la base de los datos de las hojas 9 a 12. En este caso no se debería modificar ningún dato. En caso necesario las modificaciones deberían realizarse en las hojas actuales específicas de cada organismo. Por ejemplo, 9 a 12.

6. Análisis previsto (tiempo)

Los costos de llevar a cabo subprocesos de adquisición previstos armonizados para UNICEF, la FAO, el PMA y el PNUD sobre la base de los datos de la hoja “8. To-be activity costing”. En esta hoja se resumen someramente algunos de los datos de la hoja “8. To-be activity costing” mediante una sinopsis de los costos de cada uno de los subprocesos de adquisición previstos.

7. Análisis previsto (actividades)

El tiempo requerido para cada subproceso de adquisición de acuerdo con el procedimiento de adquisición previsto armonizado para UNICEF, la FAO, el PMA y el PNUD sobre la base de los datos de la hoja “8. To-be activity costing”. Notará diferencias entre los diversos organismos. Pese a que el procedimiento de adquisición ha sido armonizado, cada organismo requiere que números diferentes de personas participen en los diversos pasos. Compare, por ejemplo, la casilla C5 (UNICEF) con la F5 (FAO). En este caso, la diferencia en los números de personas se debe a que UNICEF involucra a tres integrantes de su personal en el paso “Open and Sign offers”, mientras que la FAO requiere la participación de cinco. Sírvase consultar la hoja “8. To-be activity costing”, casillas D11, H11 y M11.

8. Cálculo del costo previsto de actividades

El número de actividades para cada subproceso de adquisición de acuerdo con el procedimiento de adquisición previsto armonizado para UNICEF, la FAO, el PMA y el PNUD sobre la base de los datos de de la hoja “8. To-be activity costing”. Como habrá notado, en este caso el número de actividades correspondientes a los diversos pasos ha sido armonizado (es el mismo número para cada organismo) pero aún hay diferentes pasos en el propio proceso, ya que eso depende del respectivo organismo (por ejemplo, UNICEF no está sujeto al HV PEC línea 9 bajo el procedimiento de adquisición previsto armonizado).

9. UNICEF (actual) Los costos previstos pormenorizados de UNICEF, la FAO, el PMA y el PNUD mediante el uso de procedimientos de adquisición previstos armonizados y los costos pro forma. Esta es una de las principales hojas de datos de las que se extrae información destinada a las otras hojas previstas.

10. FAO (actual) Costos detallados actuales y específicos para UNICEF de las actividades y los subprocesos de adquisición.

11. PMA (actual) Costos detallados actuales y específicos para FAO de las actividades y los subprocesos de adquisición.

12. PNUD (actual) Costos detallados actuales y específicos para PMA de las actividades y los subprocesos de adquisición.

13. Costos pro forma

Costos detallados actuales y específicos para PNUD de las actividades y los subprocesos de adquisición.

14. Comités Aquí se enumeran los costos pro forma correspondientes a todas las categorías profesionales pertinentes de personal en un determinado país. Los costos pueden incorporarse en la columna D con la posibilidad de actualizar los gastos administrativos que correspondan en las casillas C57 a C61. Todos los demás datos derivan de estas cifras. Los datos de la Columna I (“Cost/Minute”) sirven de base para todos los cálculos de costos basados en el tiempo del manual de operaciones.

Tabla 3: Contenidos de la herramienta Excel “Activity-based Costing”


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En “Tools and Templates” en <www.ungm.org/Harmonization/harmonizationGuidelines.aspx> es posible obtener plantillas que se pueden utilizar y adaptar para la recopilación local y el análisis de los datos de adquisiciones.

A.12 Base de datos sobre los acuerdos a largo plazo (LTA) locales (Plantilla)

Si establece una base de datos (ya sea en línea o no) con los LTA disponibles a nivel local se le facilitará la tarea de determinar cuáles son los beneficios monetarios potenciales que ofrecen las adquisiciones comunes. Resulta particularmente importante:

■■ establecer si ya existen LTA que correspondan a las categorías sobre las que se ha determinado que ofrecen posibilidades de realizar adquisiciones comunes o específicas por organismo;

■■ examinar los LTA existentes y determinar si pueden ser empleados por otros organismos; y

■■ establecer qué otros LTA comunes pueden satisfacer las necesidades del organismo en el país.

Quizá le convenga emplear la base de datos sobre LTA modelo adjunta para obtener y analizar esos datos. El documento sólo contiene la información más importante y, por lo tanto, debería ser bastante sencillo obtener esos datos. El equipo de las Naciones Unidas de la República Unida de Tanzania ha compartido un ejemplo muy útil de la manera en que se puede emplear esa plantilla. El ejemplo y la plantilla están disponibles en “Tools and Templates” en <www.ungm.org/Harmonization/harmonizationGuidelines.aspx>.

También es importante garantizar que el personal de adquisiciones de las Naciones Unidas no sólo cuente con acceso a información acerca de LTA ya existentes sino a los propios LTA. Es recomendable que trate en el marco del OMT cuál es el mejor enfoque que se puede emplear para que todos los integrantes del personal de adquisiciones de las Naciones Unidas tenga fácil acceso a los LTA. El Portal de Adquisiciones de las Naciones Unidas en Mozambique constituye un ejemplo de buena práctica al respecto (consúltese el texto del recuadro de la Sección 3.6).

A.13 Plantilla de LTA específicos por organismo (Plantilla)

En “Tools and Templates”, en <www.ungm.org/Harmonization/harmonizationGuidelines.aspx>, se pueden obtener varias plantillas de LTA específicos por organismo, como el LTA específico de UNICEF, el LTA específico de PNUD y el Acuerdo Marco específico de ACNUR.

A.14 Seguimiento de los contratos y las licitaciones (Ejemplo/Plantilla)

A partir de la base de datos sobre LTA simple que se trató en la sección anterior, quizá le interese establecer una herramienta más avanzada de seguimiento de los contratos y las licitaciones. Esa herramienta le resultará útil para obtener datos más avanzados sobre los contratos disponibles y sobre los procesos de licitaciones en desarrollo. El grupo de trabajo sobre adquisiciones y administración de las Naciones Unidas en Mozambique constituye un buen ejemplo que se puede consultar en “Tools and Templates” en <www.ungm.org/Harmonization/harmonizationGuidelines.aspx>. A partir de este ejemplo se ha elaborado una plantilla que usted puede utilizar según su conveniencia y que puede obtener empleando el enlace anterior.


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Anexo B. B. GlosarioBA nivel de paísSe refiere a la presencia del sistema de las Naciones Unidas en determinado país.

AbastecedorConsúltese también “Proveedor”. Pese a que se reconoce que diversos organismos de las Naciones Unidas emplean de manera diversa los términos “abastecedor” y “proveedor”, en estas Directrices ambos términos se utilizan como sinónimos.

Acuerdo a largo plazoUn acuerdo por escrito entre un organismo de las Naciones Unidas y un proveedor con una duración definida para el suministro de bienes o servicios específicos a precios o disposiciones sobre precios previamente establecidos y que no contemple ninguna obligación legal de adquirir cantidades máximas ó mínimas.

AdquisicionesLa obtención mediante la compra o el arrendamiento de propiedades inmuebles, bienes y otros productos (incluso de propiedad intelectual), obras o servicios.

Adquisiciones comunesLa realización compartida entre organismos de las Naciones Unidas de procedimientos de adquisición en los casos en los que exista demanda común de los mismos bienes, obras o servicios.

Ahorro de gastos El ahorro de gastos es un cálculo mediante el cual se mide el resultado de un procedimiento de adquisición que da lugar a una reducción del precio de un producto con respecto al que tenía en un contrato previo, independientemente del aumento o la reducción del volumen de compra de ese producto. El ahorro de gastos se fundamenta en volúmenes reales y puede incluir los reembolsos de fin de año.

Análisis de gastosEl proceso de obtención, clasificación y análisis de los datos sobre los gastos con el propósito de reducir los costos de las adquisiciones, aumentar la eficiencia y vigilar el cumplimiento de las normas y requisitos.

Comité de Alto Nivel sobre GestiónEl Comité de Alto Nivel sobre Gestión (HLCM), que depende de la Junta de los jefes ejecutivos (CEB), es responsable de garantizar la coordinación de las esferas de gestión y administración en todo el sistema de las Naciones Unidas. El HLCM se compone de los funcionarios administrativos


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de mayor jerarquía de los organismos del sistema de las Naciones Unidas. Sus integrantes se reúnen personalmente dos veces por año y realizan consultas ad hoc e iniciativas de coordinación de manera continuada. El HLCM cuenta con el apoyo de cinco redes técnicas en las esferas de finanzas y presupuesto, recursos humanos, TIC, adquisiciones y cuestiones jurídicas.

CompraLa compra de bienes, obras o servicios. Consúltese también Adquisiciones.

Comunidad de intercambio de prácticasUna Comunidad de intercambio de prácticas es un grupo de personas que comparten un interés o una profesión. El grupo puede cobrar forma y desarrollarse de manera natural debido a que sus miembros comparten interés en una esfera o campo de acción particular, o se puede crear específicamente con el objetivo de obtener conocimientos sobre el tema de interés común.

Condiciones generalesLas condiciones generales (a las que a veces se denominan “condiciones generales de contrato”) son un conjunto de disposiciones contractuales ordinarias que forman parte de prácticamente todos los contratos comerciales de las Naciones Unidas, incluso los de sus Fondos y Programas. Las condiciones generales se refieren a una gama diversa de temas, como el estatus del contratista con respecto al Organismo; el empleo de subcontratistas; las indemnizaciones; los derechos a la propiedad intelectual; el uso del nombre, el emblema o sello de las Naciones Unidas; la finalización de los contratos y las causas de fuerza mayor; el arbitraje de las diferencias; los privilegios e inmunidades; las normas de conducta; y las enmiendas.

Contabilización en función de la actividad La Contabilización en función de la actividad es un modelo de cálculo de costos que identifica factores de los costos y asigna todos los costos de los recursos directos e indirectos a los objetos de costos (por ejemplo, los productos y servicios) de acuerdo con el consumo real (o estimado) de cada uno.

ContratoEn el contexto de las adquisiciones de las Naciones Unidas, un contrato es un acuerdo escrito jurídicamente vinculante entre un organismo y un proveedor, en el que se estipulan los términos y las condiciones, incluso los derechos y obligaciones respectivos del organismo y el proveedor. El contrato puede tener diversos formatos, como un acuerdo, una orden de compra, un memorando de entendimiento o una carta de asignación.

Costos de transacciónCualquier costo, a excepción de los gastos de compra, en que hayan incurrido dos o más entidades durante el proceso de adquisición.

Cuellos de Botella Un punto de congestión en un sistema que impide el progreso, o el punto donde un componente o recurso, o número reducido de ellos, limita el desempeño o la capacidad de todo un sistema.

EficaciaLa eficacia es la capacidad de producir los resultados deseados. Cuando se considera que algo es eficaz, significa que obtiene los resultados buscados o esperados. Consúltese también bajo eficiencia.


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EficienciaLa eficiencia describe por lo general el grado en que se aprovecha el tiempo o los esfuerzos con determinados fines o para realizar las labores previstas. El término se emplea frecuentemente con el propósito específico de describir la capacidad de una aplicación concreta de esfuerzos para obtener eficazmente un resultado específico con una cantidad mínima de derroche, gasto o esfuerzo innecesario. El término “eficiencia” puede tener significados muy diversos en el marco de disciplinas distintas. El término “eficiente”, por otra parte, a menudo se confunde con el término “eficaz”. En general, la eficiencia es un concepto medible, determinado cuantitativamente por la relación entre los insumos y los resultados. “Eficacia” es un concepto relativamente vago y no cuantitativo que se refiere principalmente al logro de objetivos.

Encargado de adquisicionesUn integrante del personal de las Naciones Unidas que tiene a su cargo las actividades de adquisición de su organismo.

Equipo de adquisiciones comunesUn equipo interinstitucional integrado por miembros del personal de adquisiciones de los organismos de las Naciones Unidas, creado especialmente para realizar adquisiciones comunes de manera conjunta. En algunos sitios se le denomina “grupo de trabajo” o “equipo de tareas”.

Equipo de gestión de las operacionesEl Equipo de gestión de las operaciones (OMT) está integrado por los jefes administrativos o de operaciones de los organismos de las Naciones Unidas a nivel de país. Bajo la conducción del Equipo de las Naciones Unidas en el país (UNCT), el OMT tiene a su cargo la gestión y supervisión de los servicios comunes y las prácticas institucionales armonizadas.

EspecificacionesLa descripción de los requisitos técnicos con respecto a un material, producto o servicio. Generalmente se refiere a los requisitos definidos para los materiales y productos, pero también puede aludir a los requisitos para los servicios (Mandato) u obras (Plan de trabajo).

Estudio de viabilidadLos estudios de viabilidad explican las razones para poner en marcha un proyecto o iniciar una labor. Con frecuencia, los estudios de viabilidad se presentan como documentos escritos, correctamente estructurados, aunque también pueden tomar la forma de argumentos o presentaciones verbales breves.

Grupo de suministrosEn el contexto de estas Directrices, el término “grupo de suministros” se refiere a los bienes y servicios de similar naturaleza.

Junta de los jefes ejecutivos La Junta de los jefes ejecutivos del sistema de las Naciones Unidas es el mecanismo de coordinación de más alto nivel del organismo internacional. En él participan los jefes de los organismos de las Naciones Unidas bajo la presidencia del Secretario General. La Junta garantiza que los integrantes del sistema de las Naciones Unidas funcionen “unidos en la acción” en los planos mundial, regional y nacional con respecto a una amplia gama de compromisos adquiridos por la comunidad internacional.


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Llamado a licitaciónUn método estructurado de solicitud mediante el cual se les pide a los proveedores potenciales que presenten una licitación para el suministro de bienes o la prestación de servicios. Se usa normalmente cuando los requisitos están especificados clara y completamente y la base para la adjudicación del contrato es el costo más bajo.

Mejor práctica y buena práctica Una buena práctica es una actividad o método específico para un contexto del que se supone que cuando se lo aplica en una condición o circunstancia particular, es más eficaz con respecto a la obtención de un resultado particular que otros métodos o actividades. En estas Directrices se ha evitado emplear el término “mejor práctica”, ya que eso implicaría que se espera la adopción de una práctica mejor. Sin embargo, debido a que los programas de las Naciones Unidas funcionan en realidades diversas, las presuntas mejores prácticas sólo tendrán validez en condiciones específicas y entornos particulares. Por lo tanto, se prefiere el uso del término “buena práctica”, y se debería aclarar en qué circunstancias se aplica una buena práctica.

MandatoUna descripción del alcance del trabajo cuando se trata de servicios, que generalmente indica la índole del trabajo que se debe realizar, los niveles de calidad y esfuerzo requeridos, los plazos establecidos y los entregables.

OfertaUna oferta es una propuesta u ofrecimiento que realiza el proveedor.

OrganismoA menos que se indique lo contrario, en el contexto de estas Directrices, cuando se hace referencia a un organismo o a un organismo del sistema de las Naciones Unidas, se está haciendo referencia a los organismos, las organizaciones, las dependencias, los programas, los fondos o las comisiones especializadas del sistema de las Naciones Unidas. Para obtener más información sobre organismos del sistema de las Naciones Unidas, sírvase consultar: <www.un.org/en/aboutun/structure/index.shtml>.

Organismo del Comité EjecutivoOrganismo del Comité Ejecutivo del GNUD. El Comité Ejecutivo del GNUD consiste en cuatro fondos y programas (UNICEF, FNUAP, PMA y PNUD) que presentan informes directamente al Secretario General. (El alto comisionado de las Naciones Unidas para los derechos humanos es integrante ex-oficio del Comité). El Comité Ejecutivo se dedica a la reforma de los métodos de trabajo de los fondos y programas y está a cargo de la gestión de los mecanismos del GNUD. El Comité Ejecutivo, que preside el Administrador del PNUD, se reúne cada dos meses.

Organización coordinadora El organismo de las Naciones Unidas que conduce o tiene a su cargo un procedimiento de adquisición en representación de otros organismos de las Naciones Unidas o de manera conjunta con uno o más de ellos.

Países pilotoLos ocho países que participaron en la iniciativa “Unidos en la acción”. Se trata de Albania, Cabo Verde, Mozambique, el Pakistán, Rwanda, la República Unida de Tanzanía, el Uruguay y Viet Nam.


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Plan de selección de fuentesEl Plan de selección de fuentes es un documento donde se resumen los puntos de control y las decisiones críticas sobre un procedimiento de adquisición. El Plan comprende el método de selección de proveedores, la idoneidad de los mismos, los métodos de solicitud, los criterios para la adjudicación de las licitaciones, los criterios finales y los factores de riesgo que se deben tener en cuenta para lograr “la mejor relación entre calidad y precio”.

Los organismos de las Naciones Unidas también utilizan otros términos para denominar al mismo documento o similares. Por ejemplo, plan de selección de fuentes, plan de solicitud, plan de compra, plan de adquisiciones, etc.

Planificación de los recursos institucionales (ERP)Un programa informático que se usa para la gestión y coordinación de todos los recursos, la información y las funciones de una empresa u organización. Los sistemas ERP contienen por lo general módulos de contabilidad financiera, control, recursos humanos, ventas y la cadena de suministros y la gestión de los materiales, incluidas las adquisiciones y la gestión de los inventarios.

ProcedimientoLa manera establecida u oficial de hacer algo. Una secuencia de actividades o un curso de acción establecido y de desarrollo paulatino.

ProveedorUna persona o ente que suministra o puede suministrar al organismo bienes u otros productos (incluso de propiedad intelectual), servicios u obras. Un proveedor puede ser una persona, una empresa (ya sea de propiedad privada o pública), una sociedad, un organismo gubernamental o una organización no gubernamental.

Red de AdquisicionesLa red integrada por los principales funcionarios de adquisiciones de los organismos del sistema de las Naciones Unidas establecido que depende del Comité de Alto Nivel sobre Gestión (HLCM). Su mandato consiste en promover la importancia estratégica de la gestión de las adquisiciones y de la cadena de suministros en la ejecución de los programas y la prestación de servicios de manera transparente y con la obligación de rendir cuentas. Su programa de trabajo se concentra en incrementar la eficiencia y la eficacia de la función de adquisiciones del sistema de las Naciones Unidas mediante los acuerdos de colaboración, la simplificación y armonización de las prácticas de adquisiciones y el fomento de la profesionalidad de los funcionarios responsables de las adquisiciones.

Hasta noviembre de 2011, los organismos miembros de la Red de Adquisiciones eran BAfD, OTPCE, FAO, OIEA, OACI, CICE, FIDA, OIT, FMI, OMI, CCI, UIT, OPAQ, OSCE, OPS, DAAT de las Naciones Unidas, ONUSIDA, GNUD DOCO, PNUD, PNUMA, UNESCO, FNUAP, ACNUR, UNICEF, ONUDI, ONUG, UNOPS, ONUV, División de Adquisiciones de las Naciones Unidas, OOPS, OMT, PMA, OMS, OMPI, OMM, y el Grupo del Banco Mundial.

Reducción de gastos (estimados)La reducción de gastos (estimados) es un cálculo mediante el que se mide el resultado de un procedimiento de adquisición que mitigará los efectos de un potencial aumento de precios


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como resultado de una solicitud o de la negociación directa de un contrato para obtener bienes o servicios de un proveedor. La reducción de gastos se calcula para la primera de una serie de adquisiciones o para las adquisiciones únicas, los contratos negociados, los proyectos de adquisiciones conjuntas y los ahorros sobre el valor añadido, y se calcula con relación a volúmenes estimados o reales.

Revisión de los procedimientos de adquisiciones Una revisión oficial del procedimiento de adquisición antes de la adjudicación de un contrato con el propósito de verificar si la adquisición ajusta las normas, reglas, políticas y procedimientos establecidos y que se protegen adecuadamente los intereses del organismo de las Naciones Unidas. Algunos organismos de las Naciones Unidas pueden usar el término Revisión de Contrato u otros términos similares para el mismo proceso.

Revisión del contrato Consúltese la sección dedicada a revisiones de procedimientos de adquisición.

Seminarios de proveedoresUna actividad de promoción orientada a individualizar proveedores potenciales del Sistema de las Naciones Unidas, informar a los proveedores potenciales sobre los diversos organismos de las Naciones Unidas e instruirlos acerca de los procedimientos de adquisición de las Naciones Unidas y sobre la manera de inscribirse como proveedores por medio del sitio Web de UNGM. Para obtener más información sobre los Seminarios de Proveedores de las Naciones Unidas, sírvase consultar el sitio Web de UNGM: <www.ungm.org/Info/SupplierDevelopment.aspx> y el sitio Web de la División de Adquisiciones de las Naciones Unidas: <www.un.org/depts/ptd/seminars.htm>.

Servicios comunes“Servicios comunes” es un término genérico que se emplea para describir la realización de manera conjunta entre organismos de las Naciones Unidas de funciones administrativas comunes (recursos humanos, TIC, seguridad, finanzas, viajes, etc.) que son necesarias para la ejecución eficaz de los programas.

Servicios de apoyo y funciones de los servicios de apoyoLos servicios de apoyo constituyen la esfera de la mayoría de las corporaciones u organizaciones donde se desarrollan las tareas específicas de la gestión del organismo. Pese a que la operación de los servicios de apoyo rara vez tiene carácter prominente, se trata de un importante factor de sostén de las funciones básicas de la organización. Entre los ejemplos de las responsabilidades de los servicios de apoyo figuran las de los departamentos de tecnología de la información, contabilidad, recursos humanos, adquisiciones, finanzas y otras funciones de apoyo o servicios comunes.

Sistema de las Naciones UnidasSe refiere a todos los organismos, organizaciones, dependencias, programas, fondos o comisiones del sistema de organizaciones de las Naciones Unidas. Para obtener más información sobre el sistema de organizaciones de las Naciones Unidas sírvase dirigirse a <www.un.org/en/aboutun/structure/index.shtml>.

SolicitudEl término genérico que se utiliza para pedir a los proveedores que presenten una oferta de licitación, un presupuesto o una propuesta.


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Solicitud de cotizaciónUn método de solicitud no formal en el que se solicita a los proveedores que presenten una cotización por el suministro de bienes o la prestación de servicios. Se emplea generalmente para los productos ordinarios o de distribución general, cuando el valor de la adquisición es inferior al límite establecido para los métodos de solicitud oficiales.

Solicitud de ofertasUn método de solicitud formal en el cual se pide a los posibles proveedores que presenten una propuesta para el suministro de bienes, obras o servicios, sobre la base de las especificaciones, el alcance del trabajo y el mandato que aparecen en los documentos de la solicitud. Por lo general, se utiliza en aquellos casos en los que los requisitos son complejos; no están clara o completamente especificados; cuando se deben llevar a cabo evaluaciones técnicas minuciosas; o cuando la adjudicación no depende exclusivamente de los precios o costos.

Unidos en la acciónUna iniciativa orientada a aumentar la eficacia de la acción de las Naciones Unidas mediante la implementación de programas más coherentes, la reducción de los gastos de las transacciones para los gobiernos y de los gastos generales del sistema de las Naciones Unidas.


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Anexo C. Contactos y sitios Web C

Si desea darnos a conocer sus opiniones y comentarios acerca de estas Directrices, o si tiene alguna duda o pregunta sobre las adquisiciones comunes, tenga a bien dirigirse a la Secretaría de la Red de Adquisiciones, donde le podrán dar apoyo o remitirle a la persona adecuada. Para ponerse en contacto con la Secretaría sírvanse dirigirse a +45 4533 6054 o <[email protected]>.

Junta de los jefes ejecutivos <www.unsceb.org/>

DOCOPunto de contacto para las oficinas de países: <www.undg.org/?P=15>

Proyecto de armonización (para el público de las Naciones Unidas) <www.ungm.org/Harmonization/Harmonization.aspx>

Proyecto de armonización (para los integrantes del Grupo de trabajo) <https://one.unteamworks.org/node/115088>

Comité de Alto Nivel sobre Gestión <www.unsceb.org/content/hlcm>

Red de Adquisiciones y Secretaría de la Red de Adquisiciones

Mediante la Secretaría de la Red de Adquisiciones se puede dirigir a los miembros del Grupo de trabajo sobre la armonización u otros encargados de adquisiciones involucrados en la aplicación de estas Directrices: <www.unsceb.org/content/pn>

Escuela Superior del Personal del Sistema de las Naciones Unidas

La Escuela Superior del Personal efectúa sesiones periódicas de capacitación sobre Servicios comunes y Adquisiciones comunes: <www.unssc.org/home/>

GNUD <www.undg.org/>

UNGM <www.ungm.org/>

Tabla 4: sitios Web útiles


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Anexo D. D. Recursos DEn las siguientes secciones, se ofrecen breves presentaciones de los recursos más significativos para los encargados de adquisiciones.

D.1 Adquisiciones comunes de las Naciones Unidas en los países

Dónde encontrarlo ■• Este documento contiene las Directrices sobre las “Adquisiciones comunes de las Naciones Unidas en los países”.

■• Las Directrices aparecen también en los sitios Web de DOCO y UNGM, al igual que todas las herramientas. También se las puede encontrar por medio de un buscador usando los términos “Common UN Procurement at the Country Level” (“Adquisiciones comunes de las Naciones Unidas en los países”).

Qué se obtiene allí

■• Recomendaciones sobre los trámites de negocios para la realización de adquisiciones comunes a nivel de país.

■• Orientación sobre el uso de los LTA y el establecimiento de CPT, de LTA comunes y un Comité Local Consultivo sobre Adquisiciones.

■• Orientación y herramientas para la realización de análisis de gastos y la compilación de otros datos sobre adquisiciones.

Cuándo se debería consultar

■• Debería ser la principal fuente de recursos cuando se planifique la realización de adquisiciones comunes y se avance hacia las actividades de adquisiciones comunes más integradas.

Dónde encontrarlo ■• Internet: <www.undg.org>


■• Documentos de las reuniones del GNUD.

■• Información sobre los grupos de trabajo y las redes del GNUD.

■• Información y orientación sobre la reforma de las Naciones Unidas (incluso sobre Unidos en la acción), el establecimiento de instalaciones comunes y estrategias de comunicación conjuntas.

■• Información sobre el sistema de Coordinadores Residentes y los Equipos de Países de las Naciones Unidas.


■• Si necesita asesoramiento o apoyo para alcanzar los objetivos de desarrollo.

■• Si necesita orientación sobre operaciones comerciales, o sobre cuestiones de coordinación, planificación o programación.

■• Si es un funcionario de coordinación a nivel de país y desea obtener acceso a la base de datos del UNCT para mantener actualizada la información del país, como la referida al UNCT o los integrantes del OMT.

D.2 Sitio Web del Grupo de las Naciones Unidas para el Desarrollo (GNUD)

Dónde encontrarlo ■• Internet: <http://toolkit.undg.org/>


■• Orientación pormenorizada de apoyo a la planificación en los países de los cambios orientados a mejorar los resultados del desarrollo y aumentar el grado de eficiencia, así como la implementación de esos cambios.

■• Orientación, lecciones obtenidas y herramientas derivadas de las experiencias de los ocho países piloto de “Unidos en la acción”, los UNCT y los participantes por iniciativa propia.

■• Notas de orientación, planes y descripciones de actividades, plantillas y ejemplos de documentos.


■• Cuando planifique o implemente alguna modificación de sus programas u operaciones.

■• Si se propone establecer servicios comunes o armonizar sus prácticas comerciales con otros organismos de las Naciones Unidas.

D.3 Herramientas del Grupo de las Naciones Unidas para el Desarrollo (GNUD)


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Dónde encontrarlo ■• Por lo general, en la intranet de su organismo. Por ejemplo, en SupplyFaces en el caso de UNICEF.

■• Existen recursos similares en otros organismos.


■• Principalmente, información relacionada solamente con su organismo. Por ejemplo, normalmente no referida a la información interinstitucional.

■• Los detalles dependen de la índole de cada sitio Web o comunidad de intercambio de prácticas.

■• Posiblemente: actualizaciones provenientes de la Sede de su organismo, de foros de debate y de otra índole, de boletines, de información sobre actividades próximas, de datos de los contactos, etc.


■• Si usted está interesado en ponerse en contacto con los encargados de adquisiciones comunes del sistema de las Naciones Unidas con quienes desea compartir experiencias, lecciones obtenidas, buenas prácticas, etc., o con quienes le interesa tratar cuestiones relacionadas con las adquisiciones comunes.

Dónde encontrarlo ■• Internet: <www.ungm.org>.

■• Ámbito público y restringido, pueden inscribirse todos los miembros del personal de adquisiciones de las Naciones Unidas.


■• Bases de datos: LTA, listas de proveedores de las Naciones Unidas inscritos, anuncios de adquisiciones y de adjudicación de contratos en todo el mundo.

■• Datos estadísticos sobre las actividades de adquisición de las Naciones Unidas y otras publicaciones relacionadas con las adquisiciones.

■• Información sobre diversos grupos de trabajo del HLCM PN. Por ejemplo, de los grupos de trabajo de sostenibilidad, profesionalización o armonización.


■• Si desea publicar un anuncio de adquisiciones, o anunciar una adjudicación de contratos o entablar contacto con proveedores.

■• Si busca información sobre LTA disponibles en todo el mundo.

■• Si desea obtener información estadística sobre actividades de adquisición de las Naciones Unidas (por ejemplo, qué organismos adquieren principalmente determi-nados grupos de productos básicos) o si busca información y datos actualizados sobre diversos grupos de trabajo de la Red de Adquisiciones del HLCM.

Dónde encontrarlo ■• Por correo electrónico o email <[email protected]> (Para suscribirse, email <[email protected]>).

■• La lista de correo de adquisiciones comunes de las Naciones Unidas constituye una solución provisional a emplearse hasta que entre en operaciones una plataforma más permanente de comunicación e información para los encargados de las adquisiciones.


■• Todo el personal de las Naciones Unidas involucrado en adquisiciones comunes está invitado a participar en la lista de correo.

■• Un gran número de encargados de adquisiciones que participan en actividades de adquisiciones comunes se ha suscrito a esta lista de correo. Su dirección de correo electrónico o email será enviada a todas las personas suscritas a esta lista de correo. Asimismo, todas las personas que se suscriban recibirán todos los correos electrónicos o emails que se envían a esta lista.

■• Pese a que la lista de correo cuenta con un administrador, no está sujeta a la coordinación de un moderador sino que funciona según el principio de la comunicación entre pares.


■• Si usted está interesado en ponerse en contacto con los encargados de adquisiciones comunes del sistema de las Naciones Unidas con quienes desea compartir experiencias, lecciones obtenidas, buenas prácticas, etc., o con quienes le interesa tratar cuestiones relacionadas con las adquisiciones comunes.

D.5 Lista de correo de adquisiciones comunes de las Naciones Unidas

D.4 Mercado Global de las Naciones Unidas (UNGM)

D.6 Sitios Web de organizaciones específicas, entre ellas comunidades de intercambio de prácticas


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Annexe E. RéférencesECEB/2010/HLCM/6: Plan of Action for the Harmonization of Business Practices in the United Nations System – 12 February 2010.

<www.unsceb.org/ceb/mtg/hlcm/201002/HLCM6_Plan-of-Action-HBP-ToRs_12Feb10.pdf>

Anexo

<www.unsceb.org/ceb/mtg/hlcm/201002/HLCM6_ANNEX_Plan-of-Action-HBP-ToRs_ 12Feb10.pdf>

Para acceder a estos documentos es necesario ingresar al sitio Web de la Junta de los Jefes Ejecutivos. Para hacerlo, sírvase dirigirse al encargado del sitio Web o webmaster de la Junta de los Jefes Ejecutivos en <www.unsceb.org/contact-info>.

CEB/2010/HLCM-UNDG/1: Addressing Country-Level Bottlenecks in Business Practices (UNDG-HLCM)

<www.unsceb.org/ceb/mtg/hlcm/201009/HLCM-UNDG-1-BP-Mission-Report-2010.pdf>.

Para acceder a este documento es necesario ingresar al sitio Web de la Junta de los Jefes Ejecutivos. Para hacerlo, sírvase dirigirse al encargado del sitio Web o webmaster de la Junta de los Jefes Ejecutivos en <www.unsceb.org/contact-info>.

Common Guidelines for Procurement in the UN System (General Business Guide), Anexo I – 20ma Edición, actualizada en junio de 2006

<www.iapso.org/pdf/gbg_master.pdf>

Reglamentos Financieros y Reglamentación Financiera Detallada de los siguientes miembros del GT sobre la Armonización

BAfD, FAO, FIDA, OIT, UIT, OPS, Secretaría de las Naciones Unidas, PNUD, FNUAP, ACNUR, UNICEF, UNOPS, OOPS, PMA, OMPI, OMM

Nota de orientación sobre los servicios comunes y las prácticas empresariales de 2009

Secuencia de trabajo de las operaciones comerciales

<www.undg.org/docs/10958/Guidance-Note-on-Common-Services-and-Harmonized-Business-Practices-2009.docx>

Directrices prácticas para la implementación de los servicios comunes – 2004

<www.undg.org/archive_docs/5145-New_Operational_Guidelines__2004_PDF_version__-_Ops__Guidelines_2004.pdf>

Anexos

<www.undg.org/archive_docs/5145-New_Operational_Guidelines__2004_PDF_version__-_Annexes_2004.pdf>


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Manuales de adquisiciones de los siguientes miembros del GT sobre la Armonización

BAfD, FAO, FIDA, OIT, UIT, OPS, Secretaría de las Naciones Unidas, PNUD, FNUAP, ACNUR, UNICEF, UNOPS, OOPS, PMA, OMS

Resoluciones de la Asamblea General de las Naciones Unidas

A/RES/59/250: <www.un.org/Docs/journal/asp/ws.asp?m=A/RES/59/250>

A/RES/62/208: <www.un.org/Docs/journal/asp/ws.asp?m=A/RES/62/208>

Revisiones Amplias de Políticas de la Asamblea General de las Naciones Unidas, 2004 y 2007

<www.un.org/esa/coordination/tcpr.htm>

Manual de profesionales en adquisiciones de las Naciones Unidas, noviembre de 2006

<www.ungm.org/Learning/Docs/UnProcurementPractitionersHandbook.pdf>

Encuesta interinstitucional mundial sobre las adquisiciones comunes de las Naciones Unidas, septiembre de 2011

<www.ungm.org/Harmonization/Survey.aspx>


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1. Consúltese Schotanus, F., J. Telgen y L. de Boer, “Critical Success Factors for Managing Purchasing Groups”, Journal of Purchasing and Supply Management, 2010.

2. Consúltese <www.ungm.org/Harmonization/Harmonization.aspx>. Para lograr acceso deberá ingresar como integrante del personal de las Naciones Unidas.

3. Consúltese CEB/2010/HLCM-UNDG/1, párrafos 106, 107 y 114.

4. En Septiembre de 2011, el HLCM PN recomendó que los miembros especificaran en qué condiciones no resulta necesario llevar a cabo un examen secundario del proceso de adquisición. Por ejemplo, cuando se esté colaborando con otros organismos de las Naciones Unidas mediante las solicitudes conjuntas, el uso de los resultados de una licitación previa de otro organismo, o de los contratos, acuerdos y adquisiciones por parte de un organismo. Sírvase consultar el manual de adquisiciones de su organismo para comprobar en qué circunstancias no es necesario realizar un examen secundario.

5. Consúltese el pie de página 4

6. Nota: El autor de la licitación puede continuar sintiéndose “propietario” y la gestión del contrato aún puede estar en manos de UN-A, sobre todo si UN-A emplea los servicios en mayor medida que otros organismos (lo que sucede con los organismos más pequeños con relación a PNUD, por ejemplo).


8. En algunos casos el MoU u otro acuerdo similar constituyen las bases más adecuadas de la cooperación de este tipo. En otros casos puede ser suficiente el empleo de una OC o un contrato.


10. Consúltese la sección Referencias.

11. Consúltese la sección Referencias.

12. Decisión tomada durante la 10a Reunión de la Red de Adquisiciones, realizada en Roma del 28 al 30 de septiembre de 2011.

13. Se pueden concebir modelos diversos en el marco del equipo o de la dependencia de adquisiciones comunes. Los indicadores pueden variar según el modelo.

14. Significa que la mayoría de los miembros del OMT cuentan con varios años de experiencia en materia de adquisiciones o estudios sobre esa especialidad.

15. Consúltese la Sección 1.1 para obtener una lista más integral y detallada de los beneficios de la cooperación en materia de adquisiciones en las Naciones Unidas.

16. Esta sección se basa en gran medida en el informe “UN City Common Services Copenhagen” del 7 de julio de 2011, que puede solicitarse al Equipo de las Naciones Unidas en Copenhague. Los interesados, pueden dirigirse a Andra Brige (<[email protected]>, +45 3546 7030).

17. Esta sección y la plantilla del Plan de Selección de Fuentes se elaboraron sobre la base del Manual de Adquisiciones de las Naciones Unidas, Revisión 6.01, capítulo 11.4. Obsérvese que diversos organismos de las Naciones Unidas emplean diferentes términos para documentos iguales o similares: plan de selección de fuentes, plan de solicitud, plan de compra, plan de adquisiciones y otros.

Annexe F. Notes de finF

Secretaría de la Red de AdquisicionesMarmorvej 512100 CopenhagueDinamarca [email protected]: (+45) 45336054

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