Las cinco fuerzas de Porter en el sector de las lneas areas de coste bajo en

Las cinco fuerzas de Porter en el sector de las lneas areas de coste bajo

ndice

1.- Amenaza de nuevos entrantes (nuevos competidores) 32.- Intensidad de la rivalidad competitiva 53.- Existencia de productos sustitutivos 64.- Poder de negociacin de los proveedores 75.- Poder de negociacin de los clientes 9 6.- Conclusiones 107.- Anexo 1: Mrgenes de beneficio del bajo coste areo. 2007 Nueva economa 12

ndice Figuras

Figura 1.- Imagen del interior de un aeropuerto 5Figura 2.- Evolucin del nmero de pasajeros en Espaa 2013-2014 6 Figura 3.- Imagen ilustrativa productos sustitutivos 7 Figura 4.- Imagen ilustrativa pistas de un aeropuerto 9 Figura 5.- Las 5 fuerzas de Porter en el sector de las lneas areas de bajo coste 10Figura 6.- Mrgenes operativos 2013-2014 11

Analizamos a continuacin el microentorno del sector de las lneas reas de bajo coste en Europa aplicando el modelo de las cinco fuerzas de Porter, con el objetivo de extraer conclusiones sobre su rentabilidad actual. 1. Amenaza de nuevos entrantes (nuevos competidores)En cuanto a la amenaza de nuevos entrantes, a da de hoy sta es baja. En la actualidad existen una serie de compaas de bajo coste en Europa bien consolidadas y con precios muy competitivos, y adems, existen una serie de barreras, posiblemente es uno de los sectores con barreras ms fuertes, que dificultan esa entrada:

Coste de la inversin. El precio de un avin Boeing 737 -el ms usado por las aerolneas de bajo coste- est entre los 50 y 80 millones de dlares, dependiendo del modelo y las opciones. Si bien casi todas las compaas de este tipo recurren al leasing (sobre todo al principio), estamos hablando de una financiacin que no est al alcance de cualquier competidor.Adems hay que contar con la inversin en personal muy especializado -pilotos, ingenieros, mecnicos, azafatas, etc.- y por tanto, su elevado coste. As como todos los servicios extra que, en aviacin, tienen unos precios muy elevados en comparacin con otros sectores: mantenimiento, handling, combustible, tasas, etc. Economa de escala. Conseguir un nmero suficiente de rutas y aeronaves con las cuales sea posible utilizar economas de escala es casi imposible. En Europa slo Ryanair y Easyjet como compaas independientes son capaces de mantener un nivel de aeronaves suficiente. De hecho, otras aerolneas de bajo coste con gran nmero de aeronaves como Air Berlin o Vueling acabaron siendo compradas por aerolneas convencionales ms grandes (Lufthansa e Iberia respectivamente) debido a las dificultades econmicas. Restricciones gubernamentales. Las exigencias de las autoridades para conceder el Certificado de Operador Areo requieren cumplir con una serie de requisitos muy estrictos. Adems, los plazos de las autorizaciones son bastante amplios, lo que obliga a realizar una fuerte inversin a sabiendas de que la operacin no podr comenzar en bastantes meses o incluso aos. Limitaciones en el uso de aeropuertos. Cada aeropuerto tiene una capacidad determinada de despegues/aterrizajes por hora, y los aeropuertos mejor ubicados ya estn saturados por las lneas areas ms potentes -cada slot[footnoteRef:1] es ms caro- lo que hace que las aerolneas busquen alternativas ms econmicas y flexibles. Pero no es fcil encontrarlo cerca de las grandes ciudades. Analizando ms a fondo lo que sto supone, podramos decir que: [1: El slot es el derecho de despegue y aterrizaje en un aeropuerto a una determinada hora del da.]

Al menos en Espaa, los aeropuertos secundarios existentes no tienen el tamao crtico para ser viables y casi todos ellos han cerrado (Ciudad Real, Sabadell, Teruel, etc.). Slo en unas pocas grandes ciudades de Europa: Pars (Orly), Roma (Chiampino), Londres (Gatwick, Satnsted, Luton) o Berln (Tegel, Schonefield), existen aeropuertos secundarios rentables con servicio de aerolneas regulares. Las aerolneas tradicionales tambin tienen ofertas de precios, por lo que volar a un aeropuerto secundario no supondra demasiada ventaja para el usuario en cuanto a precio. Y menos todava cuando volar a un aeropuerto secundario implica tener que contratar desplazamiento al lugar final de destino. Esto implica un coste adicional para el cliente, en cuanto a precio y tiempo, que muchas veces no est dispuesto a pagar, sobre todo el pasajero en viaje de negocios. Las compaas que operan en los principales aeropuertos podran lanzar campaas de descuento que terminaran por eliminar la mnima actividad conseguida en los aeropuertos secundarios. A todo lo anterior, podemos aadir que hoy en da, tras el fracaso que supusieron muchos aeropuertos secundarios construidos, no sera fcil desarrollar una red de este tipo de aeropuertos para un nuevo entrante. La administracin no sera, en estos momentos, favorable a una inversin econmica en este tipo de aeropuertos; y para la iniciativa privada, simplemente no son rentables.

Figura 1.- Imagen del interior de un aeropuerto

El hecho de ser al principio una compaa desconocida, no creemos que pueda suponer una gran barrera de entrada. El comprador low cost no va buscando una imagen de marca o identidad con la misma -por la seguridad que confiere saber, que para poder volar se necesita el visto bueno de gobiernos y organismos internacionales (certificados y licencias de vuelo)-. Si una compaa, aunque sea de low cost, consigue calidez y servicio a travs de su personal -mximo valor-, seguramente sea cuestin de tiempo que deje de ser desconocida. El cliente debe percibir que recibe ms de lo que paga.Las barreras de salida son tambin muy fuertes lo que desanima a quien quiera entrar en el sector. Una inversin mal hecha significa que hay que despedir personal con elevadas indemnizaciones, vender el equipamiento antiguo y, sobre todo, pagar las penalizaciones de cancelacin del leasing de las aeronaves o, si se hubiesen comprado, asumir la venta con una depreciacin muy alta.

2. Intensidad de la rivalidad competitiva

Aunque la cantidad de lneas reas de bajo coste no es demasiado alta, s es cierto que la rivalidad entre ellas a la hora de competir en precios es muy alta. Adems se trata de compaas muy fuertes con una gran capacidad de financiacin y capaces de competir en cualquier rea. Sin embargo se trata de un sector altamente segregado en cuanto a destinos. La crisis econmica hizo que casi todas las grandes aerolneas convencionales tuviesen que reducir sus lneas menos rentables y muchas de ellas incluso desaparecieron -ej. Sabena, Swissair, etc.-. Esto dej muchos destinos hurfanos de servicio y han sido las compaas de bajo coste las que se han repartido el pastel. Hasta el momento, estas compaas compiten ofreciendo diferentes destinos y es difcil ver en un mismo aeropuerto que no sea una gran capital (Madrid, Londres, Pars, etc.) o destino turstico (Palma, Mlaga, etc.) aviones de ms de una compaa de bajo coste. La mayor competencia se produce habitualmente por las compaas tradicionales que desean recuperar destinos tras la crisis o aumentar su capacidad de enlace a nuevas ciudades. En estos casos o bien hacen contratos con pequeas aerolneas regionales -Air Nostrum-Iberia-, crean otras de bajo coste -Iberia Express-Iberia- o directamente las adquieren -Vueling-Iberia-. Esto hace que la competencia, si no eres una gran aerolnea como EasyJet o Ryanair, se vuelva insoportable.

Figura 2.- Evolucin del nmero de pasajeros en Espaa

3. Existencia de productos sustitutivos

En algunas rutas nacionales e internacionales -distancias no superiores a 500km-, la mayor amenaza para las compaas areas -tanto de bajo coste, como tradicionales- son los trenes de alta velocidad. Es cierto que pueden ser ms caros -coste del billete-, pero la comodidad de viajar de centro a centro de las ciudades, y la puntualidad que suponen este tipo de trenes, hace que muchas veces sean la primera opcin para los consumidores. El tiempo es oro y para aquellas personas que viajan de forma asidua, entre sus preferencias se encuentran la comodidad, el servicio y el horario en aras de precio.

Figura 3.- Imagen ilustrativa productos sustitutivos

En las rutas ms largas e internacionales esta amenaza no existe y el nico producto sustitutivo de las aerolneas de bajo coste son las tradicionales. Y ya hemos analizado en el punto anterior la amenaza que suponen, hoy en da, stas.

4. Poder de negociacin de los proveedores

El poder negociador de los proveedores es bastante elevado en general e implica una fuerte amenaza para la entrada de una nueva lnea area de bajo coste en el sector.Podramos dividir los proveedores de aerolneas en dos grupos: aquellos muy regulados, que tienen unos precios prcticamente fijos y con los que es muy difcil alcanzar acuerdos que produzcan beneficios frente a otras aerolneas; y los que estn ms liberalizados y admiten ese tipo de negociaciones.Entre los primeros se englobaran los siguientes: Aeropuertos -Aena en Espaa que es un organismo semi-estatal-, servicios de navegacin area -Eurocontrol en toda Europa-, combustible y agencias estatales de seguridad -FAA, EASA, AESA-. Casi todos ellos tienen precios fijos en funcin de las aeronaves y rutas que operen las aerolneas y no son negociables. En el caso de los aeropuertos, depende de si se trata de un aeropuerto privado o pblico, pero en todo caso el poder de negociacin es muy bajo porque el producto sustituto (otro aeropuerto) no suele ser viable. En el caso del combustible, tambin depender del aeropuerto desde donde se opere. Muchas veces es imposible la negociacin ya que en multitud de aeropuertos existe un contrato en exclusiva entre el aeropuerto y el proveedor, lo que hace imposible negociar con otro. Adems, su precio viene dado por las cotizaciones del barril del petrleo y los impuestos locales, lo que hace que el margen de maniobra, cuando existe, no sea excesivo. Aun as, las compaas de bajo coste tienen muy en cuenta en qu aeropuertos es ms barato el combustible para planificar sus vuelos, de forma que las paradas tcnicas y de repostaje sean en dichos aeropuertos, si existe esa posibilidad.Los proveedores ms importantes que s admitiran una negociacin al existir ms liberalizacin y tener por tanto menor poder de negociacin seran estos: fabricantes, mantenimiento y handling.Quiz una de las reas donde ms se puede negociar sea en el caso de los fabricantes, sobre todo porque el coste que se puede ahorrar es muy alto. Airbus y Boeing compiten ferozmente entre ellos por el pastel de las aerolneas lo que hace posible que se puedan negociar buenos acuerdos, sobre todo en el caso de las aerolneas de bajo coste, que suelen utilizar grandes cantidades de los modelos ms sencillos de la gama. Aunque el hecho de que las compaas areas de bajo coste utilicen solamente uno o dos modelos facilita la negociacin. En cuanto a los proveedores handling, suele haber varios en cada aeropuerto con grandes diferencias de precio y calidad. Lo mismo ocurre, aunque en menor medida, con los centros de mantenimiento. En ambos casos, el poder de negociacin de los proveedores es limitado por existir otras alternativas, incluido el handling y mantenimiento que puede realizar la propia aerolnea en los destinos ms usados.

Figura 4.- Imagen ilustrativa pistas de aeropuertos

5. Poder de negociacin de los clientes

En cuanto a los clientes, hoy en da muchos usuarios compran los billetes a travs de portales de comercio electrnico. Estos ltimos son los que negocian con las compaas areas, y su poder de negociacin es relativamente elevado, puesto que existen numerosos, que a su vez compiten entre ellos, incluyendo los propios portales de las aerolneas. Es elevado -dicho poder- en las rutas donde existen alternativas, sin embargo, las aerolneas de bajo coste se caracterizan por volar tambin a destinos donde no opera casi ninguna otra, bien sean aeropuertos secundarios de grandes capitales o ciudades pequeas. En estos casos el poder de negociacin puede ser casi nulo.Las agencias de viajes y/o tour operadores no tienen tanto poder de negociacin con el cliente vacacional pero s con los clientes de empresa. Aunque es cierto que los mayoristas estn empezando a ofrecer estos paquetes tambin por Internet y compiten por el mismo trozo de pastel.La excepcin seran los llamados vuelos chrter, es decir, aquellos que contratan directamente los tour-operadores y a los que no tienen acceso directo los clientes finales salvo que contraten un paquete completo (hotel+vuelo+transporte+varios). En este caso el poder negociador corresponde al tour-operador y no al cliente final, siendo este poder mucho ms fuerte que el de los vuelos comunes que se venden en Internet y pudiendo incluso determinar las rutas y tipos de avin que debe tener una aerolnea. De hecho, algunos tour-operadores han creado unidades de negocio que incluyen una aerolnea para eliminar ese poder negociador (ej. Air Pullmantour o Thomas Cook). Tambin se da el caso contrario y las aerolneas han ido creando otras unidades de negocio relacionadas con hoteles, alquiler de coches o paquetes vacacionales.Ahora bien, no olvidemos que los portales de comercio electrnico y las agencias de viajes son, en la mayora de los casos son intermediarios, y que el consumidor final es el pasajero. Por lo tanto, tambin tiene su poder de negociacin, en cuanto a que de l y de su compra de billete depende que se mantengan o no los vuelos establecidos por una compaa rea (EasyJet, Ryanair, Vueling, etc.).

Figura 5.- las 5 fuerzas de Porter en el sector de las lneas areas de bajo coste

6. Conclusiones

Se puede concluir que el sector de las lneas reas de bajo coste es bastante competitivo y, a priori, no parece que sea demasiado rentable sobre todo a corto plazo. No obstante, otros factores como el hecho de poder mejorar la financiacin de las aeronaves, reducir los costes operativos -reduccin de tiempos de embarque, negociacin con proveedores, etc.- y ampliar rutas a ciudades con poco servicio, pero que se estn convirtiendo en nuevos atractivos tursticos -pases del este, y pases del norte de frica-, as como la gran cantidad de productos extra que suelen ofrecer con plus de pago -ancillary revenue; no frills- por parte del viajero equipaje adicional, reserva de asiento, comida, incluso sorteos y rifas-, pueden hacer mejorar su baja rentabilidad.En cualquier caso se trata de un sector con unas barreras de entrada y de salida tan fuertes, que slo unos pocos competidores con una gran capacidad de financiacin y unas relaciones muy desarrolladas con los proveedores e intermediarios, son capaces de superar y mantener en el tiempo.

Figura 6.- Mrgenes operativos 2013-2014

7. Anexo 1: Mrgenes de beneficio del bajo coste areo

Figura 7.- Mrgenes de beneficio del bajo coste areo

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