Las claves del alto rendimiento

Las claves del alto rendimiento

Javier Lpez Recio http://rrhh.monster.es/articulos/altorendimiento/

1. Introduccin

El da despus del atentado a las torres gemelas un piloto comercial saludaba a sus pasajeros con la siguiente advertencia: "Seores, no s si hay terroristas en este avin pero si los hubiera quiero que recuerden que ellos pueden ser 3 o 4 y ustedes son 200, y 4 personas no pueden hacer nada contra 200". El piloto buscaba la conectividad de los pasajeros para enfrentarse a cualquier eventualidad terrorista durante el vuelo y para ello les haca conscientes de su realidad y la de los otros: stas son algunas de las claves para el funcionamiento ptimo de equipos de trabajo.

As lo contaba el matemtico y psiclogo Marcial Losada, Director Ejecutivo de la consultora Metalearning, en la Jornada de trabajo "Las claves de los equipos de Alto rendimiento" organizada por Newfield Consulting en colaboracin con el Grupo Hunter y Soluziona Management Consulting. "La mayora de la gente es enormemente sensible a las conexiones con otros y para salir de un punto cerrado necesitan conectarse, la conectividad aumentar el rendimiento y viceversa", explica Losada que ha pasado 15 aos estudiando el funcionamiento de los equipos para aumentar su rendimiento.

2. La flexibilidad

Losada parte de una conviccin, la de que la realidad es catica (en el sentido matemtico, es decir un caos flexible y ordenado), para elaborar un modelo adaptable y esta idea se reflej tambin en su metodologa. "Los equipos de alto rendimiento no se pueden entender con mtodos tradicionales de anlisis" comenta, "las realidades complejas necesitan modelos complejos". Por tanto y puesto que la naturaleza humana no es lineal el estudio de su comportamiento tampoco puede ser lineal.

En la misma lnea, Losada entiende las organizaciones como seres vivos y en un ejercicio comparativo explica que "la enfermedad es un orden excesivo, por eso podemos clasificar y detectar las patologas". La respuesta debe ser por tanto la flexibilidad, "las organizaciones que sobreviven son las que no se quedan rgidas, en la vida es necesaria la variacin", matiza. Pero entonces cmo analizar el caos, lo variable, lo imprevisible?

3. La conectividad

Losada estableci en Michigan un laboratorio en el que se observaba el comportamiento de equipos de trabajo en el desempeo de funciones habituales y resolviendo problemas cotidianos y reales. En su observacin se dibuj la lnea de comportamiento de las personas teniendo en cuenta 6 conductas bipolares: ejercicios de indagacin (preguntas) frente a respuestas persuasivas, acciones dirigidas al otro frente a las dirigidas a uno mismo, y positividad frente a negatividad. Al convertir los datos en series temporales matemticas (curvas de Fourier) se observ la interaccin entre los miembros de un equipo y se detectaron procesos de mutua influencia. Se estaba midiendo su conectividad.

La primera conclusin a la que lleg Losada es que los equipos de alto rendimiento se caracterizan por ser capaces de crear un gran nmero de nexos, sinergias y conectividad, es decir, de refuerzo mutuo y de crecimiento. Y la segunda es que la conectividad puede cambiar la organizacin. Lo difcil es conseguirla.

4. El aprendizaje

La primera premisa es olvidar lo aprendido, desaprender para aprender, algo para lo que es necesaria mucha humildad y mucha voluntad. La segunda es ser conscientes de que para obtener un nuevo orden es necesario partir del desorden. La tercera y ms importante es que es necesario conocerse a s mismo, primero, y conocer al otro, despus: se trata de "salir de la prisin que creamos nosotros mismos, y utilizar la llave que tenemos para ver lo que hay afuera y descubrir nuestras posibilidades, asumiendo cierto riesgo". Y la cuarta es crear un espacio emocional para esas posibilidades: "las organizaciones longevas son aquellas que tienen clara conciencia de s misma, conciencia del otro y crean un espacio emocional".

En la prctica diaria, hacer efectiva la conectividad y optimizar el trabajo de un equipo es una cuestin de confianza, escucha y aprendizaje: desde el interior y hacia el exterior, desde uno mismo hacia el otro. En realidad, el discurso de Losada es aplicable no slo a las personas o a los grupos, sino a cualquier sistema vivo. As, Losada explica que "el nuevo paradigma del siglo XXI es mucho ms dinmico que esttico; ms sinrgico que reductivo; sistmico, no reduccionista; no lineal en vez de lineal; autoorganizado, no dirigido; emergente, no designado; catico y flexible, no rgido".

5. Anexo: el metalearning

Losada adopta en su discurso una nueva acepcin: el metalearning o metaaprendizaje. El objetivo de este sistema es una organizacin innovadora y flexible y en sntesis consiste bsicamente en el ya conocido "aprendizaje del aprendizaje" o "aprender a aprender". "Caracteriza a una organizacin que es capaz de aumentar su productividad a travs de un proceso continuo de disolucin de atractores que cierran posibilidades de accin, y la generacin de atractores que abren posibilidades de accin efectiva" explica Losada. En otras palabras, tambin de Losada, "aprendiendo configuramos el paisaje en que vivimos. Este paisaje puede ser un espacio abierto lleno de posibilidades o una prisin que nos confina a una repeticin interminable de las mismas conductas. Podemos crear paisajes que invitan a otros porque ven las vastas posibilidades que ofrecemos, o podemos impedir que otros interacten con nosotros, porque ofrecemos un espacio que es muy estrecho para que hagamos algo juntos".

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