Las 5 etapas de la decadencia según Jim Collins.

Después de haber investigado a 1,435 empresas, en su libro ’Cómo caen los poderosos (Y por qué algunas compañías nunca se rinden)’, Jim Collins señala:

“He llegado a ver la decadencia institucional como una enfermedad caracterizada por estadios: más difícil de detectar pero más fácil de curar en los inicios, más fácil de detectar pero más difícil de curar en las etapas más avanzadas. Una organiza-ción puede parecer solida por fuera pero estar ya enferma por dentro, parada peligrosamente y sin saberlo al borde de un precipicio. Cualquier empresa es vulnerable por extraordinaria que sea, no importa cuanto haya logrado, cuan lejos haya llegado, cuanto poder haya acumulado. No hay ninguna ley de la naturaleza que garantice que los más poderosos puedan permanecer en la cima inexorablemente. Todas las compañías pueden caer y la mayoría lo hacen con el tiempo, ese es un hecho que no podemos negar.” Las cinco etapas de la decadencia: 1. LA ARROGANCIA NACIDA DEL ÉXITO. Se comienza a creer que el éxito se perpetuará casi sin importar lo que decida,

haga o deje de hacer la empresa. Distraídos por las amenazas externas o por la seducción de nuevas aventuras u opor-tunidades, los altos directivos descuidan su volante principal y no le imprimen nuevo impulso con la misma intensidad creativa que en un principio. Pierden su inclinación por aprender -característica que distingue a las personas extraordina-rias que a pesar del éxito se mantienen en la misma curva de aprendizaje que al comienzo de sus carreras-. En lugar de reconocer que la suerte y los acontecimientos fortuitos pudieran haber ayudado, se comienza a suponer que el éxito es únicamente el resultado de las cualidades superiores de la organización y de sus altos directivos.

2. LA BUSQUEDA INDISCIPLINADA DE MÁS. El éxito crea presión para buscar mayor crecimiento, con lo cual se genera

un circulo vicioso de expectativas. Eso pone a prueba la resistencia de la gente, de la cultura y de los sistemas hasta un punto de ruptura en el que se percibe incapacidad para mantener constantemente la excelencia táctica. La empresa se carcome por los bordes. Cada vez es menor el número de personas talentosas en puestos clave; se pierden esas perso-nas porque la organización crece mas allá de su capacidad para conseguir a los colaboradores que necesita para ejecu-tar ese mayor crecimiento con excelencia. Un sistema de reglas burocráticas debilita la ética de la libertad y la responsa-bilidad que distingue a una cultura de disciplina; las personas piensan cada vez mas en términos de “trabajo” y no de responsabilidad. La compañía presenta dificultades de transición en la cúpula, ya sea por una mala planeación de la su-cesión, por no formar lideres sobresalientes en su interior, o por desaciertos a la hora de elegir a los sucesores. Las per-sonas que ostentan el poder se asignan más a si mismas o a sus seguidores, mayor remuneración, más privilegios, más fama, mayor participación del botín del éxito en un intento por capitalizar tanto como sea posible a corto plazo en vez de invertir en construir para decenios de grandeza en el futuro.

3. LA NEGACION DEL RIESGO Y DEL PELIGRO. Los colaboradores protegen a la cúpula del poder de las verdades des-

agradables por temor al castigo o a ser criticados por decir la dura realidad. Si la gente habla abiertamente de los hechos desagradables “se ve mal.” Se hacen afirmaciones sin aportar datos, evidencias, ni argumentos sólidos. Los líderes de los equipos preguntan poco y afirma mucho, permiten razonamientos mediocres e infundados. Los miembros de los equi-pos se pliegan ante las decisiones pero no se unen para lograr su ejecución exitosa. Argumentan para parecer inteligen-tes o para proteger sus propios intereses en lugar de hacerlo para encontrar las mejores respuestas en bien de la causa común. Hay tendencia a descontar o justificar los datos negativos en lugar de suponer que algo anda mal. Se resaltan y amplifican los elogios externos y la publicidad. Se establecen metas audaces o apuestas en grande sin una base de ex-periencia acumulada o, lo que es peor, que van contra la evidencia. Ante datos ambiguos y decisiones que podrían tener un lado negativo catastrófico o potencialmente grave, las cosas se ven a través de un lente positivo que conlleva al riesgo de perforar un agujero por debajo de la línea de flotación. En lugar de aceptar la responsabilidad por los tropiezos y los fracasos, los directivos culpan a otros o a los factores externos. La empresa entra en un proceso crónico de reorganiza-ción. Quienes detentan el poder se tornan mas dominantes y distantes, desconectados del día a día de la empresa. Los símbolos y los privilegios de la condición de ejecutivo agrandan las distancias.

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4. LA BUSQUEDA ANSIOSA DE LA SALVACIÓN. Se cifran las esperanzas en estrategias no comprobadas, saltos intermi-nables hacia nuevas tecnologías, nuevos mercados o nuevos negocios, por lo general con mucho bombo y platillos. Se formulan cambios estratégicos con base en evidencia empírica o en datos muy extensos. Se busca una estrategia de gran envergadura que “cambiará el juego” sin demostrar que la compañía puede hacerlo de un solo golpe. Se toman me-didas apresuradas y desesperadas como reacción a amenazas que pueden representar un peligro mayor para la com-pañía al agotar su liquidez y erosionar todavía más su fuerza financiera. La empresa se embarca en un programa de cambio radical, una revolución que pone en peligro o abandona las fortalezas medulares. Se destruye el impulso con reestructuraciones crónicas y/o con una serie de decisiones incoherentes de gran impacto. Se busca a un líder salvador, comúnmente alguien de fuera de la organización. Hay tendencia a tomar medidas dramáticas de gran envergadura para cambiarle la cara al juego saltando de programa en programa, de meta en meta, de estrategia en estrategia en un patrón de inconsistencia crónica. Los líderes entran en un modo de excitación y gastan energía en tratar de alinear y motivar a la gente con una serie de palabras y lemas altisonantes. Los líderes magnifican su visión del futuro con promesas exagera-das. Los valores medulares se han erosionado hasta la irrelevancia; la organización se ha convertido en otro lugar más para trabajar, un sitio donde cobrar un sueldo. La gente pierde la fe en su capacidad para triunfar y prevalecer; se llena de desconfianza y solamente ve un montón de retórica en la visión y en los valores. Cada iniciativa fallida drena los recur-sos, se deteriora el flujo de efectivo y la liquidez financiera, la organización pasa por una multiplicidad de reestructuracio-nes, se reducen las alternativas y las decisiones son cada vez más producto de las circunstancias.

5. LA CAPITULACION ANTE LA IRRELEVANCIA O LA MUERTE. Las organizaciones entran en una caída en picada cada

vez más fuera de control, se suceden los ciclos de lucha desesperada seguida de desilusión hasta que se agotan los recursos. Falta el efectivo. La esperanza se desvanece. Se reducen las alternativas. Quienes detentan el poder, o se convencen de que la capitulación ofrece una mejor salida que continuar en la lucha, o no se dan por vencidos pero se quedan sin alternativas y la organización termina por morir o caer en la total irrelevancia comparada con su anterior gran-deza.

Las grandes compañías pueden tambalearse gravemente y después recuperarse. La investigación demuestra que aun-que no es posible recuperarse de la quinta etapa, sí es posible caer a la oscuridad del abismo de la cuarta y volver a salir.

Cómo caen los poderosos.

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